第一篇：企業(yè)文化應(yīng)解決三個(gè)關(guān)系

企業(yè)文化應(yīng)解決三個(gè)關(guān)系

對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要。我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會(huì)明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場(chǎng)一定要成為世界名牌。就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

我們所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化，意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋觯髽I(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西，而是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)。在明確這個(gè)目標(biāo)之后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天，這就是你要達(dá)到的，這非常重要。但是你要把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就像一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，不管是多少人，首先需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)，應(yīng)該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都要向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了、大家都擰成一股繩。一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)應(yīng)付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神

企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾?、人才、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我認(rèn)為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單——公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該能看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的思想，那么這個(gè)企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個(gè)人的創(chuàng)新是最重要的。

把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，由市場(chǎng)來評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了?，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價(jià)值的，人人與市場(chǎng)結(jié)合起來，這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。

為此，從1998年起我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動(dòng)分工開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實(shí)行完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式已作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。

原因不在于我們成功了，而在于是對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起。其實(shí)從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會(huì)給你帶來客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，但只能借6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合在一起，在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，原來的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，而是通過市場(chǎng)的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合在一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化的經(jīng)濟(jì)主體，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合在一起。

《國富論》歸根結(jié)底的觀點(diǎn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。只有調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場(chǎng)。

企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系

如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了這個(gè)國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠、合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)他們對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果:

一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不同。像海

爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們?cè)谀瞎藿艘粋€(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)氐谋就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場(chǎng)，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，《紐約時(shí)報(bào)》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入。海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹⒏?，在沃爾瑪?shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的是“世界頂級(jí)之一”，沒有說我們是“世界頂級(jí)”，沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了，并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明

了兩種文化的不同，以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因?yàn)榈诙巫龅臅r(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。（文/張瑞敏）

第二篇：企業(yè)文化應(yīng)解決的3個(gè)問題

企業(yè)文化解決的3個(gè)問題

對(duì)于企業(yè)文化建設(shè)，我認(rèn)為企業(yè)應(yīng)該解決三個(gè)方面的關(guān)系：

一、企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略；

二、企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神；

三、企業(yè)文化和不同文化之間的關(guān)系。

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系是先有戰(zhàn)略后有文化。前年有40多萬人參觀海爾，想要海爾企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略方面的全套資料，其實(shí)沒有必要。我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)都有自己的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略的不同，其需要的企業(yè)文化也不一樣。所謂企業(yè)戰(zhàn)略，我認(rèn)為是兩點(diǎn)，第一是定位，第二是差異化。定位是什么，對(duì)于一個(gè)國際化的企業(yè)，比如說，做一個(gè)小螺絲釘也做到最專業(yè)化。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)該有自己的定位，如果企業(yè)的定位不清晰，就猶如一個(gè)人似的，方向沒有定下來，位置沒有定好，就不知道怎么做。同樣的道理，如果有了戰(zhàn)略，非常明確，就會(huì)明白下一步該怎么去做。但是如果只有戰(zhàn)略而沒有企業(yè)文化，那么這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。有戰(zhàn)略沒有企業(yè)文化的企業(yè)，就好比是無源之水、無本之木。所以企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)文化兩者之間相輔相成，非常重要。

海爾的定位是不同的階段有不同的定位。1998年定位是國際化企業(yè)，成為一個(gè)世界名牌。在某種意義上說是內(nèi)圣外王。所謂內(nèi)圣就是企業(yè)內(nèi)部一定要有非常優(yōu)秀的企業(yè)文化；所謂外王就是外面市場(chǎng)一定要成為世界名牌。就是說為了這個(gè)世界名牌而建立一個(gè)滿足世界名牌要求的企業(yè)文化和一支隊(duì)伍。其實(shí)要國際化，首先是人的國際化，沒有人的國際化，人的素質(zhì)就不會(huì)有提高，也是沒有品牌的國際化。優(yōu)秀的企業(yè)文化支持企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施，優(yōu)秀的企業(yè)戰(zhàn)略也必須有優(yōu)秀的企業(yè)文化來支持，沒有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略也不可能落實(shí)。

我們所認(rèn)識(shí)的企業(yè)文化，意味每一個(gè)人每天都在不斷地戰(zhàn)勝自己，每天都在挑戰(zhàn)自我。這個(gè)企業(yè)文化是正常的。因?yàn)椴还苣阍趺醋?，企業(yè)文化不是做給別人看的，也不是做出來多么好看的一個(gè)形式的東西，而是對(duì)準(zhǔn)一個(gè)目標(biāo)。在明確這個(gè)目標(biāo)之后，每個(gè)人怎樣努力達(dá)到這個(gè)目標(biāo)。因?yàn)槠髽I(yè)大的目標(biāo)，分解到每個(gè)人身上，分解到每一天，這就是你要達(dá)到的，這非常重要。但是你要把目標(biāo)分解到位是非常困難的，要求你怎么去戰(zhàn)勝他、達(dá)到他，沒有創(chuàng)新就沒法解決。

如果一個(gè)企業(yè)，他什么都做得很好，什么都不用做了，那么他就沒有目標(biāo)了，就像一個(gè)人一樣，沒有目標(biāo)就沒有靈魂，企業(yè)文化就是企業(yè)的靈魂。如果企業(yè)沒有企業(yè)文化就會(huì)像沒有方向的汽車一樣，在馬路上亂跑亂闖，或者說有了目標(biāo)沒有企業(yè)文化的支持也不可能持久。創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)首先是得有一個(gè)很明確的目標(biāo)，不管是多少人，首先需要清楚我的目標(biāo)是什么？我的定位是什么？所有人都要達(dá)成共識(shí)，向著目標(biāo)去做，共同向一個(gè)方向努力，形成一個(gè)合力，企業(yè)文化是把每個(gè)人的力量擰成一股繩。如果把企業(yè)文化當(dāng)成一個(gè)裝飾性的東西、形式主義的東西，形不成真正的企業(yè)文化，與真正的企業(yè)文化離得很遠(yuǎn)。企業(yè)文化隨著企業(yè)的發(fā)展需要不斷的變化、調(diào)整、更新。為什么呢？他與你企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起的，或者說一個(gè)大的戰(zhàn)略目標(biāo)，分解成你能完成的目標(biāo)，應(yīng)該天天提高。海爾的工作方式是：日事日畢、日清日高。就是說今天完成的事情應(yīng)該超過昨天，明天的目標(biāo)就比今天高，目標(biāo)不斷在提高，所以你的企業(yè)文化也必須一起提高。

