第一篇：建筑企業(yè)管理

【客戶行業(yè)】建筑行業(yè)

【客戶背景】

山東省某大型建筑企業(yè)，始建于20世紀(jì)50年代，作為一家已擁有半個多世紀(jì)發(fā)展歷史的企業(yè)集團(tuán)，是集土木工程建筑、勘察科研設(shè)計、房地產(chǎn)開發(fā)、工貿(mào)服務(wù)于一體的大型企業(yè)集團(tuán)。集團(tuán)總注冊資本1.98億元，職工6000余人，是山東省建筑施工綜合實(shí)力五十強(qiáng)、全國先進(jìn)建筑施工企業(yè)，全國守合同重信用企業(yè)。

經(jīng)過在建筑領(lǐng)域五十多年的精耕細(xì)作，該集團(tuán)總公司已經(jīng)在建筑領(lǐng)域取得了突出的成績，受到省市領(lǐng)導(dǎo)的大力支持，具有自身的獨(dú)到優(yōu)勢，這一系列的優(yōu)勢，對于其在發(fā)展過程中具有一定的競爭力。目前，該企業(yè)集團(tuán)剛剛完成企業(yè)改制，快速的發(fā)展及國企特有的弊病，使得企業(yè)在發(fā)展的過程中相應(yīng)地出現(xiàn)了一些管理問題。

【人力資源診斷問題】

該企業(yè)集團(tuán)是由原國有大型建筑施工集團(tuán)改制形成的大型民營企業(yè)，國有背景的實(shí)力加上民營企業(yè)的活力，為企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展奠定了基礎(chǔ)。國企的改制，使得產(chǎn)權(quán)明晰，有利于企業(yè)增大自主決策權(quán)，利于管理效率逐步提高，也可以讓企業(yè)脫離企業(yè)辦社會的職能，從而瘦身減負(fù)，在競爭中輕裝上陣。但是，隨著市場的不段擴(kuò)大，經(jīng)營體制的深入改革，對在組織結(jié)構(gòu)模式、人員統(tǒng)籌、內(nèi)部管控要求等方面又提出了一系列挑戰(zhàn)；由于歷史、體制的原因，企業(yè)管理的發(fā)展與創(chuàng)新遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于市場與企業(yè)的發(fā)展，成為影響企業(yè)未來發(fā)展的嚴(yán)重桎梏，出現(xiàn)了企業(yè)部門內(nèi)部或部門間的職責(zé)分工不明確，部門間配合不順暢，工作效率低；人員忙閑不均現(xiàn)象嚴(yán)重，部門及人員配置不合理，企業(yè)激勵機(jī)制不足等問題。這一系列的問題，是困擾聊建集團(tuán)快速發(fā)展的絆腳石，需要根據(jù)各種問題的實(shí)際情況，進(jìn)行有步驟的、有針對性的解決。

【華恒智信問題分析及解決方案】

針對該集團(tuán)企業(yè)的現(xiàn)狀問題情況，結(jié)合建筑行業(yè)的優(yōu)劣勢及發(fā)展趨勢，華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)主要從戰(zhàn)略/決策、組織/結(jié)構(gòu)、流程/**鏈、激勵/管控、文化特性、團(tuán)隊(duì)建設(shè)六個維度來進(jìn)行系統(tǒng)分析和對比，為企業(yè)的健康發(fā)展提供一些建議。

★ 從戰(zhàn)略定位角度來講，將房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理作為今后發(fā)展的三個支柱產(chǎn)業(yè)是其戰(zhàn)略重點(diǎn)，由原先單獨(dú)地依靠建筑施工轉(zhuǎn)向房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理并行發(fā)展，打通上下游產(chǎn)業(yè)鏈，形成彼此的優(yōu)勢互補(bǔ)，保證利潤獲取。

★ 從組織結(jié)構(gòu)角度來講，該企業(yè)集團(tuán)在總部職能設(shè)置上是以行政管理為主要特色，沒有進(jìn)行科學(xué)合理的工作分析與統(tǒng)籌規(guī)劃，難于適應(yīng)動態(tài)靈活的管理模式；在轉(zhuǎn)制的特殊時期，各職能部門普遍反映存在部門內(nèi)部職責(zé)，職能部門之間，職能部門與子公司之間，管理與協(xié)調(diào)，主辦與協(xié)辦職責(zé)不清的現(xiàn)象存在；另外，由于集團(tuán)公司及各子公司業(yè)務(wù)特點(diǎn)，各項(xiàng)目地點(diǎn)分布于全國各地，點(diǎn)多面廣，人員分散，公司信息上傳下達(dá)缺乏有效的溝通手段，組織溝通成本高，信息不通暢，亟待建立高效的網(wǎng)絡(luò)溝通機(jī)制。鑒于這些問題的考慮，以及企業(yè)的戰(zhàn)略定位，就要求該集團(tuán)打破傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)模式及改變母子公司間單一的用人模式，在子公司獨(dú)立發(fā)展與集團(tuán)把控方面達(dá)到平衡，實(shí)現(xiàn)大一統(tǒng)的管理模式，保證各種資源的有效分配與共享；同時，梳理各部門的職責(zé)、各部門間的配合事項(xiàng)，編寫各崗位的崗位說明書，對企業(yè)進(jìn)行規(guī)范化的精細(xì)化管理。

★ 從流程角度來講，其流程建設(shè)的重點(diǎn)是管理流程的建設(shè)，其目的是建設(shè)配合組織效率最大化的管理流程建設(shè)與分授權(quán)體系建設(shè)。在業(yè)務(wù)流程上，則是結(jié)合組織結(jié)構(gòu)模式形

