第一篇：民營家電企業(yè)人力資源管理中如何建立有效的激勵機制體系

民營家電企業(yè)人力資源管理中如何建立有效的激勵機制體系

出現(xiàn)的有哪些問題

從公司治理結(jié)構(gòu)來看

1.家族式管理

現(xiàn)代企業(yè)制度不規(guī)范，家族式管理盛行，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)不分，造成企業(yè)無法構(gòu)建對高級管理人員的有效激勵機制。我國民營企業(yè)中70%以上是家族企業(yè)。我國的民營企業(yè)家由于絕大多數(shù)都是企業(yè)的創(chuàng)始人，因此公司的第一大股東和公司總經(jīng)理往往就是他本人，而公司其他董事則是其親屬或者下屬。第一大股東和總經(jīng)理的合而為一導致公司管理帶有過強的個人色彩，并在實際中造成企業(yè)核心職位全被家族成員占據(jù)。一方面無法吸引優(yōu)秀管理人才來民營企業(yè)工作，另一方面也造成了本企業(yè)非家族優(yōu)秀管理人員的快速流失。據(jù)有關(guān)專家測算，優(yōu)秀企業(yè)的人才流失率在15%左右，而民營企業(yè)遠遠高于這一水平，有的高達50%。以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風險低，逆向選擇小等特點激活了民營企業(yè)的生長力，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。突出表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，所受教育背景趨同，獲取社會信息量較小，容易導致思路狹隘；家族成員掌控企業(yè)較多的資源，無意間容易形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

解決方法----實現(xiàn)民營企業(yè)由家族式企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變，完善公司治理結(jié)構(gòu)。適應(yīng)管理現(xiàn)代化的要求，實行委托代理制，建立現(xiàn)代企業(yè)制度這是有一定規(guī)模的民營企業(yè)的必然選擇。只有這樣，企業(yè)的高層管理者才可能對企業(yè)員工進行有效的激勵和約束。首先，改過去單一家庭產(chǎn)權(quán)為多元、流動產(chǎn)權(quán)。通過產(chǎn)權(quán)的多元化和流動化，可構(gòu)成相互監(jiān)督又相互支持的風險共擔的多元投資主體，從產(chǎn)權(quán)的角度建立有利于民營企業(yè)激勵機制創(chuàng)建的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境。其次，構(gòu)建合理的法人治理制度。法人治理制度建設(shè)應(yīng)特別注重權(quán)力制衡，須明確股東大會、董事會、監(jiān)事會和高級管理層各自的權(quán)責，為民營企業(yè)激勵機制的有效運行提供良好的制度保證。最后，進一步完善相關(guān)的社會和制度環(huán)境，為民營企業(yè)激勵機制的創(chuàng)建和有效運行提供良好的企業(yè)外部環(huán)境，這個就需要政府和全社會在不斷的探索、發(fā)展、改革和創(chuàng)新中來逐步完善了。

2.職業(yè)經(jīng)理人

職業(yè)經(jīng)理層缺失的同時也缺乏對職業(yè)經(jīng)理人的有效激勵和約束機制。我國多數(shù)民營企業(yè)沒有相當?shù)穆殬I(yè)經(jīng)營者，雖然有些民營企業(yè)從外部聘請職業(yè)經(jīng)理人，但多數(shù)并不成功，甚至有的經(jīng)理人損害公司的利益，造成這種情形的原因主要有兩個方面的。一是雙方追求的目標不一致，從表面上來看是雙方對企業(yè)的眼前利益和長遠利益的看法不一致，對利潤和企業(yè)

規(guī)模的追求不一致等等。但從根本上指的卻是民營企業(yè)主追求的是企業(yè)的發(fā)展和積累，而職業(yè)經(jīng)理人追求的是自身的收益和享受。二是雙方信息不對稱，職業(yè)經(jīng)理人所掌握的信息遠超過企業(yè)老板。職業(yè)經(jīng)理人一般比老板更了解世界潮流、技術(shù)、市場和資本運作，也更了解企業(yè)內(nèi)部運作情況。

解決方法----完善委托代理機制，建立對職業(yè)經(jīng)理人階層的有效激勵和約束機制。企業(yè)應(yīng)從內(nèi)部著手強化委托代理的約束激勵機制，實現(xiàn)委托代理機制和我國民營企業(yè)的有效融合，努力降低委托代理機制的運行成本，使其成為一項內(nèi)生性制度安排。具體而言就是要讓委托代理機制的設(shè)計一方面在使得職業(yè)經(jīng)理人的個人利益與民營企業(yè)長短期利益的戰(zhàn)略選擇趨同上發(fā)揮其應(yīng)有的激勵約束作用，另一方面著重從制度和具體的管理措施上來有效防范職業(yè)經(jīng)理人階層的道德風險問題。

從現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的角度來看

1.人力資源規(guī)劃

解決方法----做好人力資源規(guī)劃，保障人才的有針對性供給，并實現(xiàn)企業(yè)員工的個人職業(yè)生涯發(fā)展愿望與企業(yè)的戰(zhàn)略目標之間形成互相促進的關(guān)系。要注意的是企業(yè)的人力資源規(guī)劃工作必須與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，這是保證企業(yè)人力資源工作能有效服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略的前提條件。在實際操作中就是要促使員工個人的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相融合，形成互相依賴，互相促進的關(guān)系。這樣就能使員工真切的認識到，為企業(yè)而努力工作就是在為自己創(chuàng)造輝煌的未來。

2.績效管理制度和快速反饋渠道

解決方式-構(gòu)建目標，指標，管控，申訴四大體系

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié), 是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則, 即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談, 不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致,更重要的是把改進計劃落實到書面, 以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧, 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒,反饋工作不能長久進行。四大體系的建立---建立完善的人才績效評價系統(tǒng)以及升遷制度

績效治理，通常指的就是部門和員工兩個層次，而且在許多情況下，對部門的績效治理也經(jīng)常歸結(jié)為對中層經(jīng)理的治理。也就是說，績效治理關(guān)注的主要是組織中人的方面。這也是績效治理經(jīng)常被認為只是人力資源部的工作的重要原因?？冃е卫砉ぷ鞯暮诵脑谟诮⒖茖W系統(tǒng)的目標體系、指標體系、管控體系和申訴體系。

目標體系。就是堅持將企業(yè)、部門和員上目標相統(tǒng)一，將企業(yè)的經(jīng)營目標轉(zhuǎn)化為詳盡的、可測量的部門目標、員工個人崗位目標，把績效合同作為一條紐帶，將員工的工作職責和公司的目標相連接，實現(xiàn)目標的全覆蓋和建立本專業(yè)的級目標。

指標體系。就是堅持指標和行為規(guī)范相結(jié)合；辦公室工作有量化指標，但是更多的是無法量化的治理行為，在績效考核中必須正確地進行定位分析，模擬量化；堅持年度考核與月度評