海爾創(chuàng)業(yè)開始就非常注重企業(yè)文化。當(dāng)時(shí)我訂的目標(biāo)就要求每個(gè)人都要向著這個(gè)目標(biāo)努力，每個(gè)人都為他奮斗。通俗一點(diǎn)講就是你的目標(biāo)大家都理解了、都認(rèn)同了、大家都擰成一股繩。一個(gè)企業(yè)，現(xiàn)在的戰(zhàn)略完成需要靠企業(yè)文化，今后的持續(xù)發(fā)展還靠企業(yè)文化。企業(yè)文化應(yīng)該成為員工創(chuàng)新的一個(gè)基因，只要有了這個(gè)基因，不管外界發(fā)生什么變化，都會(huì)主動(dòng)去應(yīng)對(duì)，而不是被動(dòng)應(yīng)付。如果從效果來看，那些百年老店的企業(yè)文化是優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)文化是無形的東西，但有形的東西都是由無形的東西決定的，就像老子的“一生二、二生三、三生萬物”一樣，如果沒有無形的就不會(huì)有有形的東西存在。有些企業(yè)有形的東西很多，很熱鬧，但是沒有無形的東西支撐，很快就會(huì)垮掉的。

企業(yè)文化與員工創(chuàng)新精神

企業(yè)文化應(yīng)該能夠把創(chuàng)新的基因置入到員工當(dāng)中去，才是真正能夠讓企業(yè)長(zhǎng)盛不衰的企業(yè)文化。所有百年企業(yè)之所以存在的原因就在于其創(chuàng)新的精神是長(zhǎng)盛不衰的，非常重要的一條是企業(yè)文化像基因一樣置入到企業(yè)當(dāng)中去。海爾做得還像點(diǎn)樣的就是我們的白色家電。根據(jù)歐洲統(tǒng)計(jì)記錄的排名，我們白色家電在國際上排名第五位，我們的目標(biāo)是進(jìn)入第三位。前面都是非常大的跨國大公司，我們統(tǒng)計(jì)了一下排在我們前面的四名，平均年齡114歲。我們和它們之間有著非常大的差距，這不僅僅是差在一百年，而是一百年后它們?nèi)匀辉诔砷L(zhǎng)，仍然有競(jìng)爭(zhēng)力。我們和他們?cè)诠芾怼⑷瞬?、資金上都有很大的差距，也不是短期內(nèi)可以解決的差距。前四名中最大的是西門子155歲，最小的也有91歲，所以對(duì)我們來說，如果從第五位再上

升，我們的目標(biāo)是提到前三強(qiáng)，按他們同樣的方法去做，大概再過一百年也趕不上，所以要靠創(chuàng)新來追，只有每個(gè)員工都來創(chuàng)新才能趕上去。

我認(rèn)為在企業(yè)里，被管理者需要管理者給予的東西很簡(jiǎn)單——公平。再簡(jiǎn)單一些就是我干得好，你應(yīng)該能看得到，別人干得不好，你應(yīng)該提出來。如果干得好、干得不好都沒有人提出來，那么就會(huì)向著干得不好的方向發(fā)展的。所以，我們最主要的一點(diǎn)就是創(chuàng)新精神。在企業(yè)里最可怕的是每個(gè)人對(duì)企業(yè)的發(fā)展都漠不關(guān)心。最重要的是每個(gè)人自覺創(chuàng)新，每個(gè)人都貢獻(xiàn)出自己的力量。如果員工有對(duì)工作干壞了也無所謂的思想，那么這個(gè)企業(yè)是沒有希望的。因此創(chuàng)新是最重要的，每個(gè)人的創(chuàng)新是最重要的。