成以技術(shù)發(fā)展中心、財務(wù)中心、物流成本控制中心為一體的業(yè)務(wù)流程鏈，達(dá)到資源的有效整合，保證工作的順序井然。

★ 從激勵管控角度來講，建立分層分類的考核體系和以業(yè)績、責(zé)任、能力為導(dǎo)向的薪酬體系，并輔之以建立員工“能上能下、能進(jìn)能出”的晉升與退出機(jī)制，引入動態(tài)績效薪酬管理模式。

★ 從文化特性角度來講，企業(yè)文化在管理過程中的體現(xiàn)，主要包含有三個方面的內(nèi)涵，即一是經(jīng)營班子理念與老板理念的一致性；二是管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性；三是員工行為與高層理念行為的一致性。從這三方面來實(shí)現(xiàn)該企業(yè)集團(tuán)目前還未形成自身特色的配套文化，在各層級理念的統(tǒng)一性上、在管理制度執(zhí)行的嚴(yán)謹(jǐn)性上進(jìn)一步的完善。

★ 從團(tuán)隊(duì)建設(shè)角度來講，考慮到該企業(yè)的主要短板在中層干部，主要表現(xiàn)在干部的職業(yè)意識以及職業(yè)能力亟待提高。建議在今后的工作中及時培訓(xùn)與引導(dǎo)干部素質(zhì)能力提升，實(shí)行競聘上崗機(jī)制的建立，逐步培養(yǎng)中層干部的職業(yè)化素養(yǎng)，并進(jìn)行有效的輪崗鍛煉，在能力提升的過程中，實(shí)現(xiàn)責(zé)任與能力的對等；對于基層員工而言，則要加強(qiáng)理念與技能的雙重培訓(xùn)，使其在轉(zhuǎn)變意識的基礎(chǔ)上在技能上得以提升。另外，企業(yè)發(fā)展靠核心人才，從發(fā)展的角度來看，企業(yè)還缺少大批的優(yōu)秀人才，在管理與技術(shù)方面亟待補(bǔ)充新人，以保證企業(yè)后備人才梯隊(duì)的建設(shè)。

【客戶對項(xiàng)目的評價】

客戶對華恒智信顧問團(tuán)隊(duì)所提出的企業(yè)問題的精準(zhǔn)表示高度的認(rèn)同，對于所提出的合理化改善建議也很認(rèn)同，并對咨詢老師的辛勤工作表示感謝。認(rèn)為此次改革對于企業(yè)的規(guī)范化管理奠定了良好的基礎(chǔ)。

第二篇：建筑企業(yè)管理論文

內(nèi)容提要

中國建筑企業(yè)正面臨快速發(fā)展的機(jī)遇與市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，實(shí)施有效的風(fēng)險管理尤為重要。全面風(fēng)險管理從全局角度出發(fā)，采用整合的全面風(fēng)險管理系統(tǒng)，能夠從根本上提升建筑企業(yè)的風(fēng)險管理能力。本文通過分析建筑企業(yè)的風(fēng)險管理現(xiàn)狀，結(jié)合最新的全面風(fēng)險管理(ERM)理論與實(shí)踐，提出建筑企業(yè)ERM體系建設(shè)的基本策略和方法。

關(guān)鍵字：建筑企業(yè)、企業(yè)風(fēng)險管理、COSO

我國的建筑企業(yè)，尤其是大型對外工程承包企業(yè)正處在飛速發(fā)展的時期，2009年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額777億美元，同比增長37.3％；新簽合同額1262億美元，同比增長20.7％。隨著市場化進(jìn)程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，建筑市場供大于求現(xiàn)象非常突出，這導(dǎo)致了建筑企業(yè)之間的惡性競爭愈演愈烈，同時建筑企業(yè)也面臨著一些非傳統(tǒng)的風(fēng)險。如何通過有效的風(fēng)險管理取得市場競爭優(yōu)勢地位和可持續(xù)性的健康發(fā)展，已成為建筑企業(yè)必須正視和著力解決的全新課題。

一、全面風(fēng)險管理(ERM)的實(shí)施背景及意義

自2001年北美非壽險精算師協(xié)會(CAS)提出全面風(fēng)險管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，國內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險來自很多方面，最終對企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險，而是所有風(fēng)險聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進(jìn)行的風(fēng)險管理才是最有效的。全美反舞弊性財務(wù)報告委員會發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強(qiáng)調(diào)ERM是一個過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個公司的應(yīng)用，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財務(wù)報告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險管理文化，建立健全全面風(fēng)險管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

ERM能正確識別與評估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財務(wù)危機(jī)，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險支出；提高風(fēng)險管理效率，降低風(fēng)險管理成本；提高企業(yè)信譽(yù)，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價值，幫助企業(yè)成長，并增強(qiáng)企業(yè)競爭力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實(shí)施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對比較落后，需要進(jìn)一步的研究和更多的實(shí)踐。

二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險管理問題

以建設(shè)項(xiàng)目為推動力的建筑企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計、建設(shè)和運(yùn)營等；二是建筑產(chǎn)品價值運(yùn)轉(zhuǎn)具有投資大、周期長、單件性的特點(diǎn)，并且項(xiàng)目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點(diǎn)，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險可分為：經(jīng)營風(fēng)險、戰(zhàn)略風(fēng)險、資本風(fēng)險、法律風(fēng)險、市場風(fēng)險、信用風(fēng)險、政治風(fēng)險、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險、人力資源風(fēng)險等。

