第一篇：論述企業(yè)如何構(gòu)建戰(zhàn)略性的企業(yè)文化

[論文摘要]

一

我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界明確提出和開展企業(yè)文化研究始于八十年代中期。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,中國的企業(yè)受到市場競爭的壓力越來越大。為了提高競爭力,國內(nèi)企業(yè)普遍開始學(xué)習(xí)和跟蹤國外先進(jìn)的管理技術(shù)。從最初著重學(xué)習(xí)國外企業(yè)的規(guī)范管理,到有意識地關(guān)注國外企業(yè)的企業(yè)文化,反映了國內(nèi)企業(yè)管理的進(jìn)步。但是,在當(dāng)時(shí)技術(shù)管理都相當(dāng)落后的情況下,企業(yè)文化只能停留在談?wù)摵托麄麟A段。直到九十年代初,企業(yè)在品牌方面的競爭迫使其開始重視企業(yè)的形象,而企業(yè)對外的形象要靠其內(nèi)部的文化來支撐。正是在這種品牌競爭的壓力下,中國的企業(yè)開始重視并具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)。近年來,國內(nèi)的一些名牌企業(yè),紛紛創(chuàng)建了各具特色的企業(yè)文化,為這些企業(yè)的迅速崛起和加速擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的內(nèi)部張力。但是,仍有大量的企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí),存在著相當(dāng)?shù)牟蛔?。這集中表現(xiàn)在:

第一,普遍認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性,但認(rèn)識不深、不系統(tǒng),帶有較大的自發(fā)性。我們對企業(yè)文化的重要功能與作用已有了比較明確的認(rèn)識,但往往圄于概念性的描述,而不是花時(shí)間去實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的重要作用;我們知道企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)層次(或四個(gè)層次),但在MI、BI、VI的設(shè)計(jì)策劃中,我們卻往往層次不分,界限模糊;我們尤其缺乏企業(yè)文化的戰(zhàn)略眼光,在對待企業(yè)文化上,不能高屋建瓴、總攬全局,有過多的短期行為,帶有較大的自發(fā)性,不能在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或重新定位時(shí),為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供長期的、健康的、持續(xù)的、穩(wěn)定的、全局的文化支持和系統(tǒng)保證。

第二,普遍意識到了必須創(chuàng)建企業(yè)文化,但不知從何入手,往往止于“吹拉彈唱”,導(dǎo)致企業(yè)文化庸俗化。筆者訪問過不少國內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)站,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本上都有自己的企業(yè)文化一欄,但從內(nèi)容上看,卻大多較為單一,主要是領(lǐng)導(dǎo)講話、環(huán)境建設(shè)、文體娛樂、會議精神等。在構(gòu)建有特色的企業(yè)文化過程中,應(yīng)嚴(yán)格地按照創(chuàng)建的科學(xué)程序,按部就班地層次推進(jìn),經(jīng)過計(jì)劃啟動、考察調(diào)研、診斷評估三階段;從四個(gè)層面明確企業(yè)的精神、制度、行為、物質(zhì)文化的基本內(nèi)容;還得制定企業(yè)文化規(guī)劃、編制企業(yè)文化文本、建設(shè)企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)企業(yè)文化骨干、推動企業(yè)文化傳播等。其實(shí)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失,都會使得企業(yè)文化偏離建設(shè)正軌。一些企業(yè)對創(chuàng)建的內(nèi)容缺乏了解,把看得見、摸得著、有形的企業(yè)文化當(dāng)作企業(yè)文化的全部內(nèi)容,有意或無意地導(dǎo)致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或錯(cuò)位。這樣一來,就使得企業(yè)文化難以向深層次演進(jìn),陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常關(guān)心企業(yè)文化建設(shè),黨政工團(tuán)齊抓共管,但又存在著忙時(shí)熱火朝天,閑時(shí)萬籟俱靜的無人負(fù)責(zé)問題。企業(yè)文化建設(shè)一般來說是由領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動,員工配合參與的過程,全體員工的積極主動參與,是企業(yè)文化創(chuàng)建中不可或缺的一環(huán)。但全員參與并不意味著就是黨政工團(tuán)齊抓共管。

無論在生產(chǎn)管理、市場營銷、售后服務(wù)還是在企業(yè)文化建設(shè)上,強(qiáng)調(diào)“齊抓共管”一定是弊大于利。因?yàn)樗^的“齊抓共管”就是無人負(fù)責(zé),有利時(shí)大家趨利而上,不利時(shí)大家退避三舍。“齊抓共管”必然政出多門,政出多門勢必相互推諉、不負(fù)責(zé)任。在這種情形之下,企業(yè)文化想要發(fā)揮其凝聚人心的作用是不可能的。一位偉人說過:觀念形態(tài)的東西,不是用大炮打得進(jìn)去的,要緩進(jìn),要用十年到十五年的時(shí)間來做這個(gè)工作。創(chuàng)建企業(yè)文化,最重要的就在于用企業(yè)的核心價(jià)值觀統(tǒng)一企業(yè)全體員工的意志、行為和形象。這是一個(gè)漸進(jìn)的過程,是一個(gè)必須用鍥而不舍的精神作風(fēng)才能完成的持續(xù)的過程。

第四,都立足于依靠自身的力量培養(yǎng)企業(yè)文化,因而達(dá)不到專業(yè)化的基本要求,沒有形成借力發(fā)力的良好習(xí)慣。如果我們要依賴某類專業(yè)技術(shù)人員來做成某一項(xiàng)工作,則這一類人力資源獲取的渠道有二:一是通過內(nèi)部選拔的方式;一是通過外部招聘的方式?，F(xiàn)實(shí)中我們一般會更多地采用內(nèi)部選拔的方式,因?yàn)槲覀冇X得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但現(xiàn)實(shí)又往往會對我們的設(shè)想進(jìn)行證偽。比如,企業(yè)可以把CI策劃工作交給內(nèi)部的準(zhǔn)專業(yè)設(shè)計(jì)人員,但隨即帶來的問題是這些準(zhǔn)專業(yè)設(shè)計(jì)人員由于大多缺乏工商管理的基本知識,缺少企業(yè)文化的基本底蘊(yùn),其所設(shè)計(jì)的標(biāo)識能符合美學(xué)的基本要求,但往往不能滿足工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本要求。不可否認(rèn),堅(jiān)持自力更生是必要的,但適時(shí)地借用“外腦”也不失為一種明智之舉。借用“外腦”,雖然是利益的讓渡,但同時(shí)又是自己所承擔(dān)不起的風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移,對于企業(yè)來說,養(yǎng)成借力發(fā)力的習(xí)慣是非常有必要的。

第五,都對新思想、新觀念、新方法表現(xiàn)出濃厚的興趣,但與此同時(shí)又存在著對以往一些好的做法和精神風(fēng)貌徹底否定的不良傾向。觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在市場經(jīng)濟(jì)的今天,我們企業(yè)的一些高級管理人員開始學(xué)習(xí)并運(yùn)用一些先進(jìn)的管理思想和管理手段,但問題的關(guān)鍵是如何學(xué)以致用。比如說JIT(精益生產(chǎn)),它應(yīng)該是適用于加工裝配型的企業(yè)類型,如果不加區(qū)分地應(yīng)用到流程型的企業(yè),那自然是貽笑大方。在缺乏必備的技術(shù)平臺時(shí),奢談ERP同樣也無異于天方夜譚。

最優(yōu)秀的并不一定是最好的,適合自己特色的才是最優(yōu)秀的,這種觀念是高級管理人員必須具備的。面對歷史,我們的一些企業(yè)卻采取了另一個(gè)極端的做法:否定一切,只要它是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的。事實(shí)上,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,我國的企業(yè)積累了不少寶貴的精神財(cái)富,如大慶精神,“鞍鋼憲法”等等即便是在市場經(jīng)濟(jì)的今天,仍然值得我們繼承和提倡。歷史是過去的今天,而今天是歷史的積淀,否定一切或簡單的黑白判斷的想法和做法都要清除。