把企業(yè)文化像基因一樣注入企業(yè)之中，最具體的是讓每個(gè)員工感受到市場(chǎng)壓力，由市場(chǎng)來評(píng)判，所有都是聽市場(chǎng)的，市場(chǎng)的效果好，市場(chǎng)直接就給你評(píng)判了?，F(xiàn)在企業(yè)麻煩最大的是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)感到市場(chǎng)的壓力非常大，而員工并沒有感受到壓力。企業(yè)文化不應(yīng)該是孤立的，如果把市場(chǎng)壓力穿透到每個(gè)員工身上去，每個(gè)員工一定會(huì)想辦法來解決這個(gè)壓力，這就需要?jiǎng)?chuàng)新，而這個(gè)創(chuàng)新就是企業(yè)文化最需要的。如果每個(gè)人都來動(dòng)腦子，每個(gè)人都來創(chuàng)新，這對(duì)企業(yè)來說是一筆非常大的財(cái)富。企業(yè)要從組織結(jié)構(gòu)上使每個(gè)人與市場(chǎng)都聯(lián)系起來，每次創(chuàng)新都要想到用戶的需求是什么，與用戶的需求結(jié)合起來。如果能夠滿足用戶的需求，那么你的創(chuàng)新就是有價(jià)值的，人人與市場(chǎng)結(jié)合起來，這個(gè)創(chuàng)新就不是空洞的，是非常具體的。他們會(huì)想，今天的創(chuàng)新是什么？是不是用戶的需求？所以得動(dòng)腦子想一想，而不是被動(dòng)的你讓我干什么我就干什么了。為此，從1998年起我們又推進(jìn)了一步，就是對(duì)市場(chǎng)鏈的流程再造，即整個(gè)企業(yè)的管理組織完全打破。追溯到亞當(dāng)斯密的《國富論》的第一篇就是論分工，從勞動(dòng)分工開始到現(xiàn)在整個(gè)的企業(yè)組織都是金字塔型的，一層一層的。我們從1998年開始實(shí)行完全扁平化管理模式，每個(gè)人都在市場(chǎng)。這種方式已作為瑞士洛桑管理學(xué)院的管理案例編入MBA教案，現(xiàn)在作為歐盟的管理案例。原因不在于我們成功了，而在于是對(duì)原來的管理體制的挑戰(zhàn)。原來企業(yè)里的關(guān)系，同事間都是上下級(jí)的關(guān)系，員工要求是我的直接領(lǐng)導(dǎo)、上司對(duì)我好就可以了，滿足他們的要求就可以了。而扁平化的管理，企業(yè)員工每個(gè)人之間不僅是同事的關(guān)系更是市場(chǎng)的關(guān)系。其實(shí)每個(gè)人都想要體現(xiàn)自身價(jià)值，我們做的是在為用戶市場(chǎng)提供價(jià)值的同時(shí)讓員工實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。比如在海爾，原來的開發(fā)人員現(xiàn)在叫型號(hào)經(jīng)理，就是原來是上級(jí)要求你開發(fā)這種產(chǎn)品，定下來之后設(shè)計(jì)生產(chǎn)，有沒有銷量與你無關(guān)，而現(xiàn)在是你來尋求市場(chǎng)，你可以提出你的提案，確定后生產(chǎn)，生產(chǎn)了并不表明你完成了任務(wù)，而是根據(jù)市場(chǎng)的銷量來確定利潤(rùn)，你根據(jù)利潤(rùn)來提成。也就是說你不但是與一個(gè)新產(chǎn)品掛在一起，而是與市場(chǎng)掛在一起。其實(shí)從本質(zhì)來講，用戶需要的絕不僅僅是產(chǎn)品本身，他需要一個(gè)問

題的解決方案。如果解決方案可以提供他非常滿意的東西，他會(huì)給你帶來客源，你就獲得了市場(chǎng)、獲得了利潤(rùn)。有的產(chǎn)品，叫好不叫座，就沒有市場(chǎng)，也就沒有利潤(rùn)、沒有收入，公司則只有借生活費(fèi)給他，但只能借6個(gè)月，如果6個(gè)月后還沒有利潤(rùn)就只能研究別的市場(chǎng)，或者再找一個(gè)別的適合的工作。

如果每個(gè)人與市場(chǎng)不結(jié)合在一起，在今天這個(gè)信息化時(shí)代，經(jīng)濟(jì)全球一體化時(shí)代，這個(gè)企業(yè)就沒法生存。因?yàn)樵瓉斫鹱炙偷墓芾矸绞讲贿m合了，原來的信息是不對(duì)稱的，而在信息化的時(shí)代，互聯(lián)網(wǎng)的開通，你所知道的信息，別人也都能知道，所有的信息都是對(duì)稱的，只有速度致勝才能占領(lǐng)市場(chǎng)。誰能最快滿足用戶需求誰就抓住了市場(chǎng)。所以把創(chuàng)新的基因滲入到每個(gè)員工當(dāng)中去，不是口頭上的形式，而是通過市場(chǎng)的力量來達(dá)到的。每人每時(shí)每刻都與市場(chǎng)結(jié)合在一起，離開市場(chǎng)就沒有生存的余地。國外的企業(yè)文化概念，前提是企業(yè)中每個(gè)人是利益最大化的經(jīng)濟(jì)主體，可能在中國許多人很難接受，其實(shí)就是把自身利益與市場(chǎng)利益結(jié)合在一起。

《國富論》歸根結(jié)底的觀點(diǎn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)就是找到市場(chǎng)這只無形的手，也就是說每個(gè)人都從利己的目的出發(fā)，達(dá)到利他的效果。只有調(diào)動(dòng)了每個(gè)人的積極性，每個(gè)人都在創(chuàng)新，企業(yè)才能在激烈的競(jìng)爭(zhēng)之中處變不驚。

美國管理之父德魯克的一句話：組織的目的只有一個(gè)，就是使平凡的人能夠做出不平凡的事。如果讓每個(gè)人直接面對(duì)市場(chǎng)，也就是每一個(gè)人都像老板一樣，都像經(jīng)營者，自己來經(jīng)營他自己，來發(fā)揮他最大的創(chuàng)造力。我們稱這個(gè)為SBU，即經(jīng)營自己、經(jīng)營市場(chǎng)。

企業(yè)文化與不同文化的關(guān)系

如果我的企業(yè)文化只是在我的企業(yè)里非常有用，離開了這個(gè)企業(yè)或者離開了這個(gè)國家就沒有用，這個(gè)企業(yè)文化就不是真正意義上的優(yōu)秀的企業(yè)文化。

比如海爾的文化。從國際來說海爾在美國哈佛大學(xué)MBA案例中收了我們兼并青島一個(gè)洗衣機(jī)廠、合肥的一個(gè)電視機(jī)廠。因?yàn)楫?dāng)時(shí)去哈佛講課時(shí)他們對(duì)我講，你是第一個(gè)走上哈佛講臺(tái)的中國企業(yè)家，哈佛案例庫有8000多個(gè)案例，海爾是第一個(gè)進(jìn)入哈佛案例庫的中國企業(yè)。當(dāng)時(shí)我很奇怪，為什么哈佛大學(xué)對(duì)企業(yè)文化那么感興趣？他們說10年前哈佛大學(xué)的科特爾教授，當(dāng)時(shí)研究出成果: 一個(gè)非常好的管理模式在不同的國家會(huì)有不同的結(jié)果，或者在同一國家的不同企業(yè)里也會(huì)有不同的結(jié)果，原因在于各種企業(yè)的企業(yè)文化不

