第一篇：企業(yè)文化建設(shè)四種模式

企業(yè)文化建設(shè)四種模式

企業(yè)文化是企業(yè)人力資源管理的“軟件”。企業(yè)文化是價(jià)值觀念和行為規(guī)范的總稱(chēng)。企業(yè)文化是由企業(yè)價(jià)值觀、信念、儀式、符號(hào)、處事方式等組成的特有的文化形象。企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長(zhǎng)期的發(fā)展過(guò)程中所培育形成的并被全體員工共同遵守的最高目標(biāo)、價(jià)值體系、基本信念及行為規(guī)范的總和。講通俗點(diǎn)，就是每一位員工都明白怎樣做是對(duì)企業(yè)有利的，而且都自覺(jué)自愿地這樣做，久而久之便形成了一種習(xí)慣；再經(jīng)過(guò)一定時(shí)間的積淀，習(xí)慣成了自然，成了人們頭腦里一種牢固的“觀念”，而這種“觀念”一旦形成，又會(huì)反作用于員工的行為，逐漸以規(guī)章制度、道德公允的形式成為眾人的“行為規(guī)范”。

企業(yè)文化的建設(shè)卻在中小企業(yè)中遇見(jiàn)了不可小覷的“坎”，似乎總難上路，以至企業(yè)文化成了口上的“香餑餑”，實(shí)際中的“燙山芋”。說(shuō)起來(lái)“又香又可口”，做下來(lái)見(jiàn)不著實(shí)效，甚至還越做越糟糕。中小企業(yè)往往認(rèn)為企業(yè)文化是大企業(yè)的事，中小企業(yè)“高攀”企業(yè)文化是“豬鼻子插蔥――裝像”。在企業(yè)文化建設(shè)的理念上上存在著一些糊涂認(rèn)識(shí)。

一是認(rèn)為企業(yè)文化是虛的東西，主要目的就是讓員工更聽(tīng)話(huà)，是讓外部對(duì)自己的感覺(jué)更正規(guī)與更具實(shí)力感。二是重外輕內(nèi)，重形式輕內(nèi)容，構(gòu)建企業(yè)文化的外衣，忽視企業(yè)文化的內(nèi)核。三是認(rèn)為沒(méi)有企業(yè)文化照樣活得挺好。產(chǎn)生這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)的根源還在于對(duì)企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)缺乏認(rèn)知。企業(yè)文化除去那些表面的東西，內(nèi)核就是企業(yè)的一種理念。每個(gè)人都有自己的理念，每個(gè)企業(yè)也都有自己的理念，就像人有靈魂一樣，企業(yè)也有靈魂。這就是說(shuō)，任何企業(yè)，不論規(guī)模大小，不論歷史長(zhǎng)短，都有自己的企業(yè)文化。差別只是有的說(shuō)出來(lái)了，有的沒(méi)有說(shuō)出來(lái)。“沒(méi)有企業(yè)文化”的說(shuō)法是錯(cuò)誤的；“不搞企業(yè)文化建設(shè)”，不是說(shuō)沒(méi)有企業(yè)文化，而是不改變?cè)械钠髽I(yè)文化。打個(gè)比方，企業(yè)好比一座座大樓，有高的有矮的，有壯觀的有寒磣的，這是外表的印象。大樓的建筑結(jié)構(gòu)，看不見(jiàn)的鋼筋、螺釘、焊縫，以及是澆灌的混凝土，還是預(yù)制板，還是普通的磚石，這些就是企業(yè)文化。正是這些密布大樓各處的關(guān)節(jié)、著力點(diǎn)，磚石和混凝土承載著整個(gè)大樓的沉重負(fù)荷。鋼筋的粗細(xì)、水泥標(biāo)號(hào)的高低，整體澆注的還是磚砌的，這些都決定了大樓的堅(jiān)固程度和使用壽命。就像“沒(méi)有磚石或鋼筋水泥的大樓”是不存在的一樣，沒(méi)有企業(yè)文化的企業(yè)同樣也是不存在的?！坝靡淮u一石砌起來(lái)的大樓”是企業(yè)；“用鋼筋水泥整體澆注的大樓”也是企業(yè)。兩個(gè)企業(yè)的差別就在于企業(yè)文化的不同。企業(yè)文化并非大企業(yè)的“專(zhuān)利”，中小企業(yè)也要重視企業(yè)文化的建設(shè)。

