第一篇：ERP能確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施嗎

ERP能確保企業(yè)戰(zhàn)略的有效實(shí)施嗎？

管理企業(yè)要的是實(shí)實(shí)在在的手段和方法，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)也從來(lái)不是管理理念、理論和方案框架的較量，當(dāng)今的中國(guó)企業(yè)需要的東西很多，而最基本的末過(guò)于能不折不扣地執(zhí)行經(jīng)營(yíng)意圖，有效地將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)的能力。

為了有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，眾多的企業(yè)管理者進(jìn)行了種種的努力，嘗試了不少的方法、技術(shù)和工具，但其結(jié)果對(duì)于大部分的中國(guó)企業(yè)來(lái)講，是乎得到更多的是隔靴搔癢，意猶未盡的感受。特別是在信息技術(shù)越來(lái)越廣泛地被應(yīng)用到企業(yè)管理實(shí)踐中的現(xiàn)在，信息化在企業(yè)管理實(shí)踐中扮演什么樣的角色，企業(yè)管理者需要什么工具才能使管理和經(jīng)營(yíng)變得更得心應(yīng)手，是我們需要冷靜思考和研究的，也是本文想探討和試圖明確的內(nèi)容。

中國(guó)企業(yè)管理的文化背景

管理企業(yè)需要我們深刻地認(rèn)識(shí)企業(yè)。

企業(yè)首先是一架追逐利潤(rùn)的機(jī)器，它因此而來(lái)、為此而生，離開(kāi)了利潤(rùn)企業(yè)也就壽終正寢了。同時(shí)企業(yè)又是一個(gè)人的集合體，它源于人，行于人，為了人。作為一個(gè)由社會(huì)的人所組成的有機(jī)體，企業(yè)的行為從根本上將取決于它所處的社會(huì)文化環(huán)境以及由此產(chǎn)生的人們對(duì)價(jià)值的取向。

管理企業(yè)需要管理人，管理人就須了解人，了解人就必須了解決定人行為的價(jià)值觀，而人的價(jià)值觀又與社會(huì)文化背景密不可分。因此，我們?cè)谡劰芾砬白詈孟纫黄饋?lái)審視一下我們企業(yè)的文化背景。

中國(guó)企業(yè)管理和變革所面對(duì)的企業(yè)文化背景有如下幾方面不可回避的特點(diǎn)：

在儒家思想的主導(dǎo)下，中國(guó)式的管理主張從個(gè)人的修身做起，每一個(gè)人都要先把自己管好，成為組織中有用的一份子，然后才有資格來(lái)從事管理。因此，沒(méi)有個(gè)人修行的管理者將很難形成優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)并實(shí)現(xiàn)出色業(yè)績(jī)。

中國(guó)人只有依附感，沒(méi)有普遍性的歸屬感。從依附感產(chǎn)生歸屬感，是善于領(lǐng)導(dǎo)的成果也是優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)很重要的氛圍。由于中國(guó)人隨機(jī)應(yīng)變，因時(shí)制宜的表現(xiàn)，一旦時(shí)過(guò)境遷，彼此的互信互賴稍有變化，便很容易由歸屬感退回到依附感。

中國(guó)人的陰陽(yáng)文化，認(rèn)為有陰即有陽(yáng)，兩者雖屬矛盾，卻可以化解而不必沖突、對(duì)立和分裂。中國(guó)五千年的歷史文化形成了中國(guó)人的包容性，表現(xiàn)在求大同的同時(shí)尊重并包容少數(shù)的小異。但其方式則采取保持既不贊成也不反對(duì)的心態(tài)來(lái)包容一切并在包容中同化一切。因此，中國(guó)文化對(duì)外來(lái)的新管理思想從主觀上是不會(huì)采取積極開(kāi)放的方式去接納和深刻地吸收的。

若非理念相同，很不容易做到以人為主而又能夠密切配合，把工作做好。中國(guó)式管理首重道不同，不相為謀；力求因道結(jié)合，彼此志同道合，理念相同，方能夠同心協(xié)力。因此，對(duì)于企業(yè)管理者，“搭班子”確是第一要?jiǎng)?wù)。

重視把人際或人群和倫理合在一起，建立一種差別性的人倫關(guān)系并在這種關(guān)系上相互制衡。

中國(guó)式管理的交互主義，秉持“二合一”的態(tài)度，將個(gè)人主義和集體主義這兩種極端的做法，合在一起，形成“在集體中完成個(gè)人”的合理主義。

因此，在這樣的文化背景下要達(dá)成出色的管理業(yè)績(jī)，管理者尚需良好地把握員工在社會(huì)文化背景下所表現(xiàn)出來(lái)的個(gè)人價(jià)值觀的責(zé)任和能力。

中國(guó)企業(yè)的壓力和困惑

在過(guò)去10年間，商業(yè)活動(dòng)的復(fù)雜水平和全球競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度一直在飛快地加劇。供應(yīng)商、客戶和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手現(xiàn)在都在一個(gè)密切聯(lián)系的全球市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中運(yùn)作，這中間充滿了商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)會(huì)。技術(shù)爆炸再加上由客戶驅(qū)動(dòng)的產(chǎn)品和服務(wù)的生命周期銳減，使得對(duì)這些問(wèn)題進(jìn)行管理的挑戰(zhàn)變得越來(lái)越巨大。

在這樣一種開(kāi)放的市場(chǎng)環(huán)境中，中國(guó)企業(yè)的整體能力及運(yùn)營(yíng)水平與發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)相比差距巨大。由中國(guó)企業(yè)評(píng)價(jià)協(xié)會(huì)參照瑞士洛桑國(guó)際管理學(xué)院(IMD)和達(dá)沃斯世界經(jīng)濟(jì)論壇(WEF)的理論框架和指標(biāo)體系，選取82個(gè)指標(biāo)對(duì)中國(guó)最大的1000家工業(yè)企業(yè)進(jìn)行的總體競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)，說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)在世界工業(yè)領(lǐng)域所處的不利位置。

低下的競(jìng)爭(zhēng)力，卻又不得不面對(duì)搏殺，中國(guó)企業(yè)殘酷地面臨唯一選擇：迅速提升自己的競(jìng)爭(zhēng)能力，否則出局。中國(guó)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力低，除了整體技術(shù)水平以及工業(yè)基礎(chǔ)落后以外，另一個(gè)重要原因是中國(guó)企業(yè)缺乏適合自己的精細(xì)化、平衡化的系統(tǒng)管理方法。

也許中國(guó)的絕大部分企業(yè)還沒(méi)有系統(tǒng)嚴(yán)密的戰(zhàn)略論證和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)過(guò)程，但每一個(gè)企業(yè)都不缺乏戰(zhàn)略的思考和經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)，因此戰(zhàn)略管理的能力至少現(xiàn)在還不是中國(guó)企業(yè)最嚴(yán)重的或缺。

而在管理的操作層面即業(yè)務(wù)的過(guò)程控制層面，中國(guó)企業(yè)卻有兩大嚴(yán)重的或缺：第一是管理人員更系統(tǒng)化的管理技能；第二是充分和高質(zhì)量的管理信息以及適用的管理工具。

所幸的是，對(duì)于這兩個(gè)嚴(yán)重或缺，我們的企業(yè)都或多或少地體會(huì)到了其影響對(duì)企業(yè)生存發(fā)展的重要性。為彌補(bǔ)這個(gè)缺失，不少企業(yè)已經(jīng)在積極地探索和實(shí)踐，尋求解決的方案，其間也有了一些令人興奮的成功案例。但是，對(duì)于大部分的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)卻又面臨了一個(gè)新的困惑，那就是在靠企業(yè)自我思考無(wú)法排解疑難時(shí)，而不得不面對(duì)眼花繚亂的管理理念信息，五花八門(mén)的各種管理方法、手段的宣傳、推薦以及好像一夜間冒出了許多懷揣靈丹妙藥能為企業(yè)把脈診病的神醫(yī)似的企業(yè)管理應(yīng)用系統(tǒng)市場(chǎng)，從而攪得難以正常的思考并做出正確的判斷決策。

BPR、管理變革、兼并/重組、ERP、CRM、SCM??；國(guó)際五大咨詢公司、國(guó)際IT服務(wù)提供商、國(guó)內(nèi)各類(lèi)咨詢公司??；SAP、Oracle、??，太多對(duì)企業(yè)管理需求響應(yīng)的應(yīng)用解決方案使得企業(yè)的決策者莫衷一是。

面對(duì)這樣的困惑和因此多少有些盲目決策實(shí)施的管理應(yīng)用項(xiàng)目以失望和失敗告終，企業(yè)的管理之路如何走，已成了不少企業(yè)決策者痛苦的迷茫。不過(guò)如果我們企業(yè)的決策者能對(duì)自己的企業(yè)作一番關(guān)于戰(zhàn)略和執(zhí)行的深刻思考，將企業(yè)組織從肌體到精髓都明了在胸，然后再做彌補(bǔ)管理或缺的決策，想必將能夠正確的判斷企業(yè)與要達(dá)到的目標(biāo)相配比的真正所需。因此，我們的企業(yè)現(xiàn)在更需要思考，更需要有責(zé)任心、有事業(yè)心、開(kāi)放學(xué)習(xí)型的積極思考。

企業(yè)運(yùn)作管理最基本的通則

企業(yè)的所有活動(dòng)都以其價(jià)值為核心。價(jià)值的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)對(duì)有明確目標(biāo)的業(yè)務(wù)過(guò)程進(jìn)行有效地管理和控制。由戰(zhàn)略、管理和運(yùn)作三個(gè)層面的內(nèi)容所組成的企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)，是通過(guò)獲得其預(yù)期目標(biāo)的方式而實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的。

企業(yè)戰(zhàn)略確定了企業(yè)的宗旨和目標(biāo)；劃定了主要的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域并確定了企業(yè)資源配置的原則。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理則是為達(dá)到戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)企業(yè)基本活動(dòng)所進(jìn)行的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制，它是企業(yè)整個(gè)運(yùn)作活動(dòng)質(zhì)量、效率的核心和保障。而由產(chǎn)品或服務(wù)的直接提供活動(dòng)如產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、服務(wù)所構(gòu)成的企業(yè)運(yùn)作層面，通過(guò)物流帶動(dòng)資金流而完成產(chǎn)品在企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值增值的過(guò)程，并以顧客支付商品價(jià)格而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的價(jià)值和收益。

企業(yè)管理活動(dòng)無(wú)論其處在戰(zhàn)略、管理還是運(yùn)作層面，都可以看作一個(gè)包含計(jì)劃/規(guī)劃、組織實(shí)施、檢查分析、調(diào)整的循環(huán)過(guò)程。而對(duì)此過(guò)程的實(shí)施就是所有企業(yè)運(yùn)作管理的最基本的通行原則。

計(jì)劃階段要解決目標(biāo)、必要性和可行性問(wèn)題；組織實(shí)施是執(zhí)行；檢查則是對(duì)業(yè)務(wù)對(duì)象針對(duì)實(shí)施內(nèi)容所進(jìn)行的“測(cè)量”；“測(cè)量”的結(jié)果提供了進(jìn)行調(diào)整的信息反饋，根據(jù)信息進(jìn)行控制即形成了管理的運(yùn)作循環(huán)。這個(gè)循環(huán)將在各個(gè)層次上、各個(gè)時(shí)間點(diǎn)持續(xù)不斷的進(jìn)行，并構(gòu)成企業(yè)管理持續(xù)改進(jìn)的基本要素。

