第一篇：“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)-建筑企業(yè)管理論文

“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)-建筑企業(yè)管理論文

我們不能說，缺少文化力量源泉的企業(yè)，一定不能夠取得成功，但我們可以斷言，沒有文化力量源泉的企業(yè)會缺少企業(yè)持久發(fā)展的動力。因而注定不會長期成功，注定不能夠成為做大，做強(qiáng)、做久的“百年老店”。

企業(yè)是一個(gè)社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，企業(yè)的行為絕不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，文化對企業(yè)經(jīng)營活動同樣具有至關(guān)重要的影響。如美國著名學(xué)者弗朗西斯。福山指出：“忽視文化因素影響更加突出，這不僅表現(xiàn)在”百年老店“本身就構(gòu)成了一道歷史文化風(fēng)景線，而且表現(xiàn)為”百年企業(yè)“的形成必然是以獨(dú)特的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。

雖然有關(guān)企業(yè)文化的基本定義有很多，但所謂企業(yè)文化，無非主要描述一個(gè)企業(yè)全體員工的價(jià)值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織中，有關(guān)價(jià)值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織中，有關(guān)價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則之類的文化因素被人們賦予“化腐蝕為神奇”的巨大作用呢？拋開一些研究者將無法從經(jīng)濟(jì)角度解釋清楚的問題都?xì)w為文化原因以及故弄玄虛的因素以外，客觀地說，由于企業(yè)文化旨在培育員工的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，因而企業(yè)文化在企業(yè)競爭與發(fā)展過程中具有調(diào)動員工積極性的激勵(lì)功能，具有引導(dǎo)和規(guī)范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標(biāo)導(dǎo)向功能，以及促進(jìn)全體員工為了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而眾志成城、團(tuán)結(jié)奮斗的凝聚力功能。

然而，實(shí)際上企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響和作用絕不是直接的。很多管理者和員工在企業(yè)管理實(shí)踐中并不能直接感受到企業(yè)文化的力量。有沒有意識建設(shè)企業(yè)文化、同樣在商場上縱橫馳騁取得重大成功的企業(yè)并不鮮見，現(xiàn)實(shí)中我國很多企業(yè)是在取得很大成功后才開始有意識地培育自己的企業(yè)文化的。這并不能說明企業(yè)文化對企業(yè)成長是可有可無的，只能說明企業(yè)文化對企業(yè)的績效不是短期直接有效的，而是長期發(fā)揮作用的。也就是說，企業(yè)文化的力量是長期逐漸顯現(xiàn)的，有意識地培育企業(yè)文化和沒有意識地建設(shè)企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長期經(jīng)營過程中才能顯示出來。這就是說，對于那些追求迅速發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標(biāo)意義不大，而對于心存高遠(yuǎn)、志在打造百年企業(yè)的企業(yè)家而言，有意識地培育企業(yè)文化則至關(guān)重要。

企業(yè)價(jià)值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應(yīng)該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎(chǔ)。

創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)最終目標(biāo)是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標(biāo)是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標(biāo)具有科學(xué)、合理、合法的追求方式？利潤最大化目標(biāo)在企業(yè)長期經(jīng)營過程中是否始終處于首要地位？當(dāng)企業(yè)的利潤目標(biāo)與社會目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)如何處理這種沖突？企業(yè)對這一系列問題回答的差異，反映了企業(yè)基本利潤觀的不同。而這種利潤觀的差異在很大程度上決定了企業(yè)能否成為成功的百年企業(yè)。

那么，優(yōu)秀的百年公司應(yīng)該具有怎樣的利潤觀呢？美國著名的智囊公司——蘭德公司花費(fèi)了20年的時(shí)間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個(gè)共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則，一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值，二是共同的價(jià)值高于個(gè)人的價(jià)值；三是客戶價(jià)值和社會價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤價(jià)值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。因而，樹立超越利潤最大化的價(jià)值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團(tuán)隊(duì)精神”等這些看似非常“虛”的口號落到實(shí)處，實(shí)實(shí)在在地將其作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。

在企業(yè)文化的三個(gè)層次中，制度文化是一個(gè)重要的組成部分。然而制度作為一種文化，與一般意義的文化不同，制度是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來，制度文化是在有形的制度中滲透的文化，通過有形的制度載體表現(xiàn)出的無形文化。由于企業(yè)員工普遍認(rèn)同一種精神文化一般需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把精神文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)科學(xué)的企業(yè)制度逐漸成為一種優(yōu)秀的制度文化時(shí)，企業(yè)就獲得了長期的生命力，百年企業(yè)需要培育的是優(yōu)秀的制度文化，而不能僅僅停留在建立科學(xué)的制度上。

由于無論是企業(yè)制度建設(shè)還是企業(yè)制度文化培育，往往都是由企業(yè)家和少數(shù)精英主導(dǎo)推進(jìn)的，因而很難避免在企業(yè)制度文化中留下企業(yè)家越是英明和偉大，該企業(yè)的制度文化就會受企業(yè)家個(gè)人影響程度越大，于是掉進(jìn)魅力型領(lǐng)軸的陷阱——個(gè)人的生命周期被復(fù)制成了一個(gè)企業(yè)的生命周期——的可能性就更大。對于“百年企業(yè)”而言，其制度文化能夠超越企業(yè)家個(gè)人的自然壽命，從而保證了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。通用公司總裁韋爾奇無疑是當(dāng)今偉大的商業(yè)領(lǐng)軸，但通用公司更是卓越的百年企業(yè)，韋爾奇的角色只是其中的一部分。這才是一個(gè)真正的百年企業(yè)所應(yīng)該具有的超越企業(yè)家個(gè)人文化的優(yōu)秀的制度文化。這種優(yōu)秀的制度文化著眼于建立使公司擁有更多卓越領(lǐng)導(dǎo)者的制度和機(jī)制，而不是僅僅依靠一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。

企業(yè)家個(gè)人壽命是有限的，而企業(yè)經(jīng)營是要持續(xù)的，企業(yè)只有通過培育超越企業(yè)家個(gè)人自然壽命的限制的制度文化，才有可能成為持久經(jīng)營的百年企業(yè)。1999年，長虹集團(tuán)董事長倪峰離任，但其后任者因?yàn)榉N種原因而無法控制這個(gè)品牌價(jià)值高達(dá)260億的龐大企業(yè)集團(tuán)，一段時(shí)間后倪潤峰又重新執(zhí)掌帥印。這說明象長虹這樣中國企業(yè)的佼佼者也無法超越企業(yè)家生命周期。近些年，許多鼎鼎大名的中國企業(yè)都隨著曾風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)精英或領(lǐng)袖的沉陷而銷聲匿跡了。我們必須承認(rèn)，絕大多數(shù)中國企業(yè)還缺少超越企業(yè)家個(gè)人生命周期的機(jī)制，還沒有建立起超越企業(yè)家個(gè)人文化的制度文化。通過培育優(yōu)秀的制度文化而打造“百年企業(yè)”，中國企業(yè)還任重而道遠(yuǎn)。

沒有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的文化力量源泉就可能逐漸枯竭。毋庸說培育百年企業(yè)，即使是已有的百年老店也會走向衰亡。諸如王麻子菜刀之類的著名百年老字號由于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而破產(chǎn)的案例，并不鮮見。