中小企業(yè)的企業(yè)文化建設(shè)，有4種模式。

第二篇：企業(yè)文化建設(shè)模式初探

第一，以青島海爾集團(tuán)為代表的“三層次說(shuō)”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。

第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)為代表提出來(lái)的“一本三涵”模式。

? 第三，以廣東太陽(yáng)神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。

? 第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶(hù)滿(mǎn)意工程”（即CS，顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。

? 第五，以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”的構(gòu)建模式。

? 企業(yè)文化建設(shè)模式初探

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不同的模式，例如民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就有“溫州模式”、“蘇南模式”和“珠江三角洲模式”等，同樣我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)也形成了各具特色的不同構(gòu)建模式。根據(jù)目前的現(xiàn)狀可以概括為以下五種基本模式。

第一，以青島海爾集團(tuán)為代表的“三層次說(shuō)”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化。”海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。

第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)為代表提出來(lái)的“一本三涵”模式。

即“以人為本”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營(yíng)之道”，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育企業(yè)精神”，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。? 第三，以廣東太陽(yáng)神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。

? 它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

? 第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶(hù)滿(mǎn)意工程”（即CS，顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。

? 它以企業(yè)理念滿(mǎn)意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)意為重點(diǎn)，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營(yíng)文化融為一體，開(kāi)拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿(mǎn)意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。

? 第五，以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”的構(gòu)建模式。? 即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對(duì)于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。

? 以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點(diǎn)而創(chuàng)立

和發(fā)展起來(lái)的。它們各有所長(zhǎng)，但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并且在我國(guó)企業(yè)界中也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。當(dāng)前，在“三個(gè)代表”重要思想的指引下，我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)新高潮正在興起之中，新的經(jīng)驗(yàn)和模式也在層出不窮，我們應(yīng)該不斷地去發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣。

第三篇：企業(yè)工資制度的四種模式

企業(yè)工資制度的四種模式 項(xiàng)目工薪制

實(shí)行單位：北京城建集團(tuán)第一分公司

項(xiàng)目工薪制是以單位工程項(xiàng)目為計(jì)薪對(duì)象，以全面履行建設(shè)單位和承包施工單位法人之間簽訂施工承包合同所約定的內(nèi)容為目標(biāo)，以加強(qiáng)項(xiàng)目全面管理為手段，以提高經(jīng)濟(jì)效益為核心，依據(jù)承包工程的最終管理成果確定工薪的一種分配制度。簡(jiǎn)要地說(shuō)，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個(gè)人收人與項(xiàng)目管理全過(guò)程活動(dòng)(最終經(jīng)濟(jì)效益)掛鉤的辦法。（薪酬管理）

項(xiàng)目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。

1.基本工薪：能保證職工正常生活的一定標(biāo)準(zhǔn)的基本生活費(fèi)。項(xiàng)目經(jīng)理部月度基本工薪總額＝基本生活費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)×定編人數(shù)

2.效益工薪：項(xiàng)目管理終結(jié)考核、一次性獎(jiǎng)勵(lì)額。

項(xiàng)目工薪額的測(cè)定：

項(xiàng)目工薪總額＝項(xiàng)目最終上交公司降低成本額×降低成本額工薪比

降低成本額工薪比＝計(jì)劃降低成本額/[項(xiàng)目定編人員×本項(xiàng)目人員平均工資水平×計(jì)劃工期(月)]

本項(xiàng)目人中月平均工資水平＝上人員月平均工資水平×[1十項(xiàng)

目工期內(nèi)月工資增長(zhǎng)幅度(%)]

計(jì)劃工期＝定額工期×(30-60%)

效益工薪＝項(xiàng)目工薪總額-月度基本工薪總額

項(xiàng)目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應(yīng)不虧損。動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資制