同。像海爾在兼并青島的洗衣機(jī)廠時(shí)，并沒有注入資金等，只是派了三個(gè)人去，用海爾的企業(yè)文化、管理模式救活了這個(gè)企業(yè)。合肥的電視機(jī)廠，是一個(gè)40多年的國有老企業(yè)，去了之后短時(shí)間使其從虧損狀態(tài)轉(zhuǎn)為贏利狀態(tài)。但其間發(fā)生了很大的沖突，當(dāng)時(shí)200多人上街鬧事，排斥海爾的企業(yè)文化和管理模式，認(rèn)為海爾的管理太嚴(yán)，他們受不了。但現(xiàn)在的工作是原來的好幾倍，為什么干不了呢？他們說，原來的工資少我可以不干活，現(xiàn)在工資雖然是過去的幾倍，但這么嚴(yán)格的工作受不了。我們當(dāng)時(shí)就說，這個(gè)嚴(yán)格要看從哪方面去看，與過去比是嚴(yán)格，但按照用戶要求來看是非常不嚴(yán)格的。用戶不會(huì)因?yàn)槟愕默F(xiàn)在緊張、因?yàn)槟闶懿涣宋覀円竽銍?yán)格而原諒你的問題。這個(gè)問題的本質(zhì)就是企業(yè)文化的碰撞，在某種意義上說也是好事，他早晚會(huì)產(chǎn)生碰撞。我們要求大家來討論，如果通過討論能夠統(tǒng)一到一個(gè)思想上來，那么我們繼續(xù)干，如果統(tǒng)一不起來，那么我們會(huì)和平撤離。最后結(jié)果大家明白了，還是需要這樣做，因此這個(gè)廠現(xiàn)在還是不錯(cuò)的。

從國際上來講也一樣，海爾在全世界有13個(gè)工廠。在美國有兩種文化的碰撞。我們?cè)谀瞎藿艘粋€(gè)工廠，這個(gè)工廠所聘用的員工、管理人員、技術(shù)人員都是當(dāng)?shù)氐谋就粱膯T工。海爾在海外的工廠，一般都是招聘當(dāng)?shù)厝耍c中國一般的公司不太一樣。一般中國在國外的企業(yè)，都派自己人去，其實(shí)自己的人出去時(shí)間長(zhǎng)了也會(huì)變成外國人的。很多公司都是這樣，自己人時(shí)間長(zhǎng)了，干著干著就在外面派生一個(gè)小公司，賺錢都放在自己的小公司里，賠錢由大公司擔(dān)著。這樣的人比比皆是。我們采取了本土化的方法，并收到了很大的效果。美國的哥倫比亞大學(xué)有一成果：1951年日本的第一臺(tái)收音機(jī)進(jìn)入美國市場(chǎng)，經(jīng)過20年后，銷售量達(dá)到了1.5億美元；1991年海爾的第一臺(tái)電冰箱進(jìn)入美國市場(chǎng)，比日本晚了40年，但海爾用10年的時(shí)間銷售量也達(dá)到了1.5億美元，達(dá)到同樣的銷量，海爾少用了一半的時(shí)間。這是本土化起著重要的作用。做到本土化在于理念的溝通，必須能夠溝通。海爾在美國的總部在紐約，有機(jī)會(huì)去美國，可以在紐約的曼哈頓區(qū)的百老匯看到美國標(biāo)志性建筑的是海爾。這是美國的古建筑，很受保護(hù)，當(dāng)時(shí)買下他時(shí)，《紐約時(shí)報(bào)》把這事作為重要事件在主版發(fā)表，這意義不在于買樓，而是在美國的發(fā)展。

海爾在美國的貿(mào)易公司的經(jīng)理就是招聘了一位美國人。當(dāng)時(shí)要求海爾的產(chǎn)品通過他進(jìn)入美國的四大連鎖店。他當(dāng)時(shí)認(rèn)為這不可能，舉例說：美國的知名品牌如GE、惠而普等用了很長(zhǎng)時(shí)間才進(jìn)入。海爾要求當(dāng)年進(jìn)入。我們就說，我們的思路就是要?jiǎng)?chuàng)新，如果我們用GE相同的方法，我們將永遠(yuǎn)也進(jìn)不去。我們提出要換一種思路，企業(yè)文化的核心就是要溝通好，具體的做法由他來想辦法。他想了很多辦法，如沃爾瑪?shù)目偛吭诿绹⒏荩谖譅柆數(shù)目偛颗赃厴淞艘粋€(gè)廣告牌，他們的老總進(jìn)出能夠看到，以引起他的重視。

這個(gè)廣告在當(dāng)時(shí)還引起了糾紛：美國的一家大型建筑公司，告海爾侵犯了美國法律，說為什么廣告牌上有“世界頂級(jí)”的字樣？我們?cè)跇鋸V告牌之前已經(jīng)與當(dāng)?shù)氐穆蓭熥稍?，說的是“世界頂級(jí)之一”，沒有說我們是“世界頂級(jí)”，沒有錯(cuò)，你也可以寫。這是我們前期做了許多調(diào)查后，本土化運(yùn)作的一個(gè)方面。又如，在美國南卡的工廠，按照海爾的管理，員工干得好、干得壞都要公布。而在美國這是行不通的，只能公布干得好的，干得不好不能公布，無法接受海爾的管理模式。但海爾要求必須有正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)并存，具體怎樣表現(xiàn)由經(jīng)理來定。這個(gè)經(jīng)理也是美國人，但怎樣讓美國人來接受這種方式呢？最后，他用一個(gè)很簡(jiǎn)單的方法就解決了：用玩具熊與玩具小豬來表現(xiàn)，干得好的發(fā)一個(gè)玩具熊，干得不好的發(fā)給他一個(gè)玩具豬，問題解決了，并達(dá)到了預(yù)期的目的。這說明了兩種文化的不同，以強(qiáng)制的方式要求對(duì)方接受是不太可能的，但可以采取一種方法，做到雙方都能夠接受。