實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值，除了ERP我們更需要什么？

對(duì)于當(dāng)前以變化、客戶和競(jìng)爭(zhēng)為特點(diǎn)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，企業(yè)從戰(zhàn)略、管理到運(yùn)作各層次的活動(dòng)都越來(lái)越需要信息技術(shù)的支撐。ERP軟件成為構(gòu)建企業(yè)信息平臺(tái)的核心，由于應(yīng)用意識(shí)和應(yīng)用環(huán)境的因素，ERP軟件作為主要業(yè)務(wù)的信息支撐平臺(tái)，在企業(yè)運(yùn)作中所起的作用還遠(yuǎn)不夠充分。我們經(jīng)常碰到這樣的情況，即在公司內(nèi)部建立起來(lái)的甚至是優(yōu)秀的ERP系統(tǒng)卻絲毫沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)期望的商業(yè)價(jià)值。

實(shí)施成功的ERP系統(tǒng)能及時(shí)提供所有基本的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，我們可以在系統(tǒng)中方便地管理供應(yīng)商；可以隨時(shí)獲得真實(shí)的物料需求量；也可以查詢時(shí)實(shí)的庫(kù)存數(shù)據(jù)；下達(dá)切實(shí)可行的生產(chǎn)計(jì)劃；并可獲得與業(yè)務(wù)同步的財(cái)務(wù)信息，但是這些信息卻不能直接地反應(yīng)出所有的業(yè)務(wù)過(guò)程是否正在一步步將戰(zhàn)略目標(biāo)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。而且也很少有人能深入思考如何使用這些可獲得的信息，使之與企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)聯(lián)系在一起，通過(guò)這些信息所反應(yīng)的業(yè)務(wù)過(guò)程特別是收益產(chǎn)生過(guò)程的績(jī)效狀態(tài)與目標(biāo)間的差異，及時(shí)地對(duì)過(guò)程進(jìn)行調(diào)控并時(shí)時(shí)證實(shí)公司戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)性。

管理的過(guò)程就是實(shí)現(xiàn)受控，管理的目的是保證公司業(yè)務(wù)的運(yùn)行結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的收益和股東的價(jià)值。要達(dá)到這個(gè)目的，企業(yè)有效的財(cái)務(wù)管理和績(jī)效管理手段將成為一個(gè)重要的保障。

因此，為將企業(yè)富有遠(yuǎn)見(jiàn)的目標(biāo)和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)，我們更需要一個(gè)關(guān)注管理執(zhí)行能力、連貫、平衡和整體的計(jì)劃和控制系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)能通過(guò)有效而整合地利用一系列主要工具和技術(shù)為管理者生成高質(zhì)量的管理信息，使管理者清晰地知曉所管理的業(yè)務(wù)過(guò)程其績(jī)效與預(yù)期目標(biāo)和戰(zhàn)略一致的程度，從而避免在獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的競(jìng)賽中行動(dòng)的漫無(wú)目的。

中國(guó)企業(yè)急需適用的管理手段，但我們文化中的消極包容性以及儒家思想對(duì)管理者個(gè)人修行的要求和依賴，使得再優(yōu)秀的管理手段都將面臨很高的接納成本，因此，我們?cè)跊Q定要進(jìn)行企業(yè)的管理變革時(shí)一定須將人的因素充分地考慮，除了利用20/60/20規(guī)律管理人力資源并有效營(yíng)造變革氣氛以外，物色和組建一個(gè)有充分活力和學(xué)習(xí)精神的“內(nèi)部顧問(wèn)”團(tuán)隊(duì)將是戰(zhàn)略執(zhí)行和核心能力建設(shè)的關(guān)鍵。

實(shí)現(xiàn)有效戰(zhàn)略執(zhí)行的工具——自愈機(jī)制和整合績(jī)效管理系統(tǒng)

如何具體地實(shí)現(xiàn)計(jì)劃和控制系統(tǒng)？

企業(yè)在實(shí)現(xiàn)自己戰(zhàn)略和收益目標(biāo)的管理活動(dòng)中，需要利用各種途徑和手段來(lái)建立和提升核心的業(yè)務(wù)能力。其中一個(gè)最重要的途徑是建立企業(yè)管理的自愈機(jī)制；一個(gè)最重要的手段是整合績(jī)效管理系統(tǒng)。

企業(yè)的外部環(huán)境是多變的，而企業(yè)一切的管理內(nèi)容都是為了滿足和適應(yīng)外部環(huán)境的需求和壓力。企業(yè)內(nèi)部系統(tǒng)必須是一個(gè)對(duì)外部敏感和反應(yīng)快速的閉環(huán)系統(tǒng)，它需要建立一個(gè)良好的測(cè)量和反饋機(jī)制以滿足對(duì)外部環(huán)境持續(xù)變化的跟隨。同時(shí)能夠?qū)⒆约和ㄟ^(guò)不斷的嘗試所培養(yǎng)的處理變化的能力(新技能和新見(jiàn)識(shí))系統(tǒng)化和制度化。企業(yè)自愈機(jī)制將使企業(yè)在外部環(huán)境快速變化面前富有彈性和活力。

企業(yè)自愈機(jī)制可以通過(guò)企業(yè)管理動(dòng)力模型來(lái)建立。特別是當(dāng)企業(yè)引入管理咨詢時(shí)，更需要關(guān)注通過(guò)咨詢過(guò)程中的知識(shí)轉(zhuǎn)移來(lái)建立和完善企業(yè)管理的自我調(diào)節(jié)機(jī)制。

整合績(jī)效管理(IPM)系統(tǒng)是在ERP實(shí)施的基礎(chǔ)上，優(yōu)秀企業(yè)所采用的管理工具。它通過(guò)理解預(yù)期績(jī)效、計(jì)劃和實(shí)施、進(jìn)展檢查、精練行動(dòng)以及重新確認(rèn)戰(zhàn)略五個(gè)管理過(guò)程將戰(zhàn)略、衡量標(biāo)準(zhǔn)、組織/結(jié)構(gòu)、過(guò)程和管理、技術(shù)、技巧和能力、獎(jiǎng)勵(lì)和認(rèn)可、文化和溝通八個(gè)組成部分有機(jī)的聯(lián)接在一起。ERP是它實(shí)現(xiàn)信息收集、報(bào)告、分析和建模的技術(shù)手段。

整合績(jī)效管理是用來(lái)幫助驅(qū)動(dòng)未來(lái)績(jī)效和戰(zhàn)略意圖實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的。它的關(guān)鍵環(huán)節(jié)包括：

1.理解現(xiàn)有和潛在市場(chǎng)上贏利能力的真正來(lái)源

2.通過(guò)關(guān)鍵過(guò)程有效管理資源

3.將目標(biāo)和行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，使各個(gè)層面上的員工知道企業(yè)對(duì)他們的期望以及企業(yè)將如何衡量他們的貢獻(xiàn)

4.很容易地在合適的地點(diǎn)合適當(dāng)時(shí)間向合適的人提供信息

整合績(jī)效管理將通過(guò)IPM實(shí)施方法在企業(yè)建立起來(lái)。

因此，為了打造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力，在實(shí)施ERP系統(tǒng)的同時(shí)，還必須采用以上兩種管理的手段，才能確保企業(yè)戰(zhàn)略(價(jià)值和收益)得到有效地實(shí)現(xiàn)。

在當(dāng)今以快速取勝的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，先行者將實(shí)現(xiàn)明顯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

第二篇：再造組織機(jī)構(gòu) 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

再造組織機(jī)構(gòu) 實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

——攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司機(jī)構(gòu)改革側(cè)記

2007-4-20來(lái)源：攀枝花日?qǐng)?bào)-礦業(yè)公司黨委政工部

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“深化改革，是時(shí)代賦予我們神圣而又艱巨的歷史使命，是我們?cè)凇晃濉_(kāi)局之年邁出的重要一步。我們要堅(jiān)定不移地推進(jìn)改革，圓滿完成機(jī)構(gòu)改革任務(wù)，不斷發(fā)展壯大礦山產(chǎn)業(yè)，切實(shí)使廣大干部職工分享礦山改革發(fā)展的成果！”這是攀鋼礦業(yè)公司經(jīng)理王繼光在去年11月10日礦業(yè)公司召開(kāi)的機(jī)構(gòu)改革動(dòng)員大會(huì)上的講話。這次會(huì)議吹響了礦業(yè)公司機(jī)構(gòu)改革的號(hào)角，在此后的幾個(gè)月，礦業(yè)公司在(集團(tuán))公司的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)機(jī)構(gòu)調(diào)整和人力資源整合等各項(xiàng)工作，取得了階段性成果。拓展思路尋求出路

近年來(lái)，礦業(yè)公司進(jìn)一步加大了原輔料提質(zhì)、增產(chǎn)的工作力度，大力開(kāi)展技術(shù)改造，取得了鐵精礦品位提高到54％以上、年產(chǎn)能提高到490萬(wàn)噸等顯著成績(jī)，增強(qiáng)了盈利能力、拓寬了發(fā)展空間，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展力進(jìn)一步增強(qiáng)。但該公司領(lǐng)導(dǎo)班子在看到成績(jī)的同時(shí)，以冷靜的目光，審視礦山發(fā)展的每個(gè)細(xì)節(jié)。

“和全國(guó)同行業(yè)發(fā)展迅速的其他礦山比較，礦業(yè)公司的差距在哪？差在觀念意識(shí)上，差在管理流程上，差在勞動(dòng)力配置上?！边@些年，在中心組學(xué)習(xí)會(huì)上，在領(lǐng)導(dǎo)班子專(zhuān)題民主生活會(huì)上，在“樹(shù)立和落實(shí)科學(xué)發(fā)展觀”研討會(huì)上，公司經(jīng)理王繼光與班子成員不斷尋找公司與全國(guó)同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的差距。

礦業(yè)公司原有機(jī)關(guān)處室15個(gè)，復(fù)合處室3個(gè)（質(zhì)計(jì)處、物資處、武保處）；各二級(jí)單位機(jī)關(guān)科室少的有7－8個(gè)，多的達(dá)14個(gè)。公司在崗職工10000多人，管理人員1687人，管理人員占職工總數(shù)的比例高于攀鋼要求。2002年進(jìn)行機(jī)構(gòu)改革后，公司機(jī)關(guān)管理人員仍比國(guó)內(nèi)同類(lèi)礦山企業(yè)多。

過(guò)去，礦業(yè)公司原有的管理層次為公司、二級(jí)單位、車(chē)間、工段、班組五級(jí)，公司的指令要通過(guò)五個(gè)層次才能到達(dá)生產(chǎn)一線，管理效率低。競(jìng)爭(zhēng)上崗等崗位動(dòng)態(tài)管理機(jī)制和用工激勵(lì)機(jī)制不活。

“不改革，公司發(fā)展沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，職工群眾不支持。早改革早主動(dòng)，不改革更被動(dòng)。企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)必須跟隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。”

“企業(yè)要生存，更要發(fā)展；企業(yè)要改革，隊(duì)伍也要穩(wěn)定；要以改革創(chuàng)新為動(dòng)力，把

企業(yè)推向發(fā)展的快車(chē)道，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。”

礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過(guò)充分醞釀，確立了發(fā)展的思路，明確了以組織機(jī)構(gòu)改革為切入點(diǎn)，進(jìn)行一次集合職工觀念、管理流程、人事制度的改革攻堅(jiān)戰(zhàn)。

科學(xué)決策優(yōu)化機(jī)構(gòu)

在以往改革中，出現(xiàn)過(guò)不少換牌子、走過(guò)場(chǎng)的現(xiàn)象，改革一陣風(fēng)過(guò)后，機(jī)構(gòu)重設(shè)，人員回流。礦業(yè)公司一班人認(rèn)為，改革過(guò)程中的形式主義、短期行為，比生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中的形式主義、短期行為更為可怕，危害更大。