實(shí)行單位：大連商業(yè)大廈

（薪酬制度）

動(dòng)態(tài)結(jié)構(gòu)工資由崗位工資單元、年功工資單元、效益工資單元和特殊工資單元四部分組成。以前各種津貼、補(bǔ)貼、浮動(dòng)工資以及工齡工資全部歸入各工資單元中去，不再單獨(dú)設(shè)項(xiàng)。即員工的工資總額＝崗位工資單元+年功工資單元+效益工資單元十特殊工資單元。它們的大體比例為38：5：55：2。

1.崗位工資單元。它是根據(jù)員工所在的崗位、擔(dān)任的職務(wù)及實(shí)際具備的技術(shù)水平而確立的工資單元。其特點(diǎn)是：以崗定薪，一職一薪、薪隨崗動(dòng)，變崗變薪。崗位工資的確定，管理技術(shù)人員按其受聘的職務(wù)確定為九檔：辦事員，見(jiàn)習(xí)科員，科員，副主任科員，經(jīng)理助理(主任科員)，副經(jīng)理(副處長(zhǎng))，商場(chǎng)經(jīng)理(黨支部書(shū)記，處長(zhǎng))，副總經(jīng)理，總經(jīng)理。營(yíng)業(yè)員及其他工種員工根據(jù)其取得的技術(shù)等級(jí)確定為人檔：見(jiàn)習(xí)，初級(jí)，中三，加四，高級(jí)，助師，技師，高級(jí)技師。兩大系列相互聯(lián)系，相互對(duì)應(yīng)，如高級(jí)工人技師

與商場(chǎng)的經(jīng)理助理崗位工資是等同的。

2.年功工資單元。它是隨著員工工作年限增長(zhǎng)而逐年遞增的工資，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累所給予的承認(rèn)和補(bǔ)償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。年功工資按工齡分段計(jì)發(fā)，即每五年為一個(gè)工齡段，按不同工齡段的不同調(diào)整數(shù)累計(jì)發(fā)放。

3.效益工資單元(即獎(jiǎng)金)。它是員工收入中與企業(yè)或二級(jí)核算單位經(jīng)濟(jì)效益及員工個(gè)人工作效率、工作成果直接掛鉤的部分。其發(fā)放原則為：以利潤(rùn)進(jìn)度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個(gè)人勞效定收入金額，激勵(lì)員工促銷(xiāo)增效，多做貢獻(xiàn)。（薪酬相關(guān)）

4.特殊工資單元。它是為了照顧到部分員工的特殊情況而設(shè)置的。主要包括少數(shù)民族補(bǔ)貼，教護(hù)齡津貼及特殊工作的崗位。崗位職務(wù)浮動(dòng)工資制

實(shí)行單位：華中航運(yùn)集團(tuán)有限公司

崗位職務(wù)浮動(dòng)工資制就是對(duì)從業(yè)人員所從事的工作崗位或擔(dān)任的職務(wù)進(jìn)行評(píng)估，并確定與之相適應(yīng)的工資標(biāo)準(zhǔn)；同時(shí)輔以考核和管理辦法，依員工的勞動(dòng)實(shí)績(jī)給予相應(yīng)報(bào)酬的一種工資制度。

一、歸并簡(jiǎn)化工作

對(duì)原有的140余個(gè)工種，按照兩個(gè)“簡(jiǎn)化”的原則及思路進(jìn)行了歸并簡(jiǎn)

化，即區(qū)別企業(yè)內(nèi)各個(gè)工作崗位的技術(shù)復(fù)雜程度、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)環(huán)境優(yōu)劣、責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)大小等因素，將各個(gè)行業(yè)的工種崗位歸并簡(jiǎn)化為不超過(guò)8個(gè)崗次；同時(shí)按照“簡(jiǎn)便操作、強(qiáng)化激勵(lì)、同工同酬”的原則，只設(shè)立了一個(gè)工資單元，以達(dá)到簡(jiǎn)化崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)、拉開(kāi)工資分配差距的目的。具體辦法是：

1.區(qū)分不同行業(yè)在企業(yè)中所處的主次地位，分類(lèi)確定其工種崗位的崗次設(shè)置，相應(yīng)拉開(kāi)不同行業(yè)的工資差距。如按船舶運(yùn)輸、港口裝卸、工業(yè)制造、多種經(jīng)營(yíng)、后勤服務(wù)順序分類(lèi)。（薪酬資產(chǎn)）

