第一篇：企業(yè)文化建設應注意的誤區(qū)

企業(yè)文化建設中應注意的問題

○陽小平

企業(yè)文化正逐漸成為企業(yè)管理的一股重要力量，良好的企業(yè)文化已經(jīng)成為企業(yè)越來越重要的無形財富。因此，企業(yè)應正確認識企業(yè)文化的內(nèi)容，在進行企業(yè)文化建設時應注意以下問題，使企業(yè)文化建設邁上新的臺階。

一、企業(yè)文化必須讓全體員工的認同

很多企業(yè)開展企業(yè)文化建設時，由于各種原因導致企業(yè)的理念不被員工所認同，這勢必造成企業(yè)文化建設走入死胡同。企業(yè)的所有活動最終要靠人來完成，從這個角度看，企業(yè)文化必須依靠全體員工的合作才會真正綻放出絢爛的成果。因此，企業(yè)在開展企業(yè)文化建設時，必須把獲得廣大員工對企業(yè)文化的認同、接受并自愿實踐作為企業(yè)文化建設的著眼點和落腳點。要想方設法讓員工在價值理念上接受和認同企業(yè)制度及企業(yè)戰(zhàn)略選擇，并以符合企業(yè)制度安排及戰(zhàn)略選擇的價值理念指導自己的行為，避免出現(xiàn)廣大員工不認同、不接受，企業(yè)文化的內(nèi)涵就無法付諸于實踐的不利局面。

二、培育獨具企業(yè)特色的企業(yè)文化

“特色”是一個企業(yè)的個性，是企業(yè)在文化上區(qū)別于其他企業(yè)的最明顯特點。由于企業(yè)之間的情況不同，因而別人的企業(yè)文化很難解決自己企業(yè)所存在的問題。因此企業(yè)文化建設不能生搬硬套，必須突出重點，對不同的價值觀念進行分析整合，精心提煉出最適合本企業(yè)發(fā)展、最有價值的核心精神。企業(yè)文化是在現(xiàn)實中形成的，是作為現(xiàn)實需要逐漸培育起來的。要把企業(yè)文化滲透到制度建設、戰(zhàn)略選擇以及員工的行為規(guī)范的過程中，并把制度建立在心理契約的基礎之上，使員工的行為從他律走向自律，使企業(yè)進入組織管理的最高境界——文化管理。

三、積極倡導團結、協(xié)作的團隊精神

任何企業(yè)都是由若干個團隊組成，而團隊精神的核心是團結協(xié)作。因此要想使企業(yè)文化建設取得實效，就需要充分發(fā)揮團隊成員、團隊與團隊之間的相互協(xié)作。要在企業(yè)內(nèi)積極倡導團隊精神，使企業(yè)能整合及最大限量地發(fā)揮人力資源的作用，推動企業(yè)邁向成功。同時企業(yè)要建設心在一起的團隊，就要注意搭好平等這個基礎平臺，抓住團結協(xié)作這個核心，塑造積極向上的價值觀，建立平等的關系和氛圍，克服層級制的制約，充分調動員工發(fā)散思維，充分施展才能，只有這樣才能保證企業(yè)團隊的健康發(fā)展。

四、建設企業(yè)文化的關鍵在于企業(yè)領導觀念的更新

有人說企業(yè)文化是老板文化，這在一定層面上反映企業(yè)領導對于企業(yè)文化的影響力。領導人意識與企業(yè)文化關系密切相關，如果企業(yè)領導人觀念意識還停留在過去，很難設想企業(yè)文化能適應當今市場經(jīng)濟數(shù)字化、信息化的需要。即使員工的觀念和意識在不斷更新升級，但領導人的觀念沒有改變，也是無濟于事的。領導人具有先進的觀念與意識，企業(yè)不一定會具有先進的、強有力的企業(yè)文化；企業(yè)領導人如果不具有正確的觀念與意識，企業(yè)就一定不會形成正確有效的企業(yè)文化。

五、樹立誠信是企業(yè)價值觀的根本理念

一個企業(yè)缺乏誠信，則會付出沉重的代價，甚至失去生存的機會。堅持誠信的價值觀不僅為企業(yè)樹立良好的社會形象及營造優(yōu)質的社會環(huán)境，而且對企業(yè)自身成長環(huán)境也具有很大的優(yōu)化作用。以誠信作為管理層、員工必要的行為準則，企業(yè)的管理會更有實效。企業(yè)倡導誠信的價值觀，員工在工作上出現(xiàn)問題大家能及時幫助消除，員工之間也不會相互猜疑，從而形成良好的工作氛圍，能有助于企業(yè)文化建設，能使企業(yè)在風氣良好的環(huán)境中獲得更大的發(fā)展動力。

第二篇：企業(yè)文化建設的誤區(qū)

很多企業(yè)在硬性的制度管理無法奏效時，開始使用軟性的文化管理。企業(yè)在意識到企業(yè)文化的重要性后，開始著手進行公司的文化構建。但由于對企業(yè)文化定義的理解不夠深刻，很多企業(yè)在構建企業(yè)文化時存在著以下幾點誤區(qū)：