從以上可以看出,與國外企業(yè)文化研究和實(shí)踐的迅猛發(fā)展相比,我國的企業(yè)文化無論是在理論上還是在實(shí)踐上,都顯得十分薄弱,這使得企業(yè)在構(gòu)建自己的企業(yè)文化時(shí)極為被動,因而有必要站在戰(zhàn)略的高度審視企業(yè)及企業(yè)文化的發(fā)展,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化。只有這樣,才能在學(xué)術(shù)上尤其是在實(shí)踐應(yīng)用上,趕上乃至超過我們的全球競爭對手。

二

第一,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)。美國哈佛大學(xué)的約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中指出:“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。我們發(fā)現(xiàn)那些重視所有關(guān)鍵管理要素(消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素)、重視各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司,其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達(dá)166%;前者公司股票價(jià)格增長901%,而后者為74%;前者公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%?！币蚨髽I(yè)文化必須為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),這就是說戰(zhàn)略性的企業(yè)文化除了必須具備一般企業(yè)文化的基本特征外,還必須具備和強(qiáng)調(diào)它的以下幾個(gè)方面的特征:一是長遠(yuǎn)的目的性。二是高度的全局性。三是競爭的對抗性。四是切實(shí)的可行性。五是相對的穩(wěn)定性。

第二,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)常設(shè)的組織機(jī)構(gòu)。決策機(jī)構(gòu)一旦作出創(chuàng)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化的決策之后,為避免無人負(fù)責(zé)的局面,為了使創(chuàng)建有組織地進(jìn)行,就必須建立組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)(或者叫“企業(yè)文化建設(shè)委員會”,或者叫“企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃部”)。在這個(gè)機(jī)構(gòu)中,企業(yè)的最高決策者必須親自擔(dān)任委員會主任或規(guī)劃部主任,因?yàn)閼?zhàn)略性的企業(yè)文化首先是由最高決策者組織發(fā)動的。這種自上而下的模式有利于決策者把握整體方向,體現(xiàn)價(jià)值取向。同時(shí),要確定一名企業(yè)高級管理人員擔(dān)任委員會或規(guī)劃部的常務(wù)副主任,專職從事委員會或規(guī)劃部的領(lǐng)導(dǎo)工作,保證工作的有序進(jìn)行。企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)人可以成為委員會或規(guī)劃部的副主任或委員,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)吸收一些關(guān)鍵部門如黨群機(jī)構(gòu)、人力資源機(jī)構(gòu)、文化宣傳機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人參加,保證所需文化資源。在委員會或規(guī)劃部之下,還要建立一個(gè)精干高效的工作機(jī)構(gòu)(或者

叫企業(yè)文化辦公室,或者叫企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室),其成員應(yīng)該由那些熱心企業(yè)文化并有一定企業(yè)文化知識,可能成為企業(yè)文化建設(shè)骨干的人員組成,主要從事日常事務(wù)性工作。為使企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化地進(jìn)行,也可以與一些企業(yè)文化咨詢組織協(xié)作,借助“外腦”形成互動。

第三,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)系統(tǒng)的操作模式。所謂的操作模式就是指企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化時(shí),要找到一個(gè)切入點(diǎn),這就要有一個(gè)參照物,有一個(gè)構(gòu)建的模本。我們在企業(yè)文化的構(gòu)建實(shí)踐中,之所以會感到無所適從,有時(shí)就是因?yàn)槿鄙倭艘粋€(gè)文化建設(shè)的參照物,一個(gè)文化建設(shè)的模本,也就是說缺少一個(gè)系統(tǒng)的操作模式。在選擇參照物或模本時(shí),帕斯卡和阿索斯兩位教授合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出的“7S”模型有較好的理論和實(shí)踐的借鑒與參照意義?！?S”代表7種以英文字母S開頭的因素:結(jié)構(gòu)(Struc-ture)、戰(zhàn)略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作風(fēng)(Style)、人員(Staff)和最高目標(biāo)(Superordinategoal)。7個(gè)S構(gòu)成一個(gè)以最高目標(biāo)為核心的網(wǎng)絡(luò),忽視任何一環(huán)或各個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)調(diào)都必然影響管理成效。其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是硬性因素,人員、技能、作風(fēng)、最高目標(biāo)是軟性因素。我們的企業(yè)要形成有特色的企業(yè)文化,就必須“軟硬兼施”,有效地運(yùn)用7個(gè)S并使之相互協(xié)調(diào)一致。

第二篇：構(gòu)建戰(zhàn)略性的企業(yè)文化

[論文關(guān)鍵詞]構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化

[論文摘要]改革開放以來,我國一些企業(yè)紛紛創(chuàng)建了各具特色的企業(yè)文化。但相當(dāng)一部分企業(yè)在構(gòu)建自己的企業(yè)文化時(shí)還存在著很多問題,如帶有較大的自發(fā)性,有庸俗化的傾向、存在無人負(fù)責(zé)的問題、缺乏借用“外腦”的習(xí)慣、對企業(yè)的歷史否定太多等。因而,構(gòu)建戰(zhàn)略性的企業(yè)文化就顯得格外重要。企業(yè)應(yīng)該從戰(zhàn)略目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、操作模式、借用“外腦”和企業(yè)文化歷史等五個(gè)方面系統(tǒng)地構(gòu)建自己戰(zhàn)略性的企業(yè)文化。

一

我國企業(yè)界和學(xué)術(shù)界明確提出和開展企業(yè)文化研究始于八十年代中期。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入,中國的企業(yè)受到市場競爭的壓力越來越大。為了提高競爭力,國內(nèi)企業(yè)普遍開始學(xué)習(xí)和跟蹤國外先進(jìn)的管理技術(shù)。從最初著重學(xué)習(xí)國外企業(yè)的規(guī)范管理,到有意識地關(guān)注國外企業(yè)的企業(yè)文化,反映了國內(nèi)企業(yè)管理的進(jìn)步。但是,在當(dāng)時(shí)技術(shù)管理都相當(dāng)落后的情況下,企業(yè)文化只能停留在談?wù)摵托麄麟A段。直到九十年代初,企業(yè)在品牌方面的競爭迫使其開始重視企業(yè)的形象,而企業(yè)對外的形象要靠其內(nèi)部的文化來支撐。正是在這種品牌競爭的壓力下,中國的企業(yè)開始重視并具體實(shí)施企業(yè)文化建設(shè)。近年來,國內(nèi)的一些名牌企業(yè),紛紛創(chuàng)建了各具特色的企業(yè)文化,為這些企業(yè)的迅速崛起和加速擴(kuò)張?zhí)峁┝藦?qiáng)大的內(nèi)部張力。但是,仍有大量的企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)文化時(shí),存在著相當(dāng)?shù)牟蛔?。這集中表現(xiàn)在:

第一,普遍認(rèn)識到了企業(yè)文化的重要性,但認(rèn)識不深、不系統(tǒng),帶有較大的自發(fā)性。我們對企業(yè)文化的重要功能與作用已有了比較明確的認(rèn)識,但往往圄于概念性的描述,而不是花時(shí)間去實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化的重要作用;我們知道企業(yè)文化建設(shè)的三個(gè)層次(或四個(gè)層次),但在MI、BI、VI的設(shè)計(jì)策劃中,我們卻往往層次不分,界限模糊;我們尤其缺乏企業(yè)文化的戰(zhàn)略眼光,在對待企業(yè)文化上,不能高屋建瓴、總攬全局,有過多的短期行為,帶有較大的自發(fā)性,不能在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整或重新定位時(shí),為企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提供長期的、健康的、持續(xù)的、穩(wěn)定的、全局的文化支持和系統(tǒng)保證。