價相結(jié)合，實行月度回顧分析、半年度目標修正和年度考核。

管控體系。就是堅持求真務(wù)實、持續(xù)改進的原則，領(lǐng)導對辦公室工作要求不一，單位、部門間工作有不可比性，所以對指標要按照實際情況制定年度目標，通過階段分析，差異評估，逐步改進，不求華而不實，力戒形式主義。

申訴體系。就是根據(jù)公平、公開、透明、協(xié)商的原則，對考核結(jié)果有異議的保證溝通渠道、申訴渠道的暢通，維護績效合同雙方的合法權(quán)益。

加上---建立科學而全面的企業(yè)績效管理制度，并在此基礎(chǔ)上實行公平而有競爭力的薪酬制度，做好對員工的物質(zhì)激勵工作。有效的績效管理制度必須建立在規(guī)范的績效考評體系基礎(chǔ)之上，而規(guī)范的績效評估體系必須對員工的工作成果、態(tài)度、努力程度以及對企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化建設(shè)的貢獻度等進行全面的考核評估。民營企業(yè)不僅要適當提高工作水平，更要向國有企業(yè)學習，在幫組員工解決住房、配偶工作、子女教育等方面加大投入力度，這樣一定會建立員工對企業(yè)的歸屬感，形成對員工的持久性戰(zhàn)略激勵。此外在企業(yè)的績效管理和薪酬制度的制定和實施中要注意其在企業(yè)內(nèi)外的公平性問題，并引導創(chuàng)建企業(yè)員工之間在工作上的良性競爭機制。

3.個體激勵機制

主要反映在-形式單一，漠視深層次

針對性不強

理解不正確，不配套，不平衡

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

補充說明--內(nèi)部因素如領(lǐng)會工作活動中的趣味以及任務(wù)完成時的成就感等。外部因素包括物質(zhì)方面和社會-感情性需要需要；其中物質(zhì)方面如工資，獎金，福利；社會-感情性需要方面如上級和同事給予的信任，尊重，關(guān)懷，友誼，表揚，認可，賞識等。具體可詳見書本P2

31生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

存在的問題-民營企業(yè)在員工激勵機制上存在的主要問題

激勵形勢單一，漠視對員工深層次的激勵

有的民營企業(yè)主要是物資激勵，忽視了精神激勵對員上的激勵作用，在一定程度上壓抑了員

工的積極性，產(chǎn)生激勵與需要的錯位。有的民營企業(yè)以空洞的精神激勵調(diào)動員上的積極性，這更難以產(chǎn)生真正的持續(xù)激勵。從調(diào)查來看，民營企業(yè)形成了以物質(zhì)激勵一一主要是員工工資和獎金為主，輔之以各項規(guī)章制度的執(zhí)行，但這種激勵機制的執(zhí)行力度與員工的付出、要求有所差距，引起了員工的不滿；同時在一定程度上又忽視了精神激勵、情感激勵。激勵措施針對性不強

民營企業(yè)對員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡單的粗略估計上，沒有進行調(diào)查研究，沒有真實的調(diào)查和科學的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點來制定激勵政策和措施，因此有些激勵政策缺乏針對性和及時性。

對激勵機制理解不正確、不配套、不平衡

一段時間內(nèi)，人們曾簡單地理解激勵就是獎勵。實際上，員工對物質(zhì)激勵愛好較大，有一種向錢看的趨勢。這不能說與民營企業(yè)片面理解、執(zhí)行激勵機制沒有關(guān)系，與各種激勵機制的不配套和不平衡沒有關(guān)系。

摘要：為了有效地實現(xiàn)經(jīng)營目標，民營企業(yè)應(yīng)該借鑒不同的人力資源管理模式，分析企業(yè)經(jīng)營管理中存在的問題，樹立“以人為本”的管理理念。同時民營企業(yè)要建立科學的人力資源管理制度，健全激勵機制，提升企業(yè)的經(jīng)營管理水平。

關(guān)鍵詞： 民營企業(yè) 人力資源管理 激勵機制

一、引言

1978市場取向改革的初期，民營企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機建立起來的。此時如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人，用人，留人的規(guī)范的人才管理機制。

隨著民營企業(yè)的發(fā)展壯大，企業(yè)的日常事務(wù)逐漸增多，根本無法單憑企業(yè)的所有者來解決。在缺乏規(guī)范制度的約束下，企業(yè)的管理就處于一種隨意松散的狀態(tài)，經(jīng)營決策的效率和成功率逐漸下降。企業(yè)的發(fā)展迫切需要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，把企業(yè)的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)逐漸分開。企業(yè)的所有者不再直接管理日常事務(wù)，而是由股東聘請的經(jīng)理來對企業(yè)的整體運營進行直接負責。這就要求企業(yè)的經(jīng)營事務(wù)必須按照透明的制度規(guī)范來實施。隨著企業(yè)的發(fā)展規(guī)模越大，企業(yè)的對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的‘瓶頸’。

21世紀企業(yè)治理的重心將由物資資源的治理轉(zhuǎn)向人力資源的治理，知識將成為企業(yè)的關(guān)鍵性資源，人才將成為企業(yè)競爭的基礎(chǔ)。因此，現(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭。怎樣激發(fā)員工的創(chuàng)造性、挖掘員工潛力，從而提高組織效率，是現(xiàn)代企業(yè)都在研究的重要課題。尤其是在市場競爭下的民營企業(yè)必須結(jié)合自身的實際，加以科學化、規(guī)范化地建立一整套的員工激勵機制，才能更好地發(fā)揮企業(yè)人力的經(jīng)濟效益，在市場中處于一個有利的地位。民營企業(yè)員工激勵薪酬

21世紀是知識經(jīng)濟的時代，在知識經(jīng)濟的潮流下，企業(yè)的生產(chǎn)要素、生產(chǎn)組織形式、信息

傳遞與交流，以及人們的思想觀念都發(fā)生了變化，這些變化要求企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、激勵與分配制度等都要做相應(yīng)地變革，因為知識資源很大程度上需要依靠人來體現(xiàn)?，F(xiàn)代企業(yè)的競爭是知識資源的競爭，也可以說是人才資源的競爭，如何使用好企業(yè)的激勵機制以更好地發(fā)揮人才資源的效益是民營企業(yè)在市場競爭中要解決的關(guān)鍵問題。

概念性東西--激勵機制是指依據(jù)組織目標，在分析被管理者需求與動機的基礎(chǔ)上，通過對組織管理資源的合理配置與管理方式方法的優(yōu)化組合，制定并實施的、能夠在較長時間內(nèi)引導和強化被管理者思想、動機、行為的一系列制度和工作規(guī)范。

