第一篇：0911061125-谷歌公司的核心能力分析

谷歌公司的核心能力分析 如今，谷歌已成為所謂“成功的互聯(lián)網(wǎng)公司”的代名詞。它的成功的很大程度上來源于其獨(dú)特的商業(yè)戰(zhàn)略，用CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)的話說，就是“份額第一，收入第二”。谷歌公司之所以在自己的領(lǐng)域成功在很大的程度上來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略計(jì)劃、不斷增加更新的核心能力、靈活運(yùn)用的核心知識(shí)以及優(yōu)質(zhì)的人力資本。

通過上網(wǎng)查找資料我發(fā)現(xiàn)谷歌公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力來源于五個(gè)方面：一是建立了適合企業(yè)特點(diǎn)的公司治理結(jié)構(gòu)和企業(yè)理念，二是高效的管理團(tuán)隊(duì)，三是獨(dú)特的企業(yè)價(jià)值觀，四是建立了一套成功的商業(yè)模式，五是能夠擁有自己的核心技術(shù)。

先從谷歌公司的核心技術(shù)和管理團(tuán)隊(duì)來說吧，在Snell模型中處于最底層的就是一個(gè)企業(yè)的關(guān)系和技術(shù)了，不難發(fā)現(xiàn)，關(guān)系和技術(shù)層在整個(gè)模型中是屬于最基本的層面，兩者缺一不可。谷歌公司的管理團(tuán)隊(duì)講求的是團(tuán)隊(duì)或者員工的主觀能動(dòng)性強(qiáng)，還有一點(diǎn)就是“自由散漫”，這里說的“自由散漫”不是貶義詞，而是說員工可以在企業(yè)中自由發(fā)揮能力，在企業(yè)的基本制度下合理地分配時(shí)間來完成上級(jí)交給的任務(wù)，這樣就會(huì)形成一個(gè)相對(duì)輕松以及有秩序的工作環(huán)境，同時(shí)也能鼓勵(lì)員工進(jìn)行創(chuàng)新思維。再來就是谷歌的核心技術(shù)了，谷歌的產(chǎn)品一向被大家熟知，其產(chǎn)品可以說主要分為兩大類：一類是企業(yè)級(jí)服務(wù)，包括面向企業(yè)的信息安全托管服務(wù)、Google Analisys、Google AdWords、Gmail for business以及面向企業(yè)的云計(jì)算服務(wù)；還有一類是個(gè)人的線上應(yīng)用，包括搜索業(yè)務(wù)和個(gè)人其他業(yè)務(wù)，其中大家最熟悉就是谷歌的搜索引擎業(yè)務(wù)了。因此，按SNELL的看法，知識(shí)必須要經(jīng)歷一個(gè)組織化的過程，以把個(gè)人的知識(shí)變?yōu)楣镜闹R(shí)。

還有一方面則是處于Snell模型中層的一個(gè)模塊，即知識(shí)，這里所說的知識(shí)不是狹義方面的知識(shí)，而是說一個(gè)企業(yè)的理念或者價(jià)值觀。谷歌的工作理念和其他企業(yè)相比有十分不同的地方，除了給員工自由的空間并鼓勵(lì)他們嘗試新事物以外，還有一些我沒有想到的企業(yè)理念。比如要員工們熱愛生活，做有意義的事去影響世界上的每一個(gè)人，還有爭(zhēng)取用演算法解決所有的問題，這些企業(yè)理念通過滲透員工的內(nèi)心讓他們感受到自己的價(jià)值并熱愛自己的工作，是很有積極意義的，因?yàn)閱T工的高效、高質(zhì)量能使企業(yè)的核心能力發(fā)揮到最大化。另外就不得不提到谷歌的企業(yè)價(jià)值觀了，“永不滿足，力求最佳”，Google 創(chuàng)始人之一 Larry Page 指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，切返用戶之需”，其目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，Google 一直在孜孜不倦地追求技術(shù)創(chuàng)新，突破現(xiàn)有技術(shù)的限制，隨時(shí)隨地為人們提供快速準(zhǔn)確而又簡(jiǎn)單易用的搜索服務(wù)。有了企業(yè)理念和價(jià)值觀的支撐，谷歌才會(huì)在殘酷的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立足。

最后要提到的就是Snell模型的最頂層，即企業(yè)的流程，一個(gè)成功的企業(yè)除了具有技術(shù)性和價(jià)值性，還需要有可擴(kuò)展性和持續(xù)性，企業(yè)流程在其中起了很大的作用。谷歌公司在成立不久后就制定了一套成功的商業(yè)模式，說來也簡(jiǎn)單，一部分是簡(jiǎn)單實(shí)用、容易記憶的技術(shù)，另一部分就是運(yùn)營(yíng)成本的節(jié)省。谷歌通過大量的免費(fèi)服務(wù)來贏得他們的客戶，在打響知名度以后才開始了對(duì)于一些VIP服務(wù)的收費(fèi)，但仍然不影響其他大部分客戶的使用，沒有人能和免費(fèi)競(jìng)爭(zhēng)，免費(fèi)的市場(chǎng)最有效率。所以谷歌靠這樣的商業(yè)模式與客戶建立了良好的關(guān)系，它的企業(yè)戰(zhàn)略無疑是成功的。

當(dāng)現(xiàn)在的一些企業(yè)正面臨著全球化和信息技術(shù)高速發(fā)展所帶來的沖擊時(shí)，谷歌公司依然堅(jiān)挺，不論是企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃，還是谷歌內(nèi)部人力資源的使用，又或是有效的管理方式，都不斷地在強(qiáng)大谷歌的核心能力競(jìng)爭(zhēng)，在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中獲取和保持著自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

第二篇：谷歌公司人力資源管理分析

谷歌公司人力資源管理分析

0911061125 陸蕓

“Google”是一個(gè)凡是互聯(lián)網(wǎng)使用者幾乎都知道的名字，越來越多的人離不開這個(gè)公司提供的服務(wù)，這個(gè)公司也不斷的推出新鮮理念的服務(wù)讓更多的互聯(lián)網(wǎng)使用者受益，也有越來越多的人為加入這個(gè)神秘的公司做著不懈的努力。Google的使命：整合全球的信息，使其為每個(gè)人所用，讓所有人受益。Google是目前被公認(rèn)為全球最大的搜索引擎，用戶通過訪問Google簡(jiǎn)單的不能再簡(jiǎn)單的網(wǎng)頁(yè)，可以瞬間找到所有想要的隸屬與全球各個(gè)角落的信息。在經(jīng)歷2004年上市之后，Google開始井噴式的發(fā)展，一舉成為市值最高的企業(yè)，企業(yè)規(guī)模也隨之?dāng)U張，快速的擴(kuò)張讓Google面臨著方方面面的考驗(yàn)，對(duì)于一個(gè)以人才見長(zhǎng)的企業(yè)，人力資源管理能否適應(yīng)Google的快速發(fā)展？能否幫助變成大象的Google一如既往地前行，并支撐這個(gè)新巨頭的，這是Google面臨的最大的挑戰(zhàn)。

