第一篇：企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的激勵效用分析

企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的激勵效用分析鄧嘉政 4093000

2李益東 4093000

3宋朋陽 4093000

4一、企業(yè)年金的概述：

企業(yè)年金(在國外稱為privatepension，employ-er’s pension，employer annuity，occupational pension等)是指在政府強制實施的基本養(yǎng)老保險制度之外，企業(yè)在國家政策的指導下，根據(jù)自身經(jīng)濟實力和經(jīng)濟狀況建立的，旨在為本企業(yè)職工提供一定程度退休收入保障的制度。在我國，企業(yè)年金“是指企業(yè)及其職工在依法參加基本養(yǎng)老保險的基礎上，自愿建立的補充養(yǎng)老保險制度。”

二、企業(yè)年金的特點

1．延期支取。企業(yè)年金實際上是一個長期承諾的、受法律保護的延期支付合同。即由企業(yè)與員工按一定比例共同繳費建立的基金，供員工退休后使用。員工在退休前不能動用，不能提前支取，也不能提前消費。

2．激勵性。作為一種員工的福利制度，企業(yè)年金能夠保障員工老有所養(yǎng)。同時，它又是企業(yè)與個人勞動關系的延伸，是員工部分薪酬的延期分配。因此，企業(yè)年金計劃在一定程度上將企業(yè)與員工的利益緊密地聯(lián)系在一起了。針對員工的服務時間長短、忠誠度的高低、貢獻大小給予有差別的年金待遇，既能通過激勵“獎勤罰懶”，又可以因長期利益的保障增強企業(yè)的凝聚力。

3．自主性。盡管很多國家都出臺了關于企業(yè)年金管理的法規(guī)和政策，但這些強制性都是有條件的。企業(yè)年金要隨企業(yè)發(fā)展的變化而變化，企業(yè)利潤狀況好可以提高繳納標準，利潤狀況不好時，可以降低標準甚至暫停。所以，在企業(yè)年金的制定和實施過程中，企業(yè)和員工具有較大的自主權，通常是企業(yè)和員工協(xié)商或談判共同決定。

4．個人所有。企業(yè)年金采用個人賬戶式管理，是企業(yè)為員工提供的退休保障。不管是供款基準制(IX3，defined con．tribution)計劃，還是受益基準制(DB，defined benefit)計劃，企業(yè)年金所有權都應該歸屬員工個人，而不是企業(yè)或國家。企業(yè)和員工按比例共同繳納的份額計人員工個人賬戶，員工退休后，按其個人賬戶累積總額(包括投資收益)一次性或定期發(fā)放給員工。若員工在退休前死亡，其個人賬戶的余額應按照《繼承法》中的規(guī)定由指定受益人或法定繼承人享有。若員工出現(xiàn)跨地區(qū)流動或換單位的情況，可按照相關規(guī)定將個人賬戶中企業(yè)年金積累轉移到其他企業(yè)年金計劃中去。

5．政府指導與市場管理。盡管在企業(yè)年金的建立和管理中，政府不直接承擔養(yǎng)老金待遇責任，但是政府采取了一系列措施促進企業(yè)年金的發(fā)展。尤其是在稅收方面，政府通過稅收優(yōu)惠或豁免政策加大對企業(yè)年金發(fā)展的支持力度，這相當于以財政支出的代價換得企業(yè)年金的一定程度的增長。所以，政府應高度重視企業(yè)年金的發(fā)展問題，要通過調控和指導來監(jiān)督其健康、良性的發(fā)展。當然，企業(yè)年金的形成和資金來源又決定了其管理具有較強的市場選擇傾向，不管是繳費上還

是歸集資金的管理上都有很強的自主性，因此，其運用與管理要遵循市場規(guī)律，進行市場管理。

三、薪酬管理內容及我國薪酬管理現(xiàn)狀

“薪酬是指雇員作為雇傭關系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務和福利之和?！毙匠晔侵竼T工因其對企業(yè)或組織做出的貢獻，包括他們實現(xiàn)的績效，付出的努力、時間、學識、技能、經(jīng)驗與創(chuàng)造而獲得的各種形式的酬勞與答謝，其實質是一種公平的交易或交換關系，是員工在向組織讓渡其勞動及勞務使用權后所獲得的報償。

薪酬不僅僅是工資，還有其它多種支付形式及內容。薪酬分為直接薪酬和間接薪酬，直接薪酬即以現(xiàn)金形式支付的工資(如：基本工資、績效工資、激勵工資、生活水平調整增資等)，間接薪酬主要指通過福利和服務(如：養(yǎng)老金、醫(yī)療保險、帶薪休假等)支付的薪酬。薪酬的支付方式也有多種，主要包括4種形式：基本工資、績效工資、短期和長期的激勵工資、福利和服務。

四、企業(yè)年金激勵效用的經(jīng)濟學分析：

1、完備的資本市場下的企業(yè)年金的價值：在完備的資本市場下,即沒有稅收、沒有不確定

性和完善的資本市場,員工的企業(yè)年金是員工的現(xiàn)金工資的完美替代品。在完備市場下, 員工可以通過持有資本市場的公開交易的金融資產(chǎn)組合來完美地復制企業(yè)年金支付。從邊際意義上講,員工可以精確地評估他們年金的資本市場金融資產(chǎn)組合的價值。因此,若企業(yè)年金是企業(yè)支付員工作合同報酬的一部分的話,只有在員工認為他們放棄現(xiàn)金工資所得到的企業(yè)年金的價值是相等價時員工才會接受該工作合同。另外,若勞工市場是完善的,則企業(yè)不原意將企業(yè)年金作為報酬支付的一部分給員工,除非員工的邊際生產(chǎn)率超過員工的報酬邊際增加率。因此,如果企業(yè)和員工對年金和現(xiàn)金工資的組合是無差異的話,則企業(yè)年金在完備市場下并不能為企業(yè)創(chuàng)造額外的價值。

2、不完備的資本市場下企業(yè)年金存在著激勵效用：⑴稅收的影響；企業(yè)年金獲得收益的所得稅比其他薪酬方式的所得稅要低，而且企業(yè)年金有稅收遞延的效果。對于大多數(shù)員工來說，退休后的工資比退休前的工資要低，因此所交的所得稅也會有所下降。⑵金融市場的不確定性（風險性）：市場不完善，使得員工個人很難能夠保證個人資產(chǎn)的盈利性，也很難評估他們年金的資產(chǎn)金融組合的價值，因此員工更愿意參加企業(yè)年金計劃來理財。⑶交易成本過大：員工個人在金融市場上進行交易，成本比較大，信息不對稱程度大，道德風險和逆向選擇更容易發(fā)生。與之相比，企業(yè)由于規(guī)模效應，交易成本低，信息不對稱程度低，因此，從這方面來看員工更人也更加趨向于企業(yè)年金計劃。

五、企業(yè)年金的激勵效用（與其他薪酬方式的對比）

企業(yè)年金是薪酬體系中福利工資的組成部分．企業(yè)在確定人工成本的過程中．必然要對薪酬制度進行通盤考慮． 因此．其應與工資，獎金和其他福利項目等為共同的薪酬管理服務．這就要求企業(yè)年金計劃的設計要以企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略為基礎

1、企業(yè)年金的目標必須反映薪酬管理乃至整個人力資源管理的目標企業(yè)年金和

薪酬管理的其他方面工作都有自己的目標，但其以企業(yè)整體薪酬戰(zhàn)略為基礎的性質決定了其計劃的目標需服務干薪酬管理的總目標，而薪酬管理又是人力資源管理的一個重要方面，二者同樣

存在前者目標須與后者目標保持一致的關系。因此，企業(yè)年金的目標應圍繞著企業(yè)薪酬管理乃至人力資源管理目標開展。

⑴、一般來講，新員工普遍漠視養(yǎng)老金計劃，而關注養(yǎng)老問題的往往是老員工尤其是年齡超過4 o 歲、任職期較長的員工。對于人員流動比較頻繁，經(jīng)常需要招募新員工的行業(yè)，如零售服務業(yè)、某些制造業(yè)等，如果企業(yè)薪酬戰(zhàn)略需要激勵新員工，采用企業(yè)年金的方式往往達不到很好的效果，那么企業(yè)年金在這種情況下就無法為薪酬戰(zhàn)略目標服務。而另一種情況，大多數(shù)高級經(jīng)理、財務專家和技術主管則對企業(yè)年金比較感興趣，在勞動力市場條款中