中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國資委開始重視央企的風(fēng)險管理并于2006年

頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險管理指引》；金融危機(jī)爆發(fā)后，財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認(rèn)識，仍然難以脫離項(xiàng)目風(fēng)險管理為主的風(fēng)險管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級的全面風(fēng)險管理，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

(一)對建筑企業(yè)的風(fēng)險管理研究主要集中在項(xiàng)目級的風(fēng)險管理上。

從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內(nèi)容已超出了項(xiàng)目風(fēng)險管理的范圍，并且突出了風(fēng)險管理以增加企業(yè)價值為最終目標(biāo)，而項(xiàng)目風(fēng)險管理只關(guān)注某個項(xiàng)目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險管理，忽視企業(yè)級的全面風(fēng)險管理第一會導(dǎo)致不同項(xiàng)目的管理者不同的決策依據(jù)使得項(xiàng)目風(fēng)險管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是分散而沒有組織的風(fēng)險管理模式阻礙了企業(yè)高層對項(xiàng)目風(fēng)險的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險管理信息的積累。

(二)對ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認(rèn)識不足。

企業(yè)普遍認(rèn)為風(fēng)險管理會增加企業(yè)運(yùn)營成本，沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險管理作為一個改善企業(yè)績效的契機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERM的不重視或者只是將風(fēng)險管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可和推廣。

(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。

一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過于依賴個人的管理能力，風(fēng)險管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對風(fēng)險事件進(jìn)行事后處理，缺乏風(fēng)險管理整體策略。

(四)風(fēng)險管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完全。

《指引》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計委員會，具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險管理委員會；《COSO-ERM框架》則提倡企業(yè)設(shè)立首席風(fēng)險官這一職位。但是目前建筑企業(yè)鮮有單獨(dú)設(shè)置的風(fēng)險管理部門，風(fēng)險管理人員處于分散狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的管理并給予指導(dǎo)，也沒有相應(yīng)的獎勵與考核措施。

(五)尚未建立良好的風(fēng)險管理文化。

良好的風(fēng)險管理文化是實(shí)施ERM的基礎(chǔ)和推動力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對風(fēng)險管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險管理意識不強(qiáng)，沒有意識到企業(yè)的風(fēng)險管理需要全員參與、全員負(fù)責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計或財務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險管理語言，忽視對風(fēng)險管理人才的培養(yǎng)，沒有建立良好的風(fēng)險文化氛圍。

三、案例分析

一個良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險；提供對風(fēng)險進(jìn)行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險議題；將企業(yè)風(fēng)險管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。

本文結(jié)合國內(nèi)某大型工程公司(以下簡稱“A公司”)的案例，具體分析建筑企業(yè)在建設(shè)ERM體系(見圖1)時應(yīng)做好以下幾方面的工作：

(一)控制環(huán)境發(fā)展目標(biāo)

按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險和提高效率為重點(diǎn)，建立以風(fēng)險管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運(yùn)行的內(nèi)控體系，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。管理理念與企業(yè)文化

風(fēng)險文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認(rèn)知經(jīng)營管理風(fēng)險所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立和傳播正確的風(fēng)險管理理念，增強(qiáng)守法意識和誠信意識，將風(fēng)險管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，提高全員風(fēng)險意識。A公司提出在繼承發(fā)揚(yáng)風(fēng)險管理文化中，高級管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。風(fēng)險管理策略

企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險偏好、風(fēng)險承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險應(yīng)對方案。這其中，風(fēng)險偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中愿意承受的風(fēng)險范圍和風(fēng)險水平；風(fēng)險承受度體現(xiàn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)過程中對風(fēng)險的可接受程度。確定風(fēng)險偏好和風(fēng)險承受度，要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險而放棄發(fā)展機(jī)遇。風(fēng)險承受度與風(fēng)險偏好要保持一致。4 ERM組織結(jié)構(gòu)

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)或相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)風(fēng)險管理日常工作，形成決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。

例如，A公司成立的由總經(jīng)理擔(dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會是ERM建設(shè)工作的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會的辦事機(jī)構(gòu)，對風(fēng)險業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實(shí)。審計、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負(fù)責(zé)對ERM體系運(yùn)行狀況實(shí)施測試監(jiān)督。5 人力資源政策與措施

建立完善的公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵監(jiān)督等方面的政策。通過對企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競爭力。

(二)風(fēng)險評估

風(fēng)險評估是識別及分析影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險的過程，是風(fēng)險管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險評估中，既要識別和分析對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有阻礙作用的風(fēng)險，也要發(fā)現(xiàn)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有積極影響的機(jī)遇。A公司通過風(fēng)險識別并編制風(fēng)險對照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險和業(yè)務(wù)活動層面的風(fēng)險)、風(fēng)險評價、選擇風(fēng)險應(yīng)對方案，完成對企業(yè)面臨的所有風(fēng)險的評估工作。

(三)控制活動

控制活動是確保管理層關(guān)于風(fēng)險應(yīng)對方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險管理策略，針對各類風(fēng)險或每一項(xiàng)重大風(fēng)險制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險管理目標(biāo)、風(fēng)險偏好和風(fēng)險容忍度的前提下，由風(fēng)險管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當(dāng)是一份細(xì)化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險管理策略體系，并制作風(fēng)險管理手冊，這其中應(yīng)該包括項(xiàng)目風(fēng)險管理、企業(yè)級財務(wù)風(fēng)險管理、市場風(fēng)險管理、法律風(fēng)險管理等內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是，制度本身沒有控制風(fēng)險的能力，只有將其貫徹實(shí)施，才能發(fā)揮制度的作用。