其實(shí)，Google幾年來的發(fā)展說明，他們已經(jīng)解決了這個(gè)挑戰(zhàn)，不斷吸納頂尖人才，遠(yuǎn)低于同業(yè)的員工流失率，創(chuàng)新而富有特色的企業(yè)文化等，都是不同側(cè)面的佐證。

本篇文章就是從不同的角度來分析和表述谷歌公司人力資源管理的特點(diǎn)、它存在的問題以及一些改進(jìn)的建議，以支持我國(guó)互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)的實(shí)現(xiàn)和可持續(xù)的發(fā)展。

首先是谷歌公司的人力資源管理的特點(diǎn)，我認(rèn)為谷歌公司的管理特色最重要的一個(gè)特點(diǎn)就是創(chuàng)新，摒除了傳統(tǒng)公司管理環(huán)節(jié)的不足之處，而采納了針對(duì)公司自身特點(diǎn)的創(chuàng)新管理方式是它成功的重要因素。

文化管理：

不斷創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的生存法則之一，以工程師為主體是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的人才架構(gòu)的特色。Google作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的巨頭一直秉承著“我們只雇傭最聰明的人”的人才宗旨，Google相信，只有“最聰明的人”才能在這個(gè)全新的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域不斷創(chuàng)新。其兩位創(chuàng)始人甚至對(duì)于所有領(lǐng)域的人才都偏愛有加，如果你是腦外科或是火箭研究領(lǐng)域的博士，也可能有機(jī)會(huì)去Google工作，現(xiàn)在Google的員工中就包含一名火箭領(lǐng)域的科學(xué)家和一名腦外科醫(yī)生?！癎oogle是以研發(fā)人員為中心的公司，倡導(dǎo)“工程師文化”。因此Google倡導(dǎo)并鼓勵(lì)一種創(chuàng)新、民主的企業(yè)文化，從工程師的觀念創(chuàng)新，落實(shí)到產(chǎn)品設(shè)計(jì)，最后延伸到管理，在Google的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有體現(xiàn)。”Google大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤說。

毫無疑問，Google的成功，從很大程度上要?dú)w功于其吸引人才的能力，以及適合新人發(fā)揮的企業(yè)文化。

Google主張開放自由、民主的企業(yè)文化，“Google一直秉承吸引最聰明的人才來Google工作的理念，要想吸引最聰明的人來創(chuàng)新，就要先給人才創(chuàng)造一個(gè)非常開放、寬松的環(huán)境。管理上的“民主”就要求每一個(gè)管理者面對(duì)下屬的提議不能直接回復(fù)“NO”，而是得說可以考慮如何幫助他發(fā)展?！?/p>

“Google希望創(chuàng)造一個(gè)百家爭(zhēng)鳴的氛圍，使大家能夠和敢于發(fā)表自己的看法，給各種創(chuàng)意一個(gè)去試驗(yàn)的機(jī)會(huì)。可以想象，如果在互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中形成“領(lǐng)導(dǎo)說不可以就不可以”的文化，企業(yè)又怎能領(lǐng)先技術(shù)發(fā)展？產(chǎn)品又怎能滿足客戶多變的需求？所以，在Google，我們強(qiáng)調(diào)：第一是要允許你做；第二是給你資源幫你做；第三是允許你犯錯(cuò)誤。這就是我們追求的創(chuàng)新文化，要讓每個(gè)人的想法、有機(jī)會(huì)去實(shí)現(xiàn)?！?/p>

Google擁有Google文化委員會(huì)，在督導(dǎo)文化推廣的同時(shí)，也倡導(dǎo)一些活動(dòng)主題，由員工來組織相應(yīng)的活動(dòng)，比如社區(qū)活動(dòng)、活動(dòng)和資助殘疾人活動(dòng)等。員工擁有更多的主動(dòng)權(quán)，參與的興趣也會(huì)更加濃厚。

有人把Google式文化創(chuàng)新稱為德魯克式理想“工作應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)人的社會(huì)價(jià)值，如機(jī)會(huì)、社交、認(rèn)同以及個(gè)人滿足，而非僅僅反映成本、效率一類的商業(yè)價(jià)值”。Google成功證明了

德魯克式理想的先進(jìn)性，傳統(tǒng)的先對(duì)員工產(chǎn)生懷疑，而后防微杜漸的人力資源管理方式并非最好的解決辦法。優(yōu)秀的管理者應(yīng)盡全力給予員工信任，并讓他們最大程度地發(fā)揮自己的聰明才智，不過分關(guān)注眼前利益而做長(zhǎng)遠(yuǎn)打算，才能為企業(yè)的發(fā)展鋪好更寬闊的道路。鄧濤認(rèn)為，這種方式不僅促進(jìn)了創(chuàng)新，而且可以有效地節(jié)約管理成本，得到事半功倍的效果。

時(shí)間管理：

Google的員工從來不用在乎早上鬧鈴會(huì)不會(huì)準(zhǔn)時(shí)響起，員工可以悠閑自得地去上班，如果你看見急匆匆趕往辦公室的員工，那絕對(duì)不是擔(dān)心遲到，也許是為了和同事會(huì)合去享受Google提供的免費(fèi)大餐。Google提倡的彈性工作制不同于其他企業(yè)，Google充分相信員工，把工作時(shí)間的掌控權(quán)交由員工，由員工根據(jù)自己的喜好自由安排時(shí)間。

很多人評(píng)價(jià)，在Google工作更像在自己家辦公，餓了可以去吃東西，中式的、西式的，如果你不怕發(fā)胖，可以盡情地吃；困了可以小睡；玩興大發(fā)時(shí)可以和同事PK一場(chǎng)桌球；哪里不舒服了，隨時(shí)可以享受到按摩師的到位服務(wù)。在Google看來，這是，更是為員工打造寬松、自由的環(huán)境。