第二,普遍意識到了必須創(chuàng)建企業(yè)文化,但不知從何入手,往往止于“吹拉彈唱”,導(dǎo)致企業(yè)文化庸俗化。筆者訪問過不少國內(nèi)企業(yè)的網(wǎng)站,發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)基本上都有自己的企業(yè)文化一欄,但從內(nèi)容上看,卻大多較為單一,主要是領(lǐng)導(dǎo)講話、環(huán)境建設(shè)、文體娛樂、會議精神等。在構(gòu)建有特色的企業(yè)文化過程中,應(yīng)嚴(yán)格地按照創(chuàng)建的科學(xué)程序,按部就班地層次推進(jìn),經(jīng)過計(jì)劃啟動、考察調(diào)研、診斷評估三階段;從四個(gè)層面明確企業(yè)的精神、制度、行為、物質(zhì)文化的基本內(nèi)容;還得制定企業(yè)文化規(guī)劃、編制企業(yè)文化文本、建設(shè)企業(yè)文化網(wǎng)絡(luò)、培訓(xùn)企業(yè)文化骨干、推動企業(yè)文化傳播等。其實(shí)任何一個(gè)環(huán)節(jié)的缺失,都會使得企業(yè)文化偏離建設(shè)正軌。一些企業(yè)對創(chuàng)建的內(nèi)容缺乏了解,把看得見、摸得著、有形的企業(yè)文化當(dāng)作企業(yè)文化的全部內(nèi)容,有意或無意地導(dǎo)致制度文化、精神文化的空白、薄弱、扭曲或錯(cuò)位。這樣一來,就使得企業(yè)文化難以向深層次演進(jìn),陷于表面化、庸俗化。

第三,都非常關(guān)心企業(yè)文化建設(shè),黨政工團(tuán)齊抓共管,但又存在著忙時(shí)熱火朝天,閑時(shí)萬籟俱靜的無人負(fù)責(zé)問題。企業(yè)文化建設(shè)一般來說是由領(lǐng)導(dǎo)組織發(fā)動,員工配合參與的過程,全體員工的積極主動參與,是企業(yè)文化創(chuàng)建中不可或缺的一環(huán)。但全員參與并不意味著就是黨政工團(tuán)齊抓共管。

無論在生產(chǎn)管理、市場營銷、售后服務(wù)還是在企業(yè)文化建設(shè)上,強(qiáng)調(diào)“齊抓共管”一定是弊大于利。因?yàn)樗^的“齊抓共管”就是無人負(fù)責(zé),有利時(shí)大家趨利而上,不利時(shí)大家退避三舍?！褒R抓共管”必然政出多門,政出多門勢必相互推諉、不負(fù)責(zé)任。在這種情形之下,企業(yè)文化想要發(fā)揮其凝聚人心的作用是不可能的。一位偉人說過:觀念形態(tài)的東西,不是用大炮打得進(jìn)去的,要緩進(jìn),要用十年到十五年的時(shí)間來做這個(gè)工作。創(chuàng)建企業(yè)文化,最重要的就在于用企業(yè)的核心價(jià)值觀統(tǒng)一企業(yè)全體員工的意志、行為和形象。這是一個(gè)漸進(jìn)的過程,是一個(gè)必須用鍥而不舍的精神作風(fēng)才能完成的持續(xù)的過程。

第四,都立足于依靠自身的力量培養(yǎng)企業(yè)文化,因而達(dá)不到專業(yè)化的基本要求,沒有形成借力發(fā)力的良好習(xí)慣。如果我們要依賴某類專業(yè)技術(shù)人員來做成某一項(xiàng)工作,則這一類人力資源獲取的渠道有二:一是通過內(nèi)部選拔的方式;一是通過外部招聘的方式?，F(xiàn)實(shí)中我們一般會更多地采用內(nèi)部選拔的方式,因?yàn)槲覀冇X得一切都要自力更生,一切都能自力更生,但現(xiàn)實(shí)又往往會對我們的設(shè)想進(jìn)行證偽。比如,企業(yè)可以把CI策劃工作交給內(nèi)部的準(zhǔn)專業(yè)設(shè)計(jì)人員,但隨即帶來的問題是這些準(zhǔn)專業(yè)設(shè)計(jì)人員由于大多缺乏工商管理的基本知識,缺少企業(yè)文化的基本底蘊(yùn),其所設(shè)計(jì)的標(biāo)識能符合美學(xué)的基本要求,但往往不能滿足工程學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的基本要求。不可否認(rèn),堅(jiān)持自力更生是必要的,但適時(shí)地借用“外腦”也不失為一種明智之舉。借用“外腦”,雖然是利益的讓渡,但同時(shí)又是自己所承擔(dān)不起的風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)移,對于企業(yè)來說,養(yǎng)成借力發(fā)力的習(xí)慣是非常有必要的。

第五,都對新思想、新觀念、新方法表現(xiàn)出濃厚的興趣,但與此同時(shí)又存在著對以往一些好的做法和精神風(fēng)貌徹底否定的不良傾向。觀念創(chuàng)新是企業(yè)文化建設(shè)的一項(xiàng)重要內(nèi)容。在市場經(jīng)濟(jì)的今天,我們企業(yè)的一些高級管理人員開始學(xué)習(xí)并運(yùn)用一些先進(jìn)的管理思想和管理手段,但問題的關(guān)鍵是如何學(xué)以致用。比如說JIT(精益生產(chǎn)),它應(yīng)該是適用于加工裝配型的企業(yè)類型,如果不加區(qū)分地應(yīng)用到流程型的企業(yè),那自然是貽笑大方。在缺乏必備的技術(shù)平臺時(shí),奢談ERP同樣也無異于天方夜譚。最優(yōu)秀的并不一定是最好的,適合自己特色的才是最優(yōu)秀的,這種觀念是高級管理人員必須具備的。面對歷史,我們的一些企業(yè)卻采取了另一個(gè)極端的做法:否定一切,只要它是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的。事實(shí)上,在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期,我國的企業(yè)積累了不少寶貴的精神財(cái)富,如大慶精神“鞍鋼憲法”,等等即便是在市場經(jīng)濟(jì)的今天,仍然值得我們繼承和提倡。歷史是過去的今天,而今天是歷史的積淀,否定一切或簡單的黑白判斷的想法和做法都要清除。

從以上可以看出,與國外企業(yè)文化研究和實(shí)踐的迅猛發(fā)展相比,我國的企業(yè)文化無論是在理論上還是在實(shí)踐上,都顯得十分薄弱,這使得企業(yè)在構(gòu)建自己的企業(yè)文化時(shí)極為被動,因而有必要站在戰(zhàn)略的高度審視企業(yè)及企業(yè)文化的發(fā)展,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化。只有這樣,才能在學(xué)術(shù)上尤其是在實(shí)踐應(yīng)用上,趕上乃至超過我們的全球競爭對手。

二

第一,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)遠(yuǎn)大的戰(zhàn)略目標(biāo)。美國哈佛大學(xué)的約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特教授在《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中指出:“企業(yè)文化對企業(yè)長期經(jīng)營業(yè)績有著重大的作用。我們發(fā)現(xiàn)那些重視所有關(guān)鍵管理要素(消費(fèi)者要素、股東要素、企業(yè)員工要素)、重視各級管理人員領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的公司,其經(jīng)營業(yè)績遠(yuǎn)遠(yuǎn)勝于那些沒有這些企業(yè)文化特征的公司。在11年的考察期中,前者總收入平均增長682%,后者則僅達(dá)166%;前者公司股票價(jià)格增長901%,而后者為74%;前者公司凈收入增長為756%,而后者僅為1%?！币蚨髽I(yè)文化必須為企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù),這就是說戰(zhàn)略性的企業(yè)文化除了必須具備一般企業(yè)文化的基本特征外,還必須具備和強(qiáng)調(diào)它的以下幾個(gè)方面的特征:一是長遠(yuǎn)的目的性。二是高度的全局性。三是競爭的對抗性。四是切實(shí)的可行性。五是相對的穩(wěn)定性。