然而，任何一種企業(yè)文化模式都不可能是憑空全新產(chǎn)生的，一方面企業(yè)文化的形式有其歷史淵源和路徑依賴性，在創(chuàng)新過程中要注意以下三方面原則，一是要重視對原企業(yè)文化中優(yōu)秀內(nèi)容的繼承和發(fā)揚(yáng)，尤其是要繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化中被證明正確的核心的價(jià)值觀，這些觀念被認(rèn)為是保證企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)，應(yīng)該繼承下來并保持下去；二是要學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)移植先進(jìn)的企業(yè)文化過程中，一定要結(jié)合企業(yè)的具體情況學(xué)習(xí)，要開展研究，有選擇地學(xué)習(xí)和借鑒，但是絕不能盲目照搬，要在消化吸收基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，學(xué)習(xí)——消化——吸收——?jiǎng)?chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展的必然過程；三是要注意將歷史文化傳統(tǒng)與當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)背景有機(jī)的結(jié)合起來。對于中國企業(yè)而言，既要注意繼承和發(fā)揚(yáng)我國博大精深的傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀部分，從中吸取有效的營養(yǎng)成分，同時(shí)要將中華傳統(tǒng)文化的精華部分與我國當(dāng)今的社會主義市場經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，從而為我國企業(yè)進(jìn)行文化創(chuàng)新奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第二篇：“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)

“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)

我們不能說，缺少文化力量源泉的企業(yè)，一定不能夠取得成功，但我們可以斷言，沒有文化力量源泉的企業(yè)會缺少企業(yè)持久發(fā)展的動力。因而注定不會長期成功，注定不能夠成為做大，做強(qiáng)、做久的“百年老店”。企業(yè)是一個(gè)社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，企業(yè)的行為絕不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，文化對企業(yè)經(jīng)營活動同樣具有至關(guān)重要的影響。如美國著名學(xué)者弗朗西斯.福山指出：“忽視文化因素影響更加突出，這不僅表現(xiàn)在“百年老店”本身就構(gòu)成了一道歷史文化風(fēng)景線，而且表現(xiàn)為“百年企業(yè)”的形成必然是以獨(dú)特的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。雖然有關(guān)企業(yè)文化的基本定義有很多，但所謂企業(yè)文化，無非主要描述一個(gè)企業(yè)全體員工的價(jià)值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織中，有關(guān)價(jià)值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織中，有關(guān)價(jià)值觀念、行為準(zhǔn)則之類的文化因素被人們賦予“化腐蝕為神奇”的巨大作用呢？拋開一些研究者將無法從經(jīng)濟(jì)角度解釋清楚的問題都?xì)w為文化原因以及故弄玄虛的因素以外，客觀地說，由于企業(yè)文化旨在培育員工的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，因而企業(yè)文化在企業(yè)競爭與發(fā)展過程中具有調(diào)動員工積極性的激勵(lì)功能，具有引導(dǎo)和規(guī)范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標(biāo)導(dǎo)向功能，以及促進(jìn)全體員工為了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而眾志成城、團(tuán)結(jié)奮斗的凝聚力功能。然而，實(shí)際上企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響和作用絕不是直接的。很多管理者和員工在企業(yè)管理實(shí)踐中并不能直接感受到企業(yè)文化的力量。有沒有意識建設(shè)企業(yè)文化、同樣在商場上縱橫馳騁取得重大成功的企業(yè)并不鮮見，現(xiàn)實(shí)中我國很多企業(yè)是在取得很大成功后才開始有意識地培育自己的企業(yè)文化的。這并不能說明企業(yè)文化對企業(yè)成長是可有可無的，只能說明企業(yè)文化對企業(yè)的績效不是短期直接有效的，而是長期發(fā)揮作用的。也就是說，企業(yè)文化的力量是長期逐漸顯現(xiàn)的，有意識地培育企業(yè)文化和沒有意識地建設(shè)企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長期經(jīng)營過程中才能顯示出來。這就是說，對于那些追求迅速發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標(biāo)意義不大，而對于心存高遠(yuǎn)、志在打造百年企業(yè)的企業(yè)家而言，有意識地培育企業(yè)文化則至關(guān)重要。企業(yè)價(jià)值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應(yīng)該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎(chǔ)。創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)最終目標(biāo)是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標(biāo)是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標(biāo)具有科學(xué)、合理、合法的追求方式？利潤最大化目標(biāo)在企業(yè)長期經(jīng)營過程中是否始終處于首要地位？當(dāng)企業(yè)的利潤目標(biāo)與社會目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)如何處理這種沖突？企業(yè)對這一系列問題回答的差異，反映了企業(yè)基本利潤觀的不同。而這種利潤觀的差異在很大程度上決定了企業(yè)能否成為成功的百年企業(yè)。那么，優(yōu)秀的百年公司應(yīng)該具有怎樣的利潤觀呢？美國著名的智囊公司——蘭德公司花費(fèi)了20年的時(shí)間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個(gè)共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則，一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值，二是共同的價(jià)值高于個(gè)人的價(jià)值；三是客戶價(jià)值和社會價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤價(jià)值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。因而，樹立超越利潤最大化的價(jià)值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團(tuán)隊(duì)精神”等這些看似非?！疤摗钡目谔柭涞綄?shí)處，實(shí)實(shí)在在地將其作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。在企業(yè)文化的三個(gè)層次中，制度文化是一個(gè)重要的組成部分。然而制度作為一種文化，與一般意義的文化不同，制度是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來，制度文化是在有形的制度中滲透的文化，通過有形的制度載體表現(xiàn)出的無形文化。由于企業(yè)員工普遍認(rèn)同一種精神文化一般需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把精神文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)科學(xué)的企業(yè)制度逐漸成為一種優(yōu)秀的制度文化時(shí)，企業(yè)就獲得了長期的生命力，百年企業(yè)需要培育的是優(yōu)秀的制度文化，而不能僅僅停留在建立科學(xué)的制度上。由于無論是企業(yè)制度建設(shè)還是企業(yè)制度文化培育，往往都是由企業(yè)家和少數(shù)精英主導(dǎo)推進(jìn)的，因而很難避免在企業(yè)制度文化中留下企業(yè)家越是英明和偉大，該企業(yè)的制度文化就會受企業(yè)家個(gè)人影響程度越大，于是掉進(jìn)魅力型領(lǐng)軸的陷阱——個(gè)人的生命周期被復(fù)制成了一個(gè)企業(yè)的生命周期——的可能性就更大。對于“百年企業(yè)”而言，其制度文化能夠超越企業(yè)家個(gè)人的自然壽命，從而保證了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。通用公司總裁韋爾奇無疑是當(dāng)今偉大的商業(yè)領(lǐng)軸，但通用公司更是卓越的百年企業(yè)，韋爾奇的角色只是其中的一部分。這才是一個(gè)真正的百年企業(yè)所應(yīng)該具有的超越企業(yè)家個(gè)人文化的優(yōu)秀的制度文化。這種優(yōu)秀的制度文化著眼于建立使公司擁有更多卓越領(lǐng)導(dǎo)者的制度和機(jī)制，而不是僅僅依靠一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。沒有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化創(chuàng)新,企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的文化力量源泉就可能逐漸枯竭。毋庸說培育百年企業(yè)，即使是已有的百年老店也會走向衰亡。諸如王麻子菜刀之類的著名百年老字號由于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而破產(chǎn)的案例，并不鮮見。然而，任何一種企業(yè)文化模式都不可能是憑空全新產(chǎn)生的，一方面企業(yè)文化的形式有其歷史淵源和路徑依賴性，在創(chuàng)新過程中要注意以下三方面原則，一是要重視對原企業(yè)文化中優(yōu)秀內(nèi)容的繼承和發(fā)揚(yáng)，尤其是要繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化中被證明正確的核心的價(jià)值觀，這些觀念被認(rèn)為是保證企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)，應(yīng)該繼承下來并保持下去；二是要學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)移植先進(jìn)的企業(yè)文化過程中，一定要結(jié)合企業(yè)的具體情況學(xué)習(xí)，要開展研究，有選擇地學(xué)習(xí)和借鑒，但是絕不能盲目照搬，要在消化吸收基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，學(xué)習(xí)——消化——吸收——?jiǎng)?chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展的必然過程；三是要注意將歷史文化傳統(tǒng)與當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)背景有機(jī)的結(jié)合起來。對于中國企業(yè)而言，既要注意繼承和發(fā)揚(yáng)我國博大精深的傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀部分，從中吸取有效的營養(yǎng)成分，同時(shí)要將中華傳統(tǒng)文化的精華部分與我國當(dāng)今的社會主義市場經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，從而為我國企業(yè)進(jìn)行文化創(chuàng)新奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