激勵，從其英語的字源學角度分析，來自動機一詞。人的行為中只有很少數(shù)是本能性，反射性，無動機性的，從管理所關(guān)心的人的工作行為來看，都是有動機的。所謂激勵，從語義學來定義，便是激發(fā)人的行為動機，通俗地說，就是激發(fā)士氣，鼓勵干勁，也就是人們常說的調(diào)動積極性。

激勵對管理，特別是人力資源的管理的重要性自不可待言。人力資源管理的基本目的有四，即吸引，保留，激勵與開發(fā)企業(yè)的人力資源管理，其中激勵顯然是核心，因為如果能激發(fā)員工的干勁，就必能吸引來并保留住他們，而開發(fā)本身即是重要的激勵手段。

激勵的重要性，不僅在于能使員工安心和積極的工作，還能在于使員工認同和接受本企業(yè)的目標與價值觀，對企業(yè)產(chǎn)生強烈歸屬感的作用。

綜上所述，治理激勵中不能靠單一的手段，而要根據(jù)不同員工、不同需要的差異化和多種激勵資源的互補性進行合理謀劃和交叉使用，充分發(fā)揮各種激勵因素的補償作用，尤其是要通過改變激勵資源的內(nèi)涵和外延，來做好人的思想工作和心理補償工作，以減少員工由于某種需要未得到滿足而產(chǎn)生的不平衡，甚至不滿或消極對抗情緒和行為。

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第二篇：人力資源管理中有效激勵機制的構(gòu)建

人力資源管理中有效激勵機制的構(gòu)建

隨著經(jīng)濟全球化和市場經(jīng)濟的發(fā)展，人才對一個企業(yè)來講越來越重要，企業(yè)的競爭歸根到底是人才的競爭。人力資源開發(fā)實際上是要采取一切行之有效的措施，充分調(diào)動員工的積極性，挖掘他們的內(nèi)在潛能，盡可能地發(fā)揮他們在企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展中的作用，真正做到“人盡其才，才盡其用”。因此，在人力資源的開發(fā)、利用過程中，激勵機制是核心，也是關(guān)鍵。

隨著中國加入WTO，國際競爭越來越激烈，市場經(jīng)濟也越來越成熟，而中國由于開放時間較晚，管理理論和經(jīng)驗落后，相對發(fā)達國家在國際競爭中處于弱勢。激勵問題作為人力資源管理的核心已成為決定企業(yè)成敗的重要因素，目前西方發(fā)達國家在這一方面的研究遙遙領(lǐng)先，我國才剛剛起步，企業(yè)的激勵機制還不是很完善。中國企業(yè)有效激勵機制的構(gòu)建成為當務(wù)之急。

一、有關(guān)激勵理論概述

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。在企業(yè)管理中，激勵可以理解為企業(yè)通過創(chuàng)造滿足企業(yè)人員各種需要的條件，激發(fā)企業(yè)人員的各種潛能及努力動機，使之產(chǎn)生實現(xiàn)組織目標的特定行為的過程。馬斯洛的需要層次理論（將人的需求分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要5個層次）這類理論認為人的積極性和受激勵的程度主要取決于需要的滿足程度。

二、有效激勵機制的構(gòu)建

（一）完善績效考核

績效考核是進行激勵的前提。目前我國企業(yè)的績效考核體系大多不完善，考評過程不能體現(xiàn)公平公正的原則，考評結(jié)果不能如實反映員工的真實努力程度和工作結(jié)果，導致其績效考核流于形式。企業(yè)往

往認為績效考評僅是人力資源部門的職責，相關(guān)業(yè)務(wù)部門沒有積極參與進來，考核推托敷衍，使得考核指標和考核方法存在著缺陷，不利于后續(xù)的實施、評估、反饋和改進，不能對員工起到激勵作用，也不能提升管理水平和改善工作業(yè)績。針對這一問題，企業(yè)應(yīng)努力完善實現(xiàn)激勵的績效考核方案。激勵機制首先體現(xiàn)公平的原則，要和考核制度結(jié)合起來，激發(fā)員工的潛能?？冃Э己艘ＷC企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，要將企業(yè)中的每個部門、每名員工都納入到績效考核的體系中，加強管理，確保整個過程的真實有效。加強對績效考核結(jié)果的反饋和溝通的管理，將考核結(jié)果同薪酬管理、員工職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合起來，以保證考核方案能幫助員工發(fā)現(xiàn)績效中存在的問題，確保績效考核起到了良性激勵的作用，提升企業(yè)的效率。

（二）豐富激勵手段

企業(yè)往往缺乏有針對性的個體激勵機制。根據(jù)馬斯洛的需求理論，在生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有精神需求。不僅是發(fā)展和成長的需要，還希望得到他人的認可和尊重，得到上司的信任和重用，得到有學習和發(fā)展的機會，得到情感上滿足。但在很多企業(yè)里，普遍存在的問題是激勵方式較單一，物質(zhì)激勵占主導。對表現(xiàn)好的員工加薪，對表現(xiàn)不好的員工則扣工資。認為激勵手段只有物質(zhì)能發(fā)揮最大效用，沒有考慮員工精神需求。為了改善這一情況，企業(yè)應(yīng)當全面了解員工的主導需求，根據(jù)實際情況制定相應(yīng)的政策，最大限度地激發(fā)員工的積極性，以強化物質(zhì)激勵為重點，實現(xiàn)激勵方式的多樣性。因為每個員工之間、員工自身在不同的時間和環(huán)境中，影響工作積極性的因素是不同的，各個因素的影響程度也是不同的，每個員工都有自己的特性，他們的需求、個性、目標等各不相同，這就要求企業(yè)要考慮到個體差異，根據(jù)不同員工的特點制定激勵制度。比如對于知識型員工來說，一般更注重自我價值的實現(xiàn)，強調(diào)自主性和創(chuàng)造性，更看重的是精神方面的滿足，例如工作興趣、工作條件等。只有考慮到員工的個體差異，才能收到最大的激勵效果。

同時，還要確定不同的激勵層次，調(diào)動不同的群體的積極性。企業(yè)對每個群體有不同的期望，各個群體也需要不同的激勵方式。企業(yè)應(yīng)通過給高級管理人員分配股份，使他們有一種主人翁意識；同時高級經(jīng)理需要得到承認，要為他們提供對外界講話的機會。中層管理人員希望升職，成為高級經(jīng)理，所以他們往往會最積極地應(yīng)對挑戰(zhàn)，抓住機會展示和磨練自己的才能。給中層管理人員確立了很高的標準，并允許他們自己作出決策并予以執(zhí)行。如果他們工作出色，就會得到非常好的回報。而流水線上的工人需要穩(wěn)定感。如果他們工作認真勤勉，就可以得到提前制定的獎金。