“我們相信每一位來Google工作的員工都是聰明人，聰明人都會(huì)自己安排好時(shí)間，自己主動(dòng)去工作。”鄧濤說，Google有數(shù)不清的項(xiàng)目經(jīng)理，但沒有人坐在那里等待上級(jí)安排工作，大家都是積極主動(dòng)地去尋找項(xiàng)目。

自由項(xiàng)目管理：

Google鼓勵(lì)員工用20%的工作時(shí)間去做自己想做的事情，即使是和手頭的工作完全不相干的項(xiàng)目也可以。很多Google推出的產(chǎn)品都是員工用20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)完成的，這些產(chǎn)品都非常成功。以這次四川地震為例，很多員工利用自己20%的個(gè)人時(shí)間設(shè)計(jì)了通過Google地圖幫助救援人員搜救的產(chǎn)品，也有員工設(shè)計(jì)了幫助幸存者尋找親人的產(chǎn)品，“這些都是員工自發(fā)組織的，沒有任何人去下達(dá)這樣的工作安排，我們也會(huì)充分支持員工的想法?！眴T工不但有自己掌控的時(shí)間，甚至可以決定自己做什么項(xiàng)目，員工完成一個(gè)項(xiàng)目之后，他便可以和項(xiàng)目主管提出申請(qǐng)，選擇自己感興趣的項(xiàng)目。一般情況下，項(xiàng)目主管都會(huì)支持員工的想法，如果遇到不同的意見，也以協(xié)商為主，項(xiàng)目主管會(huì)幫助員工分析自身的優(yōu)勢(shì)，給員工提出建議，但最終的決定權(quán)依舊掌握在員工手中?！耙o大家一定的空間去做自己想做的事情，有一些員工有一些想法，沒有時(shí)間怎么辦？公司會(huì)給員工時(shí)間去做。很多員工利用這些事將自己創(chuàng)新的想法變成現(xiàn)實(shí)產(chǎn)品，對(duì)于這種創(chuàng)新，Google非常鼓勵(lì)。據(jù)鄧濤介紹，”公司會(huì)根據(jù)員工的發(fā)明、創(chuàng)造以及給公司帶來的回報(bào)，對(duì)員工進(jìn)行各樣的獎(jiǎng)勵(lì)?！?/p>

“我們的組織機(jī)構(gòu)非常扁平，而不是傳統(tǒng)的金字塔型組織結(jié)構(gòu)。老板與員工之間，并沒有有強(qiáng)烈的職位等級(jí)觀念，我們更倡導(dǎo)民主的工作氛圍?！眴T工可以隨時(shí)表達(dá)自己的想法，甚至提出與管理層不同的想法，如果管理者過于專制，馬上就會(huì)通過Google的方式反映出管理者的方式不符合Google的文化，管理者如果不注意修正自己的做法，很可能會(huì)影響其在Google的發(fā)展。

在Google，員工晉升強(qiáng)調(diào)民主和自由，在每年的一到兩次的晉升機(jī)會(huì)中，如果員工覺得自己合適，就可以在系統(tǒng)中提出申請(qǐng)，不必非要等主管提拔才行，只要同事認(rèn)可，并順利通過審核就可以實(shí)現(xiàn)。

盡管Google提供開放、寬松的工作環(huán)境，員工可以用20%的時(shí)間做自己喜歡的事情，但這些的前提是在不影響本職工作的情況下，“公司會(huì)給員工提供各種環(huán)境，關(guān)鍵是員工自己怎樣去安排工作，去掌控時(shí)間。工作完成的快速有效肯定會(huì)有獎(jiǎng)勵(lì)，完成的正好也很好，如果不能完成，對(duì)不起，我們也有績(jī)效評(píng)估體系，員工也會(huì)受到一定的管理。自律和紀(jì)律永遠(yuǎn)是相輔相成的，沒有紀(jì)律就沒有自由?！编嚌f。

人才管理：

“我們只雇傭最聰明的人。”既反映出Google對(duì)于人才的高標(biāo)準(zhǔn)要求，也折射出苛求完

美的人才理念。鄧濤說，“從公司出現(xiàn)職位空缺，到招聘到適合的人才，一般需要三個(gè)月的時(shí)間，我們的理念是寧缺毋濫?！编嚌龔?qiáng)調(diào)。在美國(guó)總部，公司創(chuàng)辦的初期，Google的兩位創(chuàng)始人會(huì)參與所有人的面試，后因公司規(guī)模不斷壯大而放棄，但即使到了今天，Google兩位創(chuàng)始人仍然會(huì)審查招聘委員會(huì)每周的工作情況，并對(duì)一些應(yīng)聘者的資格提出意見。

有資料顯示，最終獲得Google工作職位的應(yīng)聘者平均需要通過6.2次面試。參與面試的面試官，除了人力資源部和崗位需求部門，也會(huì)邀請(qǐng)跨部門甚至跨區(qū)域的人員參與面試，如此嚴(yán)謹(jǐn)?shù)恼衅噶鞒蹋菫榱舜_保最終進(jìn)入Google的員工真正適合Google。

“跨部門、跨區(qū)域的人員參與面試，一方面考察面試人員的協(xié)作能力，另一方面也考察其是否愿意與應(yīng)聘者共事，同時(shí)還考察應(yīng)聘者是否符合公司的文化，最后每個(gè)面試者寫下評(píng)語(yǔ)，每個(gè)人的評(píng)語(yǔ)都有可能影響應(yīng)聘者是否會(huì)被錄取?！编嚌榻B說。

Google非常鼓勵(lì)內(nèi)部員工推薦應(yīng)聘者，“員工對(duì)于公司文化非常了解，我們認(rèn)為，員工推薦的人才更適應(yīng)公司文化?！比绻麊T工推薦的人才最終被Google錄用，公司會(huì)對(duì)員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。在美國(guó)總部，獎(jiǎng)金高達(dá)2000美元在中國(guó)的獎(jiǎng)金數(shù)額也頗有吸引力。據(jù)鄧濤說，“現(xiàn)在，Google內(nèi)部的員工有大約45%是通過員工推薦來的，事實(shí)證明這是一種非常有效的招聘方式。”