礦業(yè)公司黨委書(shū)記敬奎在黨委全委會(huì)上強(qiáng)調(diào)：“機(jī)構(gòu)改革不是簡(jiǎn)單的機(jī)構(gòu)變化、人員調(diào)整，但只有通過(guò)調(diào)整機(jī)構(gòu)設(shè)置，建立健全工作機(jī)制，整合人力資源，才能有效發(fā)揮新體制的效能，全面履行實(shí)施資源戰(zhàn)略的新職能?！彼赋觯骸叭绾沃贫ㄒ粋€(gè)科學(xué)合理、公正公平、透明度高，且符合礦業(yè)公司實(shí)際的改革方案顯得尤為重要。這個(gè)方案既要符合上級(jí)改革精神，有利于礦業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理需要，有利于調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性，發(fā)揮人盡其才，各司其職的作用，還要充分考慮各方面客觀因素，制定得更細(xì)、更全、更合理、更公正，保證方案的科學(xué)性并易于操作、切實(shí)可行。”

礦業(yè)公司在廣泛調(diào)研和征求職工意見(jiàn)的基礎(chǔ)上，經(jīng)過(guò)反復(fù)討論，出臺(tái)了《礦業(yè)公司機(jī)構(gòu)改革方案》。按照精干、高效、務(wù)實(shí)的原則，整合兩級(jí)機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)；按照減少管理層次、控制管理幅度的原則，優(yōu)化、整合、再造生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系及內(nèi)部生產(chǎn)組織；逐步取消企業(yè)內(nèi)部按照行政級(jí)別管理干部的方式，建立企業(yè)崗位職務(wù)序列和實(shí)行崗位管理制度；總體設(shè)計(jì)、穩(wěn)步推進(jìn)、分步實(shí)施。最終制定出了礦業(yè)公司機(jī)構(gòu)改革方案。該方案包括了指導(dǎo)思想、原則、公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革方案、對(duì)二級(jí)單位機(jī)構(gòu)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)、相關(guān)責(zé)任界定、超編人員的分流與安置、改革實(shí)施的時(shí)間和步驟等七個(gè)方面的內(nèi)容。

此次改革按照總體設(shè)計(jì)、穩(wěn)步推進(jìn)、分步實(shí)施的原則，分機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革、二級(jí)單位機(jī)關(guān)改革及車(chē)間整合、實(shí)行財(cái)務(wù)人員派駐制和組建檢修公司三批進(jìn)行。第一批主要啟動(dòng)公司機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革，質(zhì)計(jì)處、武保處的整合，各二級(jí)單位工段的撤銷(xiāo)整合，物資處物資供應(yīng)站的撤銷(xiāo)整合。第二批主要啟動(dòng)二級(jí)單位機(jī)關(guān)機(jī)構(gòu)改革及車(chē)間的整合，離退休職工管理中心的組建，服務(wù)公司的整合。第三批主要啟動(dòng)公司財(cái)務(wù)部的財(cái)務(wù)人員派駐制，組建檢修公司，汽車(chē)（推土機(jī)等重型機(jī)械）檢修人員的集中。

思想保障措施先行

礦業(yè)公司推出的改革舉措，無(wú)論是改革的內(nèi)容，還是改革的力度比以往任何一次都大。特別是在機(jī)構(gòu)精簡(jiǎn)和人員分流這兩大難題上面臨的困難最多。

為此，礦業(yè)公司制定了與之配套的《礦業(yè)公司機(jī)構(gòu)改革方案實(shí)施安排意見(jiàn)》。成立了由經(jīng)理王繼光、黨委書(shū)記敬奎任組長(zhǎng)的公司機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)對(duì)各單位、部門(mén)機(jī)構(gòu)改革預(yù)案的審定；負(fù)責(zé)對(duì)機(jī)構(gòu)改革實(shí)施過(guò)程的指導(dǎo)；負(fù)責(zé)對(duì)《機(jī)構(gòu)改革方案》未盡事宜或?qū)嵤┻^(guò)程中出現(xiàn)的新情況作出解釋或提出最終的處理意見(jiàn)；負(fù)責(zé)指導(dǎo)兩個(gè)下設(shè)工

作機(jī)構(gòu)積極開(kāi)展工作，確?！稒C(jī)構(gòu)改革方案》積極、穩(wěn)妥、有序并完整準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行；負(fù)責(zé)對(duì)《機(jī)構(gòu)改革方案》實(shí)施過(guò)程中的透明度和公平、公正性進(jìn)行監(jiān)督；負(fù)責(zé)對(duì)《機(jī)構(gòu)改革方案》實(shí)施過(guò)程中的違規(guī)、違制、違紀(jì)行為提出處理意見(jiàn)或建議。

為確保改革順利實(shí)施，該公司在前期做了大量宣傳和思想工作，建立了相應(yīng)的改革配套機(jī)構(gòu)和管理制度，嚴(yán)格依法操作，切實(shí)維護(hù)企業(yè)和職工兩方面的權(quán)益，對(duì)編制的改革方案必須提請(qǐng)本單位的職工代表大會(huì)或職工大會(huì)審議通過(guò)后才能組織實(shí)施；要求各單位采取有效措施預(yù)防和制止改革中可能出現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為，明確對(duì)改革中個(gè)人和組織可能出現(xiàn)的九種行為將給予組織處理或追究紀(jì)律責(zé)任。要求各單位切實(shí)承擔(dān)機(jī)構(gòu)改革的重大責(zé)任，嚴(yán)格按政策辦事，提高執(zhí)行能力，積極、穩(wěn)妥落實(shí)機(jī)構(gòu)改革的各項(xiàng)任務(wù)，促進(jìn)礦業(yè)不斷發(fā)展壯大，使廣大干部職工切實(shí)分享到礦業(yè)改革發(fā)展的成果。

礦業(yè)公司一是充分發(fā)揮各級(jí)黨團(tuán)組織的模范帶頭作用和先鋒隊(duì)作用。二是各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)分片包干。為切實(shí)加強(qiáng)機(jī)構(gòu)調(diào)整和定崗定員工作的落實(shí)，形成了人人肩上有擔(dān)子、個(gè)個(gè)身上有任務(wù)，一級(jí)抓一級(jí)、逐級(jí)抓落實(shí)的良好工作氛圍。三是實(shí)行重點(diǎn)幫助。針對(duì)在機(jī)構(gòu)改革中有抵觸情緒的部分人員，公司組織進(jìn)行重點(diǎn)座談，解疑釋惑，使他們最終達(dá)到理解和支持改革的思想認(rèn)識(shí)。通過(guò)開(kāi)展深入細(xì)致的思想工作，礦業(yè)公司的機(jī)構(gòu)改革始終有條不紊，職工隊(duì)伍情緒穩(wěn)定。

精心組織穩(wěn)妥推進(jìn)

2006年11月10日，礦業(yè)公司召開(kāi)了機(jī)構(gòu)改革動(dòng)員大會(huì)，全面啟動(dòng)了機(jī)構(gòu)改革工作。

改革啟動(dòng)后，接二連三的問(wèn)題陸續(xù)反饋到公司機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組。公司于2006年11月21日至22日，分三批召開(kāi)了各二級(jí)單位機(jī)構(gòu)改革工作座談會(huì)，針對(duì)座談會(huì)反映的一些需要公司進(jìn)一步明確或解決的問(wèn)題，公司機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組于2006年11月23日召開(kāi)了第一次全體會(huì)議，對(duì)反映的問(wèn)題逐個(gè)進(jìn)行了深入分析、研究并明確了解決的途徑。對(duì)一些個(gè)性問(wèn)題，改革領(lǐng)導(dǎo)小組責(zé)成改革辦與相關(guān)單位溝通，對(duì)共性問(wèn)題達(dá)成共識(shí)，形成會(huì)議紀(jì)要下發(fā)到各二級(jí)單位。

2006年11月中旬，質(zhì)計(jì)處整合工作開(kāi)始。11月底，固定資產(chǎn)核查、清算和交接；12月8日，三個(gè)車(chē)間人員分流結(jié)束；2007年1月8日，參與科技質(zhì)量部競(jìng)聘報(bào)名工作開(kāi)始；一切進(jìn)行得有條不紊??

與此同時(shí)，武保處的整合也在緊張進(jìn)行。2006年12月15日，武保處各經(jīng)警分隊(duì)全部分解到各單位；2007年1月8日，參與武裝保衛(wèi)部競(jìng)聘報(bào)名工作開(kāi)始??

2006年12月28日下午，公司機(jī)構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組召開(kāi)第二次全體會(huì)議，對(duì)質(zhì)計(jì)處、武保處機(jī)關(guān)工作人員分流、武裝保衛(wèi)部和科技質(zhì)量部部分崗位競(jìng)爭(zhēng)上崗相關(guān)事宜，及公司機(jī)關(guān)部分處室在此次機(jī)構(gòu)改革中存在的問(wèn)題和困難進(jìn)行了專(zhuān)題討論研究，明確了解決的途徑和辦法。

2006年12月，同步進(jìn)行的各二級(jí)單位撤銷(xiāo)工段工作和物資處各物資供應(yīng)站的整合工作，全部實(shí)施完成。

改革之初，質(zhì)計(jì)處、武保處、物資供應(yīng)站撤并人員人人自危:領(lǐng)導(dǎo)干部為職務(wù)擔(dān)心，分流職工為崗位擔(dān)心，息崗職工為收入擔(dān)心。

為了規(guī)范競(jìng)聘程序，公司制定了《礦業(yè)公司管理（技術(shù)、服務(wù)）崗位公開(kāi)招聘、競(jìng)爭(zhēng)上崗操作細(xì)則》等文件。為體現(xiàn)公開(kāi)、公正、透明的原則，在文件出臺(tái)前都召開(kāi)了專(zhuān)題會(huì)，認(rèn)真聽(tīng)取各級(jí)管理人員和職工代表的意見(jiàn)。同時(shí)，公司改革辦還認(rèn)真做好筆試考試和競(jìng)聘答辯工作。在筆試考試時(shí)，為保證考試順利進(jìn)行，對(duì)工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)都作了精心的布置。為體現(xiàn)公平性原則，出題、監(jiān)考、閱卷、打分等，均委托市里的專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)來(lái)完成。在面試考試時(shí)，評(píng)委由公司機(jī)關(guān)黨委、機(jī)關(guān)紀(jì)委、工會(huì)、組織人事部門(mén)負(fù)責(zé)人、（集團(tuán)）公司專(zhuān)業(yè)人員和職工代表共8人組成，對(duì)競(jìng)聘人員進(jìn)行了現(xiàn)場(chǎng)考評(píng)打分。這些措施的實(shí)施，有效地防止了徇私舞弊和不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

2007年1月11日，武保處有17名干部報(bào)名參加了公司組織的武裝保衛(wèi)部2個(gè)科級(jí)干部崗位、5個(gè)管理崗位的筆試考試；質(zhì)計(jì)處有9名干部報(bào)名參加了公司組織的科技質(zhì)量部2個(gè)管理崗位的筆試考試。2007年1月13日和14日，筆試過(guò)關(guān)的各崗位競(jìng)聘前3名的人員，參加了公司組織的面試考試。1月15日，公司改革辦按照一定的比例，把通過(guò)兩次考試的優(yōu)先者納入考察范圍，進(jìn)行組織考察。重點(diǎn)考察工作實(shí)績(jī)、現(xiàn)實(shí)表現(xiàn)等。1月17日，對(duì)9名競(jìng)聘武裝保衛(wèi)部和科技質(zhì)量部管理崗位的人員進(jìn)行了考察公示。每個(gè)階段、每個(gè)環(huán)節(jié)都在強(qiáng)有力的監(jiān)督下進(jìn)行，真正的公平、公開(kāi)、公正，這些工作使干部職工打消了顧慮，心平氣和地投入到崗位競(jìng)爭(zhēng)中。