2.區(qū)分同行中同名稱(chēng)工種在其行業(yè)中所發(fā)揮作用的大小及承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的不同，設(shè)置不同的崗次及工資標(biāo)準(zhǔn)。如按運(yùn)輸船、工程船、港作船、輔助交通供應(yīng)船、躉船的分類(lèi)和分組設(shè)置不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。（薪酬福利）

3.區(qū)分不同行業(yè)中同名稱(chēng)工種勞動(dòng)要素的區(qū)別，確定不同的崗次和工資標(biāo)準(zhǔn)。如工業(yè)行業(yè)的車(chē)、鉗、刨、焊工與后勤服務(wù)行業(yè)中的同類(lèi)工種的差別。

4.歸并簡(jiǎn)化崗次設(shè)置，以利拉開(kāi)工資檔次。通過(guò)崗位測(cè)評(píng)，公司各類(lèi)員工的崗次設(shè)置均不超過(guò)八崗，少的只有兩個(gè)崗次。如此，有效地拉開(kāi)了崗次級(jí)差，一般達(dá)到50元。

5.歸并簡(jiǎn)化工資標(biāo)準(zhǔn)，實(shí)行一個(gè)工資單元。這樣，即有效地克服了原等級(jí)工資制的種種弊端，也簡(jiǎn)化了工資管理。實(shí)施中，員工的原標(biāo)準(zhǔn)工資、浮升工資、浮標(biāo)工資，以及15種津補(bǔ)貼均合并為檔案工資管理。此外，為了照應(yīng)員工積累勞動(dòng)的貢獻(xiàn)和技能高低，在普通船員和陸上工人、職員中實(shí)行一崗三檔三薪。

二、建立正常的工資增減機(jī)制，使崗位職務(wù)工資制在浮動(dòng)中運(yùn)作

l.實(shí)行“雙掛鉤”浮動(dòng)。即集團(tuán)公司與直屬單位實(shí)行“工效掛鉤”浮動(dòng)，各單位在完成集團(tuán)公司下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)后，才能實(shí)行工效工資，否則下浮。直屬各單位則將員工崗位職務(wù)工資的20%。30%與生產(chǎn)任務(wù)掛鉤浮動(dòng)，完成定額任務(wù)，工資全發(fā)，否則下浮。當(dāng)然，為了鼓勵(lì)各單位和員工超額完成生產(chǎn)任務(wù)，也作出了工資上浮，核發(fā)效益工資的規(guī)定。（薪酬投資）

3.實(shí)行崗位浮動(dòng)。即崗上人員實(shí)行崗位工資，待崗人員實(shí)行待崗生活費(fèi)，各類(lèi)下崗人員實(shí)行不同的下崗工資，試崗人員實(shí)行試崗工資。

4.實(shí)行崗位異動(dòng)，職務(wù)升降，工資浮動(dòng)。由于崗位職務(wù)工資實(shí)行一崗一薪，因此，員工工種崗位發(fā)生變動(dòng)或職務(wù)升降時(shí)，則隨時(shí)進(jìn)行工資異動(dòng)，做到崗變薪變，在什么崗位拿什么工資。

5.崗位職務(wù)工資標(biāo)準(zhǔn)的調(diào)整，不再采用升級(jí)的方式，而是隨企業(yè)的

經(jīng)濟(jì)效益和物價(jià)指數(shù)作相應(yīng)調(diào)整。崗效薪級(jí)工資制

實(shí)行單位：寶鋼

（薪酬合并）

崗效薪級(jí)工資制由崗位薪級(jí)工資、年功工資、業(yè)績(jī)工資(即獎(jiǎng)金)三個(gè)工資單元構(gòu)成。各個(gè)工資單元既有其獨(dú)立職能，又相互聯(lián)系、互為補(bǔ)充，發(fā)揮整體效能。