公司會(huì)向新員工提供相應(yīng)的企業(yè)文化，尤其對(duì)職業(yè)經(jīng)理人，很多職業(yè)經(jīng)理人因?yàn)榻?jīng)驗(yàn)和思維的原因，并不能很快適應(yīng)Google開放、民主的工作氛圍，“職業(yè)經(jīng)理人很容易因以往的工作形成習(xí)慣，我們?cè)谡衅笗r(shí)會(huì)注意尋找既符合公司文化又是善于學(xué)習(xí)的人，如果你有經(jīng)驗(yàn)，不善于學(xué)習(xí)，不善于改變自己，將很難在Google成功，因?yàn)镚oogle和任何一家公司都不一樣，這就要求進(jìn)入Google的職業(yè)經(jīng)理人要非常善于挑戰(zhàn)自己，學(xué)習(xí)能力要很強(qiáng)。職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入Google后，我們會(huì)對(duì)他們進(jìn)行系統(tǒng)的培訓(xùn)，會(huì)引導(dǎo)他們適應(yīng)Google的文化?！?/p>

績(jī)效管理：

Google具有非常完善的、基于團(tuán)隊(duì)的考核機(jī)制。員工每個(gè)季度都有自己明確的工作目標(biāo)，而且因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)公司都有自己的網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)，比如，工程師每周的項(xiàng)目做到了什么程度對(duì)對(duì)所有員工都是透明的，這為員工的績(jī)效考核提供了很好的管理工具。

Google的考核分不同的等級(jí)，對(duì)排在末位的員工有相應(yīng)的幫助措施，特別重視排名最靠后的5%的員工，公司將集中找出原因，發(fā)現(xiàn)問題，建立信心，幫助他們趕上來，但也不排除會(huì)將一些人淘汰出局。而對(duì)最好的5%～10%的員工，每年都會(huì)得到充分的獎(jiǎng)勵(lì)和榮譽(yù)。Google的人才流失率一直低于行業(yè)水平，用鄧濤的話說，就是“前所未有的低。”這也從一個(gè)側(cè)面，證明了Google在人力資源管理工作上的創(chuàng)新是卓有成效和頗具特色的。

雖然大量的谷歌員工和其他合伙經(jīng)營(yíng)人都十分看好谷歌公司的管理制度，但是我們不得不承認(rèn)，谷歌公司現(xiàn)在在人力資源管理方面還存在著三大問題，分別為“20%時(shí)間項(xiàng)目名存實(shí)亡”、普通員工升遷無望以及公司整體效率低下。大量谷歌員工認(rèn)為，由于谷歌員工規(guī)模過大，因此很難使該公司找回創(chuàng)業(yè)初期階段的活力，一些員工因此而考慮跳槽。谷歌員工稱，在谷歌當(dāng)前存在的“大企業(yè)病”當(dāng)中，尤以下面三個(gè)問題表現(xiàn)得最為明顯：

“20%時(shí)間項(xiàng)目”名存實(shí)亡：

谷歌一直鼓勵(lì)員工在平時(shí)工作當(dāng)中，拿出20%時(shí)間關(guān)心自己感興趣的其他研究項(xiàng)目。但不少谷歌員工透露，由于工作壓力加大，目前“20%時(shí)間項(xiàng)目”實(shí)際上已經(jīng)名存實(shí)亡。另一方面，即使少量20%項(xiàng)目產(chǎn)品在公司內(nèi)部發(fā)布，但絕大部分員工迫于工作壓力，根本沒有時(shí)間來試用此類產(chǎn)品。換句話說，“20%時(shí)間項(xiàng)目”已經(jīng)無法發(fā)揮出鼓勵(lì)員工積極從事產(chǎn)品開發(fā)的作用。

普通員工升遷無望：

此前有報(bào)道稱，谷歌為阻止員工跳槽至Twitter、Facebook等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手處，承諾給予欲跳槽員工巨額股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)。盡管如此，由于谷歌員工總量龐大，大量普通員工感覺到自己

升遷(或加薪)無望。

公司整體工作效率低下：

谷歌員工稱，對(duì)于谷歌技術(shù)人員而言，新項(xiàng)目要獲得批準(zhǔn)需花上較長(zhǎng)時(shí)間。另一方面，由于谷歌部門眾多，某個(gè)開發(fā)部門提出新創(chuàng)意后，卻被告知?jiǎng)e的開發(fā)部門已經(jīng)在進(jìn)行類似技術(shù)開發(fā)。

盡管谷歌當(dāng)前存在這樣或那樣的問題，但整體上看，谷歌的人力資源問題還是功大于過。對(duì)此，我提出對(duì)這些問題的自己的建議。

首先就是要積極收集反饋意見。公司的員工可以在發(fā)現(xiàn)問題的時(shí)候即時(shí)地發(fā)郵件給自己的上層甚至于是高管層，上層接受到信息之后就可以開會(huì)討論問題的解決方案，及時(shí)跟進(jìn)各自所負(fù)責(zé)項(xiàng)目的開發(fā)進(jìn)度及市場(chǎng)前景。其次，要尊重工程師，在面對(duì)同行競(jìng)爭(zhēng)者的巨大壓力下，工程師可以說是技術(shù)支持的重要員工，谷歌應(yīng)將開發(fā)人員視為“自己人”，提供不同待遇，這樣就可以避免員工頻繁跳槽去其他公司的現(xiàn)象。最后一點(diǎn)，就是在人力資源的管理上要做到統(tǒng)一，不能再眾多部門中有兩種方案的實(shí)行，就像上文所講的，某開發(fā)部提出創(chuàng)意后發(fā)現(xiàn)別的部門已經(jīng)在進(jìn)行開發(fā)，這樣的情況對(duì)公司前景是十分不利的。應(yīng)該在別的開發(fā)部門提出創(chuàng)新方案時(shí)就及時(shí)通知?jiǎng)e的開發(fā)部門，而不是等別的部門自己得知這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在開發(fā)中，這樣不僅浪費(fèi)時(shí)間而且浪費(fèi)精力。

總而言之，現(xiàn)今谷歌公司的規(guī)模在不斷擴(kuò)大的同時(shí)，一直能保持自己具有特色的人力資源管理模式是十分有利的，從谷歌員工的整體態(tài)度看，谷歌的企業(yè)活力仍然遠(yuǎn)好于其他大企業(yè)，如微軟，而對(duì)谷歌今后最大的挑戰(zhàn)還是：讓這種管理模式一直保持這種活力并且不斷完善下去。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略管理核心能力分析