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第三篇：“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)

“百年企業(yè)”的文化基礎(chǔ)

我們不能說，缺少文化力量源泉的企業(yè)，一定不能夠取得成功，但我們可以斷言，沒有文化力量源泉的企業(yè)會缺少企業(yè)持久發(fā)展的動力。因而注定不會長期成功，注定不能夠成為做大，做強(qiáng)、做久的“百年老店”。

企業(yè)是一個(gè)社會經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，企業(yè)的行為絕不僅僅是一種經(jīng)濟(jì)行為，文化對企業(yè)經(jīng)營活動同樣具有至關(guān)重要的影響。如美國著名學(xué)者弗朗西斯·福山指出：“忽視文化因素影響更加突出，這不僅表現(xiàn)在”百年老店“本身就構(gòu)成了一道歷史文化風(fēng)景線，而且表現(xiàn)為”百年企業(yè)“的形成必然是以獨(dú)特的企業(yè)文化為基礎(chǔ)的。

雖然有關(guān)企業(yè)文化的基本定義有很多，但所謂企業(yè)文化，無非主要描述一個(gè)企業(yè)全體員工的價(jià)值觀念、行為規(guī)范。為什么在企業(yè)這種經(jīng)濟(jì)組織中，有關(guān)價(jià)值觀念、行為規(guī)范之類的文化因素被人們賦予“化腐蝕為神奇”的巨大作用呢？拋開一些研究者將無法從經(jīng)濟(jì)角度解釋清楚的問題都?xì)w為文化原因以及故弄玄虛的因素以外，客觀地說，由于企業(yè)文化旨在培育員工的共同的價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則，因而企業(yè)文化在企業(yè)競爭與發(fā)展過程中具有調(diào)動員工積極性的激勵(lì)功能，具有引導(dǎo)和規(guī)范員工行為的約束功能，具有指明共同努力方向的目標(biāo)導(dǎo)向功能，以及促進(jìn)全體員工為了企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而眾志成城、團(tuán)結(jié)奮斗的凝聚力功能。

然而，實(shí)際上企業(yè)文化對企業(yè)發(fā)展的影響和作用絕不是直接的。很多管理者和員工在企業(yè)管理實(shí)踐中并不能直接感受到企業(yè)文化的力量。有沒有意識建設(shè)企業(yè)文化、同樣在商場上縱橫馳騁取得重大成功的企業(yè)并不鮮見，現(xiàn)實(shí)中我國很多企業(yè)是在取得很大成功后才開始有意識地培育自己的企業(yè)文化的。這并不能說明企業(yè)文化對企業(yè)成長是可有可無的，只能說明企業(yè)文化對企業(yè)的績效不是短期直接有效的，而是長期發(fā)揮作用的。也就是說，企業(yè)文化的力量是長期逐漸顯現(xiàn)的，有意識地培育企業(yè)文化和沒有意識地建設(shè)企業(yè)文化的區(qū)別只有在企業(yè)長期經(jīng)營過程中才能顯示出來。這就是說，對于那些追求迅速發(fā)家致富的企業(yè)家而言，辛辛苦苦培育企業(yè)文化對于其“暴富”的目標(biāo)意義不大，而對于心存高遠(yuǎn)、志在打造百年企業(yè)的企業(yè)家而言，有意識地培育企業(yè)文化則至關(guān)重要。企業(yè)價(jià)值觀中最主要的、最核心的是企業(yè)的利潤觀。培育“百年企業(yè)”的企業(yè)文化，首先應(yīng)該樹立正確的利潤觀，奠定精神文化基礎(chǔ)。

創(chuàng)辦和經(jīng)營企業(yè)最終目標(biāo)是什么？企業(yè)能否始終對企業(yè)利潤目標(biāo)具有科學(xué)、合理、合法的追求方式？利潤最大化目標(biāo)在企業(yè)長期經(jīng)營過程中是否始終處于首要地位？當(dāng)企業(yè)的利潤目標(biāo)與社會目標(biāo)發(fā)生沖突時(shí)，企業(yè)如何處理這種沖突？企業(yè)對這一系列問題回答的差異，反映了企業(yè)基本利潤觀的不同。而這種利潤觀的差異在很大程度上決定了企業(yè)能否成為成功的百年企業(yè)。

那么，優(yōu)秀的百年公司應(yīng)該具有怎樣的利潤觀呢？美國著名的智囊公司——蘭德公司花費(fèi)了20年的時(shí)間跟蹤世界500家大公司，發(fā)現(xiàn)百年長生不衰的企業(yè)具有的一個(gè)共同的特征，就是樹立了超越利潤的社會目標(biāo)，不以利潤為唯一追求目標(biāo)。具體包括三條原則，一是人的價(jià)值高于物的價(jià)值，二是共同的價(jià)值高于個(gè)人的價(jià)值；三是客戶價(jià)值和社會價(jià)值高于企業(yè)的生產(chǎn)價(jià)值和利潤價(jià)值。這表明，那些能夠持續(xù)成長的公司，盡管它們的經(jīng)營戰(zhàn)略和實(shí)踐活動總是不斷地適應(yīng)著變化的外部世界，卻始終保持著穩(wěn)定不變的超越利潤最大化的核心價(jià)值觀和基本目標(biāo)。因而，樹立超越利潤最大化的價(jià)值觀是百年企業(yè)的精神文化基礎(chǔ)。從這個(gè)意義上說，要打造百年企業(yè)，必須將“以人為本”、“以顧

客為中心”、“努力服務(wù)社會”、“平等對待員工”、“平衡企業(yè)利益相關(guān)者的利益”、“提倡團(tuán)隊(duì)精神”等這些看似非?！疤摗钡目谔柭涞綄?shí)處，實(shí)實(shí)在在地將其作為企業(yè)的行為準(zhǔn)則。在企業(yè)文化的三個(gè)層次中，制度文化是一個(gè)重要的組成部分。然而制度作為一種文化，與一般意義的文化不同，制度是有形的，往往以責(zé)任制、規(guī)章、條例、標(biāo)準(zhǔn)、紀(jì)律、指標(biāo)等形式表現(xiàn)出來，制度文化是在有形的制度中滲透的文化，通過有形的制度載體表現(xiàn)出的無形文化。由于企業(yè)員工普遍認(rèn)同一種精神文化一般需要經(jīng)過較長時(shí)間，而把精神文化“裝進(jìn)”制度，則會加速這種認(rèn)同過程。當(dāng)科學(xué)的企業(yè)制度逐漸成為一種優(yōu)秀的制度文化時(shí)，企業(yè)就獲得了長期的生命力，百年企業(yè)需要培育的是優(yōu)秀的制度文化，而不能僅僅停留在建立科學(xué)的制度上。