為其提供特別優(yōu)惠的年金方案應該會吸引并留住這類關鍵性崗位任職人員。⑵、為員工提供何種程度的何種福利支持對企業(yè)來說最合適?不同規(guī)模和效益 水平的企業(yè)能為員工提供的福利待遇是不同的。因此，企業(yè)人力資源目標和薪酬管理目標的實現(xiàn)也必須考慮成本收益。如果企業(yè)年金計劃目標的實現(xiàn)代價過于高昂，那么，成本低廉的其他制度安排將比其能更好地服務于薪酬戰(zhàn)略目標。此外，即使企業(yè)為員工提供企業(yè)年金計劃，還涉及到合適比例的選擇問題，將在經(jīng)濟分析做具體闡述。

2、企業(yè)年金激勵效用：

⑴企業(yè)年金的建立有利于企業(yè)人力資源的穩(wěn)定

企業(yè)年金是一種長期支付計劃，是職工為企業(yè)服務期間所應獲得的報酬，在職工退休后才會得到補償?shù)牟糠?，并且企業(yè)對享受年金待遇的職工在企業(yè)的服務年限也有規(guī)定。如果職工在規(guī)定期限內與企業(yè)解除勞動關系，就會中止年金計劃，從而對自己未來的年金收益構成損失，甚至完全失去受益權。因此，在實行年金計劃的企業(yè)中，職工對于是否離開企業(yè)就會比較謹慎地考慮，從而有利于企業(yè)人才隊伍的穩(wěn)定。

⑵ 年金對生產(chǎn)率的影響：

企業(yè)愿意提供年金給員工的一個理由是年金作為一種激勵機制可以讓員工工作效率更高,從而提高企業(yè)生產(chǎn)率。由于上述結論是很難直接觀察的,所以目前很少有實證研究直接驗證被年金覆蓋的員工的生產(chǎn)率比非覆蓋的員工生產(chǎn)率高。艾倫的研究從產(chǎn)業(yè)層面上不能拒絕年金覆蓋與生產(chǎn)率不相關的假設。另外一些研究人員從間接方面開展上述問題研究。他們認為,若員工能理性地評估薪酬價值,則被年金覆蓋的員工應比非覆蓋的員工生產(chǎn)率更高;在控制工作類型的前提下,年金覆蓋的工作應比沒有涵蓋年金的工作支付較低的現(xiàn)金工資。大部分研究在調查上述議題時驚訝地發(fā)現(xiàn)年金覆蓋工種的工資比非年金覆蓋的工種工資高出29% ,這也意味著被年金覆蓋的員工比非覆蓋的員工有更高的生產(chǎn)率。

⑶年金對員工退休的影響：退休的,因為他們獲得的報酬超出他們的邊際生產(chǎn)率。因此,若企業(yè)提供一個非常有誘惑力的退休機制,則員工可能會接受提前退休的計劃,從而可以幫助企業(yè)節(jié)約相關成本。

⑷企業(yè)年金的建立有利于樹立企業(yè)形象、增強企業(yè)競爭力：企業(yè)年金制度的建立，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源人本化的管理理念，是企業(yè)重視人才和勇于承擔社會責任的表現(xiàn)，現(xiàn)在我國建立企業(yè)年金計劃的企業(yè)為數(shù)不多，因此，建立企業(yè)年金計劃有

利于企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象。在企業(yè)年金制度下，企業(yè)年金計劃是由雇主發(fā)起，由企業(yè)與職工共同繳費的，因此，企業(yè)繳納得越多，職工享受的未來的福利就越多，福利水平越高的企業(yè)，越具有吸引人才的能力。在將人才戰(zhàn)略視為企業(yè)主要競爭戰(zhàn)略的今天，企業(yè)年金的建立必然會增強企業(yè)的競爭力。

六、04年以前及以后我國企業(yè)年金的制度框架1、04年以前企業(yè)年金的制度框架

1991年，“國務院關于職工養(yǎng)老保險制度改革的決定”（國發(fā)【1991】33號）提出“國家提倡、鼓勵企業(yè)實行補充養(yǎng)老保險”，首次明確提出建立基本養(yǎng)老保險和職工儲蓄性養(yǎng)老保險相結合的社會保障體系。

1994年，國務院國發(fā)【1995】6號文《國務院關于深化企業(yè)職工養(yǎng)老保險制度改革的通知》第五條規(guī)定：“國家在建立基本養(yǎng)老保險，企業(yè)按規(guī)定繳納基本養(yǎng)老保險費后，可以再國家政策的指導下，根據(jù)本企業(yè)經(jīng)濟效益的情況，為職工建立補充養(yǎng)老保險：企業(yè)補充養(yǎng)老保險和個人儲蓄性養(yǎng)老保險。企業(yè)補充養(yǎng)老保險和個人儲蓄性養(yǎng)老保險，由企業(yè)和工人自主選擇經(jīng)辦機構”。表明國家明確鼓勵企業(yè)建立補充養(yǎng)老補充制度，并認識到補充養(yǎng)老保險應實現(xiàn)社會化經(jīng)營。

1997年，國發(fā)【1997】26號文《國務院關于建立統(tǒng)一的企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》，要求各地和有關部門在國家政策的指導下，大力發(fā)展企業(yè)補充養(yǎng)老保險，改革城鎮(zhèn)職工養(yǎng)老保險制度。文件要求：“把改革企業(yè)職工養(yǎng)老保險制度與建立多層次的社會保障體系緊密集合起來，為使退休人員的生活隨著經(jīng)濟與社會發(fā)展不斷得到改善，體現(xiàn)按老分配預案則和地區(qū)發(fā)展水平及經(jīng)濟效益的差異，各地區(qū)和有關部門要在國家政策的指導下大力發(fā)展企業(yè)補充養(yǎng)老保險，同時發(fā)揮商業(yè)保險的補充作用?！?/p>

2000年國務院《關于印發(fā)完善社會保障體系試點方案的通知》（【2000】42號）明確了四項新政策：一是將補充養(yǎng)老保險名稱規(guī)范為企業(yè)年金，以示與保險的區(qū)別；二是確定采用個人賬戶的管理方式，也即采用繳費確定型計劃；三是明確稅收優(yōu)惠政策，規(guī)定企業(yè)繳費在職工工資總額4%以內部分可以納入成本，允許稅前列支；四是實行市場化運營和管理。

2001年，國函【2001】79號文件規(guī)定，有條件的企業(yè)可以為職工建立企業(yè)年金，并實行市場化運營管理。企業(yè)建立企業(yè)年金要具備三個條件：一是依法參加基本養(yǎng)老保險并按時足額繳費；二是生產(chǎn)經(jīng)營比較穩(wěn)定，經(jīng)濟效益較好；三是企業(yè)內部管理制度健全。大型企業(yè)、行業(yè)可以自辦年金，鼓勵企業(yè)委托有關機構經(jīng)辦企業(yè)年金。管理和運營企業(yè)年金機構要經(jīng)國家勞動和社會保障部門與財政部門的認定和批準2、2004年是中國企業(yè)年金發(fā)展的重要年份，這一年我國頒布了多項有關企業(yè)年金的法規(guī)。2004年1月6日，勞動與社會保障部頒布了前述的《企業(yè)年金試行辦法》，2月23日，頒布了《企業(yè)年金基金管理的試行辦法》。等等很多法規(guī) 2005年6月15日，勞動與社會保障部發(fā)布了第4號關于第一批企業(yè)年金基金管理機構認定數(shù)量的通告。通告寫明，經(jīng)研究，決定第一批企業(yè)年金基金管理機構資格認定不超過40家。其中，受托人5家，賬戶管理人12家，托管人6家，投資管理人17家。童年8月1日，勞動和社會保障部發(fā)布第5號通告，公布了第1批認定的37家企業(yè)年金故那里機構

2005年12月，國務院頒布了《完善企業(yè)職工基本養(yǎng)老保險制度的決定》（國發(fā)