A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險控制分析并編制風(fēng)險控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實(shí)關(guān)鍵風(fēng)險控制點(diǎn)，使得全面風(fēng)險管理流程有章可循、有跡可循。

(四)信息與溝通

企業(yè)建立和完善ERM的信息與溝通機(jī)制，明確相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，形成相應(yīng)的議事制度和報告機(jī)制；應(yīng)建立橫向和縱向相互通暢、貫穿企業(yè)整個信息溝通渠道，確保目標(biāo)、風(fēng)險策略、風(fēng)險現(xiàn)狀、控制措施、員工職責(zé)、經(jīng)營狀況、市場變化等各種信息在企業(yè)內(nèi)部得到有效的傳達(dá)。積累一定的全面風(fēng)險管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以后，應(yīng)依托企業(yè)的信息管理系統(tǒng)建立風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫，通過實(shí)施信息系統(tǒng)自動控制，固化流程操作程序，提高控制活動的效率和效果。

參考A公司已經(jīng)成功建立的HSE管理信息系統(tǒng)，可在風(fēng)險管理數(shù)據(jù)庫內(nèi)建立統(tǒng)計查詢模塊(用于各級領(lǐng)導(dǎo)查詢本單位及下級單位有關(guān)風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))和業(yè)務(wù)管理模塊(用于各單位輸入和處理有關(guān)風(fēng)險管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))。

(五)監(jiān)督

ERM是一個動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的管理過程，監(jiān)督即是對ERM體系有效性進(jìn)行評估的持續(xù)過程。包括持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評估和缺陷報告等。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對ERM體系的有效性實(shí)施監(jiān)督。

四、結(jié)語

全面風(fēng)險管理(ERM)是風(fēng)險管理的最新趨勢，也是建筑企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，建筑企業(yè)只有在科學(xué)的理論指導(dǎo)下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風(fēng)險，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風(fēng)險管理行為和過程的理解，現(xiàn)有ERM體系模型的通用性有待改進(jìn)，應(yīng)充分考慮國內(nèi)建筑行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)、金融和監(jiān)管環(huán)境，ERM實(shí)施的流程和體系還有待優(yōu)化。其次，缺乏ERM對企業(yè)績效影響的過程與機(jī)制研究，目前ERM的實(shí)施意義和價值還不明確，國內(nèi)目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價之間長期、穩(wěn)定、緊密的聯(lián)系和相互作用的機(jī)制。這導(dǎo)致許多建筑企業(yè)的ERM體系建設(shè)沒有得到真正的重視，停留在形式上

第三篇：建筑企業(yè)管理作業(yè)

建筑企業(yè)管理作業(yè)

姓名：張雪班級：B110802學(xué)號：B11080229專業(yè)：工程管理

4.建筑企業(yè)資質(zhì)等級序列有哪些？

答：建筑企業(yè)資質(zhì)等級序列包括（1）施工總承包企業(yè)；（2）專業(yè)承包企業(yè)；（3）勞務(wù)分包企業(yè)。

9.三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)的異同是什么?

答：同:(1)三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及卓越績效評價準(zhǔn)則的內(nèi)容具有相容性；(2)三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及評價準(zhǔn)則的結(jié)構(gòu)具有一致性；（3）三大管理體系標(biāo)準(zhǔn)及卓越績效評價的實(shí)施原則和方法具有一致性 異:(1)三大管理體系的發(fā)布時間不同；（2）三大管理體系的目的分別是滿足顧客，社會員工及組織的相關(guān)要求。

圖書館查詢結(jié)果

（1）

文章名稱：《國有大型建筑企業(yè)股份制改革存在問題探討》

作者：蘭茗習(xí)曉蘭

刊物：《山西建筑》

時間：2007年第13期

主要觀點(diǎn)：在我國的國民經(jīng)濟(jì)中,建筑業(yè)占據(jù)很重要的地位,是四大支柱產(chǎn)業(yè)之一,而國有大型建筑企業(yè)在建筑業(yè)中占有主導(dǎo)性的地位。因此,它的改革關(guān)系到整個建筑業(yè)能否健康發(fā)展。文章針對各大型國有建筑企業(yè)股份制改革中存在的問題進(jìn)行了分析,提出了解決的方法,并應(yīng)考慮各種影響因素,妥善處理好各方的利益分配,從而使國有大型建筑企業(yè)的股份制改革順利進(jìn)行。

（2）

文章名稱：《城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)股份制改造略談》

作者：汪建江

刊物：《浙江城鎮(zhèn)集體建筑》

時間：2005.5.20

主要觀點(diǎn)：隨著改革開放的逐步深入。社會主義市場經(jīng)濟(jì)逐步建立和發(fā)展，城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)機(jī)制不靈活，產(chǎn)權(quán)不清晰，吃大鍋飯等弊端也日益顯露出來，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展和壯大。從1998年開始，市建管局根據(jù)黨的十五大精神和國家有關(guān)政策法規(guī)，并結(jié)合本地實(shí)際，對城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)進(jìn)行了大刀闊斧的股份制改造。本文結(jié)合東陽市城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)股份制改造問題，簡要談了城鎮(zhèn)集體建安企業(yè)改制的思路，操作和城鎮(zhèn)集體建筑企業(yè)改制的成果。

第四篇：建筑企業(yè)管理離線作業(yè)

浙江大學(xué)遠(yuǎn)程教育學(xué)院 《建筑企業(yè)管理（專）》課程作業(yè)