（三）完善激勵機制，吸引和留住人才

目前企業(yè)管理中存在著大量的人為因素，缺乏公平的激勵機制，使得在選拔、任用、培訓、晉升的過程中，存在著機會不均的現(xiàn)象，這與現(xiàn)代企業(yè)管理的目標是相悖的。難以為優(yōu)秀的人才創(chuàng)造脫穎而出的環(huán)境，滋生暗箱操作和以權(quán)謀私的不良現(xiàn)象，對企業(yè)的長遠發(fā)展也造成了不利的影響。企業(yè)若想在市場競爭中保持競爭優(yōu)勢，獲得進一步的成長，必須要重視人力資源的發(fā)展。在建立激勵機制時應(yīng)該充分考慮員工的成長需要，將短期激勵和長遠激勵結(jié)合起來，建立完整的、不斷發(fā)展的激勵機制。加強對人力資源的投入和開發(fā)，建立公開透明的人才選拔、任用機制，引導良性競爭，給員工提供一個平等的機會發(fā)揮自己的才能，實現(xiàn)自己的理想。建立開放、和諧的企業(yè)文化，使員工之間建立深厚的信任關(guān)系，提高團隊意識，留住企業(yè)所需的人才，使企業(yè)的人力資源管理能夠更好地為企業(yè)服務(wù)。

同時，建立自己的企業(yè)文化，讓企業(yè)和員工有著共同的價值取向。絕大多數(shù)的成功企業(yè)都具有其特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化能將企業(yè)中最重要、最活躍的資源——人凝聚在一起，是企業(yè)活力的源泉。所以，探討建立有效的激勵機制，離不開企業(yè)文化。還要重視員工培訓。人才在選擇企業(yè)時，除了薪金、職位、發(fā)展前途外，還要看在這個企業(yè)是不是有利于自己的成長。如果企業(yè)重視培訓，員工就會覺得在企業(yè)

能得到不斷學習的機會，接收新知識，從而不斷提高自己的水平。這樣，就會有越來越多的員工愿意留下來，也會有越來越多的人才被吸引過來，企業(yè)就會出現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展的局面。企業(yè)對員工的培訓，實際上就是對已有的人才資源的深加工和再開發(fā)。

管理是科學,更是一門藝術(shù)。員工的激勵需要運用最科學的手段、更靈活的制度去調(diào)動人的情感和積極性。無論什么行業(yè),無論什么規(guī)模,要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,因此一定要重視對員工的激勵,根據(jù)實際情況,綜合運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結(jié)合起來,改變思維模式,真正建立起適應(yīng)國有特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗。

目前我國很多企業(yè)都充分意識到激勵機制在人力資源管理中的重要作用，從而進行了改革和探索，加大了人力資源開發(fā)和管理的力度。企業(yè)根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，通過各種激勵機制的實施，能夠增加員工對企業(yè)的忠誠感，使個人目標和組織目標更好地結(jié)合在一起，不僅促進組織目標的實現(xiàn)，還對組織未來的發(fā)展提供了堅實的人力資本基礎(chǔ)，使組織能夠不斷地更新自身能力，取得市場競爭的勝利。

第三篇：中小企業(yè)人力資源管理建立體系

如何建立中小型企業(yè)人力資源管理體系

前幾天，我的一位網(wǎng)友問我，他剛剛到一家有500多人企業(yè)里去做人力資源部經(jīng)理，該公司以前沒有人力資源部，里面是空白的，問我怎么做，我想就此談?wù)剛€人一些看法。我們很多人力資源管理的專家或著名的人力資源管理大師，他們都處在一些大中型企業(yè)或國內(nèi)外知名的企業(yè)里，而且一些人力資源管理理論的實踐也是有利于這些企業(yè)，但在我國人力資源管理中的同行們，大多數(shù)是一些中小型企業(yè)，這里面有大部分是民營企業(yè)，大家都知道，我國民營很多是經(jīng)過前期較大的發(fā)展，現(xiàn)在初具規(guī)模。由于市場競爭加劇，現(xiàn)在逐漸走向規(guī)范化管理，人才的爭奪成了企業(yè)重點，所以一些企業(yè)開始重視人力資源管理，但這些企業(yè)的規(guī)模不大，而且管理又不規(guī)范，一些相關(guān)的流程制度都不完善，有些企業(yè)甚至都沒有，如果他們現(xiàn)在建立人力資源部門去開展人力資源管理工作，就有些難度，而且一些在大企業(yè)的管理的經(jīng)驗和理論就有些不適應(yīng)了，那么我們?nèi)绾卧谝恍┬⌒推髽I(yè)里建立人力資源管理體系呢？

我個人認為建立中小型企業(yè)人力資源管理體系原則是：服務(wù)公司的戰(zhàn)略和發(fā)展計劃，先建立后完善，逐步推進的原則。我們要在中小型企業(yè)（我的定義為：經(jīng)營規(guī)模在年產(chǎn)值1億元以下或人數(shù)在1000人以下）建立人力資源管理體系，那么，我們必須了解這些企業(yè)需求，在這些企業(yè)中，大多數(shù)企業(yè)是發(fā)展型企業(yè)，由于快速發(fā)展，人才的需求就成了急解決，那么招聘就成了公司重點，但，只從招聘解決人才需求還不能完全滿足，所有涉及人才培訓和培養(yǎng)，培訓職能就必不可少，員工的晉升和新進員工的入職的薪酬要解決，那么，薪酬體系的建立和完善也成了我們在建立人力資源管理體系時要考慮的問題，涉及薪酬，那么薪酬增減要有依據(jù)，還有，員工工作狀態(tài)和業(yè)績是否達到公司的目標和要求，這些需要檢驗和知道員工和企業(yè)的業(yè)績，并不斷改進和提高，這樣績效管理也成了我們必不可少的內(nèi)容，有了這四個基本模塊，那么人力資源部的只能就基本能運作了，關(guān)于員工關(guān)系管理以及人力資源規(guī)劃等，我的意見是，剛開始可以簡單，當人力資源管理的四大模塊基本建立和完善后，再逐步改進和完善。所以，在成立人力資源部時，崗位設(shè)臵在一個1000人以下的工廠或公司里，人力資源部可以設(shè)立，招聘、薪酬、績效和培訓四個職能模塊崗位，再加上一個經(jīng)理，這樣，五個人就基本滿足一般企業(yè)需求，當然，隨著企業(yè)的發(fā)展和管理規(guī)范，這樣的職能是不夠的。