1.崗位薪級(jí)工資：是體現(xiàn)崗位勞動(dòng)差異的工資，崗位薪級(jí)工資實(shí)行“一崗一薪”和“一崗多薪”兼用的原則。一崗一薪適用于操作技術(shù)簡(jiǎn)單、勞動(dòng)負(fù)荷均衡的普通工崗位，以及崗位職責(zé)和能力要求明確恒定的管理崗位。一崗多薪適用于技術(shù)要求復(fù)雜的崗位。

崗位薪級(jí)工資設(shè)置25級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)應(yīng)全公司所有崗位，崗位薪級(jí)工資標(biāo)準(zhǔn)＝制度工資基額×工資系數(shù)。制度工資基額水平的高低取決于在一定條件下大體維持職工本人基本生活所需費(fèi)用(最低生活水平)及公司的經(jīng)濟(jì)效益狀況；工資系數(shù)的高低主要取決于崗位四大勞動(dòng)要素的測(cè)評(píng)結(jié)果。工資系數(shù)在1～4.8范圍，分別對(duì)應(yīng)25個(gè)崗級(jí)，反映崗位歸級(jí)不同，工資也不同的分配關(guān)系。

2.年功工資：是專(zhuān)門(mén)反映職工勞動(dòng)積累貢獻(xiàn)的工資。每年技職工工齡增加，逐年積累，體現(xiàn)職工工作年限不同，積累貢獻(xiàn)不同，得益也不同的合理差別。同時(shí)保留原效益工資。這樣做的好處

是：緩解新老職工的工資矛盾，增強(qiáng)企業(yè)整體凝聚力。

3.業(yè)績(jī)工資：是直接體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)成果?quot;雙增雙節(jié)"成果的獎(jiǎng)勵(lì)性工資，旨在運(yùn)用比較靈活的分配手段，體現(xiàn)職工超額勞動(dòng)貢獻(xiàn)大小，拉開(kāi)收入差距，用以增強(qiáng)工資分配的競(jìng)爭(zhēng)激勵(lì)作用，是一種調(diào)節(jié)、補(bǔ)充職工利益分配的形式。（綜合整理）（薪酬公司）

第四篇：四種模式

四種模式

1，“新手投資”的虧損模式

理念：大量的小額度的虧損，少量的的小額度的盈利，最終累計(jì)虧損。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利5％虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％。20×5％-80×5％＝-300％，以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利20次每次5％＝10×5萬(wàn)＝100萬(wàn)元。虧損80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝－400萬(wàn)元。累計(jì)盈虧＝100萬(wàn)元－400萬(wàn)元＝-300萬(wàn)元

這是初入門(mén)的投資者初進(jìn)場(chǎng)出現(xiàn)的情況，如果投資者處于這個(gè)交學(xué)費(fèi)的階段，說(shuō)明還沒(méi)有充分的認(rèn)識(shí)市場(chǎng)，需要大量的學(xué)習(xí)投資技巧等必需的方法。還有最重要的就是學(xué)習(xí)成功者的盈利方法和技巧。不斷的積累經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

2，“蕓蕓眾生”的虧損模式

理念:大量80％的小額度的盈利，少量20％的大額度的虧損，最終累計(jì)虧損。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％.虧損的次數(shù)：20次，每次虧損30％。80×5％-20×30％＝300％，以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。虧損20次每次30％＝20×30萬(wàn)＝-600萬(wàn)元。累計(jì)盈虧＝400萬(wàn)元－600萬(wàn)元＝-200萬(wàn)元。

這種模式是絕大部分90％投資者失敗的虧損模式，可以統(tǒng)稱(chēng)為稱(chēng)為“蕓蕓眾生”虧損模式，很多投資者被“蕓蕓眾生”自己的高成功率所迷惑，感覺(jué)自己這么高的交易成功率，盈利應(yīng)該是非?？捎^的，但是最后帳算下來(lái)的結(jié)果--虧損。關(guān)鍵的原因是沒(méi)有進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制的概念--止損。虧損一筆，等于6筆的盈利。解決的方法就是將這些出現(xiàn)大額的虧損都控制在一定的幅度之內(nèi)--5％，那么結(jié)果就會(huì)和第三種“高手”短線(xiàn)盈利模式一樣，最終產(chǎn)生盈利。3，“短線(xiàn)高手”的盈利模式