由于無論是企業(yè)制度建設(shè)還是企業(yè)制度文化培育，往往都是由企業(yè)家和少數(shù)精英主導(dǎo)推進(jìn)的，因而很難避免在企業(yè)制度文化中留下企業(yè)家越是英明和偉大，該企業(yè)的制度文化就會受企業(yè)家個(gè)人影響程度越大，于是掉進(jìn)魅力型領(lǐng)軸的陷阱——個(gè)人的生命周期被復(fù)制成了一個(gè)企業(yè)的生命周期——的可能性就更大。對于“百年企業(yè)”而言，其制度文化能夠超越企業(yè)家個(gè)人的自然壽命，從而保證了企業(yè)持續(xù)經(jīng)營與發(fā)展。通用公司總裁韋爾奇無疑是當(dāng)今偉大的商業(yè)領(lǐng)軸，但通用公司更是卓越的百年企業(yè)，韋爾奇的角色只是其中的一部分。這才是一個(gè)真正的百年企業(yè)所應(yīng)該具有的超越企業(yè)家個(gè)人文化的優(yōu)秀的制度文化。這種優(yōu)秀的制度文化著眼于建立使公司擁有更多卓越領(lǐng)導(dǎo)者的制度和機(jī)制，而不是僅僅依靠一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖。

企業(yè)家個(gè)人壽命是有限的，而企業(yè)經(jīng)營是要持續(xù)的，企業(yè)只有通過培育超越企業(yè)家個(gè)人自然壽命的限制的制度文化，才有可能成為持久經(jīng)營的百年企業(yè)。1999年，長虹集團(tuán)董事長倪峰離任，但其后任者因?yàn)榉N種原因而無法控制這個(gè)品牌價(jià)值高達(dá)260億的龐大企業(yè)集團(tuán)，一段時(shí)間后倪潤峰又重新執(zhí)掌帥印。這說明象長虹這樣中國企業(yè)的佼佼者也無法超越企業(yè)家生命周期。近些年，許多鼎鼎大名的中國企業(yè)都隨著曾風(fēng)光一時(shí)的企業(yè)精英或領(lǐng)袖的沉陷而銷聲匿跡了。我們必須承認(rèn)，絕大多數(shù)中國企業(yè)還缺少超越企業(yè)家個(gè)人生命周期的機(jī)制，還沒有建立起超越企業(yè)家個(gè)人文化的制度文化。通過培育優(yōu)秀的制度文化而打造“百年企業(yè)”，中國企業(yè)還任重而道遠(yuǎn)。

沒有與時(shí)俱進(jìn)的企業(yè)文化創(chuàng)新，企業(yè)持續(xù)經(jīng)營的文化力量源泉就可能逐漸枯竭。毋庸說培育百年企業(yè)，即使是已有的百年老店也會走向衰亡。諸如王麻子菜刀之類的著名百年老字號由于無法適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)而破產(chǎn)的案例，并不鮮見。

然而，任何一種企業(yè)文化模式都不可能是憑空全新產(chǎn)生的，一方面企業(yè)文化的形式有其歷史淵源和路徑依賴性，在創(chuàng)新過程中要注意以下三方面原則，一是要重視對原企業(yè)文化中優(yōu)秀內(nèi)容的繼承和發(fā)揚(yáng)，尤其是要繼承和發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化中被證明正確的核心的價(jià)值觀，這些觀念被認(rèn)為是保證企業(yè)長期穩(wěn)定經(jīng)營的基礎(chǔ)，應(yīng)該繼承下來并保持下去；二是要學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)吸收其他企業(yè)先進(jìn)的企業(yè)文化。在學(xué)習(xí)移植先進(jìn)的企業(yè)文化過程中，一定要結(jié)合企業(yè)的具體情況學(xué)習(xí)，要開展研究，有選擇地學(xué)習(xí)和借鑒，但是絕不能盲目照搬，要在消化吸收基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，學(xué)習(xí)——消化——吸收——?jiǎng)?chuàng)新是企業(yè)文化發(fā)展的必然過程；三是要注意將歷史文化傳統(tǒng)與當(dāng)今社會經(jīng)濟(jì)現(xiàn)實(shí)背景有機(jī)的結(jié)合起來。對于中國企業(yè)而言，既要注意繼承和發(fā)揚(yáng)我國博大精深的傳統(tǒng)文化中的優(yōu)秀部分，從中吸取有效的營養(yǎng)成分，同時(shí)要將中華傳統(tǒng)文化的精華部分與我國當(dāng)今的社會主義市場經(jīng)濟(jì)結(jié)合起來，從而為我國企業(yè)進(jìn)行文化創(chuàng)新奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

第四篇：建筑企業(yè)管理論文

內(nèi)容提要

中國建筑企業(yè)正面臨快速發(fā)展的機(jī)遇與市場環(huán)境的挑戰(zhàn)，實(shí)施有效的風(fēng)險(xiǎn)管理尤為重要。全面風(fēng)險(xiǎn)管理從全局角度出發(fā)，采用整合的全面風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，能夠從根本上提升建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。本文通過分析建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，結(jié)合最新的全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)理論與實(shí)踐，提出建筑企業(yè)ERM體系建設(shè)的基本策略和方法。

關(guān)鍵字：建筑企業(yè)、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、COSO

我國的建筑企業(yè)，尤其是大型對外工程承包企業(yè)正處在飛速發(fā)展的時(shí)期，2009年，我國對外承包工程業(yè)務(wù)完成營業(yè)額777億美元，同比增長37.3％；新簽合同額1262億美元，同比增長20.7％。隨著市場化進(jìn)程的加快和行業(yè)的不斷發(fā)展壯大，建筑市場供大于求現(xiàn)象非常突出，這導(dǎo)致了建筑企業(yè)之間的惡性競爭愈演愈烈，同時(shí)建筑企業(yè)也面臨著一些非傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)。如何通過有效的風(fēng)險(xiǎn)管理取得市場競爭優(yōu)勢地位和可持續(xù)性的健康發(fā)展，已成為建筑企業(yè)必須正視和著力解決的全新課題。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)的實(shí)施背景及意義

自2001年北美非壽險(xiǎn)精算師協(xié)會(CAS)提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理(Enterprise Risk Management或Enterprise-wide

Risk

Manage-ment，國內(nèi)也譯作“企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理”，以下簡稱ERM)以來，這一理論在西方國家得到了快速的發(fā)展。ERM的核心思想是：企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)來自很多方面，最終對企業(yè)產(chǎn)生影響的不是某一種風(fēng)險(xiǎn)，而是所有風(fēng)險(xiǎn)聯(lián)合作用的結(jié)果，所以只有從企業(yè)整體角度進(jìn)行的風(fēng)險(xiǎn)管理才是最有效的。全美反舞弊性財(cái)務(wù)報(bào)告委員會發(fā)起組織fCommittee Of Sponsoring Orga-nizations of the Treadway Com-mission，簡稱COSO委員會(于2004年發(fā)布的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理——整合框架》(以下簡稱《COSO-ERM框架》)強(qiáng)調(diào)ERM是一個(gè)過程，受企業(yè)董事會、管理層和其他員工的影響，其包括內(nèi)部控制及其戰(zhàn)略和整個(gè)公司的應(yīng)用，旨在為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的效率和效果、財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性以及法規(guī)的遵循提供合理保證。我國國資委于2006年頒布的《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡稱《指引》)也明確提出全面風(fēng)險(xiǎn)管理，即企業(yè)圍繞總體經(jīng)營目標(biāo)，通過在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，建立健全全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，從而為實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)提供合理保證的過程和方法。

