第一篇：ERP的六大核心思想

ERP不是一個(gè)新的主題，密集的研討會(huì)和媒體連篇累牘的報(bào)道從來都沒有停止過，但企業(yè)實(shí)施ERP的水準(zhǔn)卻始終沒有質(zhì)的飛躍。一個(gè)企業(yè)的成功不能在另一個(gè)企業(yè)復(fù)制，失敗的企業(yè)依然跌倒在前人跌倒過的地方，而成功者同樣要經(jīng)歷先行者早已經(jīng)歷過的挫折。由此可以看出，企業(yè)對(duì)ERP的認(rèn)識(shí)并不深入，或者說企業(yè)更多地強(qiáng)調(diào)了ERP本身，而忽視了ERP的實(shí)質(zhì)——企業(yè)管理。對(duì)于中國的企業(yè)來說，管理的革新是一個(gè)急迫而困難的命題，每個(gè)企業(yè)的管理革新都會(huì)以不同的方式進(jìn)行，中間會(huì)發(fā)生許多不同的問題，存在諸多不確定的因素，所以失敗就不足為奇。而作為引發(fā)這場(chǎng)革新的ERP，其核心思想到底是什么?為什么ERP會(huì)成為企業(yè)革新失敗的犧牲品?企業(yè)實(shí)施ERP之前應(yīng)該有什么樣的準(zhǔn)備?為了解決這些問題，不斷地探索ERP深層次的問題，我們精心組織了本期“ERP主題報(bào)道”，希望其中的一些新的思想和做法能夠給大家一點(diǎn)啟示。

ERP的六大核心思想

朱冠舟

01-5-9 上午 10:22:05

作為ERP的前身，MRP的概念在20世紀(jì)80年代進(jìn)入中國，90年代初發(fā)展成為MRPⅡ。90年代中期，中國企業(yè)知道了什么叫ERP，但到了90年代末，雖然國內(nèi)已有企業(yè)開始實(shí)施這一先進(jìn)系統(tǒng)，但真正理解了ERP思想的企業(yè)卻不是很多。

其實(shí)對(duì)于企業(yè)來說，ERP首先應(yīng)該是管理思想，其次是管理手段與信息系統(tǒng)。管理思想是ERP的靈魂，不能正確認(rèn)識(shí)ERP的管理思想就不可能很好地去實(shí)施和應(yīng)用ERP系統(tǒng)。那么，ERP的管理內(nèi)涵是什么？其先進(jìn)的管理思想具體體現(xiàn)在哪些方面？作為業(yè)內(nèi)人士，筆者試從以下六大方面進(jìn)行論述，希望能給企業(yè)一些有益的啟示。

一、幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新

新的管理機(jī)制必須能迅速提高工作效率，節(jié)約勞動(dòng)成本。ERP幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)體制創(chuàng)新的意義在于，它能夠幫助企業(yè)建立一種新的管理體制，其特點(diǎn)在于能實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部的相互監(jiān)督和相互促進(jìn)，并保證每個(gè)員工都自覺發(fā)揮最大的潛能去工作，使每個(gè)員工的報(bào)酬與他的勞動(dòng)成果緊密相連，管理層也不會(huì)出現(xiàn)獨(dú)裁現(xiàn)象。

ERP作為一種先進(jìn)的管理思想和手段，它所改變的不僅僅是某個(gè)人的個(gè)人行為或表層上的一個(gè)組織動(dòng)作，而是從思想上去剔除管理者的舊觀念，注入新觀念。從這個(gè)意義上講，不管是國外的ERP產(chǎn)品還是本土的ERP產(chǎn)品，關(guān)鍵看其管理思想是否新穎又實(shí)用，并且不脫離現(xiàn)實(shí)。必須要指出的是：目前我國企業(yè)中的確存在捧著“金飯碗”要飯的情況，即企業(yè)花巨資購買并實(shí)施了ERP系統(tǒng)，但卻發(fā)揮不出該系統(tǒng)的作用，也就是說買而不用。這樣，不要說實(shí)現(xiàn)企業(yè)體制管理創(chuàng)新，連企業(yè)基本的信息化也很難實(shí)現(xiàn)。

二、“以人為本”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制

近年來，許多企業(yè)都不約而同地提到了“以人為本”的管理思想。筆者不禁要問，什么叫“以人為本”？是不是企業(yè)以人為主導(dǎo)作用，就叫做“以人為本”?這種解釋應(yīng)該沒有錯(cuò)誤，但太籠統(tǒng)，會(huì)給企業(yè)員工造成模糊不清的認(rèn)識(shí)。ERP的管理思想認(rèn)為，“以人為本”的前提是，必須在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，僅靠員工的自覺性和職業(yè)道德是不夠的。因此，應(yīng)首先在企業(yè)內(nèi)部建立一種競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，在此基礎(chǔ)上，給每一個(gè)員工制定一個(gè)工作評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，并以此作為對(duì)員工的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，使每個(gè)員工都必須達(dá)到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，并不斷超越這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，而且越遠(yuǎn)越好。隨著標(biāo)準(zhǔn)不斷提高，生產(chǎn)效率也必然跟著提高。這樣“以人為本”的管理方法就不會(huì)成為空泛的教條。

三、把組織看做是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)

ERP吸收了西方現(xiàn)代管理理論中社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的創(chuàng)始人巴納德的管理思想，他把組織看做是一個(gè)社會(huì)系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)要求人們之間的合作。在ERP的管理思想中，組織是一個(gè)協(xié)作的系統(tǒng)，應(yīng)用ERP的現(xiàn)代企業(yè)管理思想，結(jié)合通信技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，在組織內(nèi)部建立起上情下達(dá)、下情上達(dá)的有效信息交流溝通系統(tǒng)，這一系統(tǒng)能保證上級(jí)及時(shí)掌握情況，獲得作為決策基礎(chǔ)的準(zhǔn)確信息，又能保證指令的順利下達(dá)和執(zhí)行。

這樣一種信息交流系統(tǒng)的建立和維護(hù)，是一個(gè)組織存在與發(fā)展的首要條件，其后才談得上組織的有效性和高效率。另外，在運(yùn)用這一系統(tǒng)時(shí)，還應(yīng)當(dāng)注意信息交流系統(tǒng)的完整性。

四、以“供應(yīng)鏈管理”為核心

ERP基于MRPⅡ，又超越了MRPⅡ。ERP系統(tǒng)在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴(kuò)展了管理范圍，它把客戶需求和企業(yè)內(nèi)部的制造活動(dòng)以及供應(yīng)商的制造資源整合在一起，形成一個(gè)完整的供應(yīng)鏈（SCM），并對(duì)供應(yīng)鏈上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，這樣就形成了以供應(yīng)鏈為核心的ERP管理系統(tǒng)。供應(yīng)鏈跨越了部門與企業(yè)，形成了以產(chǎn)品或服務(wù)為核心的業(yè)務(wù)流程。以制造業(yè)為例，供應(yīng)鏈上的主要活動(dòng)者包括原材料供應(yīng)商、產(chǎn)品制造商、分銷商與零售商和最終用戶。以SCM為核心的ERP系統(tǒng)，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈環(huán)境中生存與發(fā)展的需要，給有關(guān)企業(yè)帶來了顯著的利益。SCM從整個(gè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與社會(huì)需求出發(fā)，實(shí)現(xiàn)了社會(huì)資源的重組與業(yè)務(wù)的重組，大大改善了社會(huì)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中物流與信息流運(yùn)轉(zhuǎn)的效率和有效