第二,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)常設(shè)的組織機(jī)構(gòu)。決策機(jī)構(gòu)一旦作出創(chuàng)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化的決策之后,為避免無人負(fù)責(zé)的局面,為了使創(chuàng)建有組織地進(jìn)行,就必須建立組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)(或者叫“企業(yè)文化建設(shè)委員會”,或者叫“企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃部”)。在這個(gè)機(jī)構(gòu)中,企業(yè)的最高決策者必須親自擔(dān)任委員會主任或規(guī)劃部主任,因?yàn)閼?zhàn)略性的企業(yè)文化首先是由最高決策者組織發(fā)動的。這種自上而下的模式有利于決策者把握整體方向,體現(xiàn)價(jià)值取向。同時(shí),要確定一名企業(yè)高級管理人員擔(dān)任委員會或規(guī)劃部的常務(wù)副主任,專職從事委員會或規(guī)劃部的領(lǐng)導(dǎo)工作,保證工作的有序進(jìn)行。企業(yè)其他高層領(lǐng)導(dǎo)人可以成為委員會或規(guī)劃部的副主

任或委員,同時(shí)還應(yīng)當(dāng)吸收一些關(guān)鍵部門如黨群機(jī)構(gòu)、人力資源機(jī)構(gòu)、文化宣傳機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人參加,保證所需文化資源。在委員會或規(guī)劃部之下,還要建立一個(gè)精干高效的工作機(jī)構(gòu)(或者叫企業(yè)文化辦公室,或者叫企業(yè)文化戰(zhàn)略規(guī)劃辦公室),其成員應(yīng)該由那些熱心企業(yè)文化并有一定企業(yè)文化知識,可能成為企業(yè)文化建設(shè)骨干的人員組成,主要從事日常事務(wù)性工作。為使企業(yè)文化戰(zhàn)略建設(shè)科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化地進(jìn)行,也可以與一些企業(yè)文化咨詢組織協(xié)作,借助“外腦”形成互動。

第三,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)系統(tǒng)的操作模式。所謂的操作模式就是指企業(yè)在構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化時(shí),要找到一個(gè)切入點(diǎn),這就要有一個(gè)參照物,有一個(gè)構(gòu)建的模本。我們在企業(yè)文化的構(gòu)建實(shí)踐中,之所以會感到無所適從,有時(shí)就是因?yàn)槿鄙倭艘粋€(gè)文化建設(shè)的參照物,一個(gè)文化建設(shè)的模本,也就是說缺少一個(gè)系統(tǒng)的操作模式。在選擇參照物或模本時(shí),帕斯卡和阿索斯兩位教授合著的《日本企業(yè)管理藝術(shù)》中提出的“7S”模型有較好的理論和實(shí)踐的借鑒與參照意義?！?S”代表7種以英文字母S開頭的因素:結(jié)構(gòu)(Struc-ture)、戰(zhàn)略(Strategy)、制度(Systems)、技能(Skills)、作風(fēng)(Style)、人員(Staff)和最高目標(biāo)(Superordinategoal)。7個(gè)S構(gòu)成一個(gè)以最高目標(biāo)為核心的網(wǎng)絡(luò),忽視任何一環(huán)或各個(gè)網(wǎng)絡(luò)之間的協(xié)調(diào)都必然影響管理成效。其中戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、制度是硬性因素,人員、技能、作風(fēng)、最高目標(biāo)是軟性因素。我們的企業(yè)要形成有特色的企業(yè)文化,就必須“軟硬兼施”,有效地運(yùn)用7個(gè)S并使之相互協(xié)調(diào)一致。企業(yè)若規(guī)模較大,則在具體的操作中,可從總公司下屬的子公司(分公司或事業(yè)部)、各職能部門、輔助單位中抓典型、找故事、深挖掘、廣積累。理念故事化,故事理念化,從物質(zhì)、行為、制度和精神四個(gè)方面“去粗取精,去偽存真”,逐步形成企業(yè)文化進(jìn)一步發(fā)展的精神、制度、行為和環(huán)境基礎(chǔ)。

第四,構(gòu)建戰(zhàn)略性企業(yè)文化要有一個(gè)可以借用的“外腦”。前面說過,借助“外腦”可以使企業(yè)文化建設(shè)更具科學(xué)化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。引入具有企業(yè)文化理論修養(yǎng)的專家學(xué)者,或具有企業(yè)文化實(shí)踐專業(yè)資質(zhì)的管理咨詢機(jī)構(gòu),協(xié)助企業(yè)開展企業(yè)文化咨

第三篇：中小型企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

現(xiàn)代企業(yè)管理作業(yè)

“中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化”

院系：

材料科學(xué)與工程學(xué)院

學(xué)號：

200704112057

齊紹杰 班級：

94110202班

姓名：

中小企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

企業(yè)文化是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營時(shí)間中逐步形成的，為全體員工所認(rèn)同并遵守的、帶有本組織特點(diǎn)的使命、愿景、宗旨、精神、價(jià)值觀和經(jīng)營理念，以及這些思想在生產(chǎn)實(shí)踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的總和?？梢娖髽I(yè)文化對一個(gè)企業(yè)的重要性。中小企業(yè)的存續(xù)時(shí)間一般較大型企業(yè)短，企業(yè)規(guī)模小，人員少，所以對企業(yè)文化問題也未重視，成立不久的小型企業(yè)就更是如此。下面就中小型企業(yè)如何構(gòu)建自己的企業(yè)文化發(fā)表 一下自己的簡介見解。

企業(yè)文化對于中小企業(yè)的重要性

宏基董事長施振榮曾說：“企業(yè)文化不是一次運(yùn)動，用三年兩年時(shí)間就能夠達(dá)到。最好是從企業(yè)小的時(shí)候就開始著手企業(yè)文化的建設(shè)，因?yàn)榇罅艘院?，再去建設(shè)企業(yè)文化就比較困難了?！彼煌馄髽I(yè)小的時(shí)候應(yīng)更多地考慮眼前利益而顧不上企業(yè)文化的說法，“比方說，信用對我們很重要，即使在企業(yè)小的時(shí)候也不能選擇破壞信用的方式來達(dá)到短期的目的?！彼倪@些觀點(diǎn)就是對中小企業(yè)需不需要重視企業(yè)文化的最好解答。

作為中小企業(yè)的老總，有些問題可能沒有得到充分的重視，如：

1、你的公司有沒有足以令員工激動并愿意與你共進(jìn)退的發(fā)展目標(biāo)；

2、你有沒有將你的思路與價(jià)值觀與你的員工分享；

3、你有沒有經(jīng)?？桃馊?chuàng)造一種讓員工充滿激情的工作氛圍。如果沒有，那么在企業(yè)文化建設(shè)方面，可能就已經(jīng)存在著很大的欠缺。大多數(shù)中小企業(yè)往往就是不夠注重企業(yè)文化的建設(shè)，以至于員工缺乏共同的價(jià)值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，造成個(gè)人的價(jià)值觀念與企業(yè)的理念的錯(cuò)位，這也是中小企業(yè)難以吸引與留住人才的一個(gè)重要原因。

中小企業(yè)建設(shè)企業(yè)文化的基本要素

中小企業(yè)的文化建設(shè)與大型企業(yè)有區(qū)別，顯得更實(shí)在，更簡單。因此，在建設(shè)的過程中必須注意： 第一、確定核心價(jià)值觀。

企業(yè)文化分為三個(gè)層次，即物質(zhì)層，制度層，核心層。其中核心層是最主要的，中小企業(yè)應(yīng)該花大力氣進(jìn)行核心層的建設(shè)。一個(gè)只關(guān)心物質(zhì)層和制度層的企業(yè)，其企業(yè)文化的建設(shè)必定要失敗。

第二、體現(xiàn)在行動當(dāng)中。作為老板要身體力行，不斷跟員工溝通，形式不要太多，但內(nèi)容應(yīng)該簡單明了。最基本的核心內(nèi)容是要通過行動去體現(xiàn)，以后有必要還可以增加一些形式上的內(nèi)容，例如公司的刊物，公司的歌曲等。