姓名： 年級：

15秋建筑工程管理

學(xué)

號： 學(xué)習(xí)中心：

溫州學(xué)習(xí)中心

—————————————————————————————

第一章 建筑企業(yè)管理概論

一、簡答題

1.建筑生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)包括哪些？

答：特點(diǎn)有：

1、建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的單件性；

2、建筑生產(chǎn)的流動性和分散性；

3、建筑產(chǎn)品的生產(chǎn)過程具有綜合性；

4、建筑生產(chǎn)受氣候條件的影響性；

5、建筑生產(chǎn)過程的不可間斷性；

6、建筑產(chǎn)品生產(chǎn)的周期長。

2.建筑企業(yè)有與其他企業(yè)不同的管理特點(diǎn)？

答：

1、生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)不穩(wěn)定；

2、管理環(huán)境多變；

3、特定的投標(biāo)承包方式；

4、基層組織人員變動大。

3.管理的職能主要有哪些？

答：管理職能有以下四個：計劃工作、組織工作、領(lǐng)導(dǎo)工作、控制工作。

4.管理方法現(xiàn)代化的主要內(nèi)容有哪些？

答：管理方法現(xiàn)代化的主要內(nèi)容有：

（一）管理思想現(xiàn)代化

1、管理科學(xué)化的思想

2、管理系統(tǒng)化的思想

3、管理高效化的思想

4、管理民主化的思想

（二）管理組織現(xiàn)代化

（三）管理方法現(xiàn)代化

1、管理方法作業(yè)化

2、管理方法信息化

3、管理方法定量化

4、管理方法民主化

（四）管理手段現(xiàn)代化

第二章 建筑企業(yè)經(jīng)營管理

一、簡答

1.戰(zhàn)略管理波特模型確定了競爭的五種主要來源，分別是哪些？

答：五種主要來源：1）同行現(xiàn)有競爭者的競爭。2）潛在進(jìn)入者的威脅。3）替代品生產(chǎn)者的威脅。4）供方討價還價能力。5）買方討價還價能力。

2.企業(yè)動力機(jī)制具體表現(xiàn)為哪些？

答：1）、發(fā)展戰(zhàn)略動力機(jī)制 2）、經(jīng)營目標(biāo)動力機(jī)制 3）、收入分配動力機(jī)制 4）、精神文化建設(shè)動力機(jī)制。

第三章 建筑工程招投標(biāo)

一、簡答題

1.簡述邀請招標(biāo)的適用范圍。

答：（1）工期緊迫或有保密要求不宜公開招標(biāo)的工程。（2）工程性質(zhì)特殊，要求有專門經(jīng)驗(yàn)的技術(shù)員和專用技術(shù)設(shè)備，只有少數(shù)承包商能夠勝任的工程。（3）公開招標(biāo)的結(jié)果未能產(chǎn)生中標(biāo)單位，或招標(biāo)通知發(fā)出后，投標(biāo)人數(shù)目不足法定人數(shù)，招標(biāo)人可再邀請少數(shù)承包商投標(biāo)。

2.簡述公開招標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)。

答：公開招標(biāo)：優(yōu)點(diǎn)是：招標(biāo)單位有充分的挑選余地，取得最有利的成交條件；有助于開展競爭，打破壟斷； 能夠促使承包商努力提高工程質(zhì)量、縮短工期和降低成本。缺點(diǎn)是：招標(biāo)的工作量較大，花時較多，費(fèi)用也較大。

3.固定總價合同的適用范圍是什么？

答：（1）招標(biāo)時的設(shè)計深度已達(dá)到施工圖設(shè)計要求，工程設(shè)計圖紙完整齊全，項(xiàng)目范圍和工程量計算依據(jù)確切，合同履行過程中不會出現(xiàn)較大的設(shè)計變更。（2）規(guī)模較小、技術(shù)不太復(fù)雜的中小型工程，承包方一般在報價時能夠合理預(yù)見到實(shí)施過程中的各種風(fēng)險。（3）合同工期較短，一般為工期在一年以內(nèi)的工程。

二、問答題

1.平行承發(fā)包模式的主要優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？

答：優(yōu)點(diǎn)：（1）有利于縮短工期，由于設(shè)計和施工任務(wù)經(jīng)過分解分別發(fā)包，設(shè)計和施工有可能形成搭接關(guān)系，從而縮短整個項(xiàng)目建設(shè)周期，提早發(fā)揮投資效益。（2）有利于質(zhì)量的控制，整個工程經(jīng)過分解分別發(fā)包給各承建單位，各承建單位之間可能存在質(zhì)量相互監(jiān)督的關(guān)系，從而能使每一部分能夠較好的實(shí)現(xiàn)質(zhì)量要求。（3）有利于業(yè)主選擇承建單位。、缺點(diǎn)：（1）合同數(shù)量多，合同管理復(fù)雜。（2）投資控制難度大。

2.投標(biāo)文件的哪些情形屬于重大偏差，將會被作為廢標(biāo)處理？

答：下列情況屬于重大偏差：

（1）沒有按照招標(biāo)文件要求提供投標(biāo)擔(dān)?；蛘咚峁┑耐稑?biāo)擔(dān)保有瑕疵。（2）投標(biāo)文件沒有投標(biāo)人授權(quán)代表簽字和加蓋公章。

（3）投標(biāo)文件載明的招標(biāo)項(xiàng)目完成期限超過招標(biāo)文件規(guī)定的期限。（4）明顯不符合技術(shù)規(guī)格、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的要求。