原武保處政工科副科長(zhǎng)茍林海在接受采訪時(shí)，道出了此次競(jìng)聘考試的感受：“公司機(jī)構(gòu)改革是大勢(shì)所趨，企業(yè)員工誰(shuí)都無(wú)法回避。只有積極面對(duì)，保持一個(gè)良好的心態(tài)，主動(dòng)接受挑戰(zhàn)。公開(kāi)競(jìng)聘這種方式，對(duì)企業(yè)人才的脫穎而出，發(fā)揮人才優(yōu)勢(shì)，推動(dòng)企業(yè)的發(fā)展是大有好處的。同時(shí)，還為管理者指明了前進(jìn)的方向。我作為一名競(jìng)聘者，感到很榮幸，感謝企業(yè)和組織給了我一個(gè)展示自我的空間。不管能否競(jìng)聘上我期盼的崗位，我都為鍛煉了自己而感到高興?！?/p>

通過(guò)競(jìng)聘上崗的科級(jí)干部和一般干部感到，既光榮，又覺(jué)得壓力大，表示決不辜負(fù)公司領(lǐng)導(dǎo)和職工群眾的信任，盡職盡責(zé)做好工作。

對(duì)競(jìng)聘落選的同志，通過(guò)開(kāi)展深入細(xì)致的思想疏導(dǎo)和勸解工作，使其能夠愉快服從改革大局，做到問(wèn)題不激化，矛盾不上交。

緊接著，機(jī)關(guān)處室的改革也緊鑼密鼓地展開(kāi)。2007年3月23日，礦業(yè)公司以文件形式對(duì)公司原有內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)進(jìn)行整合、撤銷(xiāo)、更名，并及時(shí)調(diào)整、充實(shí)、任命了12個(gè)部室的領(lǐng)導(dǎo)干部，完成了科室和人員定編工作。使整合、更名后的機(jī)關(guān)職能部門(mén)迅速完成了資產(chǎn)的核清、各類(lèi)資料整理歸檔、各項(xiàng)業(yè)務(wù)的移交和管理的銜接等工作。

為了以最短的時(shí)間，最快的速度使各項(xiàng)管理工作步入正軌，機(jī)關(guān)各部室及時(shí)制定完善了相關(guān)的管理辦法，先后印發(fā)了《礦業(yè)公司質(zhì)量、計(jì)量管理辦法（試行）》、《礦業(yè)公司職工薪酬財(cái)務(wù)管理實(shí)施細(xì)則》、《攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司專(zhuān)業(yè)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核細(xì)則》、《礦業(yè)公司2007年績(jī)效考核及獎(jiǎng)勵(lì)通則》等管理和考核辦法，有效地避免了改革過(guò)程中出現(xiàn)的“踢皮球”現(xiàn)象。

同時(shí)，為適應(yīng)改革發(fā)展需要，礦業(yè)公司采取了輪訓(xùn)的方式對(duì)在崗生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理干部實(shí)行素質(zhì)提高培訓(xùn)，為廣大在崗生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理干部提供更新知識(shí)、提高工作能力的平臺(tái)。3月9日，礦業(yè)公司科級(jí)干部素質(zhì)提高第一期培訓(xùn)班在四川機(jī)電職業(yè)技術(shù)學(xué)院正式開(kāi)班，來(lái)自礦業(yè)公司各二級(jí)單位的40名科級(jí)干部參加了此次培訓(xùn)。參加學(xué)習(xí)的蘭尖鐵礦勞動(dòng)人事科科長(zhǎng)鄧先金表示，在礦業(yè)公司改革發(fā)展的關(guān)鍵時(shí)期能獲得此次培訓(xùn)機(jī)會(huì)很難得，將正確認(rèn)識(shí)此次學(xué)習(xí)的意義，珍惜學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，真正學(xué)到本領(lǐng)，提高綜合素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

目前，礦業(yè)公司改革并沒(méi)有結(jié)束，從某種意義上講，真正的改革才剛剛開(kāi)始，但是在一些方面取得實(shí)質(zhì)性、歷史性的突破，如通過(guò)競(jìng)聘上崗，礦業(yè)公司較好地解決了傳統(tǒng)的“伯樂(lè)相馬”和“論資排輩”問(wèn)題，變?yōu)榱恕百悎?chǎng)識(shí)馬”、“論功行賞”，為選用優(yōu)秀人才在用人機(jī)制上積累了經(jīng)驗(yàn)。機(jī)關(guān)工作效率也較以往有所提高，人員精干了，服務(wù)態(tài)度好了，管理更加規(guī)范了。還有就是實(shí)行績(jī)效工資掛鉤后，“叫我干”變成了“我要干”，廣大職工的積極性更高，今年一季度，公司在面臨限電、生產(chǎn)組織難度大等不利因素的情況下，通過(guò)全體職工的共同努力，完成鐵礦山采剝總量865.92萬(wàn)噸，輸出鐵礦石293.03萬(wàn)噸，生產(chǎn)鐵精礦121.15萬(wàn)噸，分別為季度計(jì)劃的103.09%、105.41%、100.12%；鐵精礦品位達(dá)54.01％，實(shí)現(xiàn)了首季開(kāi)門(mén)紅。

歷經(jīng)了改革洗禮的礦業(yè)公司，猶如隆冬里蓄積了生命能量的大樹(shù)，下一步，礦業(yè)公司將在落實(shí)（集團(tuán)）公司“資源戰(zhàn)略”，樹(shù)立主體意識(shí)，實(shí)現(xiàn)自身又好又快地發(fā)展，提高公司競(jìng)爭(zhēng)力，以及在建設(shè)中國(guó)最強(qiáng)礦山企業(yè)的道路上奮力拼搏，勇往直前！

第三篇：ERP實(shí)施心得體會(huì)

實(shí)施陷于僵局的時(shí)候如何讓領(lǐng)導(dǎo)重視

說(shuō)到領(lǐng)導(dǎo)不重視，其實(shí)很多時(shí)候并不是領(lǐng)導(dǎo)真的不重視，而是ERP從實(shí)施到產(chǎn)生效益往往需要一個(gè)相當(dāng)長(zhǎng)的過(guò)程。而領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP的理解不夠深入，再加上顧問(wèn)公司在售前和實(shí)施的過(guò)程中對(duì)ERP實(shí)施的效果做了過(guò)份的宣傳往往會(huì)讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生這樣的錯(cuò)覺(jué)：我只要投錢(qián)進(jìn)去就沒(méi)有做不好的事。

可真正錢(qián)也投了，事也做了，卻得不到結(jié)果時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)對(duì)ERP的實(shí)施失去信心和耐心。但投了這么多錢(qián)也不能就這么白丟了，很多企業(yè)的ERP也就陷入了要死不活的境地，而今天的主題也就在于此――如何盤(pán)活它！

很多時(shí)候問(wèn)題不會(huì)是單一出現(xiàn)的，除了領(lǐng)導(dǎo)不重視以外，大部分的問(wèn)題可以用前面提到的方法逐一解決。有了良好的實(shí)施環(huán)境以后下一步的工作就是提高企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)ERP項(xiàng)目的重視程度。

在這我們就得逆向思維了：領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注什么？尋找到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最關(guān)注的東西，在研究解決這些問(wèn)題的辦法自然就能重新吸引他們的注意力。

管理層關(guān)心錢(qián)！

沒(méi)有哪個(gè)管理層不關(guān)心利潤(rùn)的，即使是國(guó)營(yíng)企業(yè)的管理層他們也關(guān)心經(jīng)濟(jì)效益。

試想：當(dāng)ERP實(shí)施小組能隨時(shí)提交企業(yè)經(jīng)營(yíng)情況的報(bào)告給管理層，管理層會(huì)不會(huì)覺(jué)得格外的高興？而要做到這點(diǎn)，我們可以將問(wèn)題簡(jiǎn)單的分解。

首先需要解決的是數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性問(wèn)題

ERP系統(tǒng)的運(yùn)行首先是建立在準(zhǔn)確數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上的，沒(méi)有準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)一切都免談。而對(duì)于ERP實(shí)施的部門(mén)來(lái)說(shuō)，最容易做到的就是倉(cāng)庫(kù)庫(kù)存數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確――通過(guò)盤(pán)點(diǎn)很容易就能發(fā)現(xiàn)實(shí)物數(shù)量與系統(tǒng)數(shù)量的差異。如果ERP實(shí)施人員能向老總提供這樣的報(bào)告并適當(dāng)?shù)陌l(fā)發(fā)牢騷，問(wèn)題很容易就解決了。

當(dāng)然，前提是ERP實(shí)施人員能夠提供詳盡的實(shí)施方案。什么部門(mén)在什么時(shí)間該做什么，才能保證倉(cāng)庫(kù)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性。而這樣做的結(jié)果就是：企業(yè)的管理層能隨時(shí)了解到庫(kù)存的資金占用情況。

我記得有這樣一個(gè)實(shí)例：這是一個(gè)私營(yíng)的電子廠。企業(yè)主曾接受過(guò)國(guó)外友人及客戶的勸導(dǎo)，決意在企業(yè)內(nèi)建立一套規(guī)范化的管理體系，而ERP自然是這個(gè)體系中的一員，在我接手ERP項(xiàng)目實(shí)施的時(shí)候已經(jīng)實(shí)施過(guò)某大型國(guó)外erp系統(tǒng)，然而效果卻極不令人滿意。

每次盤(pán)點(diǎn)的時(shí)候企業(yè)主都為自己財(cái)務(wù)部提供的報(bào)表頭痛不已：庫(kù)存積壓1000多萬(wàn)?。∵@大約是他年利潤(rùn)的50％。而倉(cāng)庫(kù)、采購(gòu)、生產(chǎn)部門(mén)誰(shuí)都在拍胸脯的說(shuō)，積壓這樣多是必須的?？烧l(shuí)也無(wú)法解釋?zhuān)瑸槭裁词潜仨毜?，為什么要這樣多。當(dāng)時(shí)我們重新成立的ERP實(shí)施小組就提出了這樣的觀點(diǎn)：只要采購(gòu)在收貨的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，倉(cāng)庫(kù)在收發(fā)料的時(shí)候能及時(shí)錄入數(shù)據(jù)，那么三個(gè)月內(nèi)我們即能夠提供庫(kù)存積壓的情況分析報(bào)表：哪些東西是多長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有動(dòng)過(guò)的，可以清理了。其結(jié)果是很明顯的，各部門(mén)必須按照ERP實(shí)施小組的安排工作――三個(gè)月而已，很短的。而辛苦的絕不是各部門(mén)的經(jīng)理主管。

其次是對(duì)BOM的控制

有了倉(cāng)庫(kù)準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)下面的路就很好走了：何時(shí)采購(gòu)了什么，何時(shí)收發(fā)了什么一目了然。兩個(gè)月后即清理了一批積壓的庫(kù)存――某些物料這兩個(gè)月連碰都沒(méi)碰，一個(gè)報(bào)表下來(lái)，老總一句話就清理掉了?？尚碌膯?wèn)題又來(lái)了：物料清單改動(dòng)太大，有時(shí)候都不知道某些物料是干什么用的，編碼凌亂導(dǎo)致其他部門(mén)怨聲載道。

繼續(xù)我們的實(shí)例吧。

下一步的控制便從工程部開(kāi)始了，ERP實(shí)施組編寫(xiě)了一份工程部操作指引，詳細(xì)描述了工程部在ERP系統(tǒng)中應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，和工作的范圍。提交到老總那以后雙方免不了討價(jià)還價(jià)。有些東西工程部說(shuō)部是該他們做的事，有些問(wèn)題他們又說(shuō)自己都沒(méi)辦法控制。還好我們準(zhǔn)備充分，逐一解決了這些問(wèn)題。而我們的殺手锏就是：所有工程部出的資料以ERP中出現(xiàn)的為準(zhǔn)――為此我們事先按照工程部ISO的要求開(kāi)發(fā)了若干套“工程更改單”、“物料申請(qǐng)單”等單據(jù)，并做出了，其他部門(mén)應(yīng)該如何配合工程部工作的各種制度。而沒(méi)有這些事前的準(zhǔn)備，或許我們就已經(jīng)陷入了被動(dòng)的地位。