有了上面的基本模塊后，我們又如何操作呢？首先我談?wù)務(wù)衅阁w系的建立，要建立招聘體系，首先要明確招聘需求，對于中小型企業(yè)來講，一般有些企業(yè)沒有人力資源規(guī)劃，有些即使有，由于公司快速的發(fā)展，也名存實亡，不適應(yīng)了，那么，我們?nèi)绾巫隽?？我們要建立招聘管理體系，明確招聘流程，特別是招聘需求提出的審批流程，對于我們沒有人力資源規(guī)劃的企業(yè)來講特別重要，這樣的目的是減少不必要的招聘資源浪費。我們招聘專員要時刻與公司領(lǐng)導和部門主管溝通，時刻了解和掌握招聘需求，不能按部就班等待用人單位和公司領(lǐng)導提出需求，在一些企業(yè)里，由于部門沒有明確的規(guī)劃，一旦部門需求提出，就會馬上需要，我相信，很多在小型企業(yè)里做過人力資源的同仁們深有體會，因此，我們主動去與部門和公司領(lǐng)導溝通，找到需求。其次是明確招聘標準，要明確招聘標準，建立崗位職責說明書就非常重要了，但有了崗位說明書，對于中小型企業(yè)來講，還不夠，因為企業(yè)快速發(fā)展，有些可能不適應(yīng)了，因此，我們在招聘過程中多與用人單位負責人和公司領(lǐng)導多溝通，這樣就不會產(chǎn)生用人部門一個標準、招聘者一個標準、公司領(lǐng)導一個標準在我們發(fā)布招聘信息和選擇招聘渠道前，招聘標準必須明確，要做到，我們要在填寫招聘需求是明確，而且招聘者在招聘過程還要經(jīng)常與用人部門和公司領(lǐng)導溝通，是招聘標準有一致。有了這些后，我們還要建立一個完善招聘流程，流程里必須明確申報、審批、到位時間等相關(guān)事項。

其次是薪酬體系的建立，對我們中小型企業(yè)來講，建立薪酬體系是非常難的，因為，在創(chuàng)業(yè)初期，老板給與員工的薪酬完全是憑他的感覺和印象來定的，沒有標準，而且改變薪酬體系會涉及公司每位員工的利益，如果操作不好會引起大亂，因此，我建議循序漸進進行。我認為，要建立薪酬體系首先要對我們現(xiàn)有薪酬體系盤點，了解現(xiàn)在薪酬體系的結(jié)構(gòu)和標準，將根據(jù)公司崗位職責來劃分薪酬等級，將現(xiàn)在薪酬的最高和最低列舉出來，這為我們進行薪酬體系改革提供依據(jù)。有了這些后，我們不能按照一些大中型公司那樣來進行工作分析和實行薪點制，我建議在設(shè)立職位職級和薪酬的等級寬帶時，采用頭腦風暴法確定薪酬體系，建議采用寬帶薪酬，這樣有利于下次改革。同時，建立薪酬體系時，必須建立員工晉升和崗位異動時的薪酬體系，有了這些基本解決了員工晉升和調(diào)崗等薪酬問題。再次是績效管理體系的建立，績效管理體系的建立，我的意見是先簡單再完善，由于我們很多企業(yè)還不具備實施績效管理的有些條件，如果一開始建立績效管理體系是將導入一些成熟性企業(yè)的績效管理模式，那么，肯定不會成功，這也是很多企業(yè)在推行績效管理失敗的原因之一吧！對于我們小型企業(yè)來講，我們戰(zhàn)略目標不是明確，那么我們這設(shè)計績效考核指標就不可以從上到下，我建議，就從下向上，以崗位職責為依據(jù)建立績效考核指標體系，但最終目標不要改變，就是實現(xiàn)公司整體目標，否則就會出現(xiàn)個人考核很好但公司的整體業(yè)績卻不好的現(xiàn)象。建立績效管理體系時重點在績效計劃（績效考核指標和目標的設(shè)定）、績效輔導和溝通、績效改進和提上。不要過于去追求績效考核結(jié)果與薪酬掛鉤上，當然，這有難度，因為，很多老板認為績效管理就等于績效考核，績效考核就等同薪酬，于是，有些老板就把績效管理與薪酬聯(lián)系在一起，所以做到這一點有較大的難度，如果做不到，在推行績效管理就會存在失敗的危險。因為，過分強調(diào)績效與薪酬掛鉤，員工會存在一些短時和抵觸心理，推行起來難度就會加大。建議在剛開始推行績效管理時，不要立即將考核結(jié)果與薪酬掛鉤，先試行幾個月，考核結(jié)果可以作為員工調(diào)薪和晉升的依據(jù)，同時在執(zhí)行的過程中要不斷完善，與公司發(fā)展目標一致。

有了績效管理體系，接下來就是我們培訓體系，培訓體系的建立，原則是先建立新員工三級培訓體系，再建立在職員工的培訓體系，再這兩個培訓體系中，培訓基本體系的建立就是關(guān)鍵，有些企業(yè)培訓場地都沒有，就對培訓體系的建立就沒有信心，其實，沒有場地，這是硬件，我們可以創(chuàng)造條件，但是更重要的是我們一些軟件體系，如培訓課程體系、培訓講師的建立和培訓管理制度等，這些對于我們來講就有一定的難度，課程體系，我的意見是先建立公司急需的課程開發(fā)出來，利用部門經(jīng)理和公司領(lǐng)導以及公司內(nèi)部一些技術(shù)骨干等，讓他們開發(fā)一些課程出來，這樣就解決了部分培訓課程和培訓講師，剩下的我們?nèi)肆Y源再根據(jù)公司的需求開發(fā)出來一些課程，這樣就基本建立起來了，關(guān)于培訓管理制度，我的意見應(yīng)先建立新員工培訓管理制度、部門級培訓管理制度和公司級培訓管理制度等體系，對于培訓結(jié)果可以與員工晉升掛鉤，同時注重員工的培養(yǎng)，在考核時加上員工培養(yǎng)考核指標，這樣有利于培訓和培養(yǎng)體系的建立。有了以上四個基本的人力資源管理體系，那么，我們?nèi)肆Y源部就基本能正常運行，當然，有些還要解決一些戰(zhàn)略問題，它會涉及到人力資源規(guī)劃和公司戰(zhàn)略和如何定義人力資源部門在公司充當?shù)慕巧珕栴}，包括組織結(jié)構(gòu)及優(yōu)化等問題，這些都需要我們在建立人力資源管理體系和發(fā)展中逐步確定和完善。以上是我個人一些看法，因為人力資源管理體系的建立涉及很多方面，在我們建立人力資源管理體系時一定要與公司發(fā)展戰(zhàn)略和目標相適應(yīng)，一定為公司的各業(yè)務(wù)部門服務(wù)，定義好人力資源部在整個公司承擔的角色等。

第四篇：人力資源管理中的激勵機制

人力資本的激勵機制

摘要：在現(xiàn)代化社會發(fā)展的進程中，人力資本作為一種特定的資本，它的地位與作用越來越受重視，如何激發(fā)人力資本的巨大潛能，也成為管理學中最熱點的問題之一，本文首先闡述了激勵理論的基本概念，然后通過對人力資本特點的研究分析，提出了人力資本激勵機制的三大范疇，以及激勵機制的有效運作應(yīng)當考慮的一些問題。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟激勵權(quán)位激勵文化激勵 人力資本