（5）投標(biāo)文件載明的貨物包裝方式、檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)和方法等不符合招標(biāo)文件的要求。（6）投標(biāo)文件附有招標(biāo)人不能接受的條件。（7）不符合招標(biāo)文件中規(guī)定的其他實(shí)質(zhì)性要求。

三、計算題

1.某施工單位承包一項(xiàng)工程，包括甲、乙兩個分項(xiàng)工程，其在工程量清單中的工程數(shù)量分別為3000m2和200m3，綜合單價分別為200元/m2和1000元/m3，合同規(guī)定若此兩個分項(xiàng)工程實(shí)際完成的工程量比計劃工程量增加（或減少）超過15％，則調(diào)整單價，調(diào)整系數(shù)為0.9（或1.1），A、B兩分項(xiàng)工程實(shí)際完成的工程數(shù)量分別為3500m2和190m3，求A、B兩分項(xiàng)工程的實(shí)際結(jié)算工程量價款？ 解：

（1）A分項(xiàng)工程實(shí)際完成工程量為3500m2＞3000 ×（1+15%）=3450 m2，所以要調(diào)價。

A項(xiàng)工程實(shí)際結(jié)算工程量價款=（3500-3450）×200×0.9+3450×200=699000元

（2）B分項(xiàng)工程實(shí)際完成工程量為190m3＞200×（1-15%）=170 m3，所以不要調(diào)價。

B項(xiàng)工程實(shí)際結(jié)算工程量價款=190 ×1000=190000元

第四章 建筑企業(yè)計劃管理

一、簡答

1.列舉中長期計劃編制的四個步驟。

答：調(diào)查預(yù)測客觀條件、確定生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)、制定經(jīng)營戰(zhàn)略決策、編制長遠(yuǎn)規(guī)劃

2.“四全綜合管理”的內(nèi)容有哪些？

答：“四全綜合管理”即全面計劃管理、全面質(zhì)量管理、全面經(jīng)濟(jì)核算和全面勞動與工資管理的綜合管理。

第五章 建筑企業(yè)組織管理

一、簡答題

1.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)類型有哪些？各有何特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)？

答：企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分高長式的組織結(jié)構(gòu)和扁平式的組織結(jié)構(gòu)。高長式的優(yōu)點(diǎn)：分 工明確，便于實(shí)施嚴(yán)格控制，上下級關(guān)系容易協(xié)調(diào)；缺點(diǎn)是管理費(fèi)用較高，信息 溝通叫困難，不利于發(fā)揮上下級人員的積極性。扁平式的優(yōu)點(diǎn)是管理費(fèi)用低，信 息溝通方便，有利于發(fā)揮下級的積極性；缺點(diǎn)是不易實(shí)施嚴(yán)格控制，對下屬人員 的相互協(xié)調(diào)較為困難。

2.列舉西方管理心理學(xué)對于人性的四種假設(shè)

答：經(jīng)濟(jì)人假設(shè)、社會人假設(shè)、自我實(shí)現(xiàn)的人假設(shè)、復(fù)雜人假設(shè)

二、問答題

1.矩陣制企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的概念是什么？主要優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？ 答：矩陣制又稱項(xiàng)目管理制。它把企業(yè)的管理部門分成等級兩個系列：一個職能部門系列；另一個是為完成各項(xiàng)任務(wù)而從職能部門抽人聯(lián)合組成的任務(wù)小組系列。兩個系列縱橫交錯，即職能部門的縱向系列與項(xiàng)目小組的橫向系列如同矩陣形狀相交，構(gòu)成矩陣式管理機(jī)構(gòu)。優(yōu)點(diǎn)：加強(qiáng)了各職能部門的協(xié)作和配合，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部橫向和縱向的結(jié)合，有利于提高工作效率；將各類專業(yè)人員集中在一起工作，能充分發(fā)揮專業(yè)人員的作用，有利于溝通信息，集思廣益，激發(fā)他們的創(chuàng)造性，增強(qiáng)他們的適應(yīng)性。對建筑企業(yè)來說，有利于專項(xiàng)工程施工，能節(jié)約開支，在不增加人員和機(jī)構(gòu)的前提下，完成臨時出現(xiàn)的新任務(wù)，提高管理效率。

缺點(diǎn)：任務(wù)小組的成員可能會產(chǎn)生“臨時性”的態(tài)度，影響工作的積極性；被抽調(diào)人員的部門可能會影響一 部分正常工作，如任務(wù)小組的成員仍要兼顧原職工作，可能會使之過分緊張；由于每個成員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，可 能因意見分歧造成工作矛盾和困難。這種形式一般要求項(xiàng)目經(jīng)理能力很強(qiáng)。

第六章 建筑企業(yè)技術(shù)管理

一、簡答

1.簡述工法的定義

答：工法是指以工程為對象，工藝為核心，運(yùn)用系統(tǒng)工程的原理，結(jié)合先進(jìn)技術(shù) 與科學(xué)管理，在實(shí)踐基礎(chǔ)上形成的綜合配套技術(shù)的應(yīng)用方法。