第三、建立完善的制度。

中小企業(yè)普遍不重視制度建設(shè)，一提到制度化問題，許多老板就搞不清楚本應(yīng)該建立和完善什么制度？企業(yè)制度是企業(yè)文化的重要內(nèi)容之一，一般中小企業(yè)至少要建立“獎懲制度”和“考核制度”，精確的考核和公正的獎勵(lì)是很必要的。

并且，要經(jīng)營一種長期的企業(yè)文化，還必須在平時(shí)形成一套規(guī)范：

1、紀(jì)律。沒有規(guī)矩，不成方圓。紀(jì)律、制度對于各級營銷人員不僅僅具有強(qiáng)制約束力，更在于高度的自覺性，需要各級營銷人員在工作過程中不斷加強(qiáng)自身職業(yè)化修煉、提高職業(yè)化素質(zhì)。正如IBM的企業(yè)文化表現(xiàn)在“了解了美國海軍陸戰(zhàn)隊(duì)的風(fēng)格，就了解了IBM的風(fēng)格”，從而顯示出無往而不勝的內(nèi)力。

2、速度。速度創(chuàng)造規(guī)模。當(dāng)今經(jīng)濟(jì)社會已經(jīng)不再是大魚吃小魚，而是快魚吃慢魚的時(shí)代。高效率的組織執(zhí)行力決定企業(yè)發(fā)展的未來。國內(nèi)中小企業(yè)勢必要在工作中進(jìn)一步簡化流程、加快節(jié)奏、提升激情，創(chuàng)造具有高效益的速度，共同推進(jìn)企業(yè)巨輪在廣闊的市場海洋中全速前進(jìn)。正如國內(nèi)的TCL移動通信曾經(jīng)在3年的時(shí)間以10倍速的發(fā)展速度由默默無聞達(dá)到目前享有盛譽(yù)的規(guī)模，讓行業(yè)人士無不敬慕不已。

3、創(chuàng)新。他山之石，可以攻玉。創(chuàng)新的重要武器就是要學(xué)會“用舊的元素進(jìn)行新的組合”，學(xué)會“學(xué)習(xí)首先要學(xué)會借鑒”。國內(nèi)中小企業(yè)首先需要積極借鑒和吸收成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，學(xué)習(xí)就是為了超越，從而避免自己走不必要的彎路，這是發(fā)展壯大自己的法寶。如果民族轎車企業(yè)吉利汽車不會很好地吸收國外先進(jìn)技術(shù)并加以創(chuàng)新就不可能成為汽車界的鲇魚，使很多工薪階層早日實(shí)現(xiàn)轎車夢想。

4、執(zhí)著。不積小流，無以成江河；不積跬步，無以至千里。執(zhí)著在于對企業(yè)信念、企業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品的堅(jiān)持，不輕言放棄，不盲目多元化。對于國內(nèi)中小企業(yè)來說，凡事都要從小做起，從專業(yè)做起，鍥而不舍，堅(jiān)持到底，才能將企業(yè)做強(qiáng)，達(dá)到長遠(yuǎn)追求的目標(biāo)，正所謂“天下大事必作于細(xì)”。此外，更要培養(yǎng)面對艱辛困苦和殘酷現(xiàn)實(shí)時(shí)一往無前的意志和勇氣。

5、顧客。顧客就是衣食父母。顧客不斷增長的購買需求就是國內(nèi)中小企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動力。國內(nèi)中小企業(yè)要將自身的一切工作以顧客為導(dǎo)向，營銷策略由4P原則逐步轉(zhuǎn)變到4C原則，以及培養(yǎng)全員回訪全員服務(wù)意識，與顧客之間創(chuàng)造一種不斷改進(jìn)、互動的和諧關(guān)系，使自身的產(chǎn)品在社會上形成良好的口碑效應(yīng)，提升顧客對自身產(chǎn)品的美譽(yù)度和忠誠度，才有可能提高市場占有率。企業(yè)文化建設(shè)的過程

一般企業(yè)文化建設(shè)要經(jīng)過幾個(gè)階段，首先是自發(fā)形成階段、其次是塑造階段、培育階段、鞏固階段和創(chuàng)新階段，最后又回到培育和鞏固階段。如果企業(yè)一開始就高瞻遠(yuǎn)矚，重視企業(yè)文化建設(shè)，塑造一種強(qiáng)勢和個(gè)性的企業(yè)文化，那文化自發(fā)形成的階段就會大大縮短，從而促進(jìn)企業(yè)的快速健康發(fā)展。這就是為什么有的企業(yè)不僅能夠生存下去，而且能夠成為優(yōu)秀的公司，而有的企業(yè)卻只是曇花一現(xiàn)的最好理由。

首先，必須樹立文化資本制勝的新觀念?，F(xiàn)代管理的發(fā)展經(jīng)歷了由經(jīng)驗(yàn)管理到科學(xué)管理、由科學(xué)管理到文化管理的兩次飛躍。管理的最高境界就是用文化來管理企業(yè)?，F(xiàn)代企業(yè)的成功越來越依托企業(yè)文化的建設(shè)，對企業(yè)文化的投資不但能營造企業(yè)發(fā)展所需的動力和氛圍，還能夠減少巨額的管理成本。

然而，我們的許多中小企業(yè)只看到企業(yè)的資金、設(shè)備、技術(shù)、產(chǎn)品等有形資產(chǎn)，看不到企業(yè)的商品文化、形象文化、營銷文化、環(huán)境文化等無形資產(chǎn)，或者就文化辦文化，把文化游離于經(jīng)濟(jì)之外，沒有把文化作為一種重要的資本去研究、開發(fā)。為此，當(dāng)前一項(xiàng)迫切的任務(wù)就是要轉(zhuǎn)變思想，經(jīng)營好文化資本這一特殊的無形資產(chǎn)，牢牢樹立起文化資本制勝的新觀念。

其次，建構(gòu)科學(xué)有效的企業(yè)制度文化也相當(dāng)重要。企業(yè)文化的制度層又叫企業(yè)的制度文化，是指把企業(yè)所倡導(dǎo)的價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為具有操作性管理制度的過程。它具有共性和強(qiáng)有力的行為規(guī)范的要求，能使企業(yè)在復(fù)雜多變、競爭激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中處于良好的狀態(tài)，從而保證企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

但由于我國中小企業(yè)成長的特點(diǎn)，其初創(chuàng)階段的制度相對不完善，經(jīng)驗(yàn)管理、家族管理比較盛行。隨著企業(yè)的發(fā)展和競爭環(huán)境的變化，越來越多的中小企業(yè)主意識到管理制度的重要性并制定了一些管理制度。爾后，中小企業(yè)在建構(gòu)科學(xué)的企業(yè)制度文化時(shí)，應(yīng)努力將經(jīng)驗(yàn)管理上升到科學(xué)管理，從家族經(jīng)營制走向現(xiàn)代公司治理制，將家族文化變成現(xiàn)代公司文化。尤其要注意的是尊重制度、樹立制度的權(quán)威比制定制度本身更重要，它是建立科學(xué)而有效的企業(yè)制度文化的關(guān)鍵。

另外，還要尊重人才和重視員工的情感管理。中小企業(yè)在管理中貫穿“人的價(jià)值高于一切”的文化理念，其前提是尊重知識、尊重人才，注重員工情感和人際關(guān)系的需求，創(chuàng)造良好的工作環(huán)境，使他們能夠發(fā)揮自己的聰明才智。其次，尊重人才的參與意識和歸屬欲望。情感管理是文化管理的主要內(nèi)容，是一項(xiàng)重要的親和工程。情感管理要注重員工的內(nèi)心世界，其核心是激發(fā)員工的正向感情，消除員工的消極情緒，通過情感的雙向交流和溝通來實(shí)現(xiàn)有效的管理。它從內(nèi)心深處來激發(fā)每個(gè)員工的內(nèi)在潛力、主動性和創(chuàng)造精神，使他們真正能做到心情舒暢、不遺余力地為企業(yè)開拓新的優(yōu)良業(yè)績。這種情感力量，是一種內(nèi)在的自律性因素，它可以深入到人的內(nèi)心世界，有效地規(guī)范和引導(dǎo)員工的行為，使員工樂于工作，產(chǎn)生“士為知己者死”的心理效應(yīng)。