正文：

激勵，一直是是管理學中的重要內(nèi)容與研究熱點，尤其是在今天科技快速發(fā)展，經(jīng)濟高速增長的市場經(jīng)濟大環(huán)境下，人力資本作為企業(yè)、組織最為重要的的競爭因素之一，怎樣的激勵機制能夠有效地激發(fā)人力資本的潛力，從而贏得競爭優(yōu)勢，是管理者們頭疼的問題，是專家學者們重點研究的對象，也是本文的中心內(nèi)容。人力資本的激勵，那么什么是人力資本呢？

1、人力資本的概念與特征

人力資本（Humancapital）是指勞動者受到教育、培訓、實踐經(jīng)驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。由于這種知識與技能可以為其所有者帶來工資等收益，因而形成了一種特定的資本——人力資本，亦稱“非物力資本”。

人力資本，與物力資本一樣都是企業(yè)資本，但是相對于物質(zhì)、貨幣等硬資本來說，它具有更大的增值空間，特別是在當今后工業(yè)時期和知識經(jīng)濟年代，人力資本將有著更大的增值潛力。因為作為“活資本”的人力資本，人力資本的主體是人，具有主觀能動性、創(chuàng)新性、創(chuàng)造性等重要特征，具有有效配置資源、調(diào)整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略等市場應(yīng)變能力。因此，建立有效地激勵機制，對激發(fā)人力資本潛能，促進企業(yè)發(fā)展意義重大。

2、激勵機制的概念與內(nèi)容

2.1激勵機制相關(guān)概念

激勵是指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組織的目標。有效的激勵會點燃員工的激情，促使他們的工作動機更加強烈，讓他們產(chǎn)生超越自我和他人的欲望，并將潛在的巨大的內(nèi)驅(qū)力釋放出來，為企業(yè)的遠景目標奉獻自己的熱情。

激勵機制，也稱激勵制度，就是在激勵中起關(guān)鍵性作用的一些因素，通過一套理性化的制度來反映激勵主體與激勵客體相互作用的方式。

如下圖：

2.2激勵機制的內(nèi)容：

激勵機制中起著關(guān)鍵性作用的因素有激勵時機、頻率、程度、方向，這四個方面在實施過程中相互作用，互相影響，共同決定了激勵制度的成效。

2.2.1激勵時機

激勵時機是激勵機制的一個重要因素。激勵在不同時間進行，其作用與效果是有很大差別的。超前激勵可能會使下屬感到無足輕重；遲到的激勵可能會讓下屬覺得畫蛇添足，失去了激勵應(yīng)有的意義。

根據(jù)時間上快慢的差異，激勵時機可分為及時激勵與延時激勵；根據(jù)時間間隔是否規(guī)律，激勵時機可分為規(guī)則激勵與不規(guī)則激勵；根據(jù)工作的周期，激勵時機又可分為期前激勵、期中激勵和期末激勵。激勵時機既然存在多種形式，就不能機械地強調(diào)一種而忽視其他，而應(yīng)該根據(jù)多種客觀條件，進行靈活的選擇，更多的時候還要加以綜合的運用。

2.2.2激勵頻率

激勵頻率是指在一定時間里進行激勵的次數(shù)，它一般是以一個工作周期為時間單位的。激勵頻率的高低是由一個工作周期里激勵次數(shù)的多少所決定的，激勵頻率與激勵效果之間并不完全是簡單的正相關(guān)關(guān)系。

激勵頻率的選擇受多種客觀因素的制約，這些客觀因素包括工作的內(nèi)容和性質(zhì)、任務(wù)目標的明確程度、激勵對象的素質(zhì)情況、勞動條件和人事環(huán)境等等。

2.2.3激勵程度

激勵程度是指激勵量的大小，即獎賞或懲罰標準的高低。它是激勵機制的重要因素之一，與激勵效果有著極為密切的聯(lián)系。能否恰當?shù)卣莆占畛潭龋苯佑绊懠钭饔玫陌l(fā)揮。超量激勵

和欠量激勵不但起不到激勵的真正作用，有時甚至還會起反作用。比如，過分優(yōu)厚的獎賞，會使人感到得來全不費功夫，喪失了發(fā)揮潛力的積極性；過分苛刻的懲罰，可能會導致人的摔破罐心理，挫傷下屬改善工作的信心；過于吝嗇的獎賞，會使人感到得不償失，多干不如少干；過于輕微的懲罰，可能導致人的無所謂心理，不但不改掉毛病，反而會變本加厲。所以從量上把握激勵，一定要做到恰如其分，以防 “過猶不及”。

2.2.4激勵方向

激勵方向是指激勵的針對性，即針對什么樣的內(nèi)容來實施激勵，它對激勵效果也有顯著影響。馬斯洛的需要層次理論有力地表明，激勵方向的選擇與激勵作用的發(fā)揮有著非常密切的關(guān)系。當某一層次的優(yōu)勢需要基本上得到滿足時，應(yīng)該調(diào)整激勵方向，將其轉(zhuǎn)移到滿足更高層次的優(yōu)先需要，這樣才能更有效地達到激勵的目的。比如對一個具有強烈自我表現(xiàn)欲望的員工來說，如果要對他所取得的成績予以獎勵，獎給他獎金和實物不如為他創(chuàng)造一次能充分表現(xiàn)自己才能的機會，使他從中得到更大的鼓勵。還有一點需要指出的是，激勵方向的選擇是以優(yōu)先需要的發(fā)現(xiàn)為其前提條件的，所以及時發(fā)現(xiàn)下屬的優(yōu)先需要是經(jīng)理人實施正確激勵的關(guān)鍵，對激勵的效果有直接和顯著的影響。

33、三大激勵機制

根據(jù)激勵方向以及激勵的具體方式方法的不同，本文將激勵劃分為如下三類激勵機制：

3.1、確立以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制

1998年11月在里昂舉行的八國(美、英、法、德、日等)經(jīng)濟管理研究會議上，專家們達成一個共識：人在工作中的表現(xiàn)取決于三大因素：利益、信念和心理狀態(tài)。在這三要素中，利益占首位。由此可見，在當今人力資本管理中，物質(zhì)激勵仍是一種重要手段。

以經(jīng)濟利益為核心的激勵機制，重點在于改善薪酬福利制度使其具有激勵功能?？蓮乃膫€方面入手：一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資來，并且高報酬者是不斷變化的；二是員工的薪資高于或大致相當于同行業(yè)平均水平，如華為集團所需人才一旦被聘用，就會享受優(yōu)于同行業(yè)外資企業(yè)提供的薪資待遇；三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬，實現(xiàn)個人利益與企業(yè)利益的高度一致，使員工感覺到：有創(chuàng)造力就有回報； 四是員工持股計劃，員工持股計劃是借鑒于國外，它針對不同的對象設(shè)計不同的持股形式，將公司利益與員工利益相統(tǒng)一，建立利益金手銬，從而達到激勵目的。