以上是海爾發(fā)展中的一點(diǎn)體會(huì)，但我認(rèn)為每個(gè)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人要不斷沖刺。為什么呢？因?yàn)閲馄髽I(yè)界有一種說法：最難的是成功了再成功一次。為什么？因?yàn)榈诙巫龅臅r(shí)候思維方式往往會(huì)用第一次成功的思維方式去處理，容易被第一次成功的思維方式所束縛。如果你以不變應(yīng)萬變，那么不可能成功，只能是一變?cè)僮儭?/p>

海爾發(fā)展到現(xiàn)在，也面臨著很多的問題，特別是全球化競(jìng)爭(zhēng)，面對(duì)國際市場(chǎng)，競(jìng)爭(zhēng)很激烈。用海爾的話說：永遠(yuǎn)戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠(yuǎn)如履薄冰。每一天都認(rèn)真對(duì)待，每一天都是新的。用中國古代哲人一句話來說：只要找到了路，就不會(huì)嫌路長(zhǎng)。

第三篇：起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系

起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系

楊 慶

領(lǐng)導(dǎo)講話稿的起草是“命題作文”，難度較大，只有吃透上情、摸清下情，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，認(rèn)真處理好以下三個(gè)關(guān)系，才能寫出讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的講話稿。

一，正確處理“理論指導(dǎo)”和“工作安排”的關(guān)系，使講話虛實(shí)有度、言之有物。

作為黨委的領(lǐng)導(dǎo)，如果講話中沒有實(shí)際的工作安排，光談理論指導(dǎo)，重“虛”輕“實(shí)”，就會(huì)造成講話不切實(shí)際、空洞無物，工作安排不明確，致使工作推進(jìn)困難。而如果講話中不作理論指導(dǎo)，只作具體工作安排，重“實(shí)”輕“虛”，就會(huì)造成工作安排過細(xì)，黨委職責(zé)未盡，講話內(nèi)容和政府領(lǐng)導(dǎo)重復(fù)，而做具體工作的同志思想未通、思路不清，無法開展工作?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)講話稿不僅要“虛”“實(shí)”結(jié)合，而且要做到“虛”“實(shí)”有度、言之有物。

一是理論指導(dǎo)要把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，忌高談闊論、言之無物。如：某縣決定開展一項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)工作，但該縣基礎(chǔ)較差，要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)需投入大量人力、物力，部分干部持否定、懷疑態(tài)度。在動(dòng)員大會(huì)上，黨委領(lǐng)導(dǎo)要通過講話統(tǒng)一干部思想。講話從中央精神到上級(jí)要求，從國際到國內(nèi)，長(zhǎng)篇大論，而工作安排則寥寥數(shù)語帶過，草草收?qǐng)觥＝Y(jié)果參會(huì)的同志聽得頭昏腦漲、“一頭霧水”，開展工作時(shí)卻無從下手。本想“以理服人”，結(jié)果卻是“理不服人”，令人生厭?！拔囊暂d道”，黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話要像一面旗幟，昭示真理、凝聚人心；要像一把鑰匙，解疑釋惑、啟迪人心；要像一劑良藥，讓人警醒、催人奮進(jìn)，應(yīng)把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，不能以文解文、空談理論、連篇累牘。

二是工作安排要思路清晰、抓住關(guān)鍵，忌事無巨細(xì)、面面俱到。如果工作安排沒能抓住重點(diǎn)，那講話稿就成了“流水賬”，主要工作完了還有重要工作，重要工作后面還有重點(diǎn)工作??一項(xiàng)工作安排用十多頁的稿子還沒能寫清楚，對(duì)工作的指導(dǎo)性也就體現(xiàn)不出來。

二，正確處理“場(chǎng)合變化”和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的關(guān)系，使講話切合時(shí)宜、個(gè)性鮮明。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的講話都有自己的風(fēng)格，有的氣勢(shì)磅礴，有的平實(shí)婉轉(zhuǎn)；有的善理論闡述，有的喜事例說明。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，是一篇講話稿被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的重要因素。但如果只注重“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的體現(xiàn)，而沒能很好地結(jié)合講話場(chǎng)合的變化，就會(huì)影響講話的效果，嚴(yán)重的可能“貽笑大方”。

一是要正確把握?qǐng)龊?，找?zhǔn)講話切入點(diǎn)。俗語說：“到什么山頭唱什么歌”，撰寫講話稿也要審時(shí)度勢(shì)。如某革命老區(qū)向上級(jí)爭(zhēng)取一個(gè)工業(yè)項(xiàng)目，在論證評(píng)審會(huì)上，縣委領(lǐng)導(dǎo)不從項(xiàng)目獲利收益講起，而是另辟蹊徑，把如何改變老區(qū)人民貧困生活作為講話的切入點(diǎn)，風(fēng)格迥異、效果良好，打動(dòng)了評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)，使該項(xiàng)目順利通過了評(píng)審。

二是要大膽創(chuàng)新，力求立意新穎。一篇好的講話稿要提出一些新思想，給人以啟迪；要有幾句“提神”、“醒腦”的話，抓住聽眾，鼓舞人心。如：在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話，多數(shù)講話稿都是從完成任務(wù)、加快發(fā)展、努力爭(zhēng)先等方面來講，而某地黨委領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政負(fù)債大的實(shí)際，提出“還賬也是政績(jī)”的新思路，得到一致認(rèn)可。

三是要用心遣詞造句，切合講話場(chǎng)合。首先要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)講話的角度選擇詞句。如對(duì)本級(jí)和下級(jí)講話時(shí)多是使用“要怎樣”，而對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)就應(yīng)是“將怎樣”。其次要根據(jù)參會(huì)者的情況選擇詞句。如針對(duì)農(nóng)村基層黨員的講話，用詞就要通俗易懂，可使用一些口語化的詞句。第三要根據(jù)會(huì)議的性質(zhì)選擇詞句。如黨代會(huì)、黨委會(huì)，就要體現(xiàn)嚴(yán)肅莊重，要用書面化的規(guī)范語言；而年終團(tuán)拜會(huì)一類的場(chǎng)合，語言則要熱情洋溢、輕松自然。