性，消除了中間冗余的環(huán)節(jié)，減少了浪費(fèi)，避免了延誤。

五、以“客戶關(guān)系管理”為前臺(tái)重要支撐

在以客戶為中心的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)逐漸由過去關(guān)注產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到關(guān)注客戶上來。由于需要將更多的注意力集中到客戶身上，關(guān)系營銷、服務(wù)營銷等理念層出不窮。與此同時(shí)，信息科技的長(zhǎng)足發(fā)展從技術(shù)上為企業(yè)加強(qiáng)客戶關(guān)系管理提供了強(qiáng)有力的支持。ERP系統(tǒng)在以供應(yīng)鏈為核心的管理基礎(chǔ)上，增加了客戶關(guān)系管理后，將著重解決企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的自動(dòng)化和流程改進(jìn)，尤其是在銷售、市場(chǎng)營銷、客戶服務(wù)和支持等與客戶直接打交道的前臺(tái)領(lǐng)域?？蛻絷P(guān)系管理（CRM）能幫助企業(yè)最大限度地利用以客戶為中心的資源（包括人力資源、有形和無形資產(chǎn)），并將這些資源集中應(yīng)用于現(xiàn)有客戶和潛在客戶身上。其目標(biāo)是通過縮短銷售周期和降低銷售成本，通過尋求擴(kuò)展業(yè)務(wù)所需的新市場(chǎng)和新渠道，并通過改進(jìn)客戶價(jià)值、客戶滿意度、盈利能力以及客戶的忠誠度等方面來改善企業(yè)的管理。

六、實(shí)現(xiàn)電子商務(wù)，全面整合企業(yè)內(nèi)外資源

隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的飛速發(fā)展和電子化企業(yè)管理思想的出現(xiàn)，ERP也進(jìn)行著不斷的調(diào)整，以適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代的來臨。網(wǎng)絡(luò)時(shí)代的ERP將使企業(yè)適應(yīng)全球化競(jìng)爭(zhēng)所引起的管理模式的變革，它采用最新的信息技術(shù)，呈現(xiàn)出數(shù)字化、網(wǎng)絡(luò)化、集成化、智能化、柔性化、行業(yè)化和本地化的特點(diǎn)。

電子商務(wù)時(shí)代的ERP將圍繞如何幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)管理模式的調(diào)整以及如何為企業(yè)提供電子商務(wù)解決方案來迎接數(shù)字化知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來。它支持敏捷化企業(yè)的組織形式（動(dòng)態(tài)聯(lián)盟）、企業(yè)管理方式（以團(tuán)隊(duì)為核心的扁平化組織結(jié)構(gòu)方式）和工作方式（并行工程和協(xié)同工作），通過計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)將企業(yè)、用戶、供應(yīng)商及其他商貿(mào)活動(dòng)涉及的職能機(jī)構(gòu)集成起來，完成信息流、物流和價(jià)值流的有效轉(zhuǎn)移與優(yōu)化，包括企業(yè)內(nèi)部運(yùn)營的網(wǎng)絡(luò)化、供應(yīng)鏈管理、渠道管理和客戶關(guān)系管理的網(wǎng)絡(luò)化。電子商務(wù)時(shí)代的ERP系統(tǒng)還將充分利用Internet技術(shù)及信息集成技術(shù)，將供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、企業(yè)辦公自動(dòng)化等功能全面集成優(yōu)化，以支持產(chǎn)品協(xié)同商務(wù)等企業(yè)經(jīng)營管理模式。

通過以上的分析，筆者認(rèn)為，借助IT技術(shù)，ERP系統(tǒng)得以將很多先進(jìn)的管理思想變成現(xiàn)實(shí)中可實(shí)施應(yīng)用的計(jì)算機(jī)軟件系統(tǒng)。但如果ERP一味固守原有的管理思想，只停留在企業(yè)內(nèi)部流程的管理上，將不能適應(yīng)電子商務(wù)時(shí)代資源優(yōu)化及企業(yè)間協(xié)同發(fā)展的需要。由于IT技術(shù)與現(xiàn)代管理思想的不斷發(fā)展，業(yè)內(nèi)有些人士認(rèn)為ERP過時(shí)了，CRM將應(yīng)運(yùn)而生，并有取代ERP之勢(shì)。實(shí)際上，CRM的價(jià)值在于突出了客戶服務(wù)與支持、銷售管理、營運(yùn)管理等方面的重要性，它完全可以被視為廣義ERP系統(tǒng)的一部分，兩者完全可以形成無縫的閉環(huán)系統(tǒng)，為企業(yè)在電子商務(wù)時(shí)代的發(fā)展提供新的機(jī)遇。

第二篇：ERP系統(tǒng)的核心思想

ERP（Enterprise resources planning）企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)

成長(zhǎng)性企業(yè)的管理變革（寫于2002年10月）

中國的經(jīng)濟(jì)是轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)，轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)環(huán)境下一定會(huì)催生出許許多多高速成長(zhǎng)的中國企業(yè)，所以中國企業(yè)的主流就是這些成長(zhǎng)型企業(yè)。成長(zhǎng)型企業(yè)的管理將會(huì)在較短的周期中經(jīng)歷不同的挑戰(zhàn)與困境，正因?yàn)槿绱?，成長(zhǎng)型企業(yè)的管理發(fā)展是一種變革的態(tài)勢(shì)。本章對(duì)于這種態(tài)勢(shì)的解讀希望能給大多數(shù)的成長(zhǎng)型企業(yè)以啟示。

經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型催生成長(zhǎng)性企業(yè)

今天，有很多企業(yè)都在談轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)型的英文（Transform）也有變革的意思。中國經(jīng)濟(jì)在不斷轉(zhuǎn)型，尤其加入WTO之后，應(yīng)該說是在更加劇烈的轉(zhuǎn)型。在這種情況下，一定會(huì)催生出許許多多高速成長(zhǎng)的中國企業(yè)。

前不久IBM的CEO郭士納到訪中國，他特別提到中國經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型特點(diǎn)，轉(zhuǎn)型給IBM帶來了很多機(jī)會(huì)。由于經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整，轉(zhuǎn)型過程中會(huì)誕生很多新興產(chǎn)業(yè)，也會(huì)迫使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變，這種轉(zhuǎn)變會(huì)噴發(fā)大量商機(jī)，同時(shí)會(huì)催生出許多成長(zhǎng)性企業(yè)。但成長(zhǎng)性企業(yè)往往也最容易失敗，因?yàn)樵诟咚俪砷L(zhǎng)的過程中，如果內(nèi)部管理不當(dāng)，管理模式轉(zhuǎn)變不及時(shí)，就會(huì)掉入鴻溝、摔下懸崖。這樣的例子在國內(nèi)已經(jīng)有很多，像過去的三株藥業(yè)、巨人集團(tuán)、愛多VCD等，都是在高速擴(kuò)張的過程中，沒有及時(shí)針對(duì)轉(zhuǎn)型做出預(yù)見性的管理變革，它們失敗的主要原因其實(shí)是自己打敗了自己！

如果成長(zhǎng)性企業(yè)能夠及時(shí)預(yù)知它下一階段的即將來臨和發(fā)展特征，并提前進(jìn)行管理變革，就可以避免失敗，也會(huì)使在轉(zhuǎn)型過程中的企業(yè)真正能成長(zhǎng)起來，真正使我們國家的企業(yè)能夠發(fā)展壯大，長(zhǎng)成參天大樹，能夠走出國門，直接參與全球化的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段

從該圖可以看到成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律可分為以下五個(gè)階段：

圖一

此圖參考了Larry E.Greiner教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表文章《組織成長(zhǎng)過程中的演進(jìn)與革命》中的模型。

創(chuàng)業(yè)階段

在企業(yè)創(chuàng)業(yè)的初期有個(gè)非常明顯的特點(diǎn)，就是更多地依靠創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人創(chuàng)造性和英雄主義。由于此時(shí)的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)研發(fā)，重視市場(chǎng)，第一重要是怎么把新產(chǎn)品迅速銷售出去，因此不需要太復(fù)雜的管理，透過創(chuàng)業(yè)者本人就可以控制整個(gè)團(tuán)隊(duì)。

經(jīng)過1-3年的發(fā)展，可能進(jìn)入一個(gè)危險(xiǎn)期，企業(yè)會(huì)出現(xiàn)劇烈振蕩，振蕩的原因是因?yàn)殡S著員工日益增加，更需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)來進(jìn)行科學(xué)的指導(dǎo)和管理控制，所以這個(gè)時(shí)候要么是創(chuàng)業(yè)者成長(zhǎng)為職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，要么他委派代表進(jìn)行控制，找到一個(gè)更職業(yè)化的經(jīng)理人。這時(shí)比較困難的是，需要我們的創(chuàng)業(yè)者自我變革、有足夠勇氣放棄很多東西。同時(shí)他會(huì)發(fā)現(xiàn)，要繼續(xù)監(jiān)控這個(gè)企業(yè)還需要掌握更多的信息了。