【2005】38號）特別指出：為建立多層次的養(yǎng)老保險體系，增強企業(yè)的人才競

爭能力，更好地保障職工退休后的生活，具備條件的企業(yè)可為職工建立企業(yè)年金。企業(yè)年金實行完全積累，采取市場化的方式進行管理和運營，要切實做好企業(yè)年金的監(jiān)管工作，實現(xiàn)規(guī)范運作，積極發(fā)展企業(yè)年金。

2006年初，國務院工作要點明確指出：要積極發(fā)展企業(yè)年金，在國務院、有關中央部委積極促進企業(yè)年金發(fā)展的同時，全國各省市自治區(qū)也積極促進企業(yè)年金的開展。迄今為止，已經(jīng)有20多個省市區(qū)出臺了企業(yè)年金試試細則，通過各種政策促進企業(yè)年金的發(fā)展。

七、影響我國企業(yè)年金發(fā)展的因素：

1、宏觀因素：法律制度不完善；資本市場發(fā)展不完全；稅收政策不到位；

2、微觀因素：

⑴職工對企業(yè)年金的需求不足，企業(yè)缺乏能力和動力

我國城鎮(zhèn)居民對社會保障的需求與對顯示生活質量的需求相對較弱。員工往往具有“短視行為”，在未來生活保障與眼前的現(xiàn)金收入之間，他們往往會更加鐘愛后者。而員工最迫切的需求往往成為企業(yè)決策的依據(jù)，使員工福利和滿意度最大化，企業(yè)又何樂而不為呢？站在企業(yè)的角度，我國大部分企業(yè)在現(xiàn)存條件下沒有足夠的能力去建立企業(yè)年金制度，由于我國社會保障繳費過高，使本來競爭力不高的企業(yè)又如何有能力去建立企業(yè)年金制度呢？

⑵目前我國國情決定了企業(yè)年金計劃完全采用DC制企業(yè)年金的計劃，但是我國目前的金融市場環(huán)境較差，股票證券市場的系統(tǒng)的風險較大，投機炒作風行，年金資產(chǎn)管理公司難以從中獲得穩(wěn)定的收益。DC制計劃企業(yè)年金計劃的很多優(yōu)勢在我國現(xiàn)行情況下難以發(fā)揮出來。

⑶平均主義分配問題，缺乏激勵機制：企業(yè)年金作為企業(yè)職工薪酬的組成部分，大多數(shù)企業(yè)普遍采取按工齡作為分配的主要依據(jù)，只考慮工作年限，不重視職工個人貢獻的大小，缺乏激勵功能。因此，制定企業(yè)年金方案必須根據(jù)員工的貢獻，設計具有差異性的年金計劃，建立差異化和企業(yè)年金制，打破傳統(tǒng)薪酬福利的平均主義原則。

參考文獻數(shù)目及文獻

1、《企業(yè)年金方案設計失誤》宋效中 王立國 郭進才 劉建文等著 冶金工業(yè)出版社 2009年版

2、《企業(yè)年金的激勵作用研究》 楊勝利

3、《企業(yè)年金的價值----基于經(jīng)濟學視角的分析》夏明會 宋光楚

4、《企業(yè)年金薪酬體系的效果研究綜述》 姚先國 方陽春

5、《淺析企業(yè)年金在我國企業(yè)薪酬管理中的作用》王冬寧

6、《如何在薪酬體系下建立企業(yè)年金計劃》王秀珍 趙立民

7、《提升企業(yè)競爭優(yōu)勢的薪酬戰(zhàn)略研究》顧琴軒

第二篇：績效管理在企業(yè)中的效用分析

績效管理

在企業(yè)中的效用分析

績效管理在企業(yè)中的效用分析

摘要 績效管理是識別、衡量、傳達和獎勵員工的重要才能和績效水平，從而使公司的生產(chǎn)力水平達到最高的一種逐步定位方法。本文它的理念出發(fā)，著重分析了績效管理效用，績效管理可以有效地幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。

關鍵詞 績效管理 效用分析

績效管理與現(xiàn)代企業(yè)的競爭優(yōu)勢之間存在密切關系已成為大多數(shù)企業(yè)的共識，企業(yè)績效管理的一個最大特點，就是能將個體的績效與公司整體的戰(zhàn)略目標結合起來。企業(yè)能夠借助績效管理這個伙伴將組織戰(zhàn)略體系落實到每個人頭上，通過發(fā)揮組織中人的作用來實現(xiàn)目標。通過制定每一個員工的績效目標，使企業(yè)戰(zhàn)略、崗位、員工合為一體。在此基礎上，理順企業(yè)的管理流程，規(guī)范管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力。事實上，績效管理不僅僅是一個管理工具，更是一種思維方式、一種行為習慣?？冃Ч芾斫o我們提供了一個將企業(yè)中每個人的行為與企業(yè)的遠景戰(zhàn)略結合起來的機會，如果所有人在工作過程中都能自覺地去考慮自己的努力如何與公司整體目標結合起來，所有的管理者和員工都習慣于在工作中開放地溝通，每個人的貢獻和努力得到認可并且能力得到提升，其結果就不僅僅是企業(yè)競爭優(yōu)勢的加強，而且也使組織成為一個更適合人們工作的場所。

一、績效管理幫助提升企業(yè)的執(zhí)行力

執(zhí)行一直以來都是企業(yè)需要重點解決的問題，如何處理好執(zhí)行與績效之間的關系，是企業(yè)管理的關鍵。執(zhí)行與績效之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，執(zhí)行是將指令落實，得到的有效回應與結果?？冃怯糜谔岣吖ぷ餍省Ｆ髽I(yè)運用績效管理的過程來促進員工朝著戰(zhàn)略的方向走，落實具體的工作職責，保障企業(yè)的發(fā)展與員工個人的成長。通過績效管理過程來保障任務的有效執(zhí)行和業(yè)績的增長。（1）保障執(zhí)行不會偏離軌道

績效管理首先從工作計劃著手，只有具體、可執(zhí)行、能量化的計劃才能被很好的貫徹執(zhí)行。透過計劃來確定基本衡量的指標，員工的方向性問題就有了保障，不至于偏離軌道。企業(yè)沿著計劃確定的目標前進，員工需要做的就是跟進與調整（如發(fā)現(xiàn)市場環(huán)境的變化，重點計劃變動），衡量與目標的距離，需要以什么樣的速度朝著目標走，才能按計劃時間達到目標。直接主管在這個過程中需要了解實際的執(zhí)行情況，是否有大的變動，資源支持方面是否充足，對員工進行全程跟蹤并引導其執(zhí)行。直到達到為止，甚至超越，因為只有超越才能得到更豐厚獎勵。

（2）績效評定過程保障執(zhí)行的成果

在考核期，績效管理通過對前一段時間的工作進行總結，了解工作的完成情況，工作的完成質量，個人能力的最終評定以及是否勝任職位。在這個過程中，績效管理根據(jù)前期的計劃、執(zhí)行過程、工作結果的考察，對沒有完成計劃的內容，分析未達到指標的原因，并找出可能的解決方案，最終解決問題。這同時也是保障接下來計劃執(zhí)行的關鍵，如果企業(yè)不能清楚地了解上次執(zhí)行的過程，就開始下一次的執(zhí)行，企業(yè)就有可能在同一個地方跌倒二次。（3）績效反饋過程保障接下來的執(zhí)行

在績效管理的反饋過程中，企業(yè)對各項執(zhí)行進行對比，與員工進行面對面的交流，搞清楚員工在執(zhí)行過程中是否遇到問題，如何完成工作的。同時肯定員工的工作成績以及指出工作中的不足，以促進員工的自身發(fā)展。

這是一個相當重要的環(huán)節(jié)，因為只有交流，才能更清楚的了解員工的工作情況與工作心態(tài)，經(jīng)常性的交流，一方面促進了員工的自我認識，另一方面也能體現(xiàn)出上級對其工作的重視與肯定，交流的越少，你與員工的距離也就越遠，不了解具體執(zhí)行的情況，虛假增多，結果是否真實將可想而知。

企業(yè)就像一個金字塔，需要牢固的根基，而你底層的基礎如果不扎實，你將很難保證它能長久支撐。（4）結果的應用保障執(zhí)行人員的利益

這一步是最能體現(xiàn)出成果的一步，在工作之后，需要物質、精神等各方面的肯定，才會有接下來的工作動力?？冃Ч芾淼倪^程是計劃的執(zhí)行過程，通過對任務的完成情況、任務的完成質量的考核，使企業(yè)的各級組織得到相應的物質和精神等方面的肯定，保障企業(yè)的戰(zhàn)策目標得以執(zhí)行，并為企業(yè)的下一階段目標執(zhí)行作好準備，這是績效管理一層非常重要的意義。