理念：大量80％的小額度的盈利，少量20％的的小額度的虧損，最終累計(jì)盈利。盈利的次數(shù)：80次，每次盈利5％。虧損的次數(shù)：20次，每次虧損5％。80×5％-20×5％＝300％。以100萬(wàn)統(tǒng)計(jì)：盈利80次每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。虧損20次每次5％＝20×5萬(wàn)＝100萬(wàn)元。累計(jì)盈利＝400萬(wàn)元－100萬(wàn)元＝300萬(wàn)元

這是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)大贏家中10％的人所采用的方式，他們的獲利方式是最難復(fù)制的，對(duì)技術(shù)和人性的要求是異常的高。但是也是絕大部分投資者所追求的方式，因?yàn)檫@種方式利潤(rùn)來(lái)的快，而且相當(dāng)?shù)亩嗟拿襟w都在登載這些瞬間暴富的短線(xiàn)高手的神奇經(jīng)歷，很多投資者都非常的向往這種模式。很多投資公司、期貨公司、證券公司都要培訓(xùn)短線(xiàn)的操盤(pán)手，但是培養(yǎng)一名短線(xiàn)獲利操盤(pán)手的難度比培養(yǎng)長(zhǎng)線(xiàn)獲利操盤(pán)手的難度起碼高4倍，而且人才非常難選，因?yàn)閷?duì)人性的要求比技術(shù)的培訓(xùn)更難。

大部分短線(xiàn)操盤(pán)手，紀(jì)律性和心理自我調(diào)整能力非常的強(qiáng)，個(gè)人的社會(huì)經(jīng)歷非常多。而且這部分的操盤(pán)手利潤(rùn)波動(dòng)都非常的大，最后很少能持續(xù)多年盈利，能最終盈利的短線(xiàn)炒手，隨著投資資金的增加，都逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榱酥?、長(zhǎng)線(xiàn)操盤(pán)手。

4，“大師極長(zhǎng)線(xiàn)”的盈利模式

理念：少量次數(shù)的巨額盈利20％--把握重大機(jī)會(huì)。大量的小額度的虧損80％--不斷地測(cè)試、確認(rèn)機(jī)會(huì)的出現(xiàn)，最終累計(jì)盈利。數(shù)學(xué)模式。盈利的次數(shù)：20次，每次盈利100％-200％。虧損的次數(shù)：80次，每次虧損5％-10％。累計(jì)盈利＝20×100％-80×5％＝1600％，以100萬(wàn)投資為例：盈利20次，每次100％＝20×100萬(wàn)＝2000萬(wàn)元。虧損80次，每次5％＝80×5萬(wàn)＝400萬(wàn)元。累計(jì)盈利＝2000萬(wàn)元－400萬(wàn)元＝1600萬(wàn)元

這是國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)大贏家中90％的人所采用的方式，復(fù)制這種成功的方法，最關(guān)鍵的地方不是高明的技術(shù)，而是如何與之適應(yīng)的生活方式去適應(yīng)工作方式，也就是如何遠(yuǎn)離市場(chǎng)，經(jīng)受市場(chǎng)的誘惑，中長(zhǎng)線(xiàn)持倉(cāng)。但是這種盈利模式是絕大部分投資者中最少應(yīng)用的，所以這就是市場(chǎng)“20-80原則”的原因--20％的投資者賺取了80%投資者的錢(qián)。

看了以上四種模擬，簡(jiǎn)單分析下自己處于哪種模式，如果正處在前兩種模式之中，那

說(shuō)明已經(jīng)拿到了通往成功之門(mén)的金鑰匙了。應(yīng)該學(xué)會(huì)堅(jiān)持不懈的磨練自己的現(xiàn)貨交易技術(shù)，借鑒別人的成功之道，從現(xiàn)在開(kāi)始，步步為營(yíng)。有朝一日終將成為大師級(jí)的操盤(pán)高手！

第五篇：企業(yè)文化建設(shè)模式初探

企業(yè)文化建設(shè)模式初探

我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有不同的模式，例如民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展就有“溫州模式”、“蘇南模式”和“珠江三角洲模式”等，同樣我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)也形成了各具特色的不同構(gòu)建模式。根據(jù)目前的現(xiàn)狀可以概括為以下五種基本模式。