當(dāng)然，也不能忽視企業(yè)共有價(jià)值觀的提煉。企業(yè)文化是組織成員共有的價(jià)值觀與行為規(guī)范體系。它的核心是共同價(jià)值觀體系，使組織獨(dú)具特色，以區(qū)別于其他組織。中小企業(yè)在企業(yè)文化資本的培育中，要特別注意及時(shí)總結(jié)、提煉共有價(jià)值觀。但培育文化資本不能只停留在口號上，固有的優(yōu)秀文化是表現(xiàn)于員工身上的優(yōu)秀品質(zhì)，是經(jīng)過提煉形成全體員工認(rèn)同的準(zhǔn)則。所以，不斷提煉表現(xiàn)于員工身上優(yōu)秀言行的過程，就是形成企業(yè)文化資本的過程。具體來說，共有的價(jià)值觀的提煉要從三個(gè)層面來考慮：一是關(guān)于產(chǎn)品與物的價(jià)值觀，如“精益求精”、“技術(shù)第一”、“追求創(chuàng)新”等均屬于此列；二是關(guān)于人員的價(jià)值觀，包括員工的價(jià)值觀與關(guān)于客戶的價(jià)值觀；三是關(guān)于社會的價(jià)值觀，它更多體現(xiàn)企業(yè)的責(zé)任、社會義務(wù)等，如“誠實(shí)守信”精神等。

最后，還要做好企業(yè)文化的溝通傳遞工作。企業(yè)文化作為一種特殊資產(chǎn)，如何使之價(jià)值最大化，并引導(dǎo)員工的行為，關(guān)鍵在于各級中小企業(yè)管理者做好溝通傳遞工作。企業(yè)家所形成的企業(yè)家文化并不代表企業(yè)文化發(fā)展的終點(diǎn)。企業(yè)文化的發(fā)展歷經(jīng)企業(yè)家個(gè)性魅力（企業(yè)家文化）再到企業(yè)個(gè)性魅力（企業(yè)文化），直至最終形成的社會個(gè)性魅力（競爭性文化）三個(gè)階段的過程。因此，企業(yè)家以自身的言行積極主動地傳遞與溝通對企業(yè)文化資本的積累是至關(guān)重要的。那么，中小企業(yè)的文化又如何進(jìn)行溝通與傳遞呢？很多人認(rèn)為，關(guān)鍵要讓文化經(jīng)歷從理念到行動、從抽象到具體、從口頭到書面的過程，要得到員工的理解和認(rèn)同，轉(zhuǎn)化為員工的日常工作行為，形成員工的良好習(xí)慣。

第四篇：企業(yè)如何構(gòu)建企業(yè)文化

創(chuàng)建于1914年的的美國國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）最初是以生產(chǎn)制表機(jī)起家的，后來經(jīng)過系列購并變成了IBM公司，經(jīng)過90多年的發(fā)展。2006年IBM已居美國500強(qiáng)企業(yè)中的第10位，全球500強(qiáng)企業(yè)中的第20位，年產(chǎn)值超過500億美元，2006年利潤達(dá)79億美元。IBM公司成功的經(jīng)營經(jīng)驗(yàn)有很多，但是其中最具特色的藍(lán)色文化，給予IBM茁壯成長的永續(xù)動力，也是企業(yè)的內(nèi)固外強(qiáng)，在激烈的市場競爭中久盛不衰的傳世之經(jīng)。

一、尊重個(gè)人

IBM公司尊重每一個(gè)員工的人格和尊嚴(yán)，尊重員工的利益和價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)。在IBM學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會是獲得最好待遇的憑證，IBM的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。長期以來，IBM 堅(jiān)企業(yè)精神為核心的企業(yè)文化是企業(yè)創(chuàng)業(yè)時(shí)期的精神支柱，是企業(yè)再發(fā)展的強(qiáng)大動力，是企業(yè)第二次創(chuàng)業(yè)的重要資本，是企業(yè)潛在的經(jīng)濟(jì)效益。企業(yè)精神是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)文化的集中體現(xiàn)，它代表一個(gè)企業(yè)的精神風(fēng)貌，體現(xiàn)了企業(yè)成員對事業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)信念和對理想的執(zhí)著追求，是企業(yè)員工意志的集合。管理學(xué)家研究認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展到今天，其成敗已經(jīng)不取決于嚴(yán)格的規(guī)章制度，也不取決于電子計(jì)算機(jī)等現(xiàn)代管理工具的采用，而取決于企業(yè)精神的形成和發(fā)揚(yáng)。企業(yè)精神已成為企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)和動力。通過企業(yè)文化來凝聚人心、支撐意志、鼓舞士氣，在企業(yè)中保持一種堅(jiān)韌不拔、奮發(fā)有為的良好精神狀態(tài)，是事關(guān)企業(yè)創(chuàng)業(yè)成敗的關(guān)鍵問題。企業(yè)文化建設(shè)的根本就在于樹立企業(yè)全員的共同理想，就在于使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營目標(biāo)成為企業(yè)全體員工的共同追求和精神動力。通過共同目標(biāo)的激勵(lì)，激活和調(diào)動廣大員工的積極性和創(chuàng)造性。激發(fā)起員工當(dāng)家作主的主人翁精神，員工就會認(rèn)識到他們的努力，既是為企業(yè)，也是為自己，員工的工作熱情就會極大的迸發(fā)出來，成為推動企業(yè)發(fā)展的巨大動力。企業(yè)文化推動企業(yè)發(fā)展的另一個(gè)動力，就是企業(yè)成就的激勵(lì)。企業(yè)成就激勵(lì)主要體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營成果，包括產(chǎn)量增長，質(zhì)量提高，單耗下降，成本降低，利潤增長，員工收入增加，技術(shù)進(jìn)步，技術(shù)創(chuàng)新，科研成果轉(zhuǎn)化，開拓市場新局面等

持每位員工每年必須接受20天的進(jìn)修。公司認(rèn)為，像IBM這樣的科技公司，每3年技術(shù)業(yè)務(wù)知識需要更新一次，如果業(yè)務(wù)員不進(jìn)修，即使是人才也會不成其為人才。對于管理人員特別提出更高的要求，使他們在瞬息萬變的市場面前能做出敏銳的反應(yīng)和具備應(yīng)付挑戰(zhàn)的頭腦。有能力的員工應(yīng)該給予具有挑戰(zhàn)性的工作，當(dāng)他們工作時(shí)能夠體會到公司對他們的關(guān)懷，都愿意為公司的成長貢獻(xiàn)一技之長。IBM公司晉升時(shí)永遠(yuǎn)在自己公司員工中挑選。如果一有空缺就由外界找人來擔(dān)任，那么對那些有干勁的員工是一種打擊。公司堅(jiān)信員工只有能充分發(fā)揮他們的才能時(shí)，才會真正感到公司對他們尊重的具體含義。沃森家族都知道，公司最重要的資產(chǎn)不是金錢或其它東西，而是員工。每一個(gè)人都可以使公司變成不同的樣子，在IBM公司里，每間辦公室，每張桌子上都沒有任何頭銜字樣，洗手間也沒有寫著什么長官使用，停車場也沒有為長官預(yù)留位置，沒有主管專用餐廳，那是一個(gè)非常民主的環(huán)境，每個(gè)人都同樣受人尊敬。此外多年來IBM的員工受到不公正對待時(shí)，都可以直接向高層領(lǐng)導(dǎo)反映，在IBM有四條制度化的通道給員工提供申訴機(jī)會：

1、與高層領(lǐng)導(dǎo)面談。員工可以借助“與高層管理人員面談”制度，與高層經(jīng)理進(jìn)行正式的談話。員工可以選擇任何個(gè)人感興趣的事情來討論。這種面談是保密的，由員工自由選擇。面談的內(nèi)容可以包括個(gè)人對問題的傾向意見，自己所關(guān)心的問題等，員工反映的這些情況，公司將會交給有關(guān)的部門處理。所面談的問題將會分類集中處理，不暴露面談?wù)呱矸荨?/p>