二、績效管理幫助實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。

首先，績效管理是一個過程，它幫助公司全體員工確立對于應該實現(xiàn)什么目標以及如何實現(xiàn)他們形成共識，其次，績效管理是一套方法，它有效地管理員工，使其個人的業(yè)績及職業(yè)發(fā)展目標與企業(yè)的目標有機地結合。

對于企業(yè)而言，績效管理是公司戰(zhàn)略落地的載體，是構建和強化公司文化的工具，是公司價值分配的基礎，是提升管理水平的有效手段（提高各級管理者的管理水平、暴露公司存在的問題）。績效管理對于員工也同樣具有非常重要的意義，它可以使員工明確公司對自身的期望，清楚地了解如何提高實現(xiàn)目標所需的能力，獲得績效輔導與反饋的機會，取得合理回報和發(fā)展提高的機會。從這個意義上說，績效管理是企業(yè)戰(zhàn)略實施的重要組成部分，是經(jīng)營管理工具，而非一般人力資源系統(tǒng)。

企業(yè)戰(zhàn)略在實施的過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)戰(zhàn)略沒有在組織內清晰地傳達給每一個人；沒有具體的實施計劃；公司的績效標準和目標沒有和戰(zhàn)略緊密連接；財務類指標能達到了，但可能不是以組織希望的方式達到的；一些主管對戰(zhàn)略的執(zhí)行沒有全力投入，因為他們要忙于救火：處理銷售和日常管理事務；缺少一個有效的績效考評系統(tǒng)來跟蹤考查目標績效；沒有一個有效的基礎架構來考查績效并根據(jù)變革來調整戰(zhàn)略等問題。而透過績效管理則能夠有效地解決上述問題，對于企業(yè)的部門而言，績效管理可以將公司制定的目標分解至部門，并使之細化落實，同時各部門可以提出對其他業(yè)務相關部門的期望要求，完成部門使命所形成的指標。對于企業(yè)中個體而言，績效管理通過將部門目標分解至個人，使個體明確職責目標并努力完成。

三、績效管理是提升企業(yè)核心能力的有力手段

企業(yè)的績效管理經(jīng)歷了以人為中心、以工作為中心和以目標為中心的三個階段。目前在美國，對業(yè)績目標進行考核是評價經(jīng)營者績效的主要內容。隨著管理實踐的不斷深入，企業(yè)業(yè)績目標的考核內容也發(fā)生著深刻變化。美國60年代對公司股票價格進行考核，70年代對公司的每股收益率進行考核，80年代對那些被認為能準確預測股票價格的財務指標（如資產(chǎn)回報率及權益回報率等)進行考核。90年代，注意力轉向能反映企業(yè)核心競爭力和價值的指標，很多非財務要素成為考核的重要指標，像產(chǎn)品質量、客戶服務、研究發(fā)展等要素指標。在90年代末，許多美國大公司如蘋果電腦公司、羅克沃特公司、高級微設備公司等采用的綜合計分法就是一種將財務指標與非財務指標結合起來對公司的業(yè)績進行考核的方法，這種考核方法由財務指標、客戶服務指標、創(chuàng)新與學習指標及內部業(yè)務指標組成，其目的就是在考核員工業(yè)績的同時提升企業(yè)的核心能力，幫助企業(yè)建立競爭優(yōu)勢。

在我國已有公司將績效管理作為培養(yǎng)提升公司核心能力的手段而進行實踐，取得了很好的效果。某集團公司以前對下屬二級公司考核主要采取財務指標形式，依據(jù)二級公司完成的產(chǎn)值、利潤情況確定公司經(jīng)營者的年薪。經(jīng)過幾年的實踐后出現(xiàn)了一個問題，就是二級公司只注重上交利潤，不顧企業(yè)的長遠發(fā)展，出現(xiàn)了“順竿爬”現(xiàn)象。為了多交利潤，有的企業(yè)減少研發(fā)費用、教育經(jīng)費，甚至少提折舊。集團公司發(fā)現(xiàn)這種情況后，減少了二級公司每年的上交利潤指標，并提高了經(jīng)營者年薪的標準，想通過這種措施引導經(jīng)營者消化潛虧，注重企業(yè)的長遠發(fā)展。但實際結果并不理想，二級公司并沒有將注意力放到企業(yè)的長遠發(fā)展。在這種情況下，集團公司在周密調查的基礎上決定采用綜合計分卡方法對二級公司進行績效評價，并將績效評價結果與經(jīng)營者年薪結合起來。該方法的推行對二級公司的觸動很大：財務指標不是反映企業(yè)績效的唯一指標，要想取得好的業(yè)績評價就必須全面提升企業(yè)的各項管理；提高企業(yè)管理水平不單純是企業(yè)經(jīng)營者的事情，企業(yè)的全體員工都有責任，有的二級公司甚至將績效評價作為公司的一項基本管理制度；企業(yè)有了更明確的管理目標，培養(yǎng)提升企業(yè)核心能力變成企業(yè)全體員工共同的追求。

四、績效管理提升企業(yè)的管理水平

績效管理在大多數(shù)人的概念中就是進行獎金分配。不可否認，這是績效管理的作用之一。但這絕不是它惟一的作用。事實上績效管理是整個人力資源管理系統(tǒng)的核心，貫穿于企業(yè)管理的始終。（1）組織與員工的雙贏

績效管理是管理者與員工之間就績效目標及如何實現(xiàn)目標達成共識，并協(xié)助員工成功完成目標的過程。它特別強調溝通、協(xié)調和員工參與；以結果為導向，注重計劃性和問題的解決；關注的是組織的未來績效；最終實現(xiàn)組織與員工的雙贏。

通過績效管理，從公司層面來說，公司的使命被具體化為公司戰(zhàn)略，細化為組織目標，再被有效分解至各個業(yè)務單元和各個員工，各個分目標的實現(xiàn)最終成就組織的使命；從管理者層面來說，管理者作為中間層。擔任著信息的傳達、目標的分解、發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的角色，需要及時了解信息，掌握計劃、目標執(zhí)行情況及員工態(tài)度，把問題解決在萌芽狀態(tài)；從員工層面來說，員工明確自己需要做什么、如何做以及結果如何?？冃Ч芾淼母灸康氖菐椭鷨T工、部門及公司提高績效，表面上關注業(yè)績低下問題，卻旨在促進員工進步，避免了“風險的雪球”越滾越大。（2）成為公司戰(zhàn)略的一部分

績效管理關注的是員工績效的提高，而員工績效的提高又是為組織目標實現(xiàn)服務的，這就將員工與公司的發(fā)展綁在一起，同時也將績效管理的地位提升到了戰(zhàn)略的層面，戰(zhàn)略性地制訂績效管理的策略并執(zhí)行策略。

通過績效考核，管理者可以全面了解被考核員工的工作情況，掌握工作進展信息，并有針對性地給予相應的工作指導和激勵，有助于員工發(fā)現(xiàn)自己前一階段工作中的不足，確立下一階段的績效改進點。（3）推動和促進企業(yè)管理

通過分析績效考核結果，找出員工與公司要求的差距，及時組織相關的培訓。工作技能不足的，組織實施有針對性的技能培訓課程，不斷開發(fā)員工潛能。工作態(tài)度不力的，組織進行企業(yè)文化、職業(yè)生涯規(guī)劃方面的培訓，讓員工重塑自我。績效管理涉及公司管理的各個部門、各個層面，績效管理有利于促進公司基礎管理的健全和完善，對公司管理具有推動和促進作用。

第三篇：企業(yè)年金管理分析

【摘 要】企業(yè)年金是現(xiàn)代多支柱養(yǎng)老社會保障體系的重要支柱。實施企業(yè)年金制度具有重要的社會意義，在宏觀上，企業(yè)年金是國家基本養(yǎng)老保險的補充；在微觀上，企業(yè)年金是市場經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源管理工具之一，通過闡述企業(yè)年金的制度建設的必要性，分析企業(yè)年金制度建設現(xiàn)狀，對企業(yè)年金管理進行分析。