這個(gè)階段的鴻溝是需要一個(gè)職業(yè)化的領(lǐng)導(dǎo)，所以怎樣建立一個(gè)良好的管理和信息基礎(chǔ)平臺(tái)去迎接這個(gè)變革是這一階段的重點(diǎn)。

集體化階段

第二個(gè)階段是集體化階段。所謂集體化，是指企業(yè)透過很多專業(yè)化的經(jīng)理人去管理若干部門，建立一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)去指導(dǎo)員工工作,引導(dǎo)員工執(zhí)行決策層的決定。企業(yè)發(fā)展到一定程度，又會(huì)出現(xiàn)一次振蕩，主要原因是員工需要獲得自主權(quán)，中、基層經(jīng)理希望增加自主權(quán)。由于指導(dǎo)作用和員工的具體實(shí)踐使其工作經(jīng)驗(yàn)和水平不斷提升，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大、管理層次增加，都會(huì)刺激員工對(duì)自主權(quán)的渴求，從而導(dǎo)致企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)新的鴻溝，此時(shí)就需要授權(quán)，并建立一個(gè)更為規(guī)范的管理體系，那么企業(yè)就能進(jìn)入發(fā)展的第三個(gè)階段，即規(guī)范化階段。

規(guī)范化階段

第三個(gè)階段的重點(diǎn)就是授權(quán)，通過授權(quán)使企業(yè)跨越了第二個(gè)發(fā)展鴻溝。這時(shí)大多數(shù)企業(yè)高速成長(zhǎng)，產(chǎn)品由過去的利基市場(chǎng)，轉(zhuǎn)向更為廣泛的主流市場(chǎng)。隨著員工人數(shù)迅速膨脹，部門快速分拆，銷售地域和網(wǎng)絡(luò)越來越分散，此時(shí)需要更多的授權(quán)。但企業(yè)經(jīng)過1-3年的高速發(fā)展后，同樣又會(huì)遇到新的問題，被新的危機(jī)所困擾，這個(gè)危機(jī)需要通過加強(qiáng)控制來解決，但依靠過去傳統(tǒng)的控制手段不能解決危機(jī)，那用什么樣的方法呢？授權(quán)過多就會(huì)導(dǎo)致自作主張，出現(xiàn)本位主義，控制過多就會(huì)出現(xiàn)不協(xié)調(diào)、合作困難的現(xiàn)象，因此協(xié)調(diào)是跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝的主要手段。

精細(xì)化階段

跨越第三個(gè)鴻溝后，馬上進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的第四階段，即精細(xì)化階段，企業(yè)需要通過更規(guī)范、更全面的管理體系和管理流程，或者說是更多、更先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)來支撐。但官僚主義的出現(xiàn)又會(huì)引發(fā)新的危機(jī)，管理層次過多，決策周期拉長(zhǎng)，人員冗余，因此企業(yè)在面對(duì)新的鴻溝時(shí)，需要加強(qiáng)合作，這時(shí)要更多采用項(xiàng)目管理的手段，建立很多團(tuán)隊(duì)，通過按產(chǎn)品、地域設(shè)立適宜的部門和團(tuán)隊(duì)來增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的快速應(yīng)變能力。

合作階段

這一階段，企業(yè)的規(guī)模迅速壯大，也許已經(jīng)進(jìn)入國際市場(chǎng)，成為一個(gè)全球性的公司了。

但發(fā)展若干年后又會(huì)遇到新的麻煩，就是企業(yè)變得越來越大，反應(yīng)也越來越遲緩，此時(shí)企業(yè)需要組織扁平化，需要恢復(fù)活力，因此要有小公司思維，通過適當(dāng)拆分和多元化運(yùn)作，并努力恢復(fù)創(chuàng)業(yè)階段的創(chuàng)新意識(shí)和激情作風(fēng)。

一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)一定會(huì)經(jīng)歷發(fā)展的若干階段，每個(gè)階段一般是1-3年，甚至更長(zhǎng)。我們看到中國很多企業(yè)在發(fā)展過程中由于沒有跨越某個(gè)階段的鴻溝，掉了下去，因此而失敗。我認(rèn)為中國的大多數(shù)企業(yè)都處在第二到第三階段之間，正在跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝。

企業(yè)成長(zhǎng)過程中的組織慣例

結(jié)合每個(gè)階段的特征我們?cè)賮砜纯雌髽I(yè)成長(zhǎng)過程中的一些組織慣例：

圖二

此表引自Larry E.Greiner教授在《哈佛商業(yè)評(píng)論》中《組織成長(zhǎng)過程中的演進(jìn)與革命》一文

第一個(gè)階段側(cè)重生產(chǎn)和銷售，組織結(jié)構(gòu)是非正式的，高層管理風(fēng)格崇尚個(gè)人主義和創(chuàng)業(yè)精神，管理控制體系以追求市場(chǎng)結(jié)果為導(dǎo)向，這時(shí)管理人員的報(bào)酬很簡(jiǎn)單，就是創(chuàng)業(yè)者擁有所有權(quán)。

第二個(gè)階段管理的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)經(jīng)營的效率，組織結(jié)構(gòu)一般是集中式或職能型，指導(dǎo)型風(fēng)格成為高層管理的普遍特征，控制體系通過建立責(zé)任中心和成本中心來實(shí)現(xiàn)，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是進(jìn)行薪金和績(jī)效的掛鉤考核。

企業(yè)發(fā)展到規(guī)范化階段，市場(chǎng)開始快速擴(kuò)張，組織衍變成一種分散式和以地域?yàn)樨?zé)任中心的結(jié)構(gòu)，高層管理人員通過廣泛授權(quán)，并采取定期述職報(bào)告和利潤(rùn)中心的手段來考核下屬機(jī)構(gòu)，此時(shí)管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是強(qiáng)調(diào)個(gè)人績(jī)效獎(jiǎng)金。

到了精細(xì)化運(yùn)作的第四階段，通過組織的重新整合，把基層人員分成若干產(chǎn)品組，按產(chǎn)品設(shè)立適宜的部門，高層管理者在廣泛授權(quán)后，又重新開始強(qiáng)調(diào)監(jiān)督，企業(yè)的控制體系是通過新型的計(jì)劃中心、責(zé)任中心，利潤(rùn)中心、成本中心和投資中心來組成，管理人員更加融入到企業(yè)，參與利潤(rùn)分享，并擁有股票期權(quán)。這一階段組織會(huì)越來越龐大，也越來越分散，企業(yè)需要有一種整體感，需要員工把自己當(dāng)成企業(yè)的主人，所以我們看到，國外很多公司都是通過股票期權(quán)這種長(zhǎng)期利益方式來增強(qiáng)員工主人翁意識(shí)的。

第五個(gè)階段管理的重點(diǎn)是要解決復(fù)雜化問題和進(jìn)行創(chuàng)新，要有小公司思維。組織結(jié)構(gòu)更多強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)和矩陣式管理，高層管理者的風(fēng)格是參與式的，與下屬共同制定目標(biāo)，過程中不過多干預(yù)，合作的方式一般是充分協(xié)商，管理人員報(bào)酬的重點(diǎn)是團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)金。

通過組織慣例分析，使我們更容易確定企業(yè)發(fā)展階段的特征和變革的重點(diǎn)，并采取對(duì)癥下藥的管理模式。

企業(yè)的管理模式和變革策略(下）

圖三

管理模式

借助上面這個(gè)圖，我們可以了解到成長(zhǎng)性企業(yè)一般要經(jīng)過四種管理模式變化的過程，當(dāng)然這也不是絕對(duì)的，這些管理模式有時(shí)可以互相結(jié)合。