對(duì)工程部的約束最直接的效果就是：物料的管理逐步理清了。生產(chǎn)車(chē)間不會(huì)為了臨時(shí)的改動(dòng)而停工待料，采購(gòu)部也不會(huì)采購(gòu)會(huì)莫名其妙的物料，皆大歡喜。

當(dāng)工程部的運(yùn)轉(zhuǎn)走向正軌之后，ERP實(shí)施部門(mén)還得到了管理層的特別表?yè)P(yáng)，為此我們都興奮了很久。

第三步，制度與執(zhí)行

說(shuō)到制度，前面也曾提到過(guò)，倉(cāng)庫(kù)與工程部門(mén)重新實(shí)施的過(guò)程中也建立了不少的制度。但這些制度只是針對(duì)單一部門(mén)的，對(duì)部門(mén)與部門(mén)之簡(jiǎn)的溝通沒(méi)有進(jìn)行很好的約束。尤其是在會(huì)議等溝通環(huán)節(jié)，常常出現(xiàn)9點(diǎn)鐘開(kāi)會(huì)10點(diǎn)鐘到，11點(diǎn)還不能做報(bào)告的現(xiàn)象。而老總也常以工作忙為借口，抓住他一次可真難??！

當(dāng)工作進(jìn)行到這一步時(shí)，必須考慮各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)了，ERP實(shí)施小組也制定了各種規(guī)章制度。在制度制定好之后，我們專(zhuān)門(mén)選擇了一個(gè)老總不會(huì)出差的時(shí)間召開(kāi)會(huì)議，也為此我們項(xiàng)目組的成員守在總經(jīng)理辦公室前一個(gè)多小時(shí)――軟磨硬泡的終于讓老總同意參加我們的會(huì)議了。

開(kāi)會(huì)的效果可想而知――整個(gè)下午大家靜靜的等待了三個(gè)小時(shí)。當(dāng)老總和我們項(xiàng)目小組成員孤獨(dú)的坐在會(huì)議室的時(shí)候，我們可以看到老總的臉都綠了。進(jìn)來(lái)一個(gè)主管，扣住，不準(zhǔn)打電話，不準(zhǔn)叫人，原地等待，三個(gè)小時(shí)以后人員才全部到齊，整個(gè)會(huì)議中原計(jì)劃要說(shuō)的問(wèn)題什么都沒(méi)說(shuō)。只強(qiáng)調(diào)了一點(diǎn)：以后老總會(huì)抽出時(shí)間來(lái)關(guān)照大家。

通過(guò)以前的工作，老總看到了我們的成績(jī)，也通過(guò)這次會(huì)議，老總看到了我們工作的艱辛，再往后的日子天空就晴朗咯！

經(jīng)驗(yàn)總結(jié)

由于是盤(pán)活已經(jīng)僵死的ERP系統(tǒng)，很大程度上工作要比上個(gè)新系統(tǒng)艱難得多。在這種情況下就需要ERP實(shí)施人員做更多的工作，安排更加細(xì)致。

1、詳盡分析，分清主次

在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目之前首先應(yīng)該分清：什么是公司內(nèi)部的問(wèn)題造成的，什么是由于外部原因造成的。對(duì)于不同的問(wèn)題要有不同的處理方法。

2、精心計(jì)劃，逐步推進(jìn)。

飯是要一口口吃的，尤其是在這樣惡劣的條件下。許諾實(shí)施ERP能達(dá)到什么樣的效果對(duì)于高層來(lái)說(shuō)已無(wú)濟(jì)于事。這時(shí)要告訴他最容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，能到達(dá)什么樣的效果就夠了。

達(dá)到了某個(gè)目標(biāo)后不要停留，要趁熱打鐵。當(dāng)然，目標(biāo)同樣要容易實(shí)現(xiàn)。對(duì)于管理層來(lái)說(shuō)，失敗過(guò)以后他們更看重需要付出多少，而不是能夠得到什么，他們怕了。

3、適當(dāng)?shù)臅r(shí)候狐假虎威。

內(nèi)部的矛盾也好，項(xiàng)目的阻力也罷，終究是有辦法解決的。而這些方法有時(shí)候就需要你充分的利用自己的資源。

4、充分的準(zhǔn)備

在這就不多說(shuō)了，由于已經(jīng)失敗過(guò)，在重新啟動(dòng)ERP項(xiàng)目的過(guò)程中，ERP實(shí)施小組的人員必須付出多倍的努力――從各種規(guī)章制度的建立，到各種報(bào)表與功能的開(kāi)發(fā)，只有完成了這一系列的工作之后我們才能向其他部門(mén)提出要求：您能不能幫忙這樣做。而我們的工作確實(shí)能減輕他們工作的負(fù)擔(dān)之后，才能更好的得到他們的配合。這也就要求ERP實(shí)施部門(mén)對(duì)某些問(wèn)題能遠(yuǎn)見(jiàn)和有很好的計(jì)劃，充分考慮到他們的需求。狐假虎威

欺上瞞下

軟磨硬泡

制度執(zhí)行

穩(wěn)推協(xié)調(diào)

錢(qián)

第四篇：erp實(shí)施經(jīng)驗(yàn)

如何盤(pán)活失敗的erp項(xiàng)目

一個(gè)投入上千萬(wàn)的大型ERP項(xiàng)目上線延期了。上至董事長(zhǎng)，下至業(yè)務(wù)主管，所有的怨氣都要撒在ERP項(xiàng)目主管鐘劍的身上。問(wèn)題出在哪里？天時(shí)、地利與人和，到底是哪一方失利？面對(duì)ERP亂局，唯有逐條分析原因，才可以對(duì)癥下藥，解開(kāi)難題。在逐條捋清問(wèn)題后，鐘劍使出了他的撒手锏，問(wèn)題迎刃而解。

案例篇

ERP失敗算不得稀罕事，但是找到敗因，力挽敗局，就不是一般CIO都能順順當(dāng)當(dāng)做下來(lái)的了。面對(duì)即將或者已經(jīng)失敗的ERP項(xiàng)目，很多CIO會(huì)選擇遮掩下來(lái)，畢竟從選型到實(shí)施自己都是項(xiàng)目經(jīng)理，承認(rèn)項(xiàng)目失敗就是認(rèn)定自己無(wú)能，更不消說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)面上無(wú)光，企業(yè)形象受損。

如何能在敗局中取勝？這家大型生產(chǎn)企業(yè)的ERP項(xiàng)目經(jīng)理鐘劍自有一套。

發(fā)難

鐘劍不知道怎么走出會(huì)議室的，他下意識(shí)向15樓走去，上了4層樓就感覺(jué)氣不順，樓道安靜而氣悶，額頭上開(kāi)始冒汗了。

“公司花費(fèi)了上千萬(wàn)元，投入了幾十個(gè)人的精力，為什么ERP項(xiàng)目拖了一個(gè)月還是無(wú)法上線，這樣一種混亂的局面是什么原因造成的？”剛剛過(guò)去的項(xiàng)目進(jìn)度匯報(bào)會(huì)上，面對(duì)一堆問(wèn)題，CEO王總責(zé)問(wèn)道：“鐘經(jīng)理，你們信息部在‘腳踩西瓜皮’，作為項(xiàng)目經(jīng)理，你應(yīng)該好好思考一下，明天給我一份報(bào)告，告訴我原因和解決方案！”說(shuō)完摔門(mén)而去，把項(xiàng)目組成員扔在會(huì)議室里，大眼瞪小眼。其實(shí)，這也不能怪王總，剛剛項(xiàng)目階段匯報(bào)會(huì)議上，各部門(mén)反映的情況也真夠亂的：

銷(xiāo)售部門(mén)營(yíng)銷(xiāo)平臺(tái)的數(shù)據(jù)通過(guò)接口導(dǎo)入ERP系統(tǒng)時(shí)，跨月部分產(chǎn)生重復(fù)；

生產(chǎn)計(jì)劃通過(guò)MPR計(jì)算出來(lái)的結(jié)果，與目前人工計(jì)算差別過(guò)大；

采購(gòu)訂單運(yùn)行項(xiàng)目數(shù)據(jù)無(wú)法自動(dòng)帶到入庫(kù)單上，需要手工重新錄入；

財(cái)務(wù)報(bào)表無(wú)法正確顯示，會(huì)計(jì)科目平衡表數(shù)據(jù)是正確的，但資產(chǎn)負(fù)債表一直不平；

倉(cāng)儲(chǔ)存貨賬與財(cái)務(wù)賬無(wú)法做到賬賬相符，存貨賬與實(shí)物賬也存在著一定的差距；

業(yè)務(wù)部門(mén)最終用戶在培訓(xùn)操作過(guò)程中，發(fā)現(xiàn)操作手冊(cè)上寫(xiě)的內(nèi)容在系統(tǒng)中根本就找不到，或有出入，且相對(duì)比較簡(jiǎn)單； 雖然經(jīng)過(guò)單元測(cè)試，但測(cè)試的場(chǎng)景過(guò)于簡(jiǎn)單，沒(méi)有涵蓋日常業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)的全部?jī)?nèi)容；

在最終用戶操作培訓(xùn)的過(guò)程中，很多業(yè)務(wù)部門(mén)自己上報(bào)的參培人員也沒(méi)有參與過(guò)一次ERP的相關(guān)培訓(xùn)；

業(yè)務(wù)部門(mén)投入到項(xiàng)目組的關(guān)鍵用戶，大多數(shù)是本部門(mén)的骨干，但由于他們工作繁忙而沒(méi)有全力投入項(xiàng)目，造成關(guān)鍵時(shí)候找不到人，與其有關(guān)的關(guān)鍵問(wèn)題討論時(shí)他們亦不在場(chǎng)的現(xiàn)象，使得會(huì)議一拖再拖，尤其是銷(xiāo)售大區(qū)和某工廠的關(guān)鍵用戶連一次最基本的ERP功能培訓(xùn)都還沒(méi)有參與；

??