ERM能正確識別與評估企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)，為企業(yè)的戰(zhàn)略決策提供基本依據(jù)；幫助企業(yè)避免財(cái)務(wù)危機(jī)，保障企業(yè)健康穩(wěn)定地發(fā)展；降低重大風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的可能性，并減輕風(fēng)險(xiǎn)事件造成的損害，大大減少企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)支出；提高風(fēng)險(xiǎn)管理效率，降低風(fēng)險(xiǎn)管理成本；提高企業(yè)信譽(yù)，降低融資成本等。通過以上途徑，ERM能夠顯著增加企業(yè)價(jià)值，幫助企業(yè)成長，并增強(qiáng)企業(yè)競爭力。但是，不同行業(yè)之間、不同企業(yè)之間實(shí)施ERM的程度差異很大，具體到我國建筑行業(yè)，企業(yè)的ERM建設(shè)還相對比較落后，需要進(jìn)一步的研究和更多的實(shí)踐。

二、建筑企業(yè)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理問題

以建設(shè)項(xiàng)目為推動力的建筑企業(yè)具有以下特點(diǎn)：一是大型建筑企業(yè)業(yè)務(wù)范圍很廣，包括融資、設(shè)計(jì)、建設(shè)和運(yùn)營等；二是建筑產(chǎn)品價(jià)值運(yùn)轉(zhuǎn)具有投資大、周期長、單件性的特點(diǎn)，并且項(xiàng)目最終盈虧不確定性程度高；三是經(jīng)營業(yè)務(wù)的參與各方關(guān)系復(fù)雜；四是大型建筑企業(yè)國際化程度高；五是受外部因素的影響很大。結(jié)合上述特點(diǎn)，建筑企業(yè)面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)可分為：經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、資本風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、市場風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、政治風(fēng)險(xiǎn)、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人風(fēng)險(xiǎn)、人力資源風(fēng)險(xiǎn)等。

中航油新加坡公司期貨交易出現(xiàn)巨虧后，國資委開始重視央企的風(fēng)險(xiǎn)管理并于2006年

頒布了《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》；金融危機(jī)爆發(fā)后，財(cái)政部、證監(jiān)會、審計(jì)署、銀監(jiān)會和保監(jiān)會又于2008年聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》，許多大型建筑企業(yè)為了遵循合規(guī)，在ERM建設(shè)中做出了較大的努力，但由于缺乏對ERM的深入認(rèn)識，仍然難以脫離項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理為主的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，尚未形成完整的、涵蓋企業(yè)各部門、各層級的全面風(fēng)險(xiǎn)管理，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)對建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理研究主要集中在項(xiàng)目級的風(fēng)險(xiǎn)管理上。

從COSO和《指引》的定義來看，ERM的內(nèi)容已超出了項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍，并且突出了風(fēng)險(xiǎn)管理以增加企業(yè)價(jià)值為最終目標(biāo)，而項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理只關(guān)注某個(gè)項(xiàng)目本身的目標(biāo)。局限于建設(shè)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，忽視企業(yè)級的全面風(fēng)險(xiǎn)管理第一會導(dǎo)致不同項(xiàng)目的管理者不同的決策依據(jù)使得項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理難以完全符合企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)；第二是分散而沒有組織的風(fēng)險(xiǎn)管理模式阻礙了企業(yè)高層對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的總體了解，并且不利于企業(yè)資源的分配；第三是不利于風(fēng)險(xiǎn)管理信息的積累。

(二)對ERM在企業(yè)發(fā)展中的地位認(rèn)識不足。

企業(yè)普遍認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)管理會增加企業(yè)運(yùn)營成本，沒有從積極的角度來將全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)改善企業(yè)績效的契機(jī)。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERM的不重視或者只是將風(fēng)險(xiǎn)管理看作是內(nèi)部控制的一部分，這導(dǎo)致ERM不能得到應(yīng)有的戰(zhàn)略地位，難以在我國建筑企業(yè)內(nèi)得到認(rèn)可和推廣。

(三)ERM不能與企業(yè)經(jīng)營系統(tǒng)結(jié)合，管理制度有漏洞。

一些企業(yè)和部門只注重ERM制度設(shè)計(jì)，而忽視制度的執(zhí)行。ERM制度在執(zhí)行過程中存在較大的偏差，有的甚至成為一紙空文。這使得ERM流程與企業(yè)經(jīng)營相脫離，與企業(yè)內(nèi)部控制系統(tǒng)、信息系統(tǒng)等相脫離，過于依賴個(gè)人的管理能力，風(fēng)險(xiǎn)管理流程仍舊不完整，多數(shù)情況下只對風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行事后處理，缺乏風(fēng)險(xiǎn)管理整體策略。

(四)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)建設(shè)不完全。

《指引》規(guī)定，企業(yè)應(yīng)在董事會下設(shè)立審計(jì)委員會，具備條件的企業(yè)，董事會可下設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會；《COSO-ERM框架》則提倡企業(yè)設(shè)立首席風(fēng)險(xiǎn)官這一職位。但是目前建筑企業(yè)鮮有單獨(dú)設(shè)置的風(fēng)險(xiǎn)管理部門，風(fēng)險(xiǎn)管理人員處于分散狀態(tài)，缺乏統(tǒng)一的管理并給予指導(dǎo)，也沒有相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)與考核措施。

(五)尚未建立良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。

良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化是實(shí)施ERM的基礎(chǔ)和推動力。建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)和普通員工對風(fēng)險(xiǎn)管理的理解還比較片面，全面風(fēng)險(xiǎn)管理意識不強(qiáng)，沒有意識到企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理需要全員參與、全員負(fù)責(zé)，而不僅僅是領(lǐng)導(dǎo)、審計(jì)或財(cái)務(wù)人員的工作。許多企業(yè)沒有統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理語言，忽視對風(fēng)險(xiǎn)管理人才的培養(yǎng)，沒有建立良好的風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍。

三、案例分析

一個(gè)良好的適合本企業(yè)的ERM框架應(yīng)達(dá)成以下目標(biāo)：將風(fēng)險(xiǎn)偏好與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系；確保風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略同組織的發(fā)展戰(zhàn)略和股東的價(jià)值相一致；提供鑒別和評估風(fēng)險(xiǎn)的工具，以利于鑒別和評估組織所面臨的風(fēng)險(xiǎn)；提供對風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行科學(xué)歸類的工具，利用風(fēng)險(xiǎn)最優(yōu)化的概念，以組合觀為基礎(chǔ)來探討風(fēng)險(xiǎn)議題；將企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理與基本的經(jīng)營活動相整合，避免額外的成本支出。

本文結(jié)合國內(nèi)某大型工程公司(以下簡稱“A公司”)的案例，具體分析建筑企業(yè)在建設(shè)ERM體系(見圖1)時(shí)應(yīng)做好以下幾方面的工作：