三，正確處理“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，使講話主題鮮明、系統(tǒng)嚴(yán)密。

黨委會(huì)議需要議定的事項(xiàng)多，內(nèi)容龐雜、差異較大。如果撰稿者不把握好“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，講話稿就會(huì)主題不明、思路不清。

一是要準(zhǔn)確把握會(huì)議主題。在撰寫內(nèi)容龐雜的會(huì)議講話稿時(shí)，要從多個(gè)內(nèi)容中提煉出共性的問題，把“筋”提出來，明確講話的主題。

二是要做好工作的分類整理。要使講話稿全面完整、邏輯嚴(yán)密、條理清晰，撰稿者就要對(duì)工作有全面的了解，能隨時(shí)掌握工作動(dòng)態(tài)，并對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分類整理。如，在講黨建工作時(shí)，就應(yīng)把黨建工作完整地體現(xiàn)出來，若把統(tǒng)戰(zhàn)工作遺漏，就會(huì)讓統(tǒng)戰(zhàn)部門的同志認(rèn)為黨委領(lǐng)導(dǎo)不重視統(tǒng)戰(zhàn)工作，造成負(fù)面影響。

三是要巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”。黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話既要全面系統(tǒng)，又要主題突出，這就需要秘書工作者在起草講話稿時(shí)巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”?！案攀觥本褪且阉婕暗墓ぷ魅嫱暾馗爬?，沒有遺漏。如在黨委全委會(huì)上的報(bào)告，對(duì)一年的工作都有一段概括性的總結(jié)，但有的秘書工作者只注重地方國民生產(chǎn)總值、財(cái)政收入、固定資產(chǎn)投資等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的體現(xiàn)，而沒有黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面的體現(xiàn)，讓與會(huì)者感到黨委領(lǐng)導(dǎo)只重視經(jīng)濟(jì)工作。而“詳述”時(shí)要把重點(diǎn)部分寫深寫透。要透過現(xiàn)象抓本質(zhì)，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系。在分析說明問題時(shí)要注意運(yùn)用“是什么”、“不是什么”，“為什么這樣”、“為什么不那樣”，“為什么應(yīng)該這樣”、“為什么不應(yīng)該那樣”等正反結(jié)合、層層深入的論述，運(yùn)用內(nèi)在的邏輯將主題深化。

第四篇：起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)講話稿的起草是“命題作文”，難度較大，只有吃透上情、摸清下情，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，認(rèn)真處理好以下三個(gè)關(guān)系，才能寫出讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的講話稿，起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系。

一，正確處理“理論指導(dǎo)”和“工作安排”的關(guān)系，使講話虛實(shí)有度、言之有物。

作為黨委的領(lǐng)導(dǎo)，如果講話中沒有實(shí)際的工作安排，光談理論指導(dǎo)，重“虛”輕“實(shí)”，就會(huì)造成講話不切實(shí)際、空洞無物，工作安排不明確，致使工作推進(jìn)困難。而如果講話中不作理論指導(dǎo)，只作具體工作安排，重“實(shí)”輕“虛”，就會(huì)造成工作安排過細(xì)，黨委職責(zé)未盡，講話內(nèi)容和政府領(lǐng)導(dǎo)重復(fù)，而做具體工作的同志思想未通、思路不清，無法開展工作?？梢?，領(lǐng)導(dǎo)講話稿不僅要“虛”“實(shí)”結(jié)合，而且要做到“虛”“實(shí)”有度、言之有物。

一是理論指導(dǎo)要把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，忌高談闊論、言之無物。如：某縣決定開展一項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)工作，但該縣基礎(chǔ)較差，要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)需投入大量人力、物力，部分干部持否定、懷疑態(tài)度。在動(dòng)員大會(huì)上，黨委領(lǐng)導(dǎo)要通過講話統(tǒng)一干部思想。講話從中央精神到上級(jí)要求，從國際到國內(nèi)，長(zhǎng)篇大論，而工作安排則寥寥數(shù)語帶過，草草收?qǐng)?。結(jié)果參會(huì)的同志聽得頭昏腦漲、“一頭霧水”，開展工作時(shí)卻無從下手。本想“以理服人”，結(jié)果卻是“理不服人”，令人生厭?！拔囊暂d道”，黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話要像一面旗幟，昭示真理、凝聚人心；要像一把鑰匙，解疑釋惑、啟迪人心；要像一劑良藥，讓人警醒、催人奮進(jìn)，應(yīng)把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，不能以文解文、空談理論、連篇累牘。

二是工作安排要思路清晰、抓住關(guān)鍵，忌事無巨細(xì)、面面俱到。如果工作安排沒能抓住重點(diǎn)，那講話稿就成了“流水賬”，主要工作完了還有重要工作，重要工作后面還有重點(diǎn)工作……一項(xiàng)工作安排用十多頁的稿子還沒能寫清楚，對(duì)工作的指導(dǎo)性也就體現(xiàn)不出來。

二，正確處理“場(chǎng)合變化”和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的關(guān)系，使講話切合時(shí)宜、個(gè)性鮮明。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的講話都有自己的風(fēng)格，有的氣勢(shì)磅礴，有的平實(shí)婉轉(zhuǎn)；有的善理論闡述，有的喜事例說明。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，是一篇講話稿被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的重要因素。但如果只注重“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的體現(xiàn)，而沒能很好地結(jié)合講話場(chǎng)合的變化，就會(huì)影響講話的效果，嚴(yán)重的可能“貽笑大方”。

一是要正確把握?qǐng)龊希覝?zhǔn)講話切入點(diǎn)。俗語說：“到什么山頭唱什么歌”，撰寫講話稿也要審時(shí)度勢(shì)。如某革命老區(qū)向上級(jí)爭(zhēng)取一個(gè)工業(yè)項(xiàng)目，在論證評(píng)審會(huì)上，縣委領(lǐng)導(dǎo)不從項(xiàng)目獲利收益講起，而是另辟蹊徑，把如何改變老區(qū)人民貧困生活作為講話的切入點(diǎn)，風(fēng)格迥異、效果良好，打動(dòng)了評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)，使該項(xiàng)目順利通過了評(píng)審，發(fā)言稿《起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系》。