回溯

鐘劍一邊回憶著會(huì)議上的情況，一邊郁悶地轉(zhuǎn)出樓道門(mén)乘電梯回到自己位于15樓的辦公室。一年前，通過(guò)獵頭進(jìn)入這家大型生產(chǎn)企業(yè)，經(jīng)過(guò)調(diào)研、分析，在了解企業(yè)信息化發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特點(diǎn)后，他提交了公司信息化三年建設(shè)方案。然后，按部就班地著手基礎(chǔ)設(shè)施的建設(shè)、IT部門(mén)的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，慢慢熟悉并融入該企業(yè)。去年年底ERP系統(tǒng)建設(shè)列入公司重點(diǎn)項(xiàng)目計(jì)劃，這也正是鐘劍過(guò)來(lái)的動(dòng)因。雖然在原來(lái)的集團(tuán)公司他經(jīng)歷了國(guó)外大型ERP項(xiàng)目實(shí)施的過(guò)程，但角色只是其中一個(gè)組的組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)某一小塊具體的業(yè)務(wù)流程設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)工作，沒(méi)有能夠參與項(xiàng)目管理的內(nèi)容，所以他一直希望能夠作為項(xiàng)目經(jīng)理全程參與和統(tǒng)率一次ERP項(xiàng)目。

ERP項(xiàng)目被正式列上議事日程后，鐘劍在進(jìn)行業(yè)務(wù)需求調(diào)研后，嚴(yán)格按照ERP實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)方法，進(jìn)行了系統(tǒng)選型，最后選擇了一家大型ERP系統(tǒng)軟件。對(duì)實(shí)施的顧問(wèn)團(tuán)隊(duì)，他也是一個(gè)一個(gè)簡(jiǎn)歷看過(guò)，個(gè)別還進(jìn)行了面對(duì)面的交流，可謂精心挑選。經(jīng)過(guò)半年的努力，終于到了即將上線的最后時(shí)刻，但項(xiàng)目停滯不前，出現(xiàn)了上述的混亂而復(fù)雜的局面。這種局面究竟是如何產(chǎn)生的？鐘劍收回思緒，打開(kāi)工作目錄下的ERP項(xiàng)目文檔，一項(xiàng)項(xiàng)內(nèi)容井井有條地展現(xiàn)在眼前。項(xiàng)目計(jì)劃：

在項(xiàng)目準(zhǔn)備階段，項(xiàng)目計(jì)劃的編制成為甲乙雙方兩位項(xiàng)目經(jīng)理的主要工作內(nèi)容，將6個(gè)月的總體上線任務(wù)和工作內(nèi)容細(xì)化到周甚至到日，并在統(tǒng)馭項(xiàng)目主計(jì)劃的同時(shí)，進(jìn)行了數(shù)據(jù)計(jì)劃、項(xiàng)目整體培訓(xùn)計(jì)劃、項(xiàng)目宣傳、活動(dòng)計(jì)劃等內(nèi)容，以確保項(xiàng)目計(jì)劃的周密且不遺漏。

“計(jì)劃沒(méi)有變化快”。由于人員投入不夠，項(xiàng)目雖然按著計(jì)劃在向前走，但總是存在著這樣那樣的問(wèn)題，無(wú)法做到深入和完善。而最終導(dǎo)致系統(tǒng)上線推遲的最主要原因就是初期數(shù)據(jù)遲遲沒(méi)有收集整理到位。

項(xiàng)目組織： 項(xiàng)目組織的建設(shè)也是起初腦筋動(dòng)得比較多的地方，公司成立了項(xiàng)目管理委員會(huì)，將公司主要高層都納入其中，由CEO親自擔(dān)任；管理委員會(huì)下設(shè)項(xiàng)目管理辦公室和監(jiān)理組；接下來(lái)是技術(shù)組、業(yè)務(wù)組、數(shù)據(jù)組和開(kāi)發(fā)組。其中業(yè)務(wù)組按此次上線的模塊分為五個(gè)組：銷(xiāo)售、采購(gòu)/倉(cāng)儲(chǔ)、物流、財(cái)務(wù)和生產(chǎn)，業(yè)務(wù)組長(zhǎng)均由相關(guān)業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人擔(dān)任，再由其抽調(diào)部門(mén)骨干進(jìn)入，同時(shí)信息部也在每個(gè)業(yè)務(wù)組派出一名代表。

起初，鐘劍一再要求業(yè)務(wù)組必須有一名業(yè)務(wù)部門(mén)的骨干力量全職參與項(xiàng)目組，但最終由于業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的反對(duì)，而導(dǎo)致目前業(yè)務(wù)組除信息部人員外全部屬于兼職參與。經(jīng)常一個(gè)討論分析會(huì)都要一變?cè)僮兊刈兏鼤r(shí)間，尤其到后期的跨模塊討論時(shí)更難確定會(huì)議的時(shí)間。項(xiàng)目組沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的工作場(chǎng)所，顧問(wèn)、業(yè)務(wù)組、信息部人員均在各自的辦公室辦公，只有開(kāi)會(huì)時(shí)再聚到一起。由此，對(duì)項(xiàng)目所有工作的開(kāi)展都產(chǎn)生了巨大的影響。

藍(lán)圖設(shè)計(jì)和系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)：

由于前期準(zhǔn)備工作比較充分，ERP項(xiàng)目啟動(dòng)前已經(jīng)做過(guò)一輪業(yè)務(wù)流程的調(diào)研分析，加之ERP項(xiàng)目剛剛進(jìn)入大家的視野，在藍(lán)圖設(shè)計(jì)中現(xiàn)狀調(diào)研階段，大家還是比較積極地參與，很快就完成了任務(wù)。但到了未來(lái)藍(lán)圖設(shè)計(jì)時(shí)，一是由于工作忙，二是“新婚期”已過(guò)，個(gè)別部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)不再參與流程的講座和分析，而由手下人參與，領(lǐng)導(dǎo)只看最終的匯報(bào)和文檔，并也在藍(lán)圖流程上簽字認(rèn)可了，這些在當(dāng)時(shí)并沒(méi)有覺(jué)得問(wèn)題有多大。但到了最終用戶培訓(xùn)和單元測(cè)試時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)原來(lái)這些藍(lán)圖流程與老總們想的有出入，與那些部門(mén)骨干的思路也有出入，只好返工重來(lái)，還需要協(xié)調(diào)實(shí)施顧問(wèn)的資源。在原本時(shí)間和人力資源比較緊張的情況下，這又浪費(fèi)了不少時(shí)間，讓人苦不堪言。這也是上線時(shí)間延遲、項(xiàng)目計(jì)劃不能順利執(zhí)行的主要原因之一。

系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)，一方面是顧問(wèn)按業(yè)務(wù)藍(lán)圖流程設(shè)計(jì)進(jìn)行配置和二次開(kāi)發(fā)，另外就是關(guān)鍵用戶熟悉系統(tǒng)，并進(jìn)行業(yè)務(wù)場(chǎng)景在系統(tǒng)中測(cè)試運(yùn)行的好時(shí)機(jī)。由于人力的投入不足，導(dǎo)致很多地方由顧問(wèn)進(jìn)行相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)的測(cè)試就草草了事。有些測(cè)試雖然由關(guān)鍵用戶進(jìn)行的，但由于系統(tǒng)熟練程度有限，加之大多數(shù)部門(mén)關(guān)鍵用戶沒(méi)有足夠重視，把測(cè)試當(dāng)成一項(xiàng)工作任務(wù)來(lái)完成，應(yīng)付了事，沒(méi)有完全重現(xiàn)業(yè)務(wù)運(yùn)作時(shí)的多重組合的復(fù)雜的業(yè)務(wù)場(chǎng)景，相對(duì)簡(jiǎn)單地進(jìn)行了一些業(yè)務(wù)內(nèi)容的測(cè)試。這就埋下了隱患。

數(shù)據(jù)整理和接口、報(bào)表設(shè)計(jì)：

數(shù)據(jù)，從一開(kāi)始就提到比較高的地位，專(zhuān)門(mén)成立了數(shù)據(jù)小組來(lái)負(fù)責(zé)，靜態(tài)數(shù)據(jù)很快就進(jìn)行了統(tǒng)一編碼、重新規(guī)范等工作，動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)的模板設(shè)計(jì)和下發(fā)也進(jìn)行得相對(duì)比較順利，但在業(yè)務(wù)部門(mén)卻沒(méi)有引起足夠的重視，或者沒(méi)有及時(shí)提交，或者提交上來(lái)的數(shù)據(jù)沒(méi)有完善地按模板進(jìn)行填報(bào)，有些業(yè)務(wù)人員就象征性地填了一兩列數(shù)據(jù)表就上交。因此，數(shù)據(jù)的整體收集和整理工作一拖再拖。

另外，由于公司從建立到現(xiàn)在有15年，歷史遺留下來(lái)沒(méi)有解決的問(wèn)題比較多，集中反映到數(shù)據(jù)上就是：賬實(shí)嚴(yán)重不符，日常在進(jìn)行審計(jì)和核對(duì)時(shí)，大家只采用賬賬核對(duì)，而只有一些常用的原輔料和流動(dòng)比較快的產(chǎn)成品在正常流轉(zhuǎn)。這也是不同業(yè)務(wù)部門(mén)在上線數(shù)據(jù)不符進(jìn)行調(diào)整時(shí)，爭(zhēng)論得比較多的事情。

雖然公司其他的信息系統(tǒng)并不多，但由于整體行業(yè)信息化程度比較高，上下游企業(yè)之間的數(shù)據(jù)傳輸還比較頻繁，為了解決這個(gè)問(wèn)題，在選型時(shí)即確定通過(guò)接口的開(kāi)發(fā)來(lái)完成。這塊由于顧問(wèn)公司人力投入不足，而信息部提交的開(kāi)發(fā)技術(shù)人員招聘的事情也被莫名擱置了幾個(gè)月，到目前為止還沒(méi)有任何信息。

報(bào)表開(kāi)發(fā)需求量也比較大，雖然已經(jīng)開(kāi)發(fā)好其中的一部分內(nèi)容，但由于系統(tǒng)沒(méi)有真實(shí)數(shù)據(jù)，很難對(duì)其正確與否進(jìn)行評(píng)估和檢查測(cè)試。

最終用戶培訓(xùn)：

《最終用戶操作手冊(cè)》每個(gè)模塊在顧問(wèn)的督促下，在關(guān)鍵用戶開(kāi)始學(xué)習(xí)的時(shí)候就著手編制，只有少數(shù)沒(méi)有關(guān)鍵用戶投入的部門(mén)涉及到的操作流程未能完成。由于關(guān)鍵用戶對(duì)于業(yè)務(wù)的熟悉程度不同、對(duì)ERP系統(tǒng)的熟練程度不一，操作手冊(cè)的優(yōu)劣差異很大。相對(duì)來(lái)說(shuō)業(yè)務(wù)場(chǎng)景設(shè)計(jì)得比較全面，且能夠詳細(xì)截圖、解說(shuō)的《最終用戶操作手冊(cè)》不多，這也為最終用戶的培訓(xùn)帶來(lái)了問(wèn)題。

在最初的培訓(xùn)計(jì)劃中，安排的是專(zhuān)門(mén)的多場(chǎng)集中式培訓(xùn)，但由于業(yè)務(wù)部門(mén)工作繁忙，關(guān)鍵用戶和最終用戶時(shí)間無(wú)法統(tǒng)一調(diào)配，使得培訓(xùn)的方式變得五花八門(mén)：有集中進(jìn)行培訓(xùn)的，有單一進(jìn)行培訓(xùn)的，還有到最終用戶工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行培訓(xùn)的。反思

王總讓鐘劍整理一份情況報(bào)告，雖然在項(xiàng)目推進(jìn)的過(guò)程中，上述問(wèn)題都已經(jīng)通過(guò)項(xiàng)目進(jìn)展通報(bào)提交給公司高層和業(yè)務(wù)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，也在會(huì)議上做過(guò)匯報(bào)和總結(jié)，并提出過(guò)應(yīng)對(duì)措施，但可能是沒(méi)有觸及到他們的痛處，沒(méi)有引起足夠的重視。鐘劍想，看來(lái)這一次不能再不痛不癢了，已經(jīng)受到王總的責(zé)難，那就索性和盤(pán)托出，痛在一時(shí)比一直痛下去要好。

綜合前面的回顧和分析，項(xiàng)目主要存在的問(wèn)題是：

1.人員及精力投入：業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有足夠重視，雖然項(xiàng)目組里掛名的都是各個(gè)部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)，但真正投入的時(shí)間和精力的非常有限，個(gè)別部門(mén)雖然在項(xiàng)目的后期有專(zhuān)職常駐人員，但對(duì)業(yè)務(wù)本身的熟悉程度有限。制絲車(chē)間到現(xiàn)在連一個(gè)人都沒(méi)有參與過(guò)，銷(xiāo)售部西北大區(qū)連一個(gè)兼職人員都沒(méi)有來(lái)聽(tīng)過(guò)課，而工廠的財(cái)務(wù)部成本會(huì)計(jì)居然從未露過(guò)面。

那么，這一塊問(wèn)題的解決，需要引起公司各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)足夠的重視，并由項(xiàng)目管理委員會(huì)負(fù)責(zé)人CEO王總親自發(fā)布命令，按最初項(xiàng)目組織的要求，抽調(diào)各部門(mén)得力骨干，全職參與到項(xiàng)目中來(lái)。