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是指：企業(yè)長(zhǎng)期形成的，蘊(yùn)涵于企業(yè)內(nèi)質(zhì)中的，企業(yè)獨(dú)具的，支撐企業(yè)過去，現(xiàn)在和未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。

也就是說企業(yè)可持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由企業(yè)在長(zhǎng)期運(yùn)行中，將具有戰(zhàn)略價(jià)值的資源和能力進(jìn)行特殊的整合、升華而形成的核心競(jìng)爭(zhēng)力所產(chǎn)生的。

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，各行各業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)從來都是激烈無比的。企業(yè)要更好地生存、做長(zhǎng)壽企業(yè)，就必須找到一根能撬動(dòng)市場(chǎng)、贏得競(jìng)爭(zhēng)的杠桿——核心能力。企業(yè)的核心能力是持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。

所以說構(gòu)造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力首先要分析企業(yè)的核心能力。

企業(yè)核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補(bǔ)的技能和知識(shí)的組合，它具有使一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵業(yè)務(wù)達(dá)到行業(yè)一流水平的能力，是企業(yè)發(fā)展獨(dú)特技術(shù)、開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品和創(chuàng)造獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。

企業(yè)的核心能力具有三個(gè)明顯特征：

1、能夠?yàn)橛脩魩砭薮蟮膬r(jià)值。

2、能夠支撐多種核心產(chǎn)品。

3、競(jìng)爭(zhēng)者難以復(fù)制或模仿。核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的紐帶，也是一種或幾種核心能力的食物體現(xiàn)。

一、企業(yè)核心能力的判斷標(biāo)準(zhǔn)

在實(shí)際操作中，一種能力要想成為核心能力，必須是“從客戶的角度出發(fā)，是有價(jià)值并不可替代的；從競(jìng)爭(zhēng)者的角度出發(fā)，是獨(dú)特并不可模仿的”。

1、有價(jià)值的能力。核心能力給顧客帶來的應(yīng)是核心的價(jià)值。

2、獨(dú)特的能力。是指那些現(xiàn)有和潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手極少能擁有的能力。

3、難于模仿的能力。是其他企業(yè)不能輕易模仿建立的能力。

4、不可替代的能力。是指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等資源的能力

二、企業(yè)核心能力分析

1、主營(yíng)業(yè)務(wù)分析?？蛇\(yùn)用主營(yíng)領(lǐng)域明確程度、主營(yíng)領(lǐng)域市場(chǎng)占有率及其行業(yè)排名、主營(yíng)領(lǐng)域收益占總收益的份額等指標(biāo)對(duì)主營(yíng)業(yè)務(wù)進(jìn)行分析。

2、核心產(chǎn)品分析。

核心產(chǎn)品是核心能力與最終產(chǎn)品之間的有形連接，是決定最終產(chǎn)品價(jià)值的部件或組件。分析指標(biāo)和方法包括：核心產(chǎn)品的市場(chǎng) 份額、知名度、美譽(yù)度、行業(yè)延展度、銷售收入增長(zhǎng)度及未來市場(chǎng)前景預(yù)測(cè)等。

3、核心能力分析。

核心能力具有動(dòng)態(tài)性，昔日的核心能力今天可能已退化為一般能力。企業(yè)為了具有長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不斷保護(hù)和發(fā)展自己的核心能力。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的大小最終體現(xiàn)為獲利能力、市場(chǎng)份額、企業(yè)形象及公眾對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的認(rèn)同等。不同企業(yè)在不同的競(jìng)爭(zhēng)力方面較為突出側(cè)重是不同的，由于在一些方面較強(qiáng)，一些方面較弱，但經(jīng)過較好整合與協(xié)調(diào)處理，體現(xiàn)出的是整體競(jìng)爭(zhēng)力較強(qiáng)，表現(xiàn)出了強(qiáng)烈的本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力特色。這也正好顯示出了為何企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力是其他企業(yè)所不易模仿的特性。

三、打造適合我國(guó)企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力

企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力是企業(yè)的生命線，是企業(yè)運(yùn)行、發(fā)展的動(dòng)力源。中國(guó)企業(yè)在國(guó)際上的競(jìng)爭(zhēng)力是處于比較落后的水平上。中國(guó)作為世貿(mào)組織成員，面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力是當(dāng)下中國(guó)企業(yè)的一個(gè)歷史重任。那么，如何構(gòu)建中國(guó)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力呢？

1.從自身做起，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先，要從企業(yè)高層管理者到基層的每一個(gè)員工，都要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略在市場(chǎng)

競(jìng)爭(zhēng)中的作用，要重視、關(guān)心和培育企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

第二，要集中公司優(yōu)勢(shì)資源來從事某一領(lǐng)域的專業(yè)化經(jīng)營(yíng)，逐步形成自身在經(jīng)營(yíng)管理、技術(shù)、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等各方面與同行的差異優(yōu)勢(shì)。在擴(kuò)展自己與他人上述諸多方面的差異優(yōu)勢(shì)中，逐步形成自己獨(dú)特的可以提高與滿足用戶特殊效用與需求的技術(shù)、方式、方法等，而這些恰恰是構(gòu)成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重要要素。

第三，加強(qiáng)自主技術(shù)創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)生存與發(fā)展的不竭動(dòng)力，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵?，F(xiàn)代企業(yè)制度體現(xiàn)的是企業(yè)資源配置的高效發(fā)揮，而其能否發(fā)揮主要依靠核心技術(shù)和技術(shù)創(chuàng)新。一個(gè)企業(yè)要打造和提升自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，必須要擁有自己的核心技術(shù)，因此，我們可以這樣說，核心技術(shù)是核心競(jìng)爭(zhēng)力的核心。

第四，在企業(yè)管理方面，要完善現(xiàn)代企業(yè)制度，為企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的建立與打造提供制度保證。企業(yè)的不活和競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)是在很大程度上受企業(yè)制度的束縛和制約，特別是產(chǎn)權(quán)不明晰、出資人不到位、法人治理結(jié)構(gòu)不健全、組織和管理不對(duì)稱等，使得企業(yè)無力或無暇顧及和增強(qiáng)自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力。因此企業(yè)必須按照“產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度要求，改造和改革現(xiàn)有和現(xiàn)存的企業(yè)制度，使之更科學(xué)、更合理、更規(guī)范、更現(xiàn)代化，為核心競(jìng)爭(zhēng)力的培育和提升提供制度保證。