從縱坐標(biāo)看，越往下走越來越強(qiáng)調(diào)靈活程度，體現(xiàn)了管理的柔性；越往上走控制力度越大，體現(xiàn)了管理的剛性。從橫坐標(biāo)看，越往右走就越強(qiáng)調(diào)管理的開放程度，往左走更偏重于內(nèi)部管理。成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展第一階段的管理模式，可以稱之為“以人為本”，僅透過創(chuàng)業(yè)者本人就可驅(qū)動(dòng)企業(yè)的發(fā)展，體現(xiàn)了最大程度的人性化和自由度；第二個(gè)階段的重心是過程管理，需要有一個(gè)規(guī)范化的管理體系和業(yè)務(wù)流程；第三和第四階段，由于管理彈性增加、強(qiáng)調(diào)合作與開放，處在這兩個(gè)階段的管理模式可以統(tǒng)稱為“開放體系模式”；第五個(gè)階段，更是目前絕大多數(shù)中國企業(yè)遠(yuǎn)未達(dá)到的境界，就是以目標(biāo)為導(dǎo)向的管理模式，簡(jiǎn)稱目標(biāo)管理。

成長(zhǎng)性企業(yè)的發(fā)展要經(jīng)歷若干階段，并要跨越五個(gè)鴻溝，目的是什么呢？就是要?jiǎng)?chuàng)造適應(yīng)它這個(gè)階段發(fā)展的新型管理模式，管理模式并無好壞之分，關(guān)鍵在于是否適合企業(yè)自身的發(fā)展。

著名的管理學(xué)家Larry E.Greiner講過這樣一句話：在某一階段有效的管理慣例，也許會(huì)導(dǎo)致下一階段危機(jī)的出現(xiàn)。但我們看到很多中國企業(yè)的管理策略卻是以不變應(yīng)萬變，市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生了變化，組織規(guī)模不斷擴(kuò)大，它還是拿過去這套管理慣例和辦法來處理現(xiàn)在的問題，當(dāng)然就會(huì)遇到挑戰(zhàn)，甚至可能失敗。所以，一個(gè)成長(zhǎng)性企業(yè)必須根據(jù)企業(yè)組織規(guī)模的不斷擴(kuò)大和管理所處的嶄新環(huán)境，提早在鴻溝發(fā)生前引導(dǎo)一場(chǎng)新的管理變革，并目標(biāo)明確地來跨越這個(gè)鴻溝。

變革原則

我們所謂的變革策略一般有四個(gè)基本原則：首先是要組建一個(gè)合適的管理團(tuán)隊(duì)；第二個(gè)就是控制成本，毫無疑問，成本戰(zhàn)略是企業(yè)最基本的策略之一，而且成本管理是永無止境的。第三需要有明確的定位，要著重于核心業(yè)務(wù)，尋求企業(yè)最大的差異化特征，正如中國民營企業(yè)首富劉永好先生所說，要做減法，把企業(yè)不能有助于核心能力形成的業(yè)務(wù)都統(tǒng)統(tǒng)砍掉。最后是要有一個(gè)很好的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)，并給員工和管理層不斷傳達(dá)企業(yè)的發(fā)展意圖。

這里有一個(gè)非常有趣的例子。美國有一家成長(zhǎng)性企業(yè)，在1998年聘請(qǐng)了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在兩年時(shí)間里，把企業(yè)從30億美元的年?duì)I業(yè)額帶到了90億美元，做得非常成功，并獲得了兩億美金的回報(bào)。他變革的手腕很強(qiáng)硬，一上臺(tái)就把原來的主要管理者統(tǒng)統(tǒng)趕下去，找來一撥新的職業(yè)經(jīng)理任隊(duì)伍；他為了控制成本，把總部搬到與工廠很近的地方，并把原來非常漂亮的總部大樓賣掉，在員工心目中樹立了一個(gè)控制成本的威嚴(yán)形象；

為了使有限的資源高度集中，他把很多與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的副業(yè)統(tǒng)統(tǒng)砍掉。Dunlap先生是一位軍官出生的企業(yè)家，在貫徹執(zhí)行變革決定方面是非常果斷的，他有一句名言：做管理者不是為了做朋友！有人說，做管理者就是為了做朋友，他說，不是，商業(yè)就是商業(yè)，應(yīng)該遵循利益最大化的天條，他認(rèn)為如果要做朋友，就去買一條狗。

變革速度

此外，我們還可通過麥肯錫的7S模型來分析變革的要素和速度。Structure（結(jié)構(gòu)）、Strategy（戰(zhàn)略）、Systems（體系）屬硬元素，通過對(duì)這些的調(diào)整，變革進(jìn)行起來會(huì)快一些。而Skills（技能）、Style（風(fēng)格）、Staff（員工）則屬于軟元素，變革起來要慢點(diǎn)。這些因素圍繞Superordinate Goals（超常目標(biāo)）來進(jìn)行優(yōu)化組合，以實(shí)現(xiàn)變革效益的最大化。

硬元素和軟元素按兩種方式來體現(xiàn)變革的不同速度，一種是漸進(jìn)式，另一種是快速式。漸進(jìn)的方式是先動(dòng)型的，即管理者主動(dòng)實(shí)行變革，先從內(nèi)部和基層員工開始，給他們做工作，采取至下而上的形式；而后動(dòng)型的快速式變革一般是由外部環(huán)境引發(fā)的，從外面引進(jìn)人才，通過外部壓力來促進(jìn)變革。漸進(jìn)式的變革借助7S中的軟性元素，作用于人，能影響到每一個(gè)員工，是廣泛的變革，雖然慢一點(diǎn)，但它的變革是深遠(yuǎn)的?？焖偈綇?qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，強(qiáng)行制定目標(biāo)，它借助7S中的硬性因素，自上而下進(jìn)行，但變革效果有限。

成長(zhǎng)性企業(yè)的變革，因根據(jù)自身情況，最好采取軟硬結(jié)合的方式。

信息技術(shù)創(chuàng)造變革的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)

那么，信息技術(shù)到底能夠創(chuàng)造變革的什么優(yōu)勢(shì)呢？信息技術(shù)除了能使企業(yè)反應(yīng)更為快速，創(chuàng)造時(shí)間的優(yōu)勢(shì)外，還能幫助企業(yè)創(chuàng)造低成本優(yōu)先的優(yōu)勢(shì)，以及產(chǎn)品或者說是業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢(shì)。通過低成本優(yōu)勢(shì)，可以提高企業(yè)的經(jīng)營效率，促進(jìn)部門間協(xié)調(diào)，通過協(xié)調(diào)產(chǎn)生協(xié)同，實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，達(dá)到快速供貨的目的。業(yè)務(wù)差異化的優(yōu)勢(shì)可以確保業(yè)務(wù)定位準(zhǔn)確、鎖定目標(biāo)顧客，為顧客創(chuàng)造更好的服務(wù)，同時(shí)有助于企業(yè)開發(fā)出新產(chǎn)品，并在全新業(yè)務(wù)的拓展上創(chuàng)造出更大的優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)品或者說業(yè)務(wù)差異化優(yōu)勢(shì)是一種更具競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)勢(shì)。

如果企業(yè)的信息技術(shù)應(yīng)用得當(dāng)就可以創(chuàng)造這兩種主要優(yōu)勢(shì)，成長(zhǎng)性企業(yè)要變革，就是為了獲得更大的競(jìng)爭(zhēng)能力。

圖四

從上圖我們可以看到，信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜程度越來越高，它為企業(yè)管理的層次，特別是為高層管理提供的服務(wù)就更有價(jià)值。在信息系統(tǒng)復(fù)雜程度較低的時(shí)候，它一般處理一些事務(wù)性交易，目的是提高企業(yè)的工作效率，這是成長(zhǎng)性企業(yè)在第一、二階段特別需要解決的問題。企業(yè)發(fā)展到第三、第四階段，需要把信息系統(tǒng)當(dāng)作一種商業(yè)資源，尤其需要管理信息系統(tǒng)方面的東西，如ERP、CRM、EIS等，因?yàn)槠髽I(yè)跨越第二個(gè)發(fā)展鴻溝后，客戶會(huì)越來越多，面對(duì)一個(gè)更為龐大的主流市場(chǎng)，需要運(yùn)用客戶關(guān)系管理的手段，并創(chuàng)造業(yè)務(wù)差異化的最大優(yōu)勢(shì)。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到第四或者更高階段之后，就需要一套戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，這時(shí)的信息系統(tǒng)應(yīng)該