同時(shí)，需要有一個(gè)統(tǒng)一的辦公環(huán)境，讓項(xiàng)目辦公室、實(shí)施顧問(wèn)、關(guān)鍵用戶坐到同一個(gè)辦公室中去，以便充分交流，也使得顧問(wèn)的知識(shí)快速傳遞給關(guān)鍵用戶。2.數(shù)據(jù)整理：雖然經(jīng)過(guò)項(xiàng)目組的努力，基礎(chǔ)數(shù)據(jù)已經(jīng)有了一定的規(guī)范，但那些日常運(yùn)營(yíng)的動(dòng)態(tài)數(shù)據(jù)卻遲遲不能收集到位，雖然數(shù)據(jù)也都采集上來(lái)了，但數(shù)據(jù)本身是不完整的，而主要的物料數(shù)據(jù)普遍存在著財(cái)務(wù)賬和業(yè)務(wù)賬無(wú)法“賬賬相符”，更不要說(shuō)業(yè)務(wù)賬和實(shí)物之間的“賬實(shí)相符”了。

針對(duì)上述問(wèn)題，需要?jiǎng)訂T所有業(yè)務(wù)部門(mén)，重新組建一次數(shù)據(jù)收集、整理的隊(duì)伍，針對(duì)歷史遺留問(wèn)題進(jìn)行認(rèn)真分析，能夠核對(duì)清楚的進(jìn)行調(diào)賬處理，不清楚的部分先打包進(jìn)入系統(tǒng)，待后續(xù)階段有精力時(shí)再進(jìn)行解決。

3.業(yè)務(wù)測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)：在業(yè)務(wù)測(cè)試和最終用戶手冊(cè)編寫(xiě)環(huán)節(jié)，由于顧問(wèn)對(duì)公司的行業(yè)熟悉程度有限，協(xié)助關(guān)鍵用戶進(jìn)行的單元測(cè)試和集成測(cè)試場(chǎng)景設(shè)計(jì)相對(duì)簡(jiǎn)單和標(biāo)準(zhǔn)，沒(méi)有考慮到業(yè)務(wù)的復(fù)雜變化，而關(guān)鍵用戶的精力投入有限，大部門(mén)人都把測(cè)試當(dāng)成一個(gè)任務(wù)而已，沒(méi)有引起足夠的重視，只是簡(jiǎn)單地設(shè)計(jì)并做了系統(tǒng)測(cè)試。而當(dāng)最終用戶參與學(xué)習(xí)時(shí)，有大量沒(méi)有經(jīng)過(guò)測(cè)試的業(yè)務(wù)情景出現(xiàn)，結(jié)果導(dǎo)致或者沒(méi)有辦法操作，或者問(wèn)題一堆，再加上系統(tǒng)數(shù)據(jù)的缺失，使得業(yè)務(wù)部門(mén)最終用戶對(duì)系統(tǒng)產(chǎn)生不信任感。

需要組織業(yè)務(wù)骨干，收集和整理日常業(yè)務(wù)不同的場(chǎng)景變化，統(tǒng)一編輯后，進(jìn)入系統(tǒng)進(jìn)行測(cè)試，并添加到《最終用戶操作手冊(cè)》中去，為今后最終用戶的學(xué)習(xí)提取更翔實(shí)的指導(dǎo)。

4.需求變更：項(xiàng)目開(kāi)展的前期，業(yè)務(wù)部門(mén)沒(méi)有足夠重視，在業(yè)務(wù)調(diào)研和流程梳理過(guò)程中，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵業(yè)務(wù)骨干投入的精力有限，整理出來(lái)的業(yè)務(wù)流程細(xì)度和準(zhǔn)確度不夠，而在最終用戶操作培訓(xùn)時(shí)，又提出了新的業(yè)務(wù)需求，且這些需求很多會(huì)引起較大的業(yè)務(wù)流程變更。

對(duì)于新提出來(lái)的需求，以不阻礙業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)為前題進(jìn)行篩選，關(guān)閉那些與界面、操作習(xí)慣等有關(guān)的需求，待ERP上線后再慢慢進(jìn)行優(yōu)化。

想到這里，鐘劍不由得露出了一絲苦笑，其實(shí)在項(xiàng)目剛開(kāi)始組建，以及后來(lái)的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，這些問(wèn)題不止一次地提過(guò)，當(dāng)時(shí)王總和各業(yè)務(wù)老總應(yīng)允得很好，但最終結(jié)果卻無(wú)法讓人滿意。他本想把這個(gè)項(xiàng)目建設(shè)成“公司級(jí)”的信息化建設(shè)項(xiàng)目，為自己的信息化職業(yè)生涯別上一枚金制獎(jiǎng)?wù)拢罱K，在實(shí)際項(xiàng)目推進(jìn)過(guò)程中連“業(yè)務(wù)部門(mén)級(jí)”項(xiàng)目都沒(méi)有達(dá)成，而淪落為“信息部門(mén)”的建設(shè)項(xiàng)目。這些是他這個(gè)信息部經(jīng)理無(wú)法改變的。

這次的分析報(bào)告如果再不點(diǎn)醒高管們，這個(gè)ERP項(xiàng)目的走勢(shì)很明顯，而自己在這家公司的職業(yè)生涯估計(jì)就走到頭了，職業(yè)生涯中的“污點(diǎn)”也就此留下。鐘劍希望能夠就此機(jī)會(huì)反戈一擊，一舉扭轉(zhuǎn)幾個(gè)月來(lái)的被動(dòng)局面，給ERP項(xiàng)目成員注入強(qiáng)心劑，做成一個(gè)先苦后甜的好案例。

下定決心后，鐘劍坐下，信心滿滿地準(zhǔn)備繼續(xù)“筆伐諸侯”??

第五篇：erp項(xiàng)目實(shí)施

erp項(xiàng)目實(shí)施

企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目是一項(xiàng)非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，才能保證ERP實(shí)施工作的成功。為了確保ERP實(shí)施工作的順利進(jìn)行，企業(yè)必須建立相應(yīng)的組織機(jī)構(gòu)，把各項(xiàng)工作落實(shí)到人，并加強(qiáng)ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)和管理，為項(xiàng)目的實(shí)施提供組織上的保證。

(一)組織工作的重要性

在ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)中，必須由以下四方面人員組成，即企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)IT技術(shù)人員、各科（處）室領(lǐng)導(dǎo)及管理人員和ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問(wèn)組成，其中動(dòng)員各部門(mén)的管理人員參與項(xiàng)目的實(shí)施極為重要。

誰(shuí)是企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用的主人，這樣一個(gè)簡(jiǎn)單的問(wèn)題，在一些應(yīng)用ERP的企業(yè)中一直沒(méi)有搞清楚。在一些企業(yè)中把ERP系統(tǒng)的實(shí)施和應(yīng)用工作都認(rèn)為是計(jì)算機(jī)中心人員的事情。管理科室的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員袖手旁觀，不積極配合，作為份外的事。在這種情況下，系統(tǒng)必然失敗。這里關(guān)鍵問(wèn)題是沒(méi)有搞清誰(shuí)是ERP系統(tǒng)的主人的問(wèn)題。ERP系統(tǒng)的需求應(yīng)來(lái)自管理的第一線，是為了改善現(xiàn)行管理才使用ERP，項(xiàng)目安裝成功后也是一線管理人員來(lái)使用。因此ERP項(xiàng)目的實(shí)施和應(yīng)用，從一開(kāi)始管理部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和職工就應(yīng)積極參與，作為自己的事情來(lái)對(duì)待。計(jì)算機(jī)技術(shù)人員只是處于一個(gè)技術(shù)支持和技術(shù)服務(wù)的角色。當(dāng)然由于我國(guó)企業(yè)管理比較落后，對(duì)計(jì)算機(jī)技術(shù)缺乏了解，在系統(tǒng)開(kāi)發(fā)的前期，企業(yè)計(jì)算中心人員要負(fù)起更大的責(zé)任，要起到技術(shù)引進(jìn)和啟蒙教育的作用。但I(xiàn)T人員千萬(wàn)不能一切包辦代替。企業(yè)要采取一切措施爭(zhēng)取一線管理的領(lǐng)導(dǎo)和職工盡快地進(jìn)入角色，與IT人員積極配合，努力學(xué)習(xí)和掌握ERP系統(tǒng)的知識(shí)，積極參與本部門(mén)相關(guān)子系統(tǒng)的實(shí)施工作，詳盡地提出自己的需求和意見(jiàn)，盡快掌握ERP系統(tǒng)的有關(guān)應(yīng)用知識(shí)和操作技術(shù)，只有這樣才能出真正作好ERP系統(tǒng)的應(yīng)用工作，才能使ERP系統(tǒng)在企業(yè)獲得成功。

（二）ERP項(xiàng)目實(shí)施工作的組織方案：

在企業(yè)開(kāi)展ERP實(shí)施工作時(shí)，必須建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)，才能保證ERP項(xiàng)目實(shí)施的順利進(jìn)行。下圖給出了項(xiàng)目實(shí)施建議的組織方案。本建議方案是一個(gè)兩層的組織機(jī)構(gòu)，其中上層ERP項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)導(dǎo)小組，是該項(xiàng)目的決策和領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)；第二層ERP項(xiàng)目實(shí)施具體工作執(zhí)行者，是一個(gè)高素質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。ERP實(shí)施項(xiàng)目的組織方案

（三）各組織機(jī)構(gòu)的職能

（1）ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組（或委員會(huì)）

A、組成：

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組是由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)、各部門(mén)級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和ERP供應(yīng)商的咨詢顧問(wèn)組的負(fù)責(zé)人組成。其具體組成是：

·組長(zhǎng)（或主任）由一名廠（公司）級(jí)領(lǐng)導(dǎo)（最好是第一把手）擔(dān)任

·成員:

-廠（公司）級(jí)各位領(lǐng)導(dǎo)

-有關(guān)處（科）室、車(chē)間（分廠）領(lǐng)導(dǎo)

-計(jì)算中心負(fù)責(zé)人

-關(guān)鍵崗位管理人員

-ERP供應(yīng)商實(shí)施項(xiàng)目顧問(wèn)組負(fù)責(zé)人

B、職責(zé)

ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組負(fù)責(zé)對(duì)ERP實(shí)施過(guò)程中發(fā)生的重大問(wèn)題進(jìn)行決策，把握咨詢工作的目標(biāo)和方向，控制工作的進(jìn)度計(jì)劃和工作質(zhì)量，提供所需資源和協(xié)調(diào)所發(fā)生的資源竟?fàn)幒桶l(fā)生的矛盾。其具體任務(wù)是：

·決定ERP實(shí)施項(xiàng)目投入的人力、物力、資金等各項(xiàng)資源，并在資源發(fā)生矛盾時(shí)進(jìn)行調(diào)度和協(xié)調(diào)；

·挑選參加ERP實(shí)施項(xiàng)目小組工作的成員，任命“項(xiàng)目小組”負(fù)責(zé)人；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍和原則；

·審核批準(zhǔn)ERP實(shí)施項(xiàng)目年、季、月度工作計(jì)劃；

·參加ERP實(shí)施項(xiàng)目階段性會(huì)議，聽(tīng)取并指導(dǎo)項(xiàng)目小組工作報(bào)告；

·決策企業(yè)管理模式、方法、流程、組織機(jī)構(gòu)等重大調(diào)整問(wèn)題；

·審批有關(guān)ERP實(shí)施工作的各項(xiàng)規(guī)章制度及考核辦法，制定獎(jiǎng)懲制度和激動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)參加項(xiàng)目的全體人員努力完成本職工作；