【關鍵詞】企業(yè)年金；社會保險；激勵

中圖分類號：f27

文獻標識碼：a

文章編號：1006-0278（2015）05-018-02

企業(yè)年金是指由企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)濟實力，在國家規(guī)定的實施政策和實施條件下為本企業(yè)職工所建立的一種輔助性的養(yǎng)老保險。它居于多層次的養(yǎng)老保險體系中的第二層次，由國家宏觀指導、企業(yè)內部決策執(zhí)行。企業(yè)年金與基本養(yǎng)老保險既有區(qū)別又有聯(lián)系。其區(qū)別主要體現(xiàn)在兩種養(yǎng)老保險的層次和功能上的不同，其聯(lián)系主要體現(xiàn)在兩種養(yǎng)老保險的政策和水平相互聯(lián)系、密不可分。隨著我國老齡化速度的不斷加快，科學推行企業(yè)年金是企業(yè)科學發(fā)展、和諧發(fā)展的重要內容。

一、建立企業(yè)年金制度的積極作用

（一）建立企業(yè)年金制度是政府完善社會保障體系的需要

政府通過優(yōu)惠的稅收政策鼓勵企業(yè)年金計劃的發(fā)展，推動市場提供更多的年金產(chǎn)品，有利于健全我國社會保障體系，解決基本養(yǎng)老金替代率走低的問題，為老年人的生活提供更多的保障。同時，年金基金的發(fā)展能夠促進資本市場的成熟和健康發(fā)展，推動經(jīng)濟增長。從長遠和綜合效應看，發(fā)展企業(yè)年金計劃，于國于民都是有利的，這正是政府對企業(yè)年金的需求動因。

（二）建立企業(yè)年金制度是企業(yè)和諧發(fā)展的需要

企業(yè)年金的建立本身就疊現(xiàn)了企業(yè)的一種社會責任。企業(yè)所獲得的利潤，并不只是單純來白企業(yè)經(jīng)營的結果，其中有一部分更是來自員工的努力付出所獲得的。因此，對于員工長期努力的貢獻不可抹煞。企業(yè)通過年金計劃不僅補償了員工當前的貢獻，也補償了員工未來的風險：不僅補償了員工當前最佳狀態(tài)的價值.也補償了員工人力資本的折舊，為企業(yè)員工將來年老之后，建立了合理的“退出保險機制”，提高職工的勞動積極性和對企業(yè)的忠誠度。

（三）建立企業(yè)年金制度是職工福利增長的需要

根據(jù)人的生命周期假說，勞動者需要把自己的勞動收入均衡分配在整個生命周期，工作期間收入高時儲蓄一些，可以為退休后準各更多的養(yǎng)老金。因此，職工參加年金計劃是一項長遠投資，自己繳納一部分費用，單位補充一部分費用，不但可以獲得儲蓄的稅收優(yōu)惠，還能得到穩(wěn)定的退休生活收入保障。同時，年金計劃也是員工干好工作和進行投資的一種有效激勵。

二、企業(yè)年金建設的現(xiàn)狀

（一）稅收優(yōu)惠力度不大

政府鼓勵發(fā)展企業(yè)年金，但稅收優(yōu)惠政策單一，優(yōu)惠限額較低，迄今為止，我國企業(yè)年金稅收優(yōu)惠政策只明確了企業(yè)繳費在工資總額5%以內的部分可稅前扣除，遠遠低于人保部《企業(yè)年金試行辦法》規(guī)定的“企業(yè)繳費不超過本企業(yè)上職工工資總額的1/12”的比例。而在個人數(shù)費方而，《關于企業(yè)年金個人所得稅征收管理有關問題的通知》（國稅函（2009）694號）規(guī)定，企業(yè)年金對于個人沒有稅收優(yōu)惠，職工為自己的未來養(yǎng)老而繳納的企業(yè)年金須全額從稅后支付，且明確要求對以前未扣繳的個人所得稅必須補數(shù)。這種單一的、低優(yōu)惠額的稅收優(yōu)惠政策，使得企業(yè)在年金計劃制定和實施的過程中，難以真正激勵企業(yè)為職工建立年金計劃，導致企業(yè)為職工建立年金計劃的動力或積極性不高。

（二）企業(yè)社會保險負擔導致企業(yè)年金制度難以快速發(fā)展

企業(yè)年金是非強制性的，而現(xiàn)在企業(yè)內部各項保險費則是強制性的，截止2014年底，企業(yè)繳納養(yǎng)老保險比例為20%，個人繳納養(yǎng)老保險比例為8%；企業(yè)繳納失業(yè)保險費比例為1%，個人繳納失業(yè)保險費比例為0 5%；企業(yè)繳納醫(yī)療保險費比例為7%，個人繳納醫(yī)療保險費比例為2%；工傷保險職工個人不繳費，企業(yè)繳納比例為0.5%；企業(yè)住房公積金繳納比例為10%，個人繳納比例為10%。社會保險和住房公積金企業(yè)繳納比例總計己達38.5%。個人繳納比例己達20.5%，企業(yè)的負擔和職工的負擔已經(jīng)很重，職工本人可支配貨幣急劇下降，徼費空間已經(jīng)不高，如果再想大幅度提高企業(yè)年金，勢必加劇企業(yè)的成本，嚴重影響企業(yè)的競爭力。

（三）企業(yè)年基金面臨的投資資本市場不成熟

國際經(jīng)驗表明，一個成熟的資本市場是企業(yè)年金得以健康發(fā)展，獲得保值增值，最終能滿足參與員工養(yǎng)老需求的重要前提。我國的資本市場還處子新興加轉軌的階段，不確定性大，市場波動劇烈，給企業(yè)年金的長期投資帶來了困難。我國企業(yè)年金大部分是按“5、3、2”的比例進行投資的，即債券投資不高于50%，權益類不高于20%，現(xiàn)金、票據(jù)等流動性資產(chǎn)不低手30%。這種投資比例是根據(jù)目前的投資環(huán)境和居民風險承受能力制定的。但目前這種年金基金的投資方式不僅受宏觀經(jīng)濟環(huán)境的影響，而且也受到資本市場投資的限制。目前的年金基金投資方式己不能有效防范通貨膨脹，收益增長空間也比較有限。企業(yè)年金投資是一項長期的過程，通貨膨脹對企業(yè)年金基金購買力的影響不容忽視。

同時，企業(yè)年金的領取也有著嚴格的規(guī)定，呼吁在企業(yè)年金制度修訂過程中，應考慮適當放寬企業(yè)年金的領取條件，增加重大疾病等的領取條件，使得企業(yè)年金制度與職工現(xiàn)實需求更加吻合，更加體現(xiàn)以人為本的設計理念。

三、企業(yè)年金管理的建議

（一）健全相關的法律法規(guī)

通過各項立法，規(guī)范和完善資本市場，加快金融領域調整、改革和監(jiān)管的步伐，促進企業(yè)年金產(chǎn)品的創(chuàng)新，增強企業(yè)年金保值增值的能力。建立有中國特色的企業(yè)年金稅收政策，針對參加企業(yè)年金的中小企業(yè)，在經(jīng)營過程中給予一定的稅收優(yōu)惠政策，特別對偏遠地區(qū)的中小企業(yè)，優(yōu)惠力度要酌情加大。這種“個人+企業(yè)”的雙重稅收優(yōu)惠，不僅可以提高個人的參保積極性，也會提高中小企業(yè)發(fā)展企業(yè)年金計劃的意愿度，增強企業(yè)年金發(fā)展的源動力，縮小企業(yè)年金發(fā)展的行業(yè)差距和地域差距。

（二）完善稅收優(yōu)惠制度

稅收優(yōu)惠政策是政府對企業(yè)建立企業(yè)年金計劃最有效、最直接的支持、鼓勵手段。企業(yè)年金的稅收優(yōu)惠主要存在于繳費、投資收益和待遇支付3個環(huán)節(jié)，執(zhí)行得好將會大力促進企業(yè)年金的發(fā)展，執(zhí)行得不好將會造成稅制扭曲、財政流失和加劇社會不公平的負而效應，由于目前開展企業(yè)年金的企業(yè)大多是效益較好的大型國有企業(yè)，稅收優(yōu)惠僅僅局限在“企業(yè)數(shù)費在職工工資總額4%以內的部分，可以從成本中列支，個人數(shù)費個人所得稅根本就不免稅。