2、員工意見調(diào)查。IBM通過對員工進(jìn)行征詢，可以了解員工對公司管理階層、福利待遇、工資待遇等方面有價(jià)值的意見，使之協(xié)助公司營造一個(gè)更加完美的工作環(huán)境。

3、直言不諱。在IBM，任何一個(gè)普通員工的意見都可以送到總裁的信箱里。通過這條通道，可以使員工在毫不牽涉其直屬經(jīng)理的情況下獲得高層領(lǐng)導(dǎo)對員工關(guān)心的問題的答復(fù)。

4、申訴。這是一個(gè)非常悠久的IBM民主制度，IBM用這條途徑來尊重每一個(gè)員工的意見。員工如果有關(guān)于工作或公司方面的意見，應(yīng)該首先與自己的直屬經(jīng)理懇談，如果有解決不了的問題，或者員工認(rèn)為工資漲幅問題不便于和直屬經(jīng)理討論，便可以向各事業(yè)單位主管、公司的人事經(jīng)理、總經(jīng)理或任何總部代表申述，這種申述會得到上級的調(diào)查和執(zhí)行。托馬斯?沃森之子小托馬斯?沃森說：“作為一個(gè)事業(yè)家，我們要考慮到利潤，但是人員要始終放在第一位。”

當(dāng)一位員工作出杰出的業(yè)績后，IBM公司會為他個(gè)人舉行一場專場慶祝儀式。一位員工這樣回憶他的那次受表彰的經(jīng)歷：“儀式剛開始就用大屏幕播放我的家庭和我的事跡，伴隨著屏幕的播放我走上了講臺，由高級領(lǐng)導(dǎo)為我頒發(fā)了榮譽(yù)證書，之后又做了一場演說，內(nèi)容以我的業(yè)績?yōu)橹?。?jīng)過這次儀式，我激動的心情三個(gè)月內(nèi)不能平靜，它促使我不得不努力工作?！?/p>

二、顧客至上

IBM公司認(rèn)為，為顧客提供最佳服務(wù)是企業(yè)長久不衰的重點(diǎn)?！癐BM就是服務(wù)！”是美國IBM公司一句響徹全球的口號，是IBM企業(yè)文化之精髓所在。IBM公司的服務(wù)體現(xiàn)于誠、信、情、禮之中，形成了一套完整的IBM企業(yè)文化，它已向人們清楚證明：服務(wù)對于企業(yè)形象的塑造多么重要，優(yōu)質(zhì)服務(wù)（早已被視為企業(yè)最佳管理法的一把利刃）是企業(yè)信譽(yù)的關(guān)鍵因素及可靠保障！IBM以服務(wù)充實(shí)了自身企業(yè)文化的內(nèi)涵。這種旗幟鮮明的企業(yè)文化，被滴水不漏地滲透到企業(yè)經(jīng)營、管理、研究發(fā)展乃至財(cái)務(wù)會計(jì)、員工培訓(xùn)之中。

老托馬斯?沃森為了使IBM成為一個(gè)“顧客至上”的公司，他特別強(qiáng)調(diào)，IBM的任何一舉一動都以顧客需求為前提。

IBM從顧客或用戶的要求出發(fā)，幫助用戶安裝調(diào)試，排除故障，定期檢修，培養(yǎng)技術(shù)人員，及時(shí)解答他們提出的各種技術(shù)問題，提供產(chǎn)品說明書和維修保養(yǎng)的動手資料，聽取使用產(chǎn)品后的評價(jià)和意見等。通過多種多樣的服務(wù)，使顧客或用戶達(dá)到百分之百的滿意，從而建立起企業(yè)有口皆碑的信譽(yù)，營造出獨(dú)特的IBM文化。

IBM“集中服務(wù)”的現(xiàn)象也很可觀。IBM的客戶，LANIER公司資料處理的負(fù)責(zé)人回憶道：“記得有次我們發(fā)生問題時(shí)，他們在幾小時(shí)之內(nèi)趕到了，為了我們的問題，他們請來了八位專家，其中至少有四位來自歐洲，一位來自加拿大，還有一位是從拉丁美洲趕來的。” IBM主管行銷的副總經(jīng)理羅杰斯特先生特別指出了IBM提供服務(wù)的金科玉律。他說：IBM對客戶提出的每一項(xiàng)提案計(jì)劃，都必須符合顧客成本效益的要求。他說：IBM是以顧客、市場為向?qū)В^非技術(shù)！羅杰斯特別要求每一位業(yè)務(wù)人員：“為顧客服務(wù)時(shí)，就要像拿他薪水似的為他做事?！边@位副總強(qiáng)調(diào)：售后服務(wù)才是真正關(guān)鍵之所在。為了確保經(jīng)常和顧客有聯(lián)系，IBM每月定期評估顧客滿意的程度，評估結(jié)果是對于員工，尤其是資深主管的資金報(bào)酬的多寡，具有相當(dāng)大的決定性。此外，每隔九十天，他們要作一次員工服務(wù)態(tài)度調(diào)查。IBM總公司的高級主管也需要經(jīng)常拜訪客戶。他們認(rèn)為：一個(gè)人如果不了解他的客戶，那么他怎能訂出一套受客戶歡迎的政策呢？

為了提高服務(wù)質(zhì)量，公司在全球所屬公司投下了大量錢財(cái)，對業(yè)務(wù)人員進(jìn)行密集的訓(xùn)練及各種培訓(xùn)，基礎(chǔ)業(yè)務(wù)訓(xùn)練長達(dá)十五個(gè)月，其中百分之七十的時(shí)間用于各分支機(jī)構(gòu)接受實(shí)務(wù)訓(xùn)練，百分之三十的時(shí)間則花在教室里上課。此外，還有定期舉行的各種高級訓(xùn)練。每年有1000人以上，參加所謂“總經(jīng)理班”的訓(xùn)練課程，由八位哈佛大學(xué)教授與六位IBM教授負(fù)責(zé)指導(dǎo)。他們還主辦“財(cái)務(wù)主管班”，也是與哈佛大學(xué)合辦，每年大約有1000人左右接受訓(xùn)練。主要是學(xué)習(xí)各公司負(fù)責(zé)采購的財(cái)務(wù)主管的想法。IBM規(guī)定：不管年資地位多高，公司每年每人都必須接受十五天的在職訓(xùn)練。

三、追求卓越

追求卓越是IBM企業(yè)精神的重要內(nèi)容，也是保證“尊重個(gè)人”和“顧客至上”得以有效貫徹的精神力量。對一個(gè)企業(yè)來說，有人說優(yōu)秀是一種負(fù)擔(dān)——有許多責(zé)任和壓力；有人說從優(yōu)秀到卓越是一種追求，永遠(yuǎn)不可能達(dá)到。IBM面對紛繁復(fù)雜的競爭環(huán)境，建立了三方面競爭優(yōu)勢：

1、戰(zhàn)略與執(zhí)行要融會貫通。戰(zhàn)略與執(zhí)行是魚與水的關(guān)系，相互依托，不可分割。戰(zhàn)略包括市場洞察、戰(zhàn)略方向、創(chuàng)新重點(diǎn)、和業(yè)務(wù)規(guī)劃。執(zhí)行是戰(zhàn)略得以順利實(shí)施的保證，它涉及到人員、正式組織、關(guān)鍵任務(wù)以及氣氛和文化等諸多因素。作為一個(gè)目標(biāo)明確、愿景清晰的公司，一定要在制定戰(zhàn)略的同時(shí)去考慮戰(zhàn)略的可執(zhí)行性。