2.工法的特征有哪些？

答：（1）以工程為服務(wù)對象。

（2）以施工過程為研究對象。

（3）具有系統(tǒng)性、科學(xué)性和實(shí)用性。

（4）工法的核心是工藝。

（5）工法是企業(yè)的技術(shù)秘密，屬于無形資產(chǎn)。

3.技術(shù)方案經(jīng)濟(jì)比較的可比條件有哪些？

答：（1）滿足需要及預(yù)定目標(biāo)的可比性。

（2）消耗費(fèi)用和資源的可比性。

（3）價格指標(biāo)的可比性。

（4）時間因素的可比性。

（5）風(fēng)險因素的可比性。

第七章 建筑企業(yè)質(zhì)量管理

一、簡答 1.工程項(xiàng)目的質(zhì)量特性包括哪些？

答：其特性包括：適用性、耐用性、安全性、可靠性、經(jīng)濟(jì)性、與環(huán)境的協(xié)調(diào)性。

2.全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)有哪些？

答：

（一）用戶第一

（二）全面管理 主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1、全過程管理；

2、全部質(zhì)量的管理；

3、全員管理。

（三）預(yù)防為主

（四）一切讓數(shù)據(jù)說話。

二、問答

1.PDCA循環(huán)的主要內(nèi)容有哪些？ 答：

1、計劃階段（P）

第一步，分析現(xiàn)狀，找出存在的質(zhì)量問題。第二步，分析產(chǎn)生問題的原因或影響因素。

第三步，在諸原因或影響中找出主要的原因或影響因素。第四步，制定質(zhì)量改進(jìn)措施方案。

2、實(shí)施階段（D）

第五步是組織對質(zhì)量計劃或措施的貫徹執(zhí)行。

3、檢查階段（C）

第六步是把執(zhí)行的結(jié)果與計劃進(jìn)度、目標(biāo)相比較，檢查計劃實(shí)施情況，找出存在的問題，肯定成功的經(jīng)驗(yàn)。

4、處理階段（A）

第七步，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，鞏固措施，制訂標(biāo)準(zhǔn)，形成制度，以便遵照執(zhí)行。

第八步，提出尚未解決的問題，轉(zhuǎn)入下一個循環(huán)，再研究措施，制訂計劃，予以解決。

第八章 建筑企業(yè)安全管理

一、簡答

1.簡述安全事故調(diào)查的內(nèi)容

答：

一、事故發(fā)生單位概況

二、事故發(fā)生經(jīng)過和事故救援情況

三、事故造成的人員傷亡和直接經(jīng)濟(jì)損失

四、事故發(fā)生的原因和事故性質(zhì)

五、事故責(zé)任的認(rèn)定以及對事故責(zé)任者的處理建議

六、事故防范和整改措施

2.簡述OHSAS18000系列標(biāo)準(zhǔn)中蘊(yùn)含的管理理念。

答：其管理理念主要有以下四個方面：

（一）突出領(lǐng)導(dǎo)者的引導(dǎo)作用。

（二）強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)過程危險源的識別和控制。

（三）實(shí)行動態(tài)化管理。

（四）重視人員的教育和培訓(xùn)工作。

第九章 建筑企業(yè)信息和知識管理

一、簡答

1.信息系統(tǒng)的基本功能和任務(wù)是什么？

答： 1）數(shù)據(jù)的收集和整理； 2）信息的加工 ；3）信息的存儲 ；4）信息的傳遞；5）信息的輸出。

2.建筑信息模型（BIM）的包括了哪幾個維度的信息？ 答：包括幾何信息、物理信息、規(guī)則信息，還提供了建筑物變化以后的實(shí)際存在。

不同項(xiàng)目階段、不同項(xiàng)目參與方、不同應(yīng)用層次

第十章 建筑企業(yè)材料與機(jī)械設(shè)備管理

一、簡答

1.簡述材料管理的特點(diǎn)。

答：建筑生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)使得建筑企業(yè)的材料管理工作具有一定的特殊性和復(fù)雜性。具體表現(xiàn)為：

1、材料供應(yīng)的多樣性和多變性，建筑材料品種規(guī)格繁多，共有23個大類，1856個品種，25445個規(guī)格。

2、材料消耗的不均衡性，受季節(jié)性影響，同一工程，施工階段不同，其所需材料的品種也不同。

3、受運(yùn)輸方式和運(yùn)輸環(huán)節(jié)的影響，建筑材料的量大，常以萬能噸計算，其運(yùn)輸任務(wù)遠(yuǎn)非企業(yè)運(yùn)輸力量所能及，因而還要受到社會運(yùn)輸環(huán)節(jié)的制約。

2.簡述機(jī)械設(shè)備管理的任務(wù)。

答：在設(shè)備壽命期內(nèi)，機(jī)械設(shè)備管理的任務(wù)在于科學(xué)地選好、管好、養(yǎng)好、修好機(jī)械設(shè)備，保持較高的設(shè)備完好率和最佳技術(shù)狀態(tài)，從而提高設(shè)備利用率和勞動生產(chǎn)率，穩(wěn)定并提高工程質(zhì)量，以求得最佳經(jīng)濟(jì)效益。

3.簡述機(jī)械設(shè)備更新的形式。

答：機(jī)械設(shè)備更新的形式為原型更新和技術(shù)更新。

原型更新是指同型號的機(jī)械設(shè)備以新?lián)Q舊。機(jī)械設(shè)備經(jīng)過多次大修，已無修復(fù)價值，但尚無新型設(shè)備可替代，只能選用原型號新設(shè)備更換已陳舊的設(shè)備保持原有生產(chǎn)能力，保證設(shè)備安全運(yùn)行。

技術(shù)更新是指以結(jié)構(gòu)更先進(jìn)、技術(shù)更完善、效率更高、性能更好、能源消耗少、外觀新穎的設(shè)備來代替落后陳舊的設(shè)備，它是企業(yè)實(shí)現(xiàn)技術(shù)進(jìn)步的重要途徑。