稅收的優(yōu)意政策始終貫穿在企業(yè)年金的征集、運營和福利分配的整個過程當中。運用減稅、免稅、延遲納稅等優(yōu)惠政策可激勵企業(yè)和員工雙方積極建立企業(yè)年金。同時也是政府間接介入企業(yè)年金領域、引導企業(yè)年金發(fā)展的重要手段之一。

（三）大力發(fā)展資本市場

企業(yè)年金作為退休人員的一項待遇保障，是企業(yè)員工的養(yǎng)命錢，員工從繳費到待遇再支付一般要經(jīng)過20-30年的時間，在這樣長時間內要保障安全、有需要有效益，是非常不容易的，根據(jù)我國理財規(guī)劃師的預測，未來的20年通脹應該在5%左右，如果我們的投資收益跑不贏通脹，那么就等于購買力的喪失，而我們年金的投資品種國家又作了嚴格的限制。從國際經(jīng)驗來看，養(yǎng)老金投資于固定收益的債券市場是比較安全穩(wěn)妥的選擇。而我國股票市場波動較大，債券市場規(guī)模偏小，內部結構也不均衡，債券品種選擇小，很多券種存在流動性問題或交易對手選擇的問題，企業(yè)年金的債券投資靈活性不夠。建議構建企業(yè)年金行業(yè)協(xié)會，增加談判的話語權和選擇權，促進企業(yè)年金的科學發(fā)展。

第四篇：企業(yè)人才激勵與薪酬管理

企業(yè)人才激勵與薪酬管理

識經(jīng)濟時代。人已成為決定企業(yè)競爭能力的關鍵性資源。搶占人才和科技的制禹點，就能把握經(jīng)濟發(fā)展的主動權。而薪酬管理在現(xiàn)代市場經(jīng)濟中則是各國企業(yè)人力資源管理的重要環(huán)節(jié)對企業(yè)的競爭能力有巨大影響。文章通過對激勵和薪酬理論的分析。提出了當前企業(yè)薪酬管理中存在的問題和解決措施。

現(xiàn)代經(jīng)濟增長理論表明，一定區(qū)域的經(jīng)濟發(fā)展一般要經(jīng)歷“勞動密集型即勞動力和初級要素推動的發(fā)展階段”向資金密集型即“依靠大規(guī)模投資推動的發(fā)展階段”轉變，最終向“知識密集型即依靠人才和科技創(chuàng)新推動的發(fā)展階段”轉化這樣3個發(fā)展時期。

面對激烈競爭，面對知識經(jīng)濟的來臨，激勵更多符合未來經(jīng)濟發(fā)展所需要的人才已成為當務之急，人力資源被越來越多的企業(yè)作為其核心競爭力的關鍵和競爭優(yōu)勢的源泉。如何獲得人才、留住人才、用好人才成為企業(yè)界的難題，其中最為復雜和困難的就是企業(yè)如何做好人的激勵，如何用好薪酬這把雙刃劍，也就是如何進行有效的薪酬管理。

一激勵與薪酬管理

激勵(motivation)是指通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標的意愿，而這種努力以能夠滿足個體的某些需要為條件。第一論文范文網(wǎng)編輯。

這個定義中的3個關鍵因素是:努力、組織目標和需要。

企業(yè)薪酬管理是指企業(yè)管理者對本企業(yè)員工報酬的支付標準、發(fā)放水平、要素結構進行確定、分配和調整的過程。薪酬管理實質是評估、控制調整薪酬水平和薪酬比例，即薪酬的構成及配比、與薪酬相掛鉤的業(yè)績指標選擇、薪酬數(shù)量確定標準。

加強企業(yè)的薪酬管理是企業(yè)文化建設中人事工作的重要方面，是企業(yè)形成吸引力、凝聚力的強有力的支柱。企業(yè)通過薪酬制度中的績效考核和激勵制度，向員工表明企業(yè)追求的目標，有效地影響員工的行為和態(tài)度，而員工的行為和態(tài)度又反過來影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施。

二企業(yè)人才激勵與薪酬管理的理論撼礎

1翻要理論

根據(jù)亞伯拉罕·馬斯洛(Abraham Mallow)的需要層次理論(hierarchy of needs theory)，弗雷德里克·赫茲伯格(Frederick Herzberg)的激勵一保健理論(motivation-hygiene)，克萊頓·愛爾德弗(Clayton Alderfer)的ERG理論和戴維，麥克萊蘭德(David McClelland)的需要理論(theory of needs)，人們都有對物質追求的需要，無論它是作為基本的生理需要還是成就需要，薪酬在對人才的激勵中都起著不可替代的作用。

2強化理論

強化理論是一種行為主義觀點，它認為強化塑造行為。它把行為看成是由環(huán)境引起的，認為控制行為的因素是外部強化物，行為結果之后如果馬上跟隨一個反應，則會提高行為被重復的可能性。根據(jù)強化理論的觀點，薪酬就是對員工努力行為的強化物，如果員工的努力的結果跟隨的是薪酬的提高，則員工就會加強努力的程度。

2.3公平理論

公平理論認為，個人不僅關心自己經(jīng)過努力所獲得的報酬的絕對數(shù)量，也關心自己的報酬和其他人報酬的關系。企業(yè)員工會把自己的投人和產(chǎn)出比與其他相關人員的投人產(chǎn)出比進行比較。如果自己的比率與相比較的其他人的比率相等，那么就是公平狀態(tài)。公平極為重要，當員工感到比率不相等時，就會經(jīng)歷公平緊張。史坦斯·亞當斯(J ’ Stancy Adams)認為，這種消極的緊張狀態(tài)能提供一種動機使人們采取行動以糾正這種不公平。

2.4期望理論

維克多·弗魯姆(Victor Vroom)的期望理論認為，一種行為傾向的強度取決于個體對這種行為可能帶來的結果的期望強度以及這種結果對行為者的吸引力。具體而言，當員工認為努力會帶來良好的績效評價時，他就會受到激勵進而付出更大的努力;良好的績效評價會帶來組織獎勵，如獎金、加薪等;組織獎勵會滿足員工的個人目標。

三企業(yè)薪酬管理中存在的問題

.1觀念落后，對薪酬管理，票性的認識不到位

許多企業(yè)的領導者對人力資源管理沒

有予以足夠的重視，尤其是對薪酬管理職能。薪酬管理是人力資源管理的重要環(huán)節(jié)之一，企業(yè)領導者應當認識到它是人力資源管理的第一資源，必須改革以適應競爭的要求。

3.2績效評價體系不完善，錯誤評估員工行為

歸因理論(attribution theory)認為我們對個體的不同判斷取決于我們對特定行為歸因于何種意義的解釋。這一理論表明，當我們觀察某一個體的行為時，總是試圖判斷它是由于內部原因還是外部原因造成的，而我們對個體活動的知覺和判斷又在很大程度上受到我們對其內部狀態(tài)的假設的影響。要合理地分配薪水，管理者就需要對員工的行為和績效進行評估，而

大多數(shù)企業(yè)工作績效評價標準不明確，導致工作績效評價工具失效;領導者以主觀方式進行評價，從而導致選擇性知覺、暈輪效應、對比效應、投射和刻板印象等，這就造成了評估的失真，從而導致薪酬分配不合理。

3薪酬設計不科學

首先，薪酬缺乏競爭力。在市場經(jīng)濟和新經(jīng)濟條件及環(huán)境下，薪酬是對人才價值認定的表征，體現(xiàn)某個人的能力和貢獻并得到社會承認而高付出低回報則抹殺人才價值，人才不可能聚集而只會流失。其次，沒有科學的職位評價體系。企業(yè)通過職位評價確定職位和工資等級。在實際操作中，管理者主觀設定職級職位等。第三，企業(yè)缺乏薪酬管理方面的技術、工具和專業(yè)人才。一些企業(yè)只是運用簡單的排序法排出等級，將同等級同類別的職位歸類歸檔。人力資源專家在研究中發(fā)現(xiàn)，人們不僅關心工資水平，而且還關心工資差別。企業(yè)內部薪資標準的不規(guī)范，使員工產(chǎn)生不公平感，極大地挫傷了員工的積極性。