二是要大膽創(chuàng)新，力求立意新穎。一篇好的講話稿要提出一些新思想，給人以啟迪；要有幾句“提神”、“醒腦”的話，抓住聽眾，鼓舞人心。如：在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話，多數(shù)講話稿都是從完成任務(wù)、加快發(fā)展、努力爭(zhēng)先等方面來講，而某地黨委領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政負(fù)債大的實(shí)際，提出“還賬也是政績(jī)”的新思路，得到一致認(rèn)可。

（1）（2）

三是要用心遣詞造句，切合講話場(chǎng)合。首先要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)講話的角度選擇詞句。如對(duì)本級(jí)和下級(jí)講話時(shí)多是使用“要怎樣”，而對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)就應(yīng)是“將怎樣”。其次要根據(jù)參會(huì)者的情況選擇詞句。如針對(duì)農(nóng)村基層黨員的講話，用詞就要通俗易懂，可使用一些口語化的詞句。第三要根據(jù)會(huì)議的性質(zhì)選擇詞句。如黨代會(huì)、黨委會(huì)，就要體現(xiàn)嚴(yán)肅莊重，要用書面化的規(guī)范語言；而年終團(tuán)拜會(huì)一類的場(chǎng)合，語言則要熱情洋溢、輕松自然。

三，正確處理“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，使講話主題鮮明、系統(tǒng)嚴(yán)密。

黨委會(huì)議需要議定的事項(xiàng)多，內(nèi)容龐雜、差異較大。如果撰稿者不把握好“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，講話稿就會(huì)主題不明、思路不清。

一是要準(zhǔn)確把握會(huì)議主題。在撰寫內(nèi)容龐雜的會(huì)議講話稿時(shí)，要從多個(gè)內(nèi)容中提煉出共性的問題，把“筋”提出來，明確講話的主題。

二是要做好工作的分類整理。要使講話稿全面完整、邏輯嚴(yán)密、條理清晰，撰稿者就要對(duì)工作有全面的了解，能隨時(shí)掌握工作動(dòng)態(tài)，并對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分類整理。如，在講黨建工作時(shí)，就應(yīng)把黨建工作完整地體現(xiàn)出來，若把統(tǒng)戰(zhàn)工作遺漏，就會(huì)讓統(tǒng)戰(zhàn)部門的同志認(rèn)為黨委領(lǐng)導(dǎo)不重視統(tǒng)戰(zhàn)工作，造成負(fù)面影響。

三是要巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”。黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話既要全面系統(tǒng)，又要主題突出，這就需要秘書工作者在起草講話稿時(shí)巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”?！案攀觥本褪且阉婕暗墓ぷ魅嫱暾馗爬ǎ瑳]有遺漏。如在黨委全委會(huì)上的報(bào)告，對(duì)一年的工作都有一段概括性的總結(jié)，但有的秘書工作者只注重地方國民生產(chǎn)總值、財(cái)政收入、固定資產(chǎn)投資等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的體現(xiàn)，而沒有黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面的體現(xiàn)，讓與會(huì)者感到黨委領(lǐng)導(dǎo)只重視經(jīng)濟(jì)工作。而“詳述”時(shí)要把重點(diǎn)部分寫深寫透。要透過現(xiàn)象抓本質(zhì)，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系。在分析說明問題時(shí)要注意運(yùn)用“是什么”、“不是什么”，“為什么這樣”、“為什么不那樣”，“為什么應(yīng)該這樣”、“為什么不應(yīng)該那樣”等正反結(jié)合、層層深入的論述，運(yùn)用內(nèi)在的邏輯將主題深化。

第五篇：起草講話稿應(yīng)處理好三個(gè)關(guān)系

領(lǐng)導(dǎo)講話稿的起草是“命題作文”，難度較大，只有吃透上情、摸清下情，準(zhǔn)確領(lǐng)會(huì)領(lǐng)導(dǎo)意圖，認(rèn)真處理好以下三個(gè)關(guān)系，才能寫出讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的講話稿。

一，正確處理“理論指導(dǎo)”和“工作安排”的關(guān)系，使講話虛實(shí)有度、言之有物。

作為黨委的領(lǐng)導(dǎo)，如果講話中沒有實(shí)際的工作安排，光談理論指導(dǎo)，重“虛”輕“實(shí)”，就會(huì)造成講話不切實(shí)際、空洞無物，工作安排不明確，致使工作推進(jìn)困難。而如果講話中不作理論指導(dǎo)，只作具體工作安排，重“實(shí)”輕“虛”，就會(huì)造成工作安排過細(xì)，黨委職責(zé)未盡，講話內(nèi)容和政府領(lǐng)導(dǎo)重復(fù)，而做具體工作的同志思想未通、思路不清，無法開展工作?？梢姡I(lǐng)導(dǎo)講話稿不僅要“虛”“實(shí)”結(jié)合，而且要做到“虛”“實(shí)”有度、言之有物。

一是理論指導(dǎo)要把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，忌高談闊論、言之無物。如：某縣決定開展一項(xiàng)創(chuàng)優(yōu)達(dá)標(biāo)工作，但該縣基礎(chǔ)較差，要達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)需投入大量人力、物力，部分干部持否定、懷疑態(tài)度。在動(dòng)員大會(huì)上，黨委領(lǐng)導(dǎo)要通過講話統(tǒng)一干部思想。講話從中央精神到上級(jí)要求，從國際到國內(nèi)，長(zhǎng)篇大論，而工作安排則寥寥數(shù)語帶過，草草收?qǐng)觥＝Y(jié)果參會(huì)的同志聽得頭昏腦漲、“一頭霧水”，開展工作時(shí)卻無從下手。本想“以理服人”，結(jié)果卻是“理不服人”，令人生厭?！拔囊暂d道”，黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話要像一面旗幟，昭示真理、凝聚人心；要像一把鑰匙，解疑釋惑、啟迪人心；要像一劑良藥，讓人警醒、催人奮進(jìn)，應(yīng)把握精髓、言簡(jiǎn)意賅，不能以文解文、空談理論、連篇累牘。