第五，塑造獨(dú)有的企業(yè)文化。

“文化無處不在，你的一切，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手明天就可以模仿，惟獨(dú)不能模仿的是企業(yè)文化?！笨梢?，企業(yè)文化是形成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的深層次因素。是企業(yè)全體員工共同認(rèn)同的價(jià)值觀，這個(gè)價(jià)值觀是對(duì)員工的激勵(lì)，使他們?yōu)榇硕鴬^斗，成為特有的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2.創(chuàng)造良好的外部環(huán)境，打造核心競(jìng)爭(zhēng)力

首先，企業(yè)可以通過聯(lián)盟獲得企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。聯(lián)盟有助于一個(gè)企業(yè)向另一企業(yè)學(xué)習(xí)專業(yè)、管理等能力，有助于兩個(gè)企業(yè)的能力優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，創(chuàng)造新的交叉知識(shí)。聯(lián)盟是企業(yè)從外部獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力的有效途徑之一。

第二，可通過企業(yè)兼并與整合獲得核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)兼并與整合是企業(yè)迅速擴(kuò)大規(guī)模，快速進(jìn)入其他競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域的一種有效途徑。通過兼并與整合，企業(yè)可以重新整合自己的內(nèi)部資源，構(gòu)造新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)格局，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)與產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，構(gòu)建新的企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制，從而達(dá)到優(yōu)化資源配置，提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。因此，兼并與整合也是企業(yè)打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的一條捷徑。第三，培育大量的、忠誠(chéng)于本企業(yè)的穩(wěn)定顧客群體。顧客群越多，顧客的忠誠(chéng)度越高，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)大，就越能經(jīng)久不衰。因此，我們的企業(yè)都要重視培育自己的顧客群。從產(chǎn)品、價(jià)格、渠道、促銷到公關(guān)宣傳等營(yíng)銷的各個(gè)方面著手，努力培育自己的顧客群，以增強(qiáng)自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

3.企業(yè)在打造核心競(jìng)爭(zhēng)力的過程中，要有動(dòng)態(tài)意識(shí)。

隨著時(shí)間推移，核心競(jìng)爭(zhēng)力由于缺乏有效的提升而可能貶值，造成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力下降乃至消失。造成核心競(jìng)爭(zhēng)力下降的原因：一是掌握關(guān)鍵技能的人員可能會(huì)漸漸游離出去。而人才的流失尤其是大型企業(yè)造成的損失不到大規(guī)模擴(kuò)張的緊要關(guān)頭，往往不為人所察覺。對(duì)此引入人力資本管理概念是管理者應(yīng)考慮的問題。企業(yè)應(yīng)通過設(shè)計(jì)如獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)、退休金計(jì)劃等制度建設(shè)，將有用人才吸引并長(zhǎng)期留住。應(yīng)建立具有先進(jìn)水平的國(guó)際科技、文化、經(jīng)濟(jì)交流的管理制度，發(fā)揮人力資本在研究開發(fā)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的關(guān)鍵作用。二是如果較多員工由于個(gè)人行為而改變企業(yè)統(tǒng)一制訂的組織管理制度（如招聘措施、薪酬、升遷等），企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)下降。如果高層管理者不進(jìn)行監(jiān)督，保證這些單獨(dú)的變化與總的核競(jìng)爭(zhēng)力項(xiàng)目方向一致，久而久之，核心競(jìng)爭(zhēng)力就會(huì)被侵蝕甚至消失殆盡。

企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力=決策力×支持力×執(zhí)行力

企業(yè)決策力

是企業(yè)組織辨別市場(chǎng)機(jī)遇和陷阱的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的腦力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的決策力時(shí)，才能保證企業(yè)與時(shí)俱進(jìn)，把握住外部環(huán)境的種種變化，哪怕是細(xì)小的變化，并且能對(duì)這種變化作出快速的反應(yīng)。不僅如此，這種反應(yīng)還必須體現(xiàn)這種變化的趨勢(shì)。

支持力

是企業(yè)的資源支持能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的財(cái)力。它表現(xiàn)為企業(yè)所積累的資源規(guī)模和質(zhì)量狀況，是能為企業(yè)抓住市場(chǎng)機(jī)遇提供支持的能力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的支持力時(shí)，決策選擇的余地才廣闊，面對(duì)市場(chǎng)機(jī)遇才不會(huì)僅僅是嗟嘆。即使天降甘露，也只有早備好了能收集甘露的瓢盆缸罐才有意義。

執(zhí)行力

則是保證決策貫徹實(shí)施的能力。它也就是企業(yè)組織有機(jī)體的體力。只有當(dāng)企業(yè)具有強(qiáng)大的執(zhí)行力時(shí)，機(jī)遇才能最終變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。癱子要有一個(gè)瞎子背著才能走出密林。執(zhí)行力也就是這能背著癱子走出密林的瞎子。

第四篇：google企業(yè)核心能力分析

Google公司核心能力分析

0911061206楊婕

Google 目前被公認(rèn)為是全球規(guī)模最大的搜索引擎，它提供了簡(jiǎn)單易用的免費(fèi)服務(wù)。不作惡是谷歌公司的一項(xiàng)非正式的公司口號(hào)。Google 創(chuàng)始人之一拉里·佩奇指出：“完美的搜索引擎需要做到確解用戶之意，且返用戶之需”。Google 致力于成為這一技術(shù)領(lǐng)域的開拓者。盡管 Google 已是全球公認(rèn)的業(yè)界領(lǐng)先的搜索技術(shù)公司，但其目標(biāo)是為所有信息搜尋者提供更高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)。

企業(yè)核心能力是一個(gè)較為抽象的概念。從直觀的意義上講，核心能力是指企業(yè)開發(fā)獨(dú)特產(chǎn)品、發(fā)展獨(dú)特技術(shù)和發(fā)明獨(dú)特營(yíng)銷手段的能力。因此核心能力概括起來可見其特性，即主指企業(yè)在研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷、服務(wù)等一、二個(gè)或多個(gè)環(huán)節(jié)上具有明顯優(yōu)勢(shì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以模仿，并能夠滿足客戶價(jià)值需要的獨(dú)特能力。核心能力通常由洞察預(yù)見能力和前線執(zhí)行能力構(gòu)成。前者能使企業(yè)發(fā)現(xiàn)或找到能夠創(chuàng)造的一流優(yōu)勢(shì)的業(yè)績(jī)或模式，來源于科學(xué)和技術(shù)知識(shí)的創(chuàng)新，并能引發(fā)一系列的發(fā)明。企業(yè)開發(fā)這種能力需要走相當(dāng)長(zhǎng)的一段路子。后者是因最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，會(huì)由于前線人員的工作質(zhì)量而發(fā)生變化，從而要求前線人員有極大的工作執(zhí)行能力和創(chuàng)造能力。