變成一種戰(zhàn)略武器。所以信息系統(tǒng)隨著復(fù)雜性地不斷衍進(jìn)，能夠幫助成長(zhǎng)性企業(yè)不斷創(chuàng)造出變革的優(yōu)勢(shì)。

對(duì)應(yīng)成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展的五個(gè)階段，我們可以較為具體地看到信息技術(shù)是怎樣幫助成長(zhǎng)性企業(yè)創(chuàng)造變革優(yōu)勢(shì)的。

圖五

第一個(gè)階段，我認(rèn)為企業(yè)有財(cái)務(wù)軟件，有辦公自動(dòng)化系統(tǒng)就可以了，能實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單的關(guān)鍵性事務(wù)的處理，能收發(fā)Email即可

到發(fā)展的第二階段，需要有一套面向基礎(chǔ)管理的ERP，因?yàn)槠髽I(yè)的人員增多、部門增多、組織變得龐大，就需要把這些資源進(jìn)行更加有效的計(jì)劃和利用。

進(jìn)入第三個(gè)階段，企業(yè)需要一套更為完整的ERP。因?yàn)樾枰獡碛懈嗟纳虡I(yè)資源，組織變得越來越大，在充分授權(quán)后，需要把企業(yè)的流程更好地進(jìn)行優(yōu)化，并借助商業(yè)智能系統(tǒng)，初步為高層管理者提供決策支持。

如果能順利跨越第三個(gè)發(fā)展鴻溝，進(jìn)入精細(xì)化階段，企業(yè)就需要采用電子商務(wù)系統(tǒng)，如SCM、CRM等，有助于實(shí)現(xiàn)敏捷制造和敏捷經(jīng)營，為全球化發(fā)展做好準(zhǔn)備。這個(gè)階段的企業(yè)需要更多的商業(yè)資源，并要把分散的組織更為有效地連接起來，把客戶、供應(yīng)商和企業(yè)緊密連接，真正形成一個(gè)供應(yīng)鏈。這時(shí)候的信息系統(tǒng)更要有助于企業(yè)消除組織沉積，使官僚主義降到最低。最后，通過廣泛合作，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)全球化經(jīng)營。

當(dāng)然，這只是一個(gè)概要的模型，成長(zhǎng)性企業(yè)要跨越發(fā)展的五個(gè)階段還有更詳細(xì)的管理信息系統(tǒng)解決方案來配合。

我們知道，成長(zhǎng)性企業(yè)面臨的管理煩惱是眾多中國企業(yè)存在的普遍問題，成功的企業(yè)經(jīng)營就如同攀越一座座險(xiǎn)峰，困難重重。面對(duì)困難，我們是繼續(xù)前進(jìn)，還是停滯不前？

因此無論規(guī)模多大的企業(yè)，在管理方面都必須進(jìn)行持續(xù)變革以增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，滿足成長(zhǎng)性企業(yè)不斷創(chuàng)新的需要。

金蝶通過這種模式，針對(duì)成長(zhǎng)性企業(yè)發(fā)展各階段的特點(diǎn)，開發(fā)的面向中國成長(zhǎng)性企業(yè)的管理信息化整體解決方案已成功促成了大量明珠企業(yè)的誕生，幫助它們實(shí)現(xiàn)了管理變革，這樣的案例有很多，如科龍、珠海祥樂、TCL、希望集團(tuán)、新華制藥等等。但我們深知，客戶的成功是我們獲得成功的前提，我們的知識(shí)和力量來自于廣大客戶，我們每走一步都離不開客戶的關(guān)注和支持?！翱缭桨l(fā)展鴻溝”是中國許許多多成長(zhǎng)性企業(yè)需要面對(duì)的共同難題，而金蝶希望在這個(gè)進(jìn)程中，成為“引導(dǎo)管理變革”先行者。

第三篇：合同評(píng)審管理應(yīng)用于ERP及ERP核心管理思想

合同評(píng)審管理應(yīng)用于ERP及ERP核心管理思想

企業(yè)管理合同評(píng)審為管理流程中關(guān)鍵環(huán)節(jié)，隨著企業(yè)ERP的廣泛應(yīng)用，合同評(píng)審管理也靈活的融入到ERP管理中。企業(yè)運(yùn)作不僅需要擁有自身的資源，而且還必須把生產(chǎn)經(jīng)營過程中的有關(guān)各方資源，諸如供應(yīng)商、制造工廠、分銷商、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，正如英國著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家克里斯多夫認(rèn)為的“真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)與企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)”。

就管理活動(dòng)的組織職能來說,任何一項(xiàng)重大的決策和計(jì)劃的執(zhí)行都必須進(jìn)行組織，由許多部門、方面、因素以最合理的方式組合在一起，成為一個(gè)有機(jī)整體，并在一定條件下構(gòu)成一個(gè)相互聯(lián)系、相互影響和相互作用的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)，并努力獲得最佳的整體效益。而信息則是組織的粘合劑，組織的生命要靠信息來維護(hù)，所以管理活動(dòng)實(shí)際上就是通過收集、加工、存儲(chǔ)和傳遞各方面的信息，從而進(jìn)行決策、計(jì)劃、組織和控制的過程。

合同評(píng)審正是根據(jù)客戶要求對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營過程中的企業(yè)供應(yīng)鏈進(jìn)行的一種演繹，為確?？蛻魧?duì)產(chǎn)品及服務(wù)的所有要求得以明確，并確保已明確的客戶要求在本公司的生產(chǎn)管理活動(dòng)中能夠得以順利實(shí)施，并在訂單接受之前確認(rèn)其要求被客戶同意。

企業(yè)在對(duì)銷售合同（意向）的評(píng)審一般是由相關(guān)部門負(fù)責(zé)人通過合同評(píng)審會(huì)議或合同評(píng)審表進(jìn)行的，各部門負(fù)責(zé)人根據(jù)本部門的信息資料對(duì)銷售合同（意向）進(jìn)行評(píng)估。評(píng)審程序一般為：

1）銷售部門根據(jù)客戶提出的產(chǎn)品要求負(fù)責(zé)接單、定價(jià)、付款方式的審核，并就客戶要求與客戶進(jìn)行積極溝通達(dá)成一致后制定銷售合同（意向）；

2）技術(shù)部門根據(jù)銷售合同（意向）判斷能否滿足客戶質(zhì)量需求后將信息反饋給銷售部門； 3）采購部門根據(jù)銷售合同（意向）判斷合同所需的采購物資及其供應(yīng)商供貨時(shí)間及價(jià)格后將信息反饋給銷售部門；

4）財(cái)務(wù)部門根據(jù)銷售合同（意向）與采購供應(yīng)商的現(xiàn)行價(jià)格在判斷合同的盈利狀況后將信息反饋給銷售部門；

5）生產(chǎn)部門根據(jù)銷售合同（意向）進(jìn)行生產(chǎn)模擬排產(chǎn)，在確定生產(chǎn)數(shù)量和發(fā)貨日期后將信息反饋給銷售部門；

6）銷售部門根據(jù)評(píng)審中不能滿足客戶要求的反饋信息與客戶進(jìn)行溝通、協(xié)商，在雙方達(dá)成共識(shí)后簽訂銷售合同。

由此可見，合同評(píng)審是集銷售管理、技術(shù)管理、采購管理、庫存管理、生產(chǎn)能力、成本管理為一體的信息預(yù)測(cè)與分析，評(píng)審的要素就是各部門所應(yīng)對(duì)于合同中產(chǎn)品的相關(guān)信息。

在合同評(píng)審的過程中，由于各部門的工作具有相對(duì)的獨(dú)立性，容易使它們只考慮自己部門的利益，缺乏整體現(xiàn)念，不易在各部門之間協(xié)同配合，在無序的狀態(tài)下，就會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗，即系統(tǒng)內(nèi)各子系統(tǒng)之間的作用相互抑制、相互沖突，從而使各種有用的力量相互抵消，這種部門管理的缺陷主要體現(xiàn)在下列情況：