3.2、以權(quán)力與地位為中心的激勵制度

權(quán)位激勵，指的是重視員工個人成長和職業(yè)生涯設(shè)計，公平的競爭環(huán)境，健全的晉升制度，盡可能為員工提供實現(xiàn)自我的環(huán)境與機會，實現(xiàn)高層次的激勵。

重視員工職業(yè)生涯設(shè)計，充分了解員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其提供適合其要求的上升道

路，使員工的個人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，員工才有動力為企業(yè)盡心盡力地貢獻自己的力量，與組織結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系。適當?shù)呐嘤栿w制，是人力資本的必要投資，實現(xiàn)的是長期激勵。

更高的職位、更大的權(quán)利也就意味著更重的責任，員工有了晉升發(fā)展的期望，就能夠主動激發(fā)潛能，促使自己學習更多的知識，掌握更好的技能，爭取做出更優(yōu)秀的成績。

自我價值的實現(xiàn)是促進員工成長的重要因素，尤其是知識型員工，并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求適合自身的有挑戰(zhàn)性的工作。這種心理上的成就欲、滿足感也正是事業(yè)上的激勵。

3.3、以精神文化為中心的激勵機制

有錢了、有權(quán)了，精神上的追求與滿足也是激勵員工的另一個重要因素，也就是我們通常所說的組織氛圍與企業(yè)文化建設(shè)。企業(yè)文化作為企業(yè)形象和理念的氛圍平臺，往往在激勵人才成長等正向行為上，產(chǎn)生著巨大的基礎(chǔ)作用。

因為，良好的企業(yè)文化一方面要能夠體現(xiàn)對員工人格的真正尊重，一個人除了追求經(jīng)濟利益外，還追求精神上的滿足，尤其是尊重需要的滿足。真正落實以人為本，以雇員為公司最為重要的資產(chǎn)，給予信賴，尊重，和參與與工作有關(guān)的決策的權(quán)利，他們會因為受到鼓勵而不斷成長，以及希望實現(xiàn)他們自己的最大潛力。另一方面，能促進競爭與合作，個性化與團隊精神的結(jié)合，營造良好的組織氛圍，使得員工能夠在工作中輕裝上陣，以支持和協(xié)調(diào)為主的領(lǐng)導方式，給予員工自由發(fā)揮的空間，競爭與協(xié)作共存，共同進步。

4、激勵機制運作中應(yīng)注意的問題

在完善的制度，都只有在符合實際情況，并且堅定實施的基礎(chǔ)上才能發(fā)揮作用，運作的過程如何，是一個制度最終成效的關(guān)鍵因素。

4.1、“因材施制”

這里說的“材”有兩重意思，一是企業(yè)的實際情況，包括企業(yè)所屬的行業(yè)，發(fā)展程度，經(jīng)營內(nèi)容，戰(zhàn)略目標等，二是雇員的情況，包括雇員的年齡，工齡，學識，價值觀等，不能生搬硬套別的企業(yè)的成功做法，比如說華為的狼文化激勵制度，他對科技開發(fā)創(chuàng)新型企業(yè)可能適用，但是對于服務(wù)行業(yè)就不是那么合適。一定要將激勵機制四因素相結(jié)合，才能運作出更好的成效。

4.2“依法施制”

“公平、公正、公開”既是制定激勵機制所應(yīng)遵循的基礎(chǔ)原則，更是運作中應(yīng)服從的核心理念，一個制度，只有成文成例，所有人都看到了，正確的理解了，才有可能認同它，從而影響自己的行為想法，尤其是在一個競爭環(huán)境中，只有建立公正的執(zhí)行程序，公平的競爭體制，每個人都能確定自己是被平等的對待的，在分配公平，機遇均等，付出與回報度量可期，員工才會把精力集中在工作上，發(fā)揮創(chuàng)造性和主動性，真正實現(xiàn)個人與企業(yè)的共同發(fā)展。

綜上所述，人力資本的激勵機制是一個系統(tǒng)的運作過程，包括了激勵時機、頻率、程度、方向四個方面的內(nèi)容，要發(fā)掘人力資本的巨大潛能，只有結(jié)合企業(yè)實際情況，遵循原則，才能達到目標。

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第五篇：淺論人力資源管理中的激勵機制

關(guān)鍵詞： 人力資源 人力資源管理 激勵 激勵機制 中國論文職稱論文

摘要：文章首先結(jié)合我國的實際情況對我國不同時期激勵機制進行了研究，在不同的時期激勵機制都有其重要性，然后分別對激勵、激勵機制包含的內(nèi)容、激勵機制國內(nèi)外研究的現(xiàn)狀和激勵機制存在的問題進行了分析說明，針對這些問題我們利用了馬斯洛的需求層次理論對人的需求進行了分析，最后提出了一些改進措施。

關(guān)鍵詞：人力資源；人力資源管理；激勵；激勵機制

進入21世紀以來，中國的市場經(jīng)濟得到了進一步的發(fā)展。而正式加入世界貿(mào)易組織更是為中國經(jīng)濟的增長和中國企業(yè)的發(fā)展提供了廣闊的市場空間。但是我們必須清醒地看到，與國際經(jīng)濟一體化相伴隨的是更為激烈的市場競爭以及對企業(yè)、政府包括個人所提出的更為嚴峻的挑戰(zhàn)。人力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容。激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

一、人力資源管理中的激勵機制包含的內(nèi)容

所謂激勵機制，就是在管理活動中根據(jù)人的心理變化，激發(fā)人的動機來啟動人的內(nèi)在動力，促使每一個人、每一個單位，迅速、有效地去追求目標而建立的一系列有機結(jié)合的管理方式。激勵機制利用的好，就可以團結(jié)職工、凝聚職工，組織的生存和發(fā)展才有希望。激勵一詞是外來語，譯自英文單詞Motivation，它含有激發(fā)動機、鼓勵行為、形成動力的意義。行為學家一般認為，所有人類行為都具有一定的動機性，也就是說，不存在無目標導向的人類行為。所謂激勵就是指一個有機體在追求某種既定目標時的愿意程度。一個激勵的過程，實際上就是人的需求滿足的過程，它以未能得到滿足的需求開始，以得到滿足的需求而告終。因為，人的需求是多種多樣、無窮無盡的，所以激勵的過程也是循環(huán)往復、持續(xù)不斷的。當人的一種需求得到滿足之后，新的需求將會反饋到下一個激勵循環(huán)過程中去。

二、人力資源管理中的激勵機制國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

目前，在國際上，人力資源已經(jīng)成為企業(yè)乃至整個國家的第一資源，而對于中國來說，人力資源更是具有非同尋常的價值和作用。國內(nèi)和國際上的很多人都承認，作為個體的中國人具有許多優(yōu)秀的特征，比如聰明、勤奮、吃苦耐勞等等，正是這些特征幫助許多中國人在國外成就了一番事業(yè)。但總的來說，中國的大多數(shù)企業(yè)長期以來一直未能形成一種有效地利用和開發(fā)人力資源的機制。