·決策有關(guān)ERP實(shí)施工作中各種重大人事變動(dòng)；

·審批ERP實(shí)施過(guò)程中重大技術(shù)方案和結(jié)論；

·主持ERP實(shí)施工作各階段成果的驗(yàn)收和鑒定。

C、活動(dòng)方式

領(lǐng)導(dǎo)小組（委員會(huì)）不是常設(shè)機(jī)構(gòu), 原則上每月召開(kāi)一次例會(huì), 聽(tīng)取工作匯報(bào), 檢查工作進(jìn)度, 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題, 提出解決方案。如遇重大事件發(fā)生時(shí), 可隨時(shí)召開(kāi)會(huì)議。

D、對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)的要求

1）領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)應(yīng)是企業(yè)一位高級(jí)資深領(lǐng)導(dǎo)人，最好是企業(yè)的第一把手，或第一把手委托的一位付總。

2）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者,必須對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)有著極大的熱情和積極性,堅(jiān)信必須進(jìn)行改革和創(chuàng)新才能使企業(yè)充滿活力,在激烈的竟?fàn)幹辛⒂诓粩≈?。并把這種信念感染企業(yè)中的每個(gè)職工，使他們對(duì)項(xiàng)目充滿信心。

3）領(lǐng)導(dǎo)小組組長(zhǎng)必須要有足夠的權(quán)威，他有權(quán)分配ERP實(shí)施項(xiàng)目所需要的有關(guān)資源，包括人力、物力和財(cái)力。特別在人事調(diào)動(dòng)中，要保證ERP實(shí)施工作中需要的人才，而這些人才往往也是日常管理工作中的業(yè)務(wù)骨干，只有企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)才能進(jìn)行統(tǒng)籌安排，才能在各項(xiàng)資源發(fā)生矛盾時(shí)做出有效的協(xié)調(diào)。

4）ERP實(shí)施項(xiàng)目的領(lǐng)導(dǎo)者要有憂秀的氣質(zhì)和百折不撓的精神，他應(yīng)該善于把任務(wù)的目標(biāo)與項(xiàng)目組的行動(dòng)統(tǒng)一起來(lái)。領(lǐng)導(dǎo)者必須是一位真正的領(lǐng)袖，他不是僅能命令別人去做事，而是能讓別人能在做事時(shí)充滿激情。

5）高級(jí)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該積極地參與ERP實(shí)施的實(shí)踐，在實(shí)踐活動(dòng)中與各方面人員溝通，了解真實(shí)情況；同時(shí)，又不要陷入到鎖碎的日常事務(wù)之中，隨時(shí)注意把握大方向。

（2）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組

A、組成:

1）組長(zhǎng)（1人）, 副組長(zhǎng)（1-2人）（建議: 由企業(yè)和ERP供應(yīng)商實(shí)施顧問(wèn)組各選派一人，分別擔(dān)任正、副組長(zhǎng)）；

2）企業(yè)IT人員（或計(jì)算中心人員），包括系統(tǒng)分析人員和軟、硬件人員；

3）與ERP實(shí)施有關(guān)的各處、室、車(chē)間選派參加ERP實(shí)施工作的人員；

4）ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問(wèn)。

B、對(duì)項(xiàng)目組的基本要求：

1）ERP實(shí)施項(xiàng)目小組，要全面參與企業(yè)ERP實(shí)施項(xiàng)目的全過(guò)程，要確保管理咨詢項(xiàng)目的順利實(shí)施和完成；

2）項(xiàng)目小組是由ERP供應(yīng)商的實(shí)施顧問(wèn)和企業(yè)各部門(mén)管理骨干組成。項(xiàng)目組中各部門(mén)的管理人員要能準(zhǔn)確地描述企業(yè)的管理現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)流程，在ERP項(xiàng)目實(shí)施活動(dòng)中，全力投入項(xiàng)目的實(shí)施工作；

3）項(xiàng)目小組是一個(gè)高效、團(tuán)結(jié)、協(xié)調(diào)的團(tuán)隊(duì)，要求這個(gè)團(tuán)隊(duì)要有一定的相對(duì)穩(wěn)定性，并在項(xiàng)目執(zhí)行期間小組成員要100%的時(shí)間投入項(xiàng)目實(shí)施工作。只有這樣的團(tuán)隊(duì)才能推進(jìn)項(xiàng)目的成功；

4）企業(yè)抽調(diào)的項(xiàng)目小組成員，要熟悉本部門(mén)及相關(guān)部門(mén)的管理業(yè)務(wù)；有豐富的企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)立解決問(wèn)題的能力；有敏捷的思考能力和較強(qiáng)的工作能力；在企業(yè)內(nèi)部有一定的影響力，工作積極熱情，有責(zé)任心，愿意投身于該項(xiàng)目工作；有較好的溝通能力和較好的人際關(guān)系。

5）無(wú)論是企業(yè)內(nèi)部的人員還是企業(yè)外部的人員，都要打破傳統(tǒng)思想的約束，發(fā)揚(yáng)創(chuàng)新精神，積極接受新新鮮事物。

C、職責(zé)

負(fù)責(zé)ERP項(xiàng)目全過(guò)程的實(shí)施工作, 包括:

1）全面執(zhí)行項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組的決定，達(dá)到項(xiàng)目的預(yù)定目標(biāo)；

2）根據(jù)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組制定的總體目標(biāo)和進(jìn)度要求，制定并執(zhí)行項(xiàng)目的實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)工作，聽(tīng)取指示；

3）參加ERP實(shí)施項(xiàng)目顧問(wèn)組織的有關(guān)ERP技術(shù)的培訓(xùn)；

4）組織并參加現(xiàn)場(chǎng)業(yè)務(wù)調(diào)查和分析工作；

5）參加現(xiàn)行企業(yè)業(yè)務(wù)流程的調(diào)查、描述、分析和憂化工作；

6）參與“ERP建議方案”的設(shè)計(jì)和報(bào)告的編寫(xiě)工作；

7）承擔(dān)計(jì)算機(jī)硬件系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的工作；

8）配合ERP軟件供應(yīng)商進(jìn)行應(yīng)用軟件的安裝、調(diào)試及維護(hù)工作，并在調(diào)試過(guò)程中學(xué)習(xí)和掌握軟件的原理、操作維護(hù)方法和簡(jiǎn)單的二次開(kāi)發(fā)方法；

9）在實(shí)施顧問(wèn)的指導(dǎo)下，組織整個(gè)系統(tǒng)的編碼工作和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作，確定編碼方案，指導(dǎo)各管理部門(mén)的應(yīng)用小組人員進(jìn)行編碼和數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作；

10）在實(shí)施顧問(wèn)的指導(dǎo)下，組織各應(yīng)用部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)和管理人員充分了解ERP軟件系統(tǒng)方案，對(duì)比實(shí)際需求進(jìn)行分析，提出對(duì)軟件系統(tǒng)的用戶化修改意見(jiàn)，經(jīng)過(guò)有關(guān)方面人員充分討論后最后確定用戶化修改方案，并組織方案的實(shí)施；

11）負(fù)責(zé)對(duì)最終用戶的操作培訓(xùn)工作；

12）在實(shí)施顧問(wèn)的指導(dǎo)下，協(xié)同企業(yè)管理部門(mén)制定對(duì)ERP系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的管理規(guī)章制度和參加實(shí)施人員的獎(jiǎng)懲辦法；13）負(fù)責(zé)組織ERP系統(tǒng)實(shí)施各階段的成果驗(yàn)收；

14）遵照“ERP項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度計(jì)劃大綱”，編制各實(shí)施小組的月、周工作計(jì)劃，并定期向領(lǐng)導(dǎo)小組匯報(bào)；

15）組織ERP系統(tǒng)的最終測(cè)試和驗(yàn)收；

16）負(fù)責(zé)ERP軟件系統(tǒng)正式運(yùn)行后的維護(hù)工作和簡(jiǎn)單的修改、開(kāi)發(fā) 工作。

D、對(duì)ERP實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人的要求：

1）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人直接負(fù)責(zé)項(xiàng)目的實(shí)施工作，要求其全部時(shí)間投入此項(xiàng)工作；

2）由ERP實(shí)施工作工作涉及企業(yè)管理模式的改造和軟件在各管理部門(mén)的應(yīng)用，因此要求項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人不但要熟悉計(jì)算機(jī)技術(shù)、ERP軟件技術(shù)，還必須有較深的企業(yè)管理知識(shí)，要對(duì)企業(yè)現(xiàn)行管理較為熟悉；

3）為了便于組織各部門(mén)人員參加ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作，項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)具有較高的職位和威望，對(duì)上能與企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行較好的溝通，對(duì)各部門(mén)之間又具有很好的協(xié)調(diào)能力；

4）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人應(yīng)有較強(qiáng)的管理才能，有序地安排工作和協(xié)調(diào)資源的使用，在項(xiàng)目執(zhí)行的過(guò)程中能有效地控制時(shí)間進(jìn)度、項(xiàng)目的質(zhì)量和成本；

5）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要協(xié)調(diào)ERP軟件供應(yīng)商實(shí)施顧問(wèn)和項(xiàng)目小組其他成員之間的關(guān)系，在工作中發(fā)生矛盾時(shí)，要善于進(jìn)行調(diào)節(jié)，妥善處理矛盾，使整個(gè)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)協(xié)作、思想統(tǒng)一，才能保證項(xiàng)目的順利完成；

6）管理咨詢項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有極強(qiáng)的應(yīng)變能力和堅(jiān)忍不拔的精神。只有這樣，才能在項(xiàng)目發(fā)生變化時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)不迷失方向；

7）實(shí)施項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人要有改革和創(chuàng)新的精神，能夠接受新鮮事務(wù)，在ERP建設(shè)中引進(jìn)先進(jìn)管理模式和現(xiàn)行管理改造中，起到積極的推動(dòng)作用。

3）各處（科）室、車(chē)間項(xiàng)目實(shí)施小組

A、組成·組長(zhǎng): 由各處（科）室、車(chē)間第一把手擔(dān)任組長(zhǎng)

·成員: 所涉及崗位的管理人員

B、職責(zé)

1）負(fù)責(zé)本部門(mén)涉及的子系統(tǒng)、各功能模塊的實(shí)施工作；

2）負(fù)責(zé)本部門(mén)子系統(tǒng)實(shí)施中的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備和錄入；

3）負(fù)責(zé)本部門(mén)子系統(tǒng)的試運(yùn)行和系統(tǒng)維護(hù)工作；

4）負(fù)責(zé)用戶化修改方案的提出、需求調(diào)查和設(shè)計(jì)的配合工作、實(shí)施和驗(yàn)收等；

5）制定本部門(mén)項(xiàng)目實(shí)施“月、周工作計(jì)劃，并向”領(lǐng)導(dǎo)小組"做月度工作匯報(bào)。

C、對(duì)人員的基本要求

參加項(xiàng)目實(shí)施小組的人員必須是對(duì)企業(yè)信息化建設(shè)積極熱情，能

全身心地投入這項(xiàng)工作。ERP是一項(xiàng)新技術(shù)，因此小組人員必須對(duì)新知識(shí)有學(xué)習(xí)的興趣和學(xué)習(xí)的能力。小組人員要精明強(qiáng)干、吃苦耐勞、善于團(tuán)結(jié)別人。精通本部門(mén)的管理業(yè)務(wù)。

ERP實(shí)施的組織工作的核心是要做到以人為本，充分調(diào)動(dòng)企業(yè)全體人員的熱情和積極性，包括領(lǐng)導(dǎo)的積極性和職工的積極性。為此，在ERP整個(gè)的實(shí)施過(guò)程中都要抓好教育和培訓(xùn)工作。這樣整個(gè)企業(yè)才能統(tǒng)一思想、團(tuán)結(jié)一致，使ERP系統(tǒng)的實(shí)施工作成功。