1）溝通不良。上情不易下達(dá)，下情不易上傳；

2）手續(xù)繁多。一項(xiàng)工作要經(jīng)過許多部門審批，而且一個(gè)部門如果通不過，就不能付諸實(shí)施；

3）反應(yīng)遲緩。一切決策權(quán)都集中于最高層，遇到問題需要逐級(jí)請(qǐng)示，待最高層做出決策后再逐層傳達(dá)，因而使組織行動(dòng)緩慢、效率低下；

4）權(quán)責(zé)混淆不清。有些工作，各部門相互推諉，無人負(fù)責(zé)；而另外一些工作，則各部門都要插手，相互掣肘或者上下侵越，相互干擾； 5）決策緩慢。非重大的一般性決策，也要許多部門、許多人反復(fù)討論協(xié)商，才能形成最后的決定，從而影響決策的時(shí)效；

6）本位主義。各部門僅關(guān)心自身的工作，部門之間難以協(xié)調(diào)配合，大家都只好各行其是，不相為謀；

7）個(gè)人因素。個(gè)人是構(gòu)成組織的基本要素和基礎(chǔ)，人的個(gè)性多方面化對(duì)個(gè)人的工作能力會(huì)有很大的差別性，并且一個(gè)人無論他能力多強(qiáng)，經(jīng)驗(yàn)多么豐富，如果得不到必要的信息，他的能力和經(jīng)驗(yàn)就難以發(fā)揮作用；

綜上述前六條均是個(gè)人因素在組織內(nèi)不同狀況下所演變的因果，因而組織的效能在很大程度上取決于個(gè)人之間的相互配合和相互協(xié)調(diào)。如何使信息收集工作不受個(gè)人主觀意志的影響，抑制因個(gè)人欲望所產(chǎn)生的內(nèi)耗，發(fā)揚(yáng)個(gè)人的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、責(zé)任心是提高組織效能，實(shí)現(xiàn)信息化管理的一項(xiàng)環(huán)境要素。

ERP技術(shù)的出現(xiàn)彌補(bǔ)了“人治管理”下的部門管理中個(gè)人因素在預(yù)測(cè)與分析上的不足。ERP的核心管理思想主要是：

1）對(duì)企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理的思想，實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理； 2）體現(xiàn)精益生產(chǎn)、同步工程和敏捷制造的思想，ERP軟件支持離散型制造、連續(xù)型制造和混合型生產(chǎn)方式的管理；

3）體現(xiàn)事先計(jì)劃與事中控制的思想。

ERP軟件的管理方法主要體現(xiàn)在計(jì)劃體系，主要包括：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、生產(chǎn)計(jì)劃大綱、主生產(chǎn)計(jì)劃、物流需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、車間執(zhí)行和控制計(jì)化、采購計(jì)劃、銷售計(jì)劃、利潤(rùn)計(jì)劃和人力資源計(jì)劃等，更重要的是這些計(jì)劃功能與價(jià)值控制功能完全集成到企業(yè)整個(gè)供應(yīng)鏈系統(tǒng)中。在通過對(duì)諸多ERP軟件實(shí)施例的分析，我們可以看出ERP軟件系統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析、預(yù)算計(jì)劃功能在進(jìn)、銷、存模塊設(shè)計(jì)中是非常完善的。但在軟件實(shí)施運(yùn)作時(shí)卻由于頻頻出現(xiàn)的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)滯后問題而致使軟件無法正常使用的現(xiàn)象。由于ERP軟件系統(tǒng)在智能預(yù)測(cè)、細(xì)化管理計(jì)劃、計(jì)劃控制功能不足，制約了ERP軟件系統(tǒng)的跨部門的智能化管理功能。

在物質(zhì)生產(chǎn)控制過程中，貫穿著兩種相輔相成的運(yùn)動(dòng)過程：一種是物流，一種是信息流?？刂葡到y(tǒng)是一種由諸多要素以特定的內(nèi)在結(jié)構(gòu)方式為中介而聯(lián)結(jié)起來的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。也就是說，在控制過程中，必須運(yùn)用一定的控制手段，構(gòu)成一個(gè)連續(xù)封閉的信息回路，才能夠保證系統(tǒng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這種封閉的信息回路，是通過一定的反饋機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。

合同評(píng)審在ERP軟件系統(tǒng)中的應(yīng)用，是跨部門智能化管理工具的一項(xiàng)標(biāo)志，它實(shí)施的基礎(chǔ)要素有：

1）信息集成

目前ERP軟件系統(tǒng)采用的是通過對(duì)“人治管理”下的部門管理職能架構(gòu)進(jìn)行模塊初始化的，這樣ERP軟件的信息鏈建立在部門信息管理的基礎(chǔ)上，這就使ERP軟件系統(tǒng)不能夠徹底根治以往部門管理模式下的以部門為單位的“信息孤島”。由于在軟件操作系統(tǒng)中采用的自助式服務(wù)的運(yùn)作方式，而制約了ERP軟件的跨部門預(yù)算功能。反言之，由于系統(tǒng)的信息鏈?zhǔn)怯刹块T根據(jù)生產(chǎn)結(jié)果進(jìn)行維護(hù)的，所以只要有一個(gè)部門的數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確或時(shí)間上的滯后，系統(tǒng)的預(yù)測(cè)和決策就失去了可操作性。因而目前ERP軟件系統(tǒng)所實(shí)現(xiàn)的是數(shù)據(jù)化管理，而不是信息化管理所要達(dá)到的跨部門智能化管理的概念。

2）信息標(biāo)準(zhǔn)化

物流是信息流的基礎(chǔ)，同時(shí)又是靠信息流帶動(dòng)的，物流和信息流是相輔相成的，相比較而言，物流是生產(chǎn)過程的主要流程，生產(chǎn)過程的一切活動(dòng)部要服從它的要求。企業(yè)活動(dòng)是以產(chǎn)品為中心的，產(chǎn)品的相關(guān)信息既是各部門所需的信息源。通過BOM表格式的設(shè)置與編制實(shí)現(xiàn)設(shè)計(jì)部門的數(shù)據(jù)信息同管理部門的數(shù)據(jù)信息的標(biāo)準(zhǔn)化與集成，實(shí)現(xiàn)企業(yè)信息集成和共享。徹底擺脫由于在“人治管理”下的部門管理中由部門工作人員自行收集信息和確定數(shù)據(jù)格式與部門信息質(zhì)量隨著人員的變動(dòng)而改變的現(xiàn)象。

3）信息采集與反饋

信息流一方面伴隨物流而產(chǎn)生，另方面要規(guī)劃和調(diào)節(jié)物流的方向、速度、數(shù)量和指標(biāo)等，使之按照一定的目標(biāo)和規(guī)則運(yùn)動(dòng)。信息流是控制過程的主要流程，它既是確立目標(biāo)的基礎(chǔ)，也是檢查和控制實(shí)施活動(dòng)的依據(jù)，同時(shí)還是聯(lián)結(jié)各個(gè)控制層次、階段與環(huán)節(jié)的紐帶。

因此，信息的采集點(diǎn)必須是流程的控制實(shí)施對(duì)象（生產(chǎn)工序），通過對(duì)全流程的控制實(shí)施對(duì)象（生產(chǎn)工序）的適時(shí)收集、分析才能夠動(dòng)態(tài)地反映企業(yè)目標(biāo)在執(zhí)行過程中的真實(shí)情況并加以控制。

維信資源管理軟件在發(fā)明專利“基于工藝管理的差額分析法”的工藝分析的基礎(chǔ)上對(duì)ERP的軟件架構(gòu)進(jìn)行變革，實(shí)現(xiàn)ERP軟件的合同評(píng)審功能的。

軟件系統(tǒng)以工藝分析數(shù)據(jù)作為各模塊的共享靜態(tài)數(shù)據(jù)源并對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行整體初始化。合同評(píng)審操作流程是：

1）銷售部門輸入銷售合同（意向）后，系統(tǒng)根據(jù)主生產(chǎn)計(jì)劃、物料清單、各倉庫的庫存余額和在制零部件數(shù)量通過運(yùn)算生成物料需求計(jì)劃和采購需求計(jì)劃；