美國在人力資源管理中的一個特殊點是對經(jīng)理階層的特殊管理方式——股權(quán)激勵。股權(quán)激勵的最大優(yōu)點是將企業(yè)價值作為經(jīng)營者個人收入的一個變量，從而作為一種長期激勵約束機制，實現(xiàn)了所有制與經(jīng)營者利益的一致性。

日本在采用股權(quán)激勵的同時更注重精神激勵。日本是儒家思想運用最廣泛的國家，根據(jù)自己的特點日本企業(yè)通過各種精神激勵的方法來不斷強化企業(yè)員工的集體意識和共同的價值觀念。

韓國在很多方面都與日本相似，但是總的來說韓國人更注重物質(zhì)激勵和精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工

資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。

在中國傳統(tǒng)企業(yè)中往往視員工對上司的“忠誠度”遠重于員工的工作能力和效果，企業(yè)對人員、工作的評價受此準則的約制，形成一種激勵機制：激勵對上司的“忠誠”行為，抑制有能力和有效果的行為。而真正意義上的忠誠度應(yīng)該體現(xiàn)在員工對企業(yè)的認同和竭盡全力的態(tài)度及行為，具體表現(xiàn)為在思想意識上與企業(yè)價值觀和政策等保持一致，在行動上盡其所能為企業(yè)作貢獻，時刻維護企業(yè)集體的利益。

而現(xiàn)代企業(yè)則相反，重員工的工作能力和效果，而其真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準則，有工作能力和效果者不斷受到重視、嘉獎、晉升。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準則的約束，形成另一種激勵機制，激勵有能力和有效果的行為，有些企業(yè)經(jīng)營者也一味地認為只有獎金發(fā)足了才能調(diào)動職工的積極性。

三、人力資源管理中的激勵機制存在的問題

（一）過多依賴傳統(tǒng)式管理，缺乏科學的人才引進機制

以前企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都有企業(yè)所有者決定，“人治”的成分居多。在發(fā)展初期，很多企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴傳統(tǒng)式的人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。這樣，企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

（二）缺乏有效的個體激勵機制

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學習和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在很多企業(yè)里，普遍存在兩方面的問題：一方面，大多數(shù)企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成的任務(wù)，為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

（三）懷疑下級的能力而不授權(quán)

有些領(lǐng)導擔心下級干不好，便不斷干預下級的工作。下級被看作是“經(jīng)濟人”，沒有自主權(quán)，都是被動的工作，久而久之，就會養(yǎng)成依賴心理，因為沒有授予自主權(quán)，下屬也不愿意承擔相應(yīng)的責任，導致工作效率低下，這對企業(yè)來說恐怕是最大的浪費。

（四）缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證工資收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)，是科學地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則，即考核主管應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談，不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是把改進計劃落實到書面，以杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面主管人員不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

（五）對人力資本的投入和開發(fā)不夠

企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓、留用、和引進。但目前企業(yè)員工培訓狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

四、針對人力資源管理中的激勵機制存在的問題應(yīng)該采取的措施

（一）以人為本，建立公平合理的激勵機制

激勵制度首先體現(xiàn)公平的原則，要建立一套行之有效的管理制度，在激勵中嚴格按制度執(zhí)行并長期堅持；其次要和考核制度結(jié)合起來，這樣能激發(fā)員工的競爭意識，充分發(fā)揮人的潛能；最后是在制定制度是要體現(xiàn)科學性。企必須系統(tǒng)地分析、搜集與激勵有關(guān)的信息，全面了解員工的需求和工作質(zhì)量的好壞，不斷地根據(jù)情況的改變制定出相應(yīng)的政策。建立一套透明公開的人才聘用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學習業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。

（二）充分考慮員工的個體差異，實行差別激勵的原則

激勵的目的是為了提高員工工作的積極性。影響工作積極性的主要因素有：工作性質(zhì)、領(lǐng)導行為、個人發(fā)展、人際關(guān)系、報酬福利和工作環(huán)境，而且這些因素對于不同企業(yè)所產(chǎn)生影響的排序也不同，企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點制定激勵制度，而且一定要考慮到個體差異。例如在年齡方面的差異：一般20-30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴重；而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對而言比較穩(wěn)定；有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵機制時一定要考慮到企業(yè)的特點和員工的個體差異，這樣才能收到最大的激勵效果。

（三）充分授權(quán)，權(quán)責相符

給予下屬充分的權(quán)力，不干預下屬的具體做法，下屬才能大展拳腳，不會因空間狹窄而覺得縛手縛腳。授權(quán)不單單是給予權(quán)力，更重要的是通過授權(quán)上級可以指導、監(jiān)督、鍛煉下級，使下級盡快成長。同時上級也有時間和精力去處理更為重要的事務(wù)。

（四）完善績效考核機制，建立快速的反饋渠道

在建立了激勵機制之后，必須完善績效考核機制與之相配套，才能使二者相得益彰?？冃Э己丝煞謨刹竭M行：一是建立日常工作記錄，即根據(jù)不同的工作性質(zhì)確立基本的工作定額，根據(jù)員工目標任務(wù)的完成情況，給出相應(yīng)等級的評定。并為每位員工建立績效記錄，作為晉升、獎懲等方面的依據(jù)；二是建立特殊貢獻記錄。在企業(yè)的運營過程中，經(jīng)常會遇到各種需要特殊方法解決的問題。建立特殊貢獻記錄既是對優(yōu)秀員工個人能力的認可，又是企業(yè)選擇和提拔人才的依據(jù)，同時也可以建立應(yīng)急信息的備案。

（五）加強對人力資本的投入和開發(fā)

從馬斯洛的“需求層次理論”我們知道，當勞動者的收入水平達到一定程度時，需要的層次會隨之提高。在物質(zhì)利益基本滿足的今天，大家更愿意選擇參加一定量培訓的形式作為應(yīng)得的獎勵，提高自身的含金量，以求在未來的競爭中占有一席之地?；诖耍环矫嬉獙⑴嘤柋旧碜鳛楝F(xiàn)代企業(yè)中激勵職工積極向上的一種必要手段。另一方面，要根據(jù)培訓的效果對參加培訓的人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。企業(yè)如能為他們提供施展才能的條件和環(huán)境，使他們能發(fā)揮所長，則是對他們最大的激勵。

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工

去參加培訓不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻記錄并結(jié)合企業(yè)當前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓人才和科目，因材施教才能事半功倍。

總之，管理是科學，更是一門藝術(shù)，人力資源管理是管理人的藝術(shù)，是運用最科學的手段、更靈活的制度調(diào)動人的情感和積極性的藝術(shù)。無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此企業(yè)一定要重視對員工的激勵，根據(jù)實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結(jié)合起來，改變思維模式，真正建立起適應(yīng)企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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