(一)控制環(huán)境發(fā)展目標(biāo)

按照企業(yè)制定的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，以及與之配套的戰(zhàn)略目標(biāo)、經(jīng)營目標(biāo)、報(bào)告目標(biāo)和合規(guī)性目標(biāo)，制定ERM體系建設(shè)的總目標(biāo)和目標(biāo)。A公司制定的建設(shè)ERM的總目標(biāo)為：立足公司整體協(xié)調(diào)發(fā)展，以源頭治理和過程控制為核心，以防范風(fēng)險(xiǎn)和提高效率為重點(diǎn)，建立以風(fēng)險(xiǎn)管理為主要內(nèi)容，涵蓋經(jīng)營管理各領(lǐng)域，較為完善和有效運(yùn)行的內(nèi)控體系，促進(jìn)公司實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健發(fā)展。管理理念與企業(yè)文化

風(fēng)險(xiǎn)文化的缺失已經(jīng)成為企業(yè)建立ERM體系最大的阻礙之一，培育建筑企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)文化刻不容緩。確立全面風(fēng)險(xiǎn)管理理念，體現(xiàn)企業(yè)認(rèn)知經(jīng)營管理風(fēng)險(xiǎn)所共有的信念和態(tài)度。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入企業(yè)文化建設(shè)全過程，樹立和傳播正確的風(fēng)險(xiǎn)管理理念，增強(qiáng)守法意識和誠信意識，將風(fēng)險(xiǎn)管理意識轉(zhuǎn)化為員工的共同認(rèn)識和自覺行動，提高全員風(fēng)險(xiǎn)意識。A公司提出在繼承發(fā)揚(yáng)風(fēng)險(xiǎn)管理文化中，高級管理人員應(yīng)發(fā)揮表率作用，中層管理人員應(yīng)發(fā)揮骨干作用。風(fēng)險(xiǎn)管理策略

企業(yè)應(yīng)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略，首先確定風(fēng)險(xiǎn)偏好、風(fēng)險(xiǎn)承受度，體現(xiàn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體策略，并據(jù)此制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案。這其中，風(fēng)險(xiǎn)偏好體現(xiàn)企業(yè)在戰(zhàn)略制定與實(shí)施過程中愿意承受的風(fēng)險(xiǎn)范圍和風(fēng)險(xiǎn)水平；風(fēng)險(xiǎn)承受度體現(xiàn)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)過程中對風(fēng)險(xiǎn)的可接受程度。確定風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)承受度，要正確認(rèn)識和把握風(fēng)險(xiǎn)與收益的平衡，防止忽視風(fēng)險(xiǎn)，片面追求收益或者單純?yōu)橐?guī)避風(fēng)險(xiǎn)而放棄發(fā)展機(jī)遇。風(fēng)險(xiǎn)承受度與風(fēng)險(xiǎn)偏好要保持一致。4 ERM組織結(jié)構(gòu)

不同的企業(yè)應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況，設(shè)置專門的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)或相應(yīng)的崗位負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理日常工作，形成決策機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)四位一體的ERM組織體系。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理工作應(yīng)與其他管理工作、業(yè)務(wù)工作緊密結(jié)合，把ERM融入企業(yè)管理和業(yè)務(wù)流程中，同時(shí)應(yīng)注意做到權(quán)責(zé)分明。

例如，A公司成立的由總經(jīng)理擔(dān)任主任的內(nèi)控體系建設(shè)委員會是ERM建設(shè)工作的決策機(jī)構(gòu)。內(nèi)控辦公室是ERM建設(shè)的日常管理部門和委員會的辦事機(jī)構(gòu)，對風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施歸口管理。公司總部各部門、各單位作為執(zhí)行機(jī)構(gòu)，按照內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的統(tǒng)一要求，具體組織落實(shí)。審計(jì)、監(jiān)察部門則行使監(jiān)督職能，負(fù)責(zé)對ERM體系運(yùn)行狀況實(shí)施測試監(jiān)督。5 人力資源政策與措施

建立完善的公司各級領(lǐng)導(dǎo)人員和各級各類人才選拔任用、管理考核和激勵(lì)監(jiān)督等方面的政策。通過對企業(yè)員工的培養(yǎng)，可以塑造一批既精通建筑企業(yè)業(yè)務(wù)流程，又懂得風(fēng)險(xiǎn)管理方法的全面人才，幫助企業(yè)提高競爭力。

(二)風(fēng)險(xiǎn)評估

風(fēng)險(xiǎn)評估是識別及分析影響經(jīng)營目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)的過程，是風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。在風(fēng)險(xiǎn)評估中，既要識別和分析對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有阻礙作用的風(fēng)險(xiǎn)，也要發(fā)現(xiàn)對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)具有積極影響的機(jī)遇。A公司通過風(fēng)險(xiǎn)識別并編制風(fēng)險(xiǎn)對照表(包括企業(yè)層面的風(fēng)險(xiǎn)和業(yè)務(wù)活動層面的風(fēng)險(xiǎn))、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)、選擇風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案，完成對企業(yè)面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)的評估工作。

(三)控制活動

控制活動是確保管理層關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對方案得以貫徹執(zhí)行的政策和程序。企業(yè)應(yīng)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理策略，針對各類風(fēng)險(xiǎn)或每一項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)制定相關(guān)的規(guī)章制度、控制政策和控制措施?！禖OSO-ERM框架》指出，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)建立適合自身的ERM制度。ERM制度、流程和方法應(yīng)在建筑企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)確定風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)偏好和風(fēng)險(xiǎn)容忍度的前提下，由風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)，由企業(yè)全體員工共同執(zhí)行。ERM制度應(yīng)當(dāng)是一份細(xì)化的、易于理解和便于執(zhí)行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略體系，并制作風(fēng)險(xiǎn)管理手冊，這其中應(yīng)該包括項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)級財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理、市場風(fēng)險(xiǎn)管理、法律風(fēng)險(xiǎn)管理等內(nèi)容。需要強(qiáng)調(diào)的是，制度本身沒有控制風(fēng)險(xiǎn)的能力，只有將其貫徹實(shí)施，才能發(fā)揮制度的作用。

A公司在描述業(yè)務(wù)流程并繪制流程圖、對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)控制分析并編制風(fēng)險(xiǎn)控制文檔(RCD)的基礎(chǔ)上，落實(shí)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)，使得全面風(fēng)險(xiǎn)管理流程有章可循、有跡可循。

(四)信息與溝通

企業(yè)建立和完善ERM的信息與溝通機(jī)制，明確相關(guān)信息的收集、處理和傳遞程序，形成相應(yīng)的議事制度和報(bào)告機(jī)制；應(yīng)建立橫向和縱向相互通暢、貫穿企業(yè)整個(gè)信息溝通渠道，確保目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)狀、控制措施、員工職責(zé)、經(jīng)營狀況、市場變化等各種信息在企業(yè)內(nèi)部得到有效的傳達(dá)。積累一定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)施經(jīng)驗(yàn)以后，應(yīng)依托企業(yè)的信息管理系統(tǒng)建立風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫，通過實(shí)施信息系統(tǒng)自動控制，固化流程操作程序，提高控制活動的效率和效果。

參考A公司已經(jīng)成功建立的HSE管理信息系統(tǒng)，可在風(fēng)險(xiǎn)管理數(shù)據(jù)庫內(nèi)建立統(tǒng)計(jì)查詢模塊(用于各級領(lǐng)導(dǎo)查詢本單位及下級單位有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))和業(yè)務(wù)管理模塊(用于各單位輸入和處理有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù))。