3.4薪酬制度與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤或錯位

首先，薪資的調整與公司整體發(fā)展的關聯(lián)性不大。薪資與員工工作行為和努力程度相關聯(lián)，并具有導向性。企業(yè)發(fā)展到一定階段就會做新的戰(zhàn)略調整。其次，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略不同，薪酬策略也應不同，但目前我國企業(yè)大多實行統(tǒng)一的薪酬策略，很大程度上與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略脫鉤。

4對策

4.1更新薪酬管理觀念，視人力資本效應

要實現(xiàn)薪酬管理的創(chuàng)新必須要轉變傳統(tǒng)的薪酬觀念。薪酬管理必須樹立“能本管理”思想，對薪酬的內涵要作廣義化理解，并樹立以“可比價值”為基礎的新的薪酬公平觀念。能級制、長效激勵、公開化是現(xiàn)代薪酬管理的三大基本原則。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪資體系應逐步轉變?yōu)闃I(yè)績工資體系和技能工資體系。企業(yè)應充分認識人力資本的作用，考慮人力資本的增值效應，通過薪酬激勵實現(xiàn)企業(yè)與員工個人的“雙贏”。

4.2充分考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，制定企業(yè)的薪酬制度

企業(yè)薪酬制度要與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系。一個良好的并具有導向性的薪酬制度應當是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應，并且支持企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)。與組織戰(zhàn)略相一致的薪酬制度將和企業(yè)戰(zhàn)略、核心技術、重組資源一樣，成為企業(yè)的核心競爭力所在，為企業(yè)創(chuàng)造一種持續(xù)的競爭優(yōu)勢。

4.3堅持公平性原理

無論是薪酬數(shù)量的確定，還是薪酬類型的選擇，都應遵循一個最基本的原則—公平性原理。從事同一具體工作的人應公平地付給同樣工資，員工希望分配制度能讓他們覺得公正、明確，并與他們的期望一致。當報酬公正地建立在工作要求、個人技能水平、社區(qū)工資標準的基礎之上時，就會導致對工作的滿意。

4.4制定科學合理的薪酬政策

首先，進行職位分析和職位評價。為保證企業(yè)薪酬分配的公平性，每個職位的報酬首先應該進行職位分析，根據(jù)各職位的職位評估來確定，然后根據(jù)公司的具體情況做適當?shù)恼{整。根據(jù)業(yè)務發(fā)展的需要，在調整組織結構的基礎上，明確工作崗位，并對崗位進行工作分析，對崗位的工作內容、工作職責、工作量、職位數(shù)、權利關系、考核要求進行清晰的描述，為崗位人員的配置、培訓及業(yè)績考核提供依據(jù)。

其次，我們可以利用最優(yōu)化決策模型來確定最佳的薪酬水平，如圖2所示。

4.5選擇適當?shù)男劫Y決定方式

常見的薪資決定方式有企業(yè)薪資支付制度、工資集體協(xié)商、聘請專家咨詢、雇傭雙方個別洽談等，企業(yè)在總體原則初定的情況下，對特定職位的員工，如核心員工，或某一特定時間的特殊情況可以采取個別協(xié)商方式，這種方式能夠適應環(huán)境變化，具有一定的靈活性，但只可作為企業(yè)薪資決定的補充方式。具體來說，我們可以采用以下方式:實行股票期權和期股制度;設置以績效

為導向的薪資結構;實行績點薪酬制;實行團隊薪酬制度;實行分享經(jīng)濟制度;實行純收益分享制度;實行技能工資制;實行浮動工資方案。

4.6設置正常的薪資晉升梁道

設置正常的薪資晉升機制，使員工的整體薪資水平隨著地區(qū)物價水平或行業(yè)平均收人水平的增長、企業(yè)利潤的增加而增長。同時由于在相同崗位上工作的員工在工作態(tài)度、工作能力、工作業(yè)績等方面存在個體差異，對企業(yè)所做出的貢獻不同，為激勵員工努力工作，在崗位工資級別內設置多個檔次，對那些年終考核為優(yōu)秀的員工，在一定的比例范圍內予以晉升工資，使員工對工資晉升有一個明確的預期，強化薪資的激勵效應。

4.7堅持薪酬管理的“能級制”原則

所謂“能級制”是指通過在組織內部確立一套科學、合理、可行的能力測評標準體系，對組織成員的能力進行客觀評定，并給予合理的崗位定級，從而建立起與其職務階梯相匹配的業(yè)務能力階梯，使組織成員各盡所能、各盡其才，然后據(jù)此設計薪酬體系，實施薪酬管理。首先，測評能力。然后，配置與使用能力。測評能力的目的是有效使用能力，更好地實現(xiàn)組織目標。第一論文范文網(wǎng) 整理。

一個組織內部，使用能力與配置能力是緊密相關的，它們是同一個問題的兩個不同側面，對員工能力的使用，就是對其能力進行優(yōu)化配置和組合的過程，是重視能力和充分發(fā)揮能力的過程。最后，按能力付酬。在能級區(qū)劃的基礎上設計薪酬體系，并在能力測評與使用的過程中實施薪酬管理。

4.8建立靈活福利制度

靈活福利是指組織為每個員工建立一個靈活的、通常以他們工資的一定百分比為基礎的消費帳目，并為每種福利標明價格，允許員工從眾多福利項目中選擇，允許每個員工選擇一組適合他們需要和情況的福利。員工所享有的福利應該和工作業(yè)績密切相連，員工定期的績效評估結果決定福利的檔次差距，其目的在于激勵廣大員工力爭上游，從體制上杜絕福利平均的弊端。設計一套積極有效的員工福利制度可以起到很好的激勵作用

第五篇：企業(yè)激勵機制的效用分析

企業(yè)激勵機制的效用分析

[摘 要] 企業(yè)的激勵機制建設是一個系統(tǒng)而又復雜的龐大工程,它始終貫穿于企業(yè)的引才、留才、用才和人才培養(yǎng)的全過程的始終,并應該注意保證企業(yè)激勵機制的連續(xù)性和長期性。而激勵機制對企業(yè)的效用問題一直是企業(yè)關注的焦點。本文首先通過一些大企業(yè)的成功經(jīng)驗,說明了激勵機制在現(xiàn)代企業(yè)中有重要的應用,之后從四個方面詳細闡述了激勵機制在企業(yè)中的效用,最后提出了針對我國企業(yè)激勵機制的看法和對策,從而為建立符合我國國情的激勵機制提供依據(jù),為企業(yè)的健康發(fā)展提供有益的借鑒和探索。

[關鍵詞] 激勵機制 應用 效用分析

激勵機制是企業(yè)為了完善現(xiàn)代企業(yè)制度和提高企業(yè)運作水平而采取的一項重要舉措,并已在實踐中進行了積極的運用和探索。

在現(xiàn)代企業(yè)中,人已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展最為重要的因素,無論什么樣的企業(yè)要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性,而企業(yè)能否成功地從獎勵、制度和文化三個層面對員工實施激勵機制,從而充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性,直接決定其未來的市場競爭地位。企業(yè)要根據(jù)實際情況,建立和運用多種激勵機制,把激勵的手段和目的結合起來,改變思維模式,真正建立起適應企業(yè)特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系,使得企業(yè)在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

一、激勵機制在企業(yè)中的應用

好的激勵機制對企業(yè)的發(fā)展非常重要,“兩軍相遇勇者勝”,“勇”者,膽識、士氣也。在企業(yè)激烈的市場競爭中,一個士氣低落的團隊是無法取得成功的。著名管理顧問尼爾森提出:未來企業(yè)經(jīng)營的重要趨勢之一,使企業(yè)經(jīng)營者不再像過去那樣扮演權威角色,而是要設法以更有效的方法,激發(fā)員工士氣,間接引爆員工潛力,創(chuàng)造企業(yè)最高效益。以激發(fā)士氣為目的的激勵,需要全新的理念。通用、海爾等這些企業(yè)激勵機制給我們帶來啟示。