二是工作安排要思路清晰、抓住關(guān)鍵，忌事無巨細(xì)、面面俱到。如果工作安排沒能抓住重點(diǎn)，那講話稿就成了“流水賬”，主要工作完了還有重要工作，重要工作后面還有重點(diǎn)工作……一項(xiàng)工作安排用十多頁的稿子還沒能寫清楚，對(duì)工作的指導(dǎo)性也就體現(xiàn)不出來。

二，正確處理“場(chǎng)合變化”和“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的關(guān)系，使講話切合時(shí)宜、個(gè)性鮮明。

每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)的講話都有自己的風(fēng)格，有的氣勢(shì)磅礴，有的平實(shí)婉轉(zhuǎn)；有的善理論闡述，有的喜事例說明。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的體現(xiàn)，是一篇講話稿被領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的重要因素。但如果只注重“領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”的體現(xiàn)，而沒能很好地結(jié)合講話場(chǎng)合的變化，就會(huì)影響講話的效果，嚴(yán)重的可能“貽笑大方”。

一是要正確把握?qǐng)龊希覝?zhǔn)講話切入點(diǎn)。俗語說：“到什么山頭唱什么歌”，撰寫講話稿也要審時(shí)度勢(shì)。如某革命老區(qū)向上級(jí)爭(zhēng)取一個(gè)工業(yè)項(xiàng)目，在論證評(píng)審會(huì)上，縣委領(lǐng)導(dǎo)不從項(xiàng)目獲利收益講起，而是另辟蹊徑，把如何改變老區(qū)人民貧困生活作為講話的切入點(diǎn)，風(fēng)格迥異、效果良好，打動(dòng)了評(píng)審領(lǐng)導(dǎo)，使該項(xiàng)目順利通過了評(píng)審。

二是要大膽創(chuàng)新，力求立意新穎。一篇好的講話稿要提出一些新思想，給人以啟迪；要有幾句“提神”、“醒腦”的話，抓住聽眾，鼓舞人心。如：在經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上的講話，多數(shù)講話稿都是從完成任務(wù)、加快發(fā)展、努力爭(zhēng)先等方面來講，而某地黨委領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)當(dāng)?shù)刎?cái)政負(fù)債大的實(shí)際，提出“還賬也是政績(jī)”的新思路，得到一致認(rèn)可。

三是要用心遣詞造句，切合講話場(chǎng)合。首先要根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)講話的角度選擇詞句。如對(duì)本級(jí)和下級(jí)講話時(shí)多是使用“要怎樣”，而對(duì)上級(jí)匯報(bào)時(shí)就應(yīng)是“將怎樣”。其次要根據(jù)參會(huì)者的情況選擇詞句。如針對(duì)農(nóng)村基層黨員的講話，用詞就要通俗易懂，可使用一些口語化的詞句。第三要根據(jù)會(huì)議的性質(zhì)選擇詞句。如黨代會(huì)、黨委會(huì)，就要體現(xiàn)嚴(yán)肅莊重，要用書面化的規(guī)范語言；而年終團(tuán)拜會(huì)一類的場(chǎng)合，語言則要熱情洋溢、輕松自然。

三，正確處理“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，使講話主題鮮明、系統(tǒng)嚴(yán)密。

黨委會(huì)議需要議定的事項(xiàng)多，內(nèi)容龐雜、差異較大。如果撰稿者不把握好“全面完整”和“突出中心”的關(guān)系，講話稿就會(huì)主題不明、思路不清。

一是要準(zhǔn)確把握會(huì)議主題。在撰寫內(nèi)容龐雜的會(huì)議講話稿時(shí)，要從多個(gè)內(nèi)容中提煉出共性的問題，把“筋”提出來，明確講話的主題。

二是要做好工作的分類整理。要使講話稿全面完整、邏輯嚴(yán)密、條理清晰，撰稿者就要對(duì)工作有全面的了解，能隨時(shí)掌握工作動(dòng)態(tài)，并對(duì)工作進(jìn)行詳細(xì)的分類整理。如，在講黨建工作時(shí)，就應(yīng)把黨建工作完整地體現(xiàn)出來，若把統(tǒng)戰(zhàn)工作遺漏，就會(huì)讓統(tǒng)戰(zhàn)部門的同志認(rèn)為黨委領(lǐng)導(dǎo)不重視統(tǒng)戰(zhàn)工作，造成負(fù)面影響。

三是要巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”。黨委領(lǐng)導(dǎo)的講話既要全面系統(tǒng)，又要主題突出，這就需要秘書工作者在起草講話稿時(shí)巧妙運(yùn)用“概述”和“詳述”。“概述”就是要把所涉及的工作全面完整地概括，沒有遺漏。如在黨委全委會(huì)上的報(bào)告，對(duì)一年的工作都有一段概括性的總結(jié)，但有的秘書工作者只注重地方國民生產(chǎn)總值、財(cái)政收入、固定資產(chǎn)投資等經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的體現(xiàn)，而沒有黨的建設(shè)、精神文明建設(shè)等方面的體現(xiàn)，讓與會(huì)者感到黨委領(lǐng)導(dǎo)只重視經(jīng)濟(jì)工作。而“詳述”時(shí)要把重點(diǎn)部分寫深寫透。要透過現(xiàn)象抓本質(zhì)，揭示事物的內(nèi)在聯(lián)系。在分析說明問題時(shí)要注意運(yùn)用“是什么”、“不是什么”，“為什么這樣”、“為什么不那樣”，“為什么應(yīng)該這樣”、“為什么不應(yīng)該那樣”等正反結(jié)合、層層深入的論述，運(yùn)用內(nèi)在的邏輯將主題深化。