2）系統(tǒng)根據(jù)采購需求提供應(yīng)對(duì)于采購計(jì)劃的分供方臺(tái)賬，通過對(duì)同類物資的多家分供方進(jìn)行供貨信譽(yù)、產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格等比對(duì)的審核并在取得分供方的供貨承諾后生成采購合同（意向?qū)徍烁澹?3）能力需求分析是根據(jù)采購合同（意向?qū)徍烁澹┑墓┴洉r(shí)間，通過工序產(chǎn)能分析對(duì)各工序已下達(dá)的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行運(yùn)算生成生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃（審核稿），通過審核確認(rèn)后生成生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃、采購合同（意向?qū)徍烁澹?/p>

4）系統(tǒng)對(duì)銷售合同（意向）的產(chǎn)品價(jià)格與現(xiàn)行采購價(jià)格的產(chǎn)品成本比對(duì)與確認(rèn)后，根據(jù)生產(chǎn)排產(chǎn)計(jì)劃、采購合同（意向?qū)徍烁澹┑男畔⒎答佊上到y(tǒng)生成銷售合同和采購合同。

通過ERP軟件系統(tǒng)的合同評(píng)審管理能夠有效處理了信息化管理中的人——機(jī)關(guān)系： 1）系統(tǒng)制度化的信息采集體系，保障了企業(yè)信息質(zhì)量的持續(xù)穩(wěn)定和不再受到人員變動(dòng)所帶來的紊亂；

2）系統(tǒng)的跨部門管理功能，克服了部門負(fù)責(zé)人因部門“信息孤島”所進(jìn)行的大量部門間溝通、協(xié)調(diào)；

3）系統(tǒng)的計(jì)劃生成功能，克服了因部門主管的個(gè)人主觀意志在自助式部門計(jì)劃管理決策中的個(gè)人影響；

4）系統(tǒng)的制度化管理，制約了部門與個(gè)人利在決策中的影響，發(fā)揮個(gè)人在執(zhí)行計(jì)劃時(shí)對(duì)管理目標(biāo)的創(chuàng)造性、主動(dòng)性、責(zé)任心，和在自主意識(shí)下創(chuàng)造的最高經(jīng)濟(jì)效益。

第四篇：中學(xué)數(shù)學(xué)六大核心素養(yǎng)

數(shù)學(xué)核心素養(yǎng)可以理解為學(xué)生學(xué)習(xí)數(shù)學(xué)應(yīng)當(dāng)達(dá)成的有特定意義的綜合性能力，核心素養(yǎng)不是指具體的知識(shí)與技能，也不是一般意義上的數(shù)學(xué)能力。核心素養(yǎng)基于數(shù)學(xué)知識(shí)技能，又高于具體的數(shù)學(xué)知識(shí)技能。核心素養(yǎng)反映數(shù)學(xué)本質(zhì)與數(shù)學(xué)思想，是在數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)過程中形成的，具有綜合性、整體性和持久性。數(shù)學(xué)核心素養(yǎng)與數(shù)學(xué)課程的目標(biāo)和內(nèi)容直接相關(guān)，對(duì)于理解數(shù)學(xué)學(xué)科本質(zhì)，設(shè)計(jì)數(shù)學(xué)教學(xué)，以及開展數(shù)學(xué)評(píng)價(jià)等有著重要的意義和價(jià)值。

一般認(rèn)為，“素養(yǎng)與知識(shí)（或認(rèn)知）、能力（或技能）、態(tài)度（或情意）等概念的不同在于，它強(qiáng)調(diào)知識(shí)、能力、態(tài)度的統(tǒng)整，超越了長(zhǎng)期以來知識(shí)與能力二元對(duì)立的思維方式，凸顯了情感、態(tài)度、價(jià)值觀的重要，強(qiáng)調(diào)了人的反省思考及行動(dòng)與學(xué)習(xí)?！薄皵?shù)學(xué)素養(yǎng)是指當(dāng)前或未來的生活中為滿足個(gè)人成為一個(gè)會(huì)關(guān)心、會(huì)思考的公民的需要而具備的認(rèn)識(shí)，并理解數(shù)學(xué)在自然、社會(huì)生活中的地位和能力，做出數(shù)學(xué)判斷的能力，以及參與數(shù)學(xué)活動(dòng)的能力?！笨梢姡瑪?shù)學(xué)素養(yǎng)是人們通過數(shù)學(xué)學(xué)習(xí)建立起來的認(rèn)識(shí)、理解和處理周圍事物時(shí)所具備的品質(zhì)，通常是在人們與周圍環(huán)境產(chǎn)生相互作用時(shí)所表現(xiàn)出來的思考方式和解決問題的策略。人們所遇到的問題可以是數(shù)學(xué)問題，也可能不是明顯的和直接的數(shù)學(xué)問題，而具備數(shù)學(xué)素養(yǎng)可以從數(shù)學(xué)的角度看待問題，可以用數(shù)學(xué)的思維方法思考問題，可以用數(shù)學(xué)的方法解決問題。

比如，人們?cè)诔匈徫飼r(shí)常常發(fā)現(xiàn)這樣的情境，收銀臺(tái)前排了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)等待結(jié)賬，而只買一兩樣?xùn)|西的人也同樣和買一車東西的人排隊(duì)等候。有位數(shù)學(xué)家馬上想到，能否考慮給買東西少的人單獨(dú)設(shè)一個(gè)出口，這樣可以免去這些人長(zhǎng)時(shí)間的等候，會(huì)大大提高效率。那么問題就出現(xiàn)了，什么叫買東西少，1件、2件、3件或4件，上限是多少？因此，會(huì)想到用統(tǒng)計(jì)的方法，收集不同時(shí)段買不同件數(shù)東西人的數(shù)量，用這個(gè)數(shù)據(jù)可以幫助人們做出判斷。在這個(gè)過程中，具有數(shù)感的人會(huì)有意識(shí)地把一些事情與數(shù)和數(shù)量建立起聯(lián)系，認(rèn)識(shí)到排隊(duì)結(jié)賬這件事中有數(shù)學(xué)問題，人們買東西的數(shù)量（個(gè)數(shù)）與結(jié)賬的速度有關(guān)系。

具備數(shù)學(xué)素養(yǎng)可能有助于人們?cè)诰唧w的情境中發(fā)現(xiàn)問題、提出問題和解決問題。而這個(gè)情境本身可能并非有明顯的數(shù)學(xué)問題。

核心素養(yǎng)是個(gè)體在解決復(fù)雜的現(xiàn)實(shí)問題過程中表現(xiàn)出來的綜合性能力。核心素養(yǎng)不是簡(jiǎn)單的知識(shí)或技能，它是以學(xué)科知識(shí)技能為基礎(chǔ)，是整合了情感、態(tài)度或價(jià)值觀在內(nèi)的，能夠滿足特定現(xiàn)實(shí)需求的綜合性表現(xiàn)。不難看出，核心素養(yǎng)關(guān)注的是后天教育的結(jié)果，它有別于一個(gè)人潛在的能力。而學(xué)科核心素養(yǎng)是核心素養(yǎng)在特定學(xué)科（或?qū)W習(xí)領(lǐng)域）的具體化，是學(xué)生學(xué)習(xí)一門學(xué)科（或特定學(xué)習(xí)領(lǐng)域）之后所形成的、具有學(xué)科特點(diǎn)的關(guān)鍵成就，是學(xué)科育人價(jià)值的集中體現(xiàn)。

新的課程標(biāo)準(zhǔn)中，給出了數(shù)學(xué)學(xué)科核心素養(yǎng)的六個(gè)主要方面，即數(shù)學(xué)抽象、邏輯推理、數(shù)學(xué)建模、運(yùn)算能力、直觀想象和數(shù)據(jù)分析，并從概念的界定、及其在數(shù)學(xué)與生活中的作用和意義方面進(jìn)行了描述。