2、創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的融合。創(chuàng)新是態(tài)度，轉(zhuǎn)型是手段。很多企業(yè)重視科技的創(chuàng)新，但是創(chuàng)新不只在科技創(chuàng)新，還在于創(chuàng)新的業(yè)務(wù)模式。成功的公司應(yīng)致力于發(fā)明與行業(yè)洞察力結(jié)合，用真正有價(jià)值的創(chuàng)新去推動生產(chǎn)力的發(fā)展。創(chuàng)新能夠改變?nèi)藗兯伎紗栴}的方式，轉(zhuǎn)型則要求不斷變化。這兩件事同時(shí)關(guān)系到戰(zhàn)略與執(zhí)行，企業(yè)家們必須在制定戰(zhàn)略和價(jià)值觀時(shí)就注意強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新，并致力于使業(yè)務(wù)模式與市場和客戶需求相配合，面對不斷變化的市場來調(diào)整自己，向著一流企業(yè)模式和流程進(jìn)行轉(zhuǎn)型。

3、用高績效的文化來吸引優(yōu)秀人才。除了需要持久以恒的價(jià)值觀，高績效的文化是留任并激發(fā)潛能的關(guān)鍵。IBM的做法是找到最合適的人，用各種方法使他們得到鍛煉和培養(yǎng)，然后放手讓這些人去工作。IBM從挑選員工計(jì)劃開始就注重從全國最好的大學(xué)生里挑選最優(yōu)秀的學(xué)生，再讓他們接受公司的密集訓(xùn)練課程，在日后定會有優(yōu)異的工作表現(xiàn)。IBM是一個(gè)具有高度競爭環(huán)境的公司，它所創(chuàng)造出來的氣氛可以培養(yǎng)出許多優(yōu)異的人才。在IBM公司里，同輩競相競爭取得工作成績，因此每個(gè)人都不可以自滿都要努力爭上游。每個(gè)人都認(rèn)為任何有可能做到的事，都一定能做得到。這種態(tài)度是IBM員工追求優(yōu)秀業(yè)績的一種表現(xiàn)。小托馬斯?沃森寫道：由于我們工作力求完美的精神以及我們勇于擔(dān)負(fù)那些幾乎不可能完成的任務(wù)，這使得公司內(nèi)很快便形成一種最好的稱之為基調(diào)的精神，這便是樂觀、熱誠、興奮和進(jìn)步的使命精神。

在追求卓越的道路上，戰(zhàn)略與執(zhí)行、創(chuàng)新與轉(zhuǎn)型、人才與文化是任何一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該始終關(guān)注的問題。

IBM的藍(lán)色文化為人才的發(fā)揮、市場制勝搭建了平臺，追求卓越體現(xiàn)了顧客至上的企業(yè)精神，增強(qiáng)了IBM公司長期保持藍(lán)色巨人形象的生命力。IBM藍(lán)色文化給我們的啟示是企業(yè)要用好的企業(yè)文化來吸引人，好的人才戰(zhàn)略來培養(yǎng)人，好的人才用在為顧客服務(wù)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。

企業(yè)文化建設(shè)一定要從企業(yè)自身出發(fā),一定要腳踏實(shí)地的做,頭可以伸到云彩里,但腳必須要踩在地上

第五篇：企業(yè)文化論述

企 業(yè) 文 化

為什么要搞企業(yè)文化？

個(gè)人認(rèn)為，目的就是為了實(shí)現(xiàn)志同道合?！爸就篮稀敝v2方面的問題，一個(gè)是志，也可以理解為理想，野心，大家想一下，一個(gè)公司的理想和個(gè)人的理想是否能一致？一個(gè)公司里各個(gè)成員的理想能否一致？我想是可以的，起碼有一部分是可以一致的，小河有水大河滿，大河沒水小河干，公司賺錢了個(gè)人才可能受益，要公司經(jīng)營不善倒閉了，那大家只能各奔東西，另謀出路了。再說公司各員工的理想，在公司里甚至這個(gè)社會生存，大家都認(rèn)可人人為我，我為人人的狀態(tài)。一個(gè)部門里員工都不努力，領(lǐng)導(dǎo)一定很惱怒，領(lǐng)導(dǎo)不努力，員工也會抱怨，所以才會有團(tuán)隊(duì)這個(gè)概念，我們將團(tuán)隊(duì)精神，就是說的是這個(gè)意思。說這么多，只是講明一個(gè)問題，那就是志，也就是理想。公司的理想和個(gè)人的理想，公司內(nèi)各個(gè)成員的理想是完全可以一致的，所以我們都是同志。如果一個(gè)公司有員工的理想和公司的理想不一致了，那只能分道揚(yáng)鑣了，所以公司首先是一群有共同理想，共同目標(biāo)的人。當(dāng)然并不是完全相同。

第二，說一下志同道合的“道”?！暗馈蓖ㄋ椎闹v就是道理，也就是我們認(rèn)可的做事標(biāo)準(zhǔn)，行為準(zhǔn)則。由于我們社會是沒信仰的社會，所以處理問題的方式方法很多元化，公說公有理，婆說婆有理。有人殺豬桶脖子，有人殺豬捅屁股，可以看出“理”是多元性的，甚至沒有對與錯(cuò)，沒有合法與不合法。我們講企業(yè)文化的一個(gè)很重要的目的就是讓企業(yè)成員都能形成較為一致的做事方式方法，我們采用美國式企業(yè)管理也好、日本企業(yè)管理模式也好，甚至中國式企業(yè)管理也好，都是為了統(tǒng)一大家的做事方式方法。當(dāng)然，很多人可能不認(rèn)可公司業(yè)已形成的工作方式、處理問題的習(xí)慣，那也會和公司分道揚(yáng)鑣的，中國有句話：道不同不相為謀。道在中國文化當(dāng)中占非常重要的地位，高于法理，重于情理。

企業(yè)文化可以是企業(yè)經(jīng)歷風(fēng)雨過后的總結(jié)，沉淀好的經(jīng)驗(yàn)，吸取失敗的教訓(xùn)；也可以學(xué)習(xí)外來文化，并結(jié)合公司實(shí)際情況形成本企業(yè)的企業(yè)文化。但是企業(yè)文化的內(nèi)容無非就是2個(gè)方面，一個(gè)是志，一個(gè)是道。

為什么之前幾十年沒有企業(yè)文化這個(gè)概念呢，因?yàn)楫?dāng)時(shí)國企多，企業(yè)有半事業(yè)、半社會性質(zhì)，企業(yè)管理依靠的的更多的是行政管理，通過行政管理的手段在管理企業(yè)，而改革開發(fā)之后，從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)到市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變之后，企業(yè)管理就不是單純的行政管理，出現(xiàn)了很多不同的管理模式，美歐的、德日的等等，還有我們本土民營企業(yè)探索出來的。我們現(xiàn)在不得不承認(rèn)，現(xiàn)在公司管理模式里面還有行政管理的影子。當(dāng)然，這不見得是壞事，行政管理也有它的優(yōu)勢。

公司企業(yè)文化該怎么樣形成呢？既然企業(yè)文化是統(tǒng)一志，統(tǒng)一道，那么我個(gè)人認(rèn)為他業(yè)該是在“統(tǒng)一“這個(gè)過程才能形成，把美國人的企業(yè)管理模式搬過來，把那個(gè)那個(gè)公司的老總調(diào)過來，能夠形成自己企業(yè)文化嗎？他們的做法和公司大部分成員的做法能一致嗎？是同道中人嗎？這些都是需要調(diào)查研究的。比如北方人和南方人就不一樣，南方一些發(fā)達(dá)地區(qū)你可以投訴那些服務(wù)不好的行政人員，而且很有效果，而北方呢？你投訴的結(jié)果可能還不如不投訴呢。南北方經(jīng)濟(jì)環(huán)境不一樣，南方地方政府更多的是服務(wù)，北方可能更多的是管理，管理就是收費(fèi)，溝通就是喝醉，這是經(jīng)濟(jì)大環(huán)境不同，具體到企業(yè)內(nèi)部也不一樣，因?yàn)槠髽I(yè)成員大部分的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)啊、文化差異、生存背景都不一致。所以，我個(gè)人認(rèn)為企業(yè)文化應(yīng)該都不一致。