第十一章 建筑企業(yè)成本與財務(wù)管理

一、簡答

1.列舉企業(yè)成本管理的內(nèi)容。

答：成本預(yù)測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核

2.列舉成本集成控制模型的要素。

答： 1）為完成項(xiàng)目所應(yīng)進(jìn)行的一系列工序； 2）工序之間的邏輯關(guān)系； 3）工序的作業(yè)時間； 4）完成工序所需的各種資源（主要是機(jī)械設(shè)備和勞動力）； 5）完成工序所需的成本（包括固定成本和資源成本）。

3.簡述質(zhì)量與成本的關(guān)系。

答：隨著質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的提高，預(yù)防成本和鑒定成本相應(yīng)增加，而故障成本則相應(yīng)下降

二、計算題

1.某項(xiàng)目包含3幢相同教學(xué)樓，假設(shè)3幢依次建造，計劃總工期是6個月，預(yù)算為900萬元。若第3個月結(jié)束時，僅建成1幢，實(shí)際成本250萬元。問題：(1)計算贏得值理論在此時的三個基本參數(shù)值,(2)計算該項(xiàng)目的成本差異和進(jìn)度差異，并說明該工作進(jìn)度和成本狀況。

答：（1）贏得值理論的三個參數(shù)：

計劃工作量的預(yù)算成本BCWS=計劃工作量x預(yù)算定額=900萬元 已完工作量的預(yù)算成本BCWP=已完工作量x預(yù)算定額=1x300=300萬元 已完工作量的實(shí)際成本ACWP=250萬元

（2）項(xiàng)目成本差異：CV=BCWP-ACWP=300-250=50萬元

因?yàn)镃V＞0，說明成本節(jié)約

項(xiàng)目進(jìn)度差異：SV=BCWP-BCWS=300-900=-600萬元

因?yàn)镾V＜0,說明進(jìn)度拖后

第五篇：建筑經(jīng)濟(jì)與企業(yè)管理

（一）1.基本建設(shè)：指建筑，購置和安裝固定資產(chǎn)的活動以及于此相聯(lián)系的其他工作。

固定資產(chǎn)：指在社會再生產(chǎn)過程中，能在較長時期內(nèi)為生產(chǎn)服務(wù)，為人民生活等方面服務(wù)的物資資料。（具備條件：1.使用年限在一年以上。2.單位價值在規(guī)定的限額以上。）基本建設(shè)經(jīng)濟(jì)活動的內(nèi)容：固定資產(chǎn)的建造.固定資產(chǎn)的購置，其他基本建設(shè)工作。新建，擴(kuò)建，改建，恢復(fù)和遷建。

基本建設(shè)投資額按構(gòu)成分類： 建筑安裝工程。設(shè)備，工具，器具購置。其他基本建設(shè)。

2.建筑業(yè)：是一個獨(dú)立的物資生產(chǎn)部門，它是從事建筑生產(chǎn)經(jīng)營活動的行業(yè)，由建筑企業(yè)及相關(guān)的企業(yè)，事業(yè)單位和建筑管理部門所組成。

建筑業(yè)的職能：是為了滿足生產(chǎn)和生活的需要，建造出各類房屋和構(gòu)筑物。

主要任務(wù)：是以建設(shè)城鄉(xiāng)住宅，公共建筑，工業(yè)建筑及基礎(chǔ)設(shè)施為重點(diǎn)，加速提高產(chǎn)業(yè)整體素質(zhì)和建筑業(yè)生產(chǎn)工藝與技術(shù)裝備水平，全面提高勘察設(shè)計及建筑施工水平，使建筑業(yè)指標(biāo)接近國際水平，并在國際建筑市場中具有較強(qiáng)的競爭能力，充分發(fā)揮建筑業(yè)在帶動國民經(jīng)濟(jì)增長和結(jié)構(gòu)調(diào)整中的先導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的作用。讓建筑業(yè)成為名副其實(shí)的國際經(jīng)濟(jì)支柱產(chǎn)業(yè)。

基本建設(shè)與建筑業(yè)的聯(lián)系和區(qū)別：關(guān)系十分密切，建筑業(yè)產(chǎn)品是基本投資活動的主要對象之一建筑產(chǎn)品的價值是投資完成額的重要組成部分，除單純購置不需要安裝的設(shè)備外，任何基本建設(shè)投資幾乎離不開建筑業(yè)。

區(qū)別： 二者活動性質(zhì)不同，二者任務(wù)不同。

獨(dú)立物質(zhì)部門必須具備的條件：1.具有區(qū)別于其他部門的經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)。2.專門生產(chǎn)同類產(chǎn)品。

3.具備一定的生產(chǎn)規(guī)模，生產(chǎn)技術(shù)基礎(chǔ)以及固定工人的數(shù)量。

3.建筑產(chǎn)品的特點(diǎn): 建筑產(chǎn)品的固定性，多樣性，體積龐大，生產(chǎn)周期長。

4.建筑工業(yè)化：是采用社會化大生產(chǎn)方式來生產(chǎn)來建造最終產(chǎn)品。

5.建筑程序：指建設(shè)項(xiàng)目的全過程必須遵循的先后循序。

6.主要內(nèi)容： 項(xiàng)目建議書?？尚行匝芯繄蟾?。建設(shè)地點(diǎn)的選擇。編制設(shè)計文件。列入計劃。做好建設(shè)準(zhǔn)備。組織施工。生產(chǎn)準(zhǔn)備。竣工驗(yàn)收，交付生產(chǎn)使用。建設(shè)項(xiàng)目后評價。