GE每個部門都有一個反映每個員工工作情況的圖表,這是一個動態(tài)的評估,每個人都知道自己所處的位置。第一類占10%,他們是頂尖人才;次一些的是第二類,占15%;第三類是中等水平的員工,占50%,他們的變動彈性最大;接下來占15%的是第四類,需要對他們敲醒警鐘,督促他們上勁;第五類是最差的,占10%,公司只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估,每個員工都會知道他們處在哪一類,這樣沒有人會抱怨得不到賞識。按照這個評估制度,第一類員工會得到股票期權,第二類中的大約90%和第三類中的50%會得到股票期權,第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具,哪些人應該得到獎勵,哪些人應該打道回府,一目了然。

而海爾的首席執(zhí)行官張瑞敏則提出了“賽馬”而非“相馬”。即身為“千里馬”的人不再寄希望于伯樂的出現(xiàn),而將命運的韁繩緊緊地握在自己的手里,海爾堅持用競爭上崗的辦法選拔人才,在“賽場上挑駿馬”,實行管理人員公開招聘,每個月由干部部門公布一次空崗情況和招聘條件,經(jīng)過嚴格實際考核,筆試面試。使人盡其才,使一批好學上進,有實踐經(jīng)驗的一線員工進入管理,一批年輕大學畢業(yè)生經(jīng)過基層鍛煉走上了領導崗位,干部新陳代謝的良性循環(huán)得以運行。新鮮的血液不斷的補充到海爾身上,造就了一個平均年齡近二十多歲的管理層,使企業(yè)充滿了開拓進取闖天下的熱烈氣氛。

二、激勵機制的效用分析

1.由注重物質激勵到注重精神激勵

作為企業(yè)和企業(yè)的管理者,僅僅知道員工的內心愿望是不夠的,不要以為多發(fā)獎金,多說好話就能調動員工的積極性。人是一種很復雜的東西,要讓他們?yōu)槟阗u命工作,需要你施展更細微的手段。有幾個方法可以讓下屬的需求得到充分滿足,同時又能激發(fā)他們的熱情和干勁,提高工作效率:

第一是向他們描繪遠景。領導者要讓下屬了解工作計劃的全貌和看到他們自己努力的成果,員工愈了解公司目標,對公司的向心力愈高,也會更愿意充實自己,以配合公司的發(fā)展需要。所以領導要清楚自己在講什么,不要把事實和意見混淆。不斷提供給他們與工作有關的公司重大信息。

第二是授予他們權利。授予不僅僅是封官任命,領導者在向下屬分派工作時,也要授予他們權利,否則就不算授予,所以,要幫被授權者清除心理障礙,讓他們覺得自己是在“獨挑大梁”,肩負著一項完整的職責。方法之一是讓所有的相關人士知道被授權者的權責;另一個要點是,一旦授權之后,就不再干涉。

第三是給他們好的評價。有些員工總是會抱怨說,領導只有在員工出錯的時候才會注意到他們的存在。身為企業(yè)的領導者最好盡量給予下屬公開的贊美,至于負面的批評可在私下里進行。

第四是聽他們訴苦。不要打斷下屬的匯報,不要急于下結論,不要隨便診斷,除非對方需要,否則不要隨便提供建議,以免流于,瞎指揮”。就算下屬真的來找你商量工作,你的職責應該是協(xié)助下屬發(fā)覺他的問題。所以,你只要提供信息和情緒上的支持,并避免說出類似像“你一向都做得不錯,不要搞砸了”之類的話。

第五是獎勵他們的成就。認可下屬的努力和成就,不但可以提高工作效率和士氣,同時也可以有效建立其信心。

第六是提供必要的培訓。支持員工參加職業(yè)培訓,如參加學習班或公司付費的各種研討會等,不但可以提勝下四鼓士氣,也可以提供其必要的訓練。教育訓練會有助于減輕無恥情緒,降低工作壓力,提高員工的創(chuàng)造力。

2.由注重組織激勵到注重自我激勵

改變一個人需要花太多的時間和精力,而激勵一個人有時候只需一句話,人才不是笨狗熊,不是只會懶洋洋的躺在路邊曬太陽的波斯貓,人才是只虎,天生就有在曠野山林里成就一番事業(yè)的雄心,每位人才都有自我激勵的本能,他們都希望能夠自主,希望自己的能力得以施展,希望得到認可,希望自己的工作富有意義,一個聰明的組織或領導如果能夠利用他們的這一本能去激勵人才,甚至可能不需花費分文。要利用人才的自我激勵本能,就要發(fā)覺真正的激勵因素。利用員工的內在欲望,促使他們實現(xiàn)最大的激勵度和生產(chǎn)率。不要費勁去試圖一個一個地改變人才,而應該努力去改變你的組織,減少不利用澈勵的消極因素,從而充分調動人才實現(xiàn)自我激勵的本能,激勵是一把雙刃劍,用得好,就會促使人才留下來,用不好,就會傷害人才的自尊心,起到適得其反的作用。每位人才都有希望別把自己看成是“自尊人”、價值人”和“自我實現(xiàn)人”。因此,激勵當代人才的重點應該放在“肯定”上,正如哈佛大學教授康特所說:“薪資報酬是一種權利,只有肯定才是一個禮物?！必摷畋M量少用。

3.由注重形式到注重效果

企業(yè)領導人要想讓激勵方式達到最大效果,需掌握及時、明確和量身定做等要領,并賦予員工工作的使命感和充分自主權,才能在公平原則下滿足不同貢獻者的需求。

4.由“馬后炮式”激勵到未雨綢繆式激勵

一般是激勵措施都是在員工有了好的表現(xiàn)后,公司再哈予獎勵。事實上,公司還可以搶先一步,激勵員工產(chǎn)生好表現(xiàn),實際做法包括:第一是設定清楚的目標,以及公平評估體系。英國《人事管理》(People Management)雜志指出,最能激勵員工的目標必須兼具挑戰(zhàn)性(與他人比賽,或者設定標準等)與達成性,并且設有達成的期限。此外,公司必須建立員工認為所有員工的獎勵都一致,便做到了公平。事實上,針對不同貢獻的員工,應該有不同的獎勵。

第二是賦予工作使命感。讓員工了解他們的工作貢獻,可以讓從事最平常工作的員工也能充滿動力。例如,當一個以清理污水衛(wèi)生的員工,認為他的工作是“拯救日益污染的環(huán)境”時,他的工作士氣便會提高許多。缺乏這種使命感,即使在高薪的工作,可能也只是另一份忙碌的工作。

第三是給予員工自主權。研究證明,即使你只是讓員工有權力調整辦公室燈光明暗度,這種小權力都會讓他們更有工作動力。

第四是滿足員工的需求。除了提供員工基本的工作資源,還要進一步滿足員工的私人要求,讓員工在上班時,不需為日常生產(chǎn)的瑣事煩心。

第五是提供正面的回饋。有些主管喜歡私下稱贊、公開批評,事實上恰恰相反,只有私下批評、公開稱贊才更能激勵員工。對于表現(xiàn)不佳的員工,有時候主管必須做到的是幫助他們建立自信心,給予他們較小、較容易的任務,讓他們嘗到成功的滋味,并給予他們正面的回饋。之后再給他們較重要的任務,以逐漸引導出好表現(xiàn)。第六是表彰個人的貢獻。企業(yè)顧問史密斯(Gregory Smith)于《CEORefrerher》雜志指出,每名員工再小的好表現(xiàn),若能得到認可,都能產(chǎn)生激勵的作用。拍拍員工的肩膀,寫張簡短的感謝紙條,這類非正式的小小表彰,比公司一年一度召開盛大的模范員工表揚大會效果可能更好。

三、對我國企業(yè)激勵機制建設的啟示

國內外有關專家曾說過激勵機制是中國企業(yè)的一塊“軟肋”,專家的話道出了我國企業(yè)激勵機制的缺陷,它嚴重制約著企業(yè)員工生產(chǎn)積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮,不僅要在有良好的經(jīng)濟激勵和精神激勵,而且要在法律、法規(guī)上給予支持。這樣才能不斷完善企業(yè)的激勵機制,持續(xù)提高企業(yè)的競爭力。

首先,要確立企業(yè)愿景,激勵員工以共同的價值觀為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略而努力工作。著力打造學習型企業(yè),建立“學習加激勵”的管理模式,為提高企業(yè)競爭力提供保證。其次,運用公正杠桿,使激勵機制真正起到激勵的作用,同時建立科學合理的考核制度,完善約束機制,建立建全有關激勵機制的法律法規(guī)?！?/p>