第一，以青島海爾集團(tuán)為代表的“三層次說(shuō)”的企業(yè)文化構(gòu)建模式。海爾CEO張瑞敏指出，“我們將企業(yè)文化分為三個(gè)層次，最表層的是物質(zhì)文化，即表象的發(fā)展速度、海爾的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量，等等；中間層是制度行為文化；最核心層是價(jià)值觀，即精神文化。”海爾人以創(chuàng)新為價(jià)值觀，構(gòu)建了先進(jìn)的精神文化，包括海爾理念、海爾精神、海爾作風(fēng)和海爾目標(biāo)等；以此為核心構(gòu)建了制度行為文化，如“OEC管理法”、“SST市場(chǎng)鏈機(jī)制”和“6S大腳印”等管理法則等；在此基礎(chǔ)上則構(gòu)建了現(xiàn)代文明的物質(zhì)文化。

第二，以北京市企業(yè)文化建設(shè)協(xié)會(huì)為代表提出來(lái)的“一本三涵”模式。即“以人為本”，它體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)文化管理的主旨；“講求經(jīng)營(yíng)之道”，強(qiáng)調(diào)了企業(yè)理念與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相結(jié)合；“培育企業(yè)精神”，涵蓋了企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)作風(fēng)和企業(yè)道德的建設(shè)內(nèi)容；“塑造企業(yè)形象”，綜合了產(chǎn)品形象、服務(wù)形象和員工形象等的建設(shè)發(fā)展要求。

第三，以廣東太陽(yáng)神集團(tuán)為先行代表的CIS構(gòu)建模式。它從企業(yè)的理念識(shí)別系統(tǒng)、行為識(shí)別系統(tǒng)和視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)三個(gè)層面，系統(tǒng)地將企業(yè)形象塑造與企業(yè)文化建設(shè)融為一體。根據(jù)我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)和企業(yè)發(fā)展的需要，許多企業(yè)還出現(xiàn)了將CIS的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略提升為企業(yè)文化戰(zhàn)略的趨勢(shì)。

第四，以上海寶鋼集團(tuán)為先行代表的“用戶(hù)滿(mǎn)意工程”（即CS，顧客滿(mǎn)意戰(zhàn)略）的構(gòu)建模式。它以企業(yè)理念滿(mǎn)意為先導(dǎo)，以產(chǎn)品和服務(wù)滿(mǎn)意為重點(diǎn)，將企業(yè)管理文化與經(jīng)營(yíng)文化融為一體，開(kāi)拓了企業(yè)文化建設(shè)的新型模式。新版ISO9000系列提出了顧客滿(mǎn)意度的指標(biāo)，也將會(huì)從質(zhì)量保證體系上推進(jìn)這種模式的實(shí)施。

第五，以山東黃臺(tái)火力發(fā)電廠為代表的“三維立體”的構(gòu)建模式。即以企業(yè)文化為主體，將廠區(qū)文化、社區(qū)文化和家庭文化三者結(jié)合為一體進(jìn)行系統(tǒng)的文化建設(shè)。這種模式雖具有其特殊性，即適用于廠區(qū)和社區(qū)連為一體的企業(yè)，但是它對(duì)于加強(qiáng)社會(huì)主義精神文明建設(shè)具有重要的意義。浙江橫店集團(tuán)、江蘇華西集團(tuán)等的經(jīng)驗(yàn)也都證明了這一點(diǎn)。

以上五種企業(yè)文化建設(shè)模式都是根據(jù)企業(yè)及其環(huán)境的特點(diǎn)而創(chuàng)立和發(fā)展起來(lái)的。它們各有所長(zhǎng)，但都是成功有效或比較成熟的企業(yè)文化建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，并且在我國(guó)企業(yè)界中也得到了廣泛的認(rèn)同或效法。當(dāng)前，在“三個(gè)代表”重要思想的指引下，我國(guó)的企業(yè)文化建設(shè)新高潮正在興起之中，新的經(jīng)驗(yàn)和模式也在層出不窮，我們應(yīng)該不斷地去發(fā)現(xiàn)、總結(jié)和推廣。