近日，由互聯(lián)網(wǎng)實(shí)驗(yàn)室完成的《互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)袖企業(yè)全球化能力評(píng)價(jià)研究報(bào)告》進(jìn)一步披露，谷歌（Google）在無論是在現(xiàn)有的擴(kuò)張能力、贏利能力和社會(huì)影響力，還是在未來的發(fā)展?jié)摿Φ确矫婢凶吭降谋憩F(xiàn)，其綜合能力為世界第一。

Google因互聯(lián)網(wǎng)而誕生，因互聯(lián)網(wǎng)而存在，因互聯(lián)網(wǎng)而榮耀。在整體沉淪的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)中，在周圍同行紛紛避走網(wǎng)絡(luò)業(yè)唯恐不及的時(shí)候，Google專注，Google執(zhí)著，這使它成為一種信念的化身，成為用技術(shù)改變?nèi)藗兩畹囊粋€(gè)實(shí)例。無數(shù)搜索引擎一時(shí)風(fēng)光，最終卻在商業(yè)的誘惑下放棄了自己的技術(shù)立場(chǎng)。Google是華爾街和納斯達(dá)克最津津樂道的網(wǎng)絡(luò)股之一，但公司就是不上市。Google創(chuàng)始人布林和施密特與投資人進(jìn)行過無數(shù)次會(huì)面，Google陳述了自己并不急于上市的理由。

施密特就說，Google從其他同行那里吸取了兩個(gè)教訓(xùn)，第一個(gè)就是不要過早上市，第二個(gè)就是要集中精力于搜索業(yè)務(wù)。“一些網(wǎng)絡(luò)搜索公司總是試圖在同一時(shí)間做很多事情，他們幾乎把自己的本行都忘記了。不過，正是由于他們‘不務(wù)正業(yè)’，Google才會(huì)有今天的成績(jī)?！?/p>

Google的管理層非常關(guān)注贏利。網(wǎng)站給員工營(yíng)造了寬松的工作氛圍，但在某些方面，它又很摳門。公司使用已經(jīng)廢棄的硬盤組裝自己的服務(wù)器，在雇傭員工方面也采取了謹(jǐn)慎態(tài)度。施密特認(rèn)為，如果沒有盈利，就不能說自己是真正的企業(yè)——這與當(dāng)時(shí)。com潮流格格不入。

有足夠的盈利使得Google能夠抵擋住另一個(gè)與。com泡沫相關(guān)的缺陷：過早的IPO.施密特有句名言：我們不需要上市，不上市我們的日子也不錯(cuò)。保守的作法，確保了Google能始終掌握自己的命運(yùn)。

第五篇：谷歌分析詞匯解釋

1.A/B test：A/B test是把同一個(gè)頁(yè)面的兩個(gè)或者多個(gè)版本（實(shí)際上是多個(gè)頁(yè)面文件）在同一個(gè)時(shí)間段內(nèi)隨機(jī)的展現(xiàn)給不同的訪問者，以測(cè)試不同版本的轉(zhuǎn)化效能，并最終為選取某一個(gè)版本，或者為更好的優(yōu)化這個(gè)頁(yè)面提供依據(jù)。2.Abandon Rate，也作Abandonment Rate，是一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站分析的度量。Abandonment Rate是指把商品添加入購(gòu)物車卻又沒有完成購(gòu)物的比例。有兩種情況，一種被稱為購(gòu)物車Abandonment Rate，它是點(diǎn)擊“進(jìn)/加入購(gòu)物車”按鈕卻沒有繼續(xù)點(diǎn)擊“結(jié)賬（或者立即支付）”按鈕的顧客占全部點(diǎn)擊“進(jìn)/加入購(gòu)物車”按鈕的顧客的百分比。另一種情況是付款環(huán)節(jié)的Abandonment Rate，是點(diǎn)擊“結(jié)賬”按鈕卻沒有完成支付的顧客占全部點(diǎn)擊“結(jié)賬”按鈕顧客的百分比。

3.Action / Event：Action或者Event是指頁(yè)面上非HTML格式的互動(dòng)形式/互動(dòng)鏈接，就是我們常見的Flash形式的互動(dòng)，JavaScript等。這些互動(dòng)形式 令網(wǎng)站分析格外關(guān)注的原因是，你不能通過頁(yè)面HTML上的默認(rèn)監(jiān)測(cè)代碼的實(shí)施實(shí)現(xiàn)對(duì)它們的監(jiān)測(cè)，而需要把相關(guān)的監(jiān)測(cè)function語(yǔ)句加入到Flash 的Action Script或者JavaScript中去。在Google Analytics中，有Event Tracking功能，即是對(duì)這互動(dòng)形式的特殊監(jiān)測(cè)方法。

4.Affiliate：翻譯Affiliate現(xiàn)在仍然是一個(gè)挑戰(zhàn)，但是我覺得其實(shí)商業(yè)模式上就是傳統(tǒng)商業(yè)的渠道，只是不需要發(fā)生真正的實(shí)物流轉(zhuǎn)。一般而言，Affliate做的事情是在自己的網(wǎng)站上（或者其他數(shù)字渠道上）介紹商家的商品，然后讓消費(fèi)者經(jīng)由這些網(wǎng)站去商家購(gòu)買相關(guān)商品，從中獲取傭金。Affiliate是一個(gè)非常重要的互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷渠道，在國(guó)內(nèi)外都有很多人從事，而且不乏大發(fā)其財(cái)者。Affiliate的效果和優(yōu)化，也是網(wǎng)站分析的重要內(nèi)容。5.AOV：AOV也是一個(gè)電子商務(wù)網(wǎng)站分析度量。AOV是指Average Oder Value，即平均訂單價(jià)值。這個(gè)度量一般而言越高越好。對(duì)電子商務(wù)網(wǎng)站而言，這是一個(gè)非常有價(jià)值的度量，尤其是當(dāng)你對(duì)用戶進(jìn)行細(xì)分，或者對(duì)流量來源進(jìn)行細(xì)分的時(shí)候。