如在數(shù)學(xué)核心素養(yǎng)之一的數(shù)學(xué)抽象中，便指出數(shù)學(xué)抽象是指舍去事物的一切物理屬性，得到數(shù)學(xué)研究對(duì)象的思維過程。給出數(shù)學(xué)抽象的作用是使得數(shù)學(xué)成為高度概括、表達(dá)準(zhǔn)確、結(jié)論一般、有序多級(jí)的系統(tǒng)。數(shù)學(xué)抽象的意義，在于它是形成理性思維的重要基礎(chǔ)。

第五篇：ERP的管理思想

人們對(duì)ERP已經(jīng)聽得很多了,但究竟什么是ERP在業(yè)界內(nèi)似乎還缺乏一個(gè)比較深層次的一致認(rèn)識(shí)。這里談?wù)劰P者的理解,歡迎共同研討,取得共識(shí)。MRP是ERP的核心功能

只要是“制造業(yè)”,就必然要從供應(yīng)方買來原材料,經(jīng)過加工或裝配,制造出產(chǎn)品,銷售給需求方,這也是制造業(yè)區(qū)別于金融業(yè)、商業(yè)、采掘業(yè)(石油、礦產(chǎn))、服務(wù)業(yè)的主要特點(diǎn)。任何制

造業(yè)的經(jīng)營生產(chǎn)活動(dòng)都是圍繞其產(chǎn)品開展的,制造業(yè)的信息系統(tǒng)也不例外,MRP就是從產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)或物料清單(對(duì)食品、醫(yī)藥、化工行業(yè)則為“配方”)出發(fā),實(shí)現(xiàn)了物料信息的集成——一個(gè)上小下寬的錐狀產(chǎn)品結(jié)構(gòu):其頂層是出廠產(chǎn)品,是屬于企業(yè)市場(chǎng)銷售部門的業(yè)務(wù);底層是采購的原材料或配套件,是企業(yè)物資供應(yīng)部門的業(yè)務(wù);介乎其間的是制造件,是生產(chǎn)部門的業(yè)務(wù)。如果要根據(jù)需求的優(yōu)先順序,在統(tǒng)一的計(jì)劃指導(dǎo)下,把企業(yè)的“銷產(chǎn)供”信息集成起來,就離不開產(chǎn)品結(jié)構(gòu)(或物料清單)這個(gè)基礎(chǔ)文件。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上,反映了各個(gè)物料之間的從屬關(guān)系和數(shù)量關(guān)系,它們之間的連線反映了工藝流程和時(shí)間周期;換句話說,通過一個(gè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)就能夠說明制造業(yè)生產(chǎn)管理常用的“期量標(biāo)準(zhǔn)”。MRP主要用于生產(chǎn)“組裝”型產(chǎn)品的制造業(yè),如果把工藝流程(工序、設(shè)備或裝置)同產(chǎn)品結(jié)構(gòu)集成在一起,就可以把流程工業(yè)的特點(diǎn)融合進(jìn)來。

通俗地說,MRP是一種保證既不出現(xiàn)短缺,又不積壓庫存的計(jì)劃方法,解決了制造業(yè)所心的缺件與超儲(chǔ)的矛盾。所有ERP軟件都把MRP作為其生產(chǎn)計(jì)劃與控制模塊,MRP是ERP系不可缺少的核心功能。

MRPⅡ是ERP的重要組成MRP解決了企業(yè)物料供需信息集成,但是還沒有說明企業(yè)的經(jīng)營效益。MRPⅡ同MRP的要區(qū)別就是它運(yùn)用管理會(huì)計(jì)的概念,用貨幣形式說明了執(zhí)行企業(yè)“物料計(jì)劃”帶來的效益,實(shí)現(xiàn)物料信息同資金信息集成。衡量企業(yè)經(jīng)營效益首先要計(jì)算產(chǎn)品成本,產(chǎn)品成本的實(shí)際發(fā)生過程,還要以MRP系統(tǒng)的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),從最底層采購件的材料費(fèi)開始,逐層向上將每一件物料的材料費(fèi)、人工費(fèi)和制造費(fèi)(間接成本)累積,得出每一層零部件直至最終產(chǎn)品的成本。再進(jìn)一步結(jié)合市場(chǎng)營銷,分析各類產(chǎn)品的獲利性。MRPⅡ把傳統(tǒng)的帳務(wù)處理同發(fā)生帳務(wù)的事務(wù)結(jié)合起來,不僅說明帳務(wù)的資金現(xiàn)狀,而且追溯資金的來龍去脈——例如將體現(xiàn)債務(wù)債權(quán)關(guān)系的應(yīng)付帳、應(yīng)收帳同采購業(yè)務(wù)和銷售業(yè)務(wù)集成起來、同供應(yīng)商或客戶的業(yè)績(jī)或信譽(yù)集成起來、同銷售和生產(chǎn)計(jì)劃集成起來等,按照物料位置、數(shù)量或價(jià)值變化,定義“事務(wù)處理(Traaction)”,使與生產(chǎn)相關(guān)的財(cái)務(wù)信息直接由生產(chǎn)活動(dòng)生成。在定義事務(wù)處理相關(guān)的會(huì)計(jì)科目之間,按設(shè)定的借貸關(guān)系,自動(dòng)轉(zhuǎn)帳登錄,保證了“資金流(財(cái)務(wù)帳)”同“物流(實(shí)物帳)”的同步和一致,改變了資金信息滯后于物料信息的狀況,便于實(shí)時(shí)做出決策。

ERP是一個(gè)高度集成的信息系統(tǒng),它必然體現(xiàn)物流信息同資金流信息的集成。傳統(tǒng)的RPⅡ系統(tǒng)主要包括的制造、供銷和財(cái)務(wù)三大部分依然是ERP系統(tǒng)不可跨越的重要組成。

所以,MRPⅡ的信息集成內(nèi)容既然已經(jīng)包括在ERP系統(tǒng)之中,就沒有必要再突出MRPⅡ。形象說,MRPⅡ已經(jīng)“融化”在ERP之中,而不是“不再存在”。

總之,從管理信息集成的角度來看,從MRP到MRPⅡ再到ERP,是制造業(yè)管理信息集成的不斷擴(kuò)展和深化,每一次進(jìn)展都是一次重大質(zhì)的飛躍,然而,又是一脈相成的。

那么,ERP同MRPⅡ的區(qū)別是什么呢?

世界經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、管理思想和信息技術(shù)都是在不斷發(fā)展的。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的形成,以面向企業(yè)內(nèi)部信息集成為主的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足企業(yè)多元化(多行業(yè))、跨地區(qū)、多供應(yīng)和銷售渠道的全球化經(jīng)營管理模式的要求。進(jìn)入90年代,隨著網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)迅速發(fā)展和廣泛應(yīng)用,一些跨國經(jīng)營的制造企業(yè)開始朝著更高的管理信息系統(tǒng)層次——ERP邁進(jìn)。需要再次指出的是——MRPⅡ不是“過時(shí)了”,而是“不夠了”,不能滿足新形勢(shì)的需求了。

ERP是由美國加特納公司(GartnerGroupInc.)在90年代初首先提出的,那時(shí)的ERP概念的報(bào)告,還只是根據(jù)計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展和供需鏈管理,推論各類制造業(yè)在信息時(shí)代管理信息系統(tǒng)的發(fā)展趨勢(shì)和變革;當(dāng)時(shí),Internet的應(yīng)用還沒有廣泛普及。隨著實(shí)踐和發(fā)展,ERP至今已有了更深的內(nèi)涵,概括起來主要有三方面特點(diǎn),也是ERP同MRPⅡ的主要區(qū)別:

1.ERP是一個(gè)面向供需鏈管理(SulyChainManagement)的管理信息集成。ERP除了傳統(tǒng)MRPⅡ系統(tǒng)的制造、供銷、財(cái)務(wù)功能外,在功能上還增加了支持物料流通體系的運(yùn)輸管理、倉庫管理(供需鏈上供、產(chǎn)、需各個(gè)環(huán)節(jié)之間都有運(yùn)輸和倉儲(chǔ)的管理問題);支持在線分析處理(OnlineAnalyticalProceing,OLAP)、售后服務(wù)及質(zhì)量反饋,實(shí)時(shí)準(zhǔn)確地掌握市場(chǎng)需求的脈搏;支持生產(chǎn)保障體系的質(zhì)量管理