(五)監(jiān)督

ERM是一個(gè)動態(tài)的、持續(xù)改進(jìn)的管理過程，監(jiān)督即是對ERM體系有效性進(jìn)行評估的持續(xù)過程。包括持續(xù)監(jiān)督、獨(dú)立評估和缺陷報(bào)告等。企業(yè)應(yīng)以重大風(fēng)險(xiǎn)、重大事件和重大決策、重要管理及業(yè)務(wù)流程為重點(diǎn)，對ERM體系的有效性實(shí)施監(jiān)督。

四、結(jié)語

全面風(fēng)險(xiǎn)管理(ERM)是風(fēng)險(xiǎn)管理的最新趨勢，也是建筑企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)實(shí)需要，建筑企業(yè)只有在科學(xué)的理論指導(dǎo)下建立符合自身情況的ERM體系，才能有效地管理風(fēng)險(xiǎn)，從而立足于競爭激烈的工程市場。目前，ERM在建筑企業(yè)中的應(yīng)用還存在很多問題：首先，缺乏對建筑全面風(fēng)險(xiǎn)管理行為和過程的理解，現(xiàn)有ERM體系模型的通用性有待改進(jìn)，應(yīng)充分考慮國內(nèi)建筑行業(yè)和企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀以及所面臨的獨(dú)特的經(jīng)濟(jì)、金融和監(jiān)管環(huán)境，ERM實(shí)施的流程和體系還有待優(yōu)化。其次，缺乏ERM對企業(yè)績效影響的過程與機(jī)制研究，目前ERM的實(shí)施意義和價(jià)值還不明確，國內(nèi)目前還沒有研究嘗試分析該體系與績效評價(jià)之間長期、穩(wěn)定、緊密的聯(lián)系和相互作用的機(jī)制。這導(dǎo)致許多建筑企業(yè)的ERM體系建設(shè)沒有得到真正的重視，停留在形式上

第五篇：企業(yè)管理文化論文

關(guān)于企業(yè)內(nèi)部管理文化的作用的探討

摘要

企業(yè)內(nèi)部的管理文化的形成與發(fā)展對企業(yè)人力資源潛力的發(fā)揮和企業(yè)預(yù)定目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)都有重大的影響。要想塑造企業(yè)的管理文化，就需要有一個(gè)明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，這個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)該是一個(gè)有激勵(lì)性、利益性、可實(shí)現(xiàn)性的目標(biāo)。

本文討論了企業(yè)管理文化對企業(yè)的主要作用和其集中表現(xiàn)形式，并有助于幫助企業(yè)的管理人員更好的識別和理解企業(yè)的管理文化，從而使企業(yè)管理人員能夠進(jìn)一步重視企業(yè)的管理文化并創(chuàng)造出更好的績效水平。

關(guān)鍵詞：企業(yè)文化 管理文化 戰(zhàn)略價(jià)值 績效

一、企業(yè)的管理文化

管理植根于企業(yè)文化之中，是在管理理論的基礎(chǔ)上發(fā)展起

來的企業(yè)文化理論，稱之為管理

文化。它從一個(gè)全新的視角來思

考和分析企業(yè)這個(gè)經(jīng)濟(jì)組織的運(yùn)行，把企業(yè)管理和文化之間的聯(lián)系視為企業(yè)發(fā)展的生命線，它的核心是使工人關(guān)心企業(yè)，給企業(yè)管理理念和實(shí)踐帶來生機(jī)和活力。（該定義引用自百度百科“管理文化”詞條）管理文化對企業(yè)的績效有直接影響，企業(yè)取得的絕大多數(shù)成績都與企業(yè)的創(chuàng)始人以及其高層管理者的管理風(fēng)格也就是管理文化有關(guān)，設(shè)計(jì)并發(fā)展一種強(qiáng)而有力的1

管理文化能夠激活企業(yè)的創(chuàng)新的動力，讓企業(yè)的活力迸發(fā)，從而能夠更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

在一個(gè)組織文化強(qiáng)大、擁有共同的價(jià)值觀和文化認(rèn)同感的企業(yè)內(nèi)部，企業(yè)員工的行為能夠被管理文化所引導(dǎo)和規(guī)范，新員工可以通過正式的培訓(xùn)和非正式的內(nèi)部交流來逐漸接受企業(yè)的文化。

企業(yè)的創(chuàng)始人以及企業(yè)的高管能夠通過自身地位和權(quán)力輕而易舉的對企業(yè)文化施加非常重要的影響，而企業(yè)的管理文化則是整個(gè)企業(yè)文化當(dāng)中的十分重要、不可分割的一部分，并且對企業(yè)的發(fā)展變革有著重要的革命性的影響。

能夠影響企業(yè)的決策和戰(zhàn)略方向選擇的管理文化通常都會帶有強(qiáng)烈的個(gè)性色彩和非常容易識別的企業(yè)創(chuàng)始人的個(gè)人風(fēng)格，而這種個(gè)性色彩在商業(yè)上往往是一種非常受歡迎、容易被大眾所接受和

喜歡的文化特色。

實(shí)踐證明，企業(yè)的管理文化，特別是對企業(yè)發(fā)展過程產(chǎn)生重要影響的高層管理人員所形成的文化，能夠通過交流和傳承從而貫穿整個(gè)組織，而不會隨企業(yè)創(chuàng)始人的離開而消逝。因此塑造企業(yè)的管理文化的目的就是讓企業(yè)能夠在當(dāng)今這樣一個(gè)競爭激烈的世界中能夠保持自己的優(yōu)秀傳統(tǒng)，形成自己的企業(yè)風(fēng)格，并以此來激勵(lì)企業(yè)的員工，從而達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，滿足利益相關(guān)者的利益需求，滿足市場的需求，從而提高企業(yè)的績效水平，使企業(yè)能夠在激烈的競爭當(dāng)中發(fā)展壯大。

企業(yè)創(chuàng)始人和高層管理人員對企業(yè)的管理文化的影響可以從如下幾個(gè)方面來進(jìn)行闡釋： 1)引導(dǎo)企業(yè)的員工設(shè)立企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)或者為達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。

2)激發(fā)員工達(dá)成既定目標(biāo)的強(qiáng)烈動機(jī)。

3)為企業(yè)創(chuàng)設(shè)一套能夠正確而公平的評價(jià)員工的績效的考評系統(tǒng)。

管理文化被定義為關(guān)于價(jià)值觀、信仰、抱負(fù)、期望和行為的一個(gè)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)能夠反映企業(yè)管理者們的管理風(fēng)格,這一風(fēng)格在企業(yè)內(nèi)也已經(jīng)被闡釋為企業(yè)的文化的內(nèi)涵并對績效產(chǎn)生了積極的影響。

通過管理文化我們可以了解企業(yè)管理者的信仰、價(jià)值觀、態(tài)度和行為，而這些則可以反映管理者為了企業(yè)生存和發(fā)展而做出的各種決策和行為。