6.Call To Action：Call To Action，沒有合適的對(duì)應(yīng)漢語(yǔ)名詞，我寧愿叫它“行動(dòng)呼吁”。Call To Action是指網(wǎng)站頁(yè)面上呼吁訪問者采取行動(dòng)的元素。這類元素通常都是非常醒目突出的，有鮮明的色彩，明確可點(diǎn)擊的樣式，以及明確的行動(dòng)告知文案（例如 下圖的那個(gè)藍(lán)色大按鈕）。對(duì)Call To Action進(jìn)行優(yōu)化是網(wǎng)站優(yōu)化的重要內(nèi)容。

7.Engagement:Engagement同樣是一個(gè)找不到漢語(yǔ)對(duì)應(yīng)翻譯的詞。Engagement最常用的意思是訂婚，但是很遺憾網(wǎng)站分析沒有這么浪漫。在網(wǎng)站分析 上，engagement的解釋應(yīng)該是對(duì)一個(gè)網(wǎng)站的參與（程度）。Engagement越高，網(wǎng)站訪問者在網(wǎng)站中進(jìn)行的活動(dòng)越多。Engagement并不是網(wǎng)站分析的標(biāo)準(zhǔn)度量，但卻是一個(gè)常被提及的詞語(yǔ)

8.Heat Map和Click Map是否一樣，取決于Heat Map的種類。Heat Map有兩種種類，一種是跟蹤人們眼光在網(wǎng)站上掃描和停留情況的熱圖，一種是鼠標(biāo)點(diǎn)擊頁(yè)面上鏈接和互動(dòng)的熱圖，前者可能更詳細(xì)的展現(xiàn)了網(wǎng)站頁(yè)面對(duì)人視線的抓取，后者則反映了人們對(duì)頁(yè)面的實(shí)際反應(yīng)。如果是后一種情況，Heat Map = Click Map。Click Map是網(wǎng)站分析最重要的工具之一。

9.Landing page是指登陸頁(yè)，即訪問者進(jìn)入你的網(wǎng)站的時(shí)候訪問的第一個(gè)頁(yè)面。Landing Page不一定就是首頁(yè)（Home Page），但是，一般一個(gè)網(wǎng)站都有相當(dāng)比例的visit是把首頁(yè)作為L(zhǎng)anding Page的。所以很多時(shí)候Home Page就是最重要的Landing Page，但它們卻絕對(duì)不是一個(gè)同一個(gè)概念。區(qū)別在于，首先，Landing Page是對(duì)于visit而言才有意義的，一個(gè)page，對(duì)于不同的visit，可能是landing page，也可能不是；而home page則完全是網(wǎng)站依照頁(yè)面功能事先定好的。其次，Landing page不僅僅是home page才能當(dāng)，任何一個(gè)頁(yè)面，都有可能是landing page，尤其是訪問者從搜索引擎進(jìn)入你的網(wǎng)站的情況下。10.Log file是指網(wǎng)站服務(wù)器的日志文件，是歷史最悠久的網(wǎng)站分析數(shù)據(jù)來源，但是目前逐步被頁(yè)面標(biāo)記法（Page Tracking Codes）所取代。但Log file的數(shù)據(jù)仍然有自己的優(yōu)勢(shì)，例如能夠獲得搜索引擎機(jī)器人的數(shù)據(jù)爬取訪問；但是也有一些劣勢(shì)，例如對(duì)于頁(yè)面緩存技術(shù)就束手無策。數(shù)據(jù)分析需要更復(fù)雜的技術(shù)實(shí)現(xiàn)以及更高超的數(shù)據(jù)處理能力，大家感興趣的話，可Log file以在google上搜索相關(guān)內(nèi)容。

11.Bounce是指，你在下載完B.htm進(jìn)入B網(wǎng)站后，卻沒有用鼠標(biāo)點(diǎn)擊B.htm上面的任何鏈接（Link），就關(guān)閉了它。這對(duì)B網(wǎng)站而言就是一個(gè)Bounce。簡(jiǎn)單說，如果你成功進(jìn)入一個(gè)網(wǎng)站，卻沒有點(diǎn)擊它其上的任何鏈接，那么就為這個(gè)網(wǎng)站創(chuàng)造了一個(gè)Bounce。Bounce Rate的意思是，從某個(gè)特定的頁(yè)面進(jìn)入網(wǎng)站的Visit中，有多少百分比什么都沒有做（沒有點(diǎn)擊任何鏈接），然后就離開了網(wǎng)站（即關(guān)閉了這個(gè)特定的頁(yè)面）。Exit Rate的意思是，對(duì)某一個(gè)特定的頁(yè)面而言，從這個(gè)頁(yè)面離開網(wǎng)站的Visit占所有訪問到這個(gè)頁(yè)面的Visit的百分比。Bounce Rate在衡量頁(yè)面時(shí)，只能用來衡量Landing Page（入口頁(yè)面）。原因在于，Bounce的Visit，肯定是只訪問了一個(gè)頁(yè)面的Visit.Bounce Rate的大小說明了網(wǎng)站Landing Page（入口頁(yè)面）的質(zhì)量。如果一個(gè)網(wǎng)站的Bounce Rate非常高，那么這個(gè)網(wǎng)站所有的Landing Page的質(zhì)量都值得檢查。Exit Rate的大小則直接說明了每個(gè)頁(yè)面的內(nèi)容質(zhì)量的好壞。如果一個(gè)頁(yè)面的Exit Rate很高，有兩種可能性：a.頁(yè)面沒有引起讀者興趣，讀者沒有再點(diǎn)擊頁(yè)面上的其他鏈接，而是關(guān)閉了瀏覽器窗口。b.頁(yè)面上沒有鏈接（或是鏈接很少）。

Bounce Rate = Single PV Visits / Total Visits ? a.降低Bounce Rate：Landing Page的設(shè)計(jì)必須言簡(jiǎn)意賅，直切主題，而且請(qǐng)把想要強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)變得醒目和可鏈接。切忌把Landing Page作為講解頁(yè)面看待。Landing Page是引起訪問者興趣的頁(yè)面，其他的不需要它做，留下鏈接，鏈給其他的頁(yè)面去做吧！

? b.降低Exit Rate：首先當(dāng)然是頁(yè)面中的內(nèi)容要精彩.另外請(qǐng)圖文并茂——向好的雜志學(xué)習(xí)下吧！再另外，請(qǐng)把和其他頁(yè)面相聯(lián)系的內(nèi)容加上盡可能多的（但不要重復(fù)）的鏈接。