二、管理文化的功能

從本文前面提到的管理文化來看，我們可以總結(jié)出管理文化的在一

個(gè)企業(yè)內(nèi)所扮演的角色和其主要功能。

2·1 管理文化能夠?yàn)槿〉酶呖冃峁?qiáng)烈的動機(jī)。

管理文化包含企業(yè)的創(chuàng)始人和主要管理者的強(qiáng)烈的個(gè)人風(fēng)格，在企業(yè)文化形成和發(fā)展過程當(dāng)中，企業(yè)的高層管理者能夠發(fā)現(xiàn)可以促進(jìn)企業(yè)績效強(qiáng)大的動機(jī)，而且他們也能夠以此為標(biāo)準(zhǔn)和基礎(chǔ)建立起來企業(yè)文化的績效管理機(jī)制和企業(yè)的基本文化價(jià)值觀。

大多數(shù)企業(yè)的管理文化代表著一種企業(yè)管理人員對創(chuàng)新精神和高績效的一種肯定，在優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)部，作為管理者，應(yīng)該讓企業(yè)的管理文化從各個(gè)方面都協(xié)調(diào)起來，并能夠統(tǒng)領(lǐng)整個(gè)管理文化，并使其成為一個(gè)有機(jī)的整體。

作為領(lǐng)導(dǎo)者，企業(yè)的創(chuàng)始人和

主要管理人員要能夠預(yù)測企業(yè)所面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)，并能夠以各種恰

當(dāng)?shù)姆绞絹響?yīng)對來自外部的挑戰(zhàn)，很難在激烈的市場競爭中取得成例如知識管理和學(xué)習(xí)型組織就是企業(yè)的管理人員要面臨的一個(gè)新的挑戰(zhàn)。

在環(huán)境和諧交流機(jī)制暢通的的企業(yè)內(nèi)部，甚至能夠形成一種競爭機(jī)制，這種機(jī)制能夠促使管理人員更多以企業(yè)為家，提升管理人員的奉獻(xiàn)精神，從而為企業(yè)的發(fā)展、績效的提高做出更大的貢獻(xiàn)。

管理團(tuán)隊(duì)的其他同行的業(yè)績或者企業(yè)的前任人員做出的成績作為組織內(nèi)部的一個(gè)非正式的標(biāo)

準(zhǔn)，能夠引起特定的管理行為，有數(shù)據(jù)證明，這樣的行為能夠?yàn)槔嫦嚓P(guān)者帶來利益，并在很大程度上滿足他們的需要。

2·2管理文化能夠?yàn)楣芾碚咛峁?zhàn)略目標(biāo)。

如果沒有一個(gè)能夠被企業(yè)的管理人員普遍接受并在企業(yè)運(yùn)行過程中自覺遵守的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)是

功的。在激烈競爭的環(huán)境下，企業(yè)的管理人員能夠很容易的就認(rèn)識到，他們的企業(yè)取得的成績主要就

是靠強(qiáng)大的管理文化所激發(fā)的員工工作熱情和動機(jī)。

2·3 企業(yè)的管理文化在企業(yè)的變革中扮演著重要的角色。

企業(yè)面臨著種種來自內(nèi)部和外部的壓力，而管理文化在某些特

殊的時(shí)期，甚至能夠決定企業(yè)能否繼續(xù)生存和發(fā)展。企業(yè)的歷史、管理價(jià)值觀、面對變革的態(tài)度等這些

基本的元素將會決定企業(yè)的管理人員在面對外部的壓力所采取的措施和行動。

企業(yè)所愿意面對的風(fēng)險(xiǎn)的大小程度，愿意變革的深入程度取決于企業(yè)在以前面臨類似情況的時(shí)候所采取的措施的效果，當(dāng)企業(yè)面臨高風(fēng)險(xiǎn)時(shí)，如果企業(yè)的管理文化是一種風(fēng)險(xiǎn)厭惡型的文化，企業(yè)的管理者往往會寧愿放緩企業(yè)的發(fā)展腳步也不愿意去冒高風(fēng)險(xiǎn)來捉住企業(yè)的發(fā)展機(jī)會。在有著鼓勵(lì)冒險(xiǎn)的管理文化氛圍的企業(yè)當(dāng)中，冒險(xiǎn)行為往往會被鼓勵(lì)，那些通過高風(fēng)險(xiǎn)的行為取得高績效的員工會受到獎(jiǎng)勵(lì)，當(dāng)存在風(fēng)險(xiǎn)的時(shí)候高層管理者也更傾向于面對風(fēng)險(xiǎn)而不是回避風(fēng)險(xiǎn)。

2·4 管理文化有助于企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織。

當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)越來越多的依賴于從內(nèi)外部所獲得的信息的數(shù)量和質(zhì)量，另外，獲取新知識來促進(jìn)企業(yè)的經(jīng)營管理的進(jìn)步也是企業(yè)管理者所面臨的新挑戰(zhàn)。在這種情況下，企業(yè)的管理者將能夠獲得更多的信息，并能夠更好的滿足外部的利益相關(guān)者的利益。

企業(yè)管理人員通過他們作為信息傳播者和監(jiān)督管理和的角色可以確保信息在不同的層級進(jìn)行

高效的傳播，并為員工提升自身的技能水平提供可靠的保證。管理文化能夠影響企業(yè)管理者對待員工培訓(xùn)的態(tài)度。好的管理文化能夠使管理者充分重視員工培訓(xùn)的積極作用，從而能夠使員工的知識和技能得到不斷的提升，從而促進(jìn)企業(yè)績效對提高。

2·5 管理文化確保企業(yè)文化價(jià)值的和諧。

管理文化能夠保證企業(yè)的文化在企業(yè)和員工之間維持動態(tài)的平衡，管理文化能夠使各種文化統(tǒng)一到一個(gè)共同的目標(biāo)上來，這也就是為什么管理文化能夠平衡企業(yè)的各種文化，使他們只保留有利于企業(yè)的績效的文化，從而是企業(yè)的文化和諧的原因。

2·6 管理文化對企業(yè)文化的演進(jìn)起著重要的作用。

管理文化對企業(yè)的文化有著統(tǒng)一、協(xié)調(diào)的作用，在企業(yè)的文化的發(fā)展過程中，同樣管理文化影響著企業(yè)文化的演進(jìn)，這種影響是一種方向性的影響，管理文化對企業(yè)文化的影響是潛移默化的，因?yàn)楣芾砦幕龑?dǎo)著企業(yè)員工的績效價(jià)值觀，并對績效評價(jià)有著重要的作用。

2·7 管理文化有助于形成組織的協(xié)同效應(yīng)，并且是獲得競爭優(yōu)勢的一個(gè)主要決定方面。

對企業(yè)的管理者來說，強(qiáng)大的企業(yè)文化和優(yōu)秀的績效是有著千絲萬縷的聯(lián)系的，而有效的管理文化，能夠促進(jìn)組織以共同的路徑達(dá)成共同的目標(biāo)，從而形成有效的協(xié)同效應(yīng)，并在激烈的競爭環(huán)境下獲得競爭優(yōu)勢。

企業(yè)文化讓員工更好的理解企業(yè)的價(jià)值觀、目標(biāo)和采取的措施，為了塑造企業(yè)的文化，管理者

通常都會利用組織的特性構(gòu)建一個(gè)特殊性與普遍性相結(jié)合的文化體系，從而使管理文化能夠以此為依托，形成強(qiáng)大的感染力。

因此，我們可以說，管理文化是管理哲學(xué)當(dāng)中最為重要的部分，因?yàn)樗茉熘髽I(yè)的文化核心，影響著企業(yè)文化的發(fā)展方向，并且不論從長期還是短期來看，它對企業(yè)的績效都有著重要的影響。

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