第一，把企業(yè)文化等同于企業(yè)的文化娛樂活動

這是很多中小企業(yè)常犯的毛病，對企業(yè)文化的內(nèi)涵理解得過于狹義，把企業(yè)文化誤認為是文化娛樂活動，所以一時間搞了很多種娛樂活動，文藝演出，就認為是在搞企業(yè)文化建設，這是很幼稚的想法。

第二，企業(yè)文化口號化，認為企業(yè)文化就是搞CIS

這是當今很多企業(yè)文化失敗的原因。它把從理念、精神到企業(yè)行為與員工行為的企業(yè)文化系統(tǒng)建設工程，變成了簡單、花哨、空洞的口號、標志與裝飾行為。CIS僅是企業(yè)文化的外顯部分，如冰山露出海面的一角而已。

第三，缺乏企業(yè)文化管理

目前一些企業(yè)在做企業(yè)文化時，仍然奉行以“管事”為中心的管理體系。而企業(yè)文化是以“管心”為中心，因此，有必要增設一套“管心”的管理方法。各級管理干部也要重視與學會這套辦法。否則，企業(yè)文化僅是霧里看花、水中攬月。

第四，盲目模仿優(yōu)秀企業(yè)的企業(yè)文化,缺乏自身個性。

我們在搞企業(yè)文化建設時提倡借鑒優(yōu)秀企業(yè)的經(jīng)驗，提倡學習海爾，學習華為，但不是照抄照搬，生搬硬套。不要把海爾的理念拿來用，這種”拿來主義”只會像“東施效顰”一樣，搞出很多笑話。企業(yè)文化講究的是個性，適合自己的才是最好的。

第五，認為企業(yè)文化就是老板文化

在許多變革型企業(yè)或者許多新建企業(yè)，變革者或者創(chuàng)業(yè)者的思想甚至一言一行都深刻地影響到企業(yè)的文化。在一定意義上，這是好事情，企業(yè)需要精神領袖，也需要這種英雄式的、甚至帶有神話色彩的人物。但是將企業(yè)文化簡單 等同于老板文化，其弊端也是顯而易見的。

第六，缺乏有效的宣罐手段

我國一些優(yōu)秀企業(yè)很重視企業(yè)文化，但在如何使企業(yè)文化理念真正貫徹落實到各項工作上、轉化為員工自覺的行為等方面，都存在不少問題，有不少困惑。企業(yè)文化宣貫是一門科學、是一個系統(tǒng)工程。那些宗教組織在宣貫上積累了大量成功的經(jīng)驗，對我們有一定的啟發(fā)，如佛教的“八正道”就是一例。中國的“傳銷人”，他們對員工的思想理念的灌輸也是我們在企業(yè)文化宣灌上值得借鑒的。

第七，企業(yè)文化和企業(yè)戰(zhàn)略缺乏互動

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)文化的一種反映，有什么樣的企業(yè)文化，便會產(chǎn)生什么樣的企業(yè)戰(zhàn)略。戰(zhàn)略管理中使命和價值觀的表達，都是基于一定的企業(yè)文化背景。優(yōu)秀的企業(yè)文化往往會指導形成有效的企業(yè)戰(zhàn)略，并且是實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的驅動力與重要支柱。另一方面，企業(yè)文化應該服務于企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略的實施必須要有與之相匹配的企業(yè)文化來導航和支撐，在企業(yè)戰(zhàn)略變革的過程中尤其如此。

第三篇：企業(yè)文化建設10大誤區(qū)

企業(yè)文化建設的10個誤區(qū)

文化是一個企業(yè)核心價值的表現(xiàn)形式之一，它對企業(yè)運營中的很多方面都有影響，例如人才招聘和創(chuàng)新。不幸的是，一些企業(yè)創(chuàng)始人和CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)，總是簡單的將企業(yè)文化理解為工作福利。更有甚者，還有人認為建立企業(yè)文化與CEO無關，而是應該由其他人負責的事情。

11位來自YEC的企業(yè)創(chuàng)始人分享了他們眼中創(chuàng)業(yè)者對于企業(yè)文化建設的10個誤區(qū)：

1.福利 = 文化

很多初創(chuàng)企業(yè)創(chuàng)始人錯誤的將工作福利和娛樂設施理解成企業(yè)文化。

不要誤解我的意思——給員工配上乒乓球桌和免費午餐確實能讓員工更高興一點。但是這種東西無法一直讓員工感到幸福，也無法為你建立起一個充滿尊重感的企業(yè)文化。你應該讓員工感到隨時充滿了動力，并且讓他們覺得自己對于企業(yè)來說非常有價值，而不是用小恩小惠打發(fā)他們?！狫ared Feldman，Mashwork

2.企業(yè)文化并非來自CEO

很多CEO都沒有認識到，一個企業(yè)的文化與CEO的表現(xiàn)息息相關。

你經(jīng)常對員工發(fā)脾氣?那么憤怒就成為了你企業(yè)文化中的一部分。暗中給你的員工穿小鞋?那么官僚主義就會成為你企業(yè)文化中的一部分。如果你想讓企業(yè)擁有一個不錯的文化，那你就要時刻注意你自己的表現(xiàn)。

——Corey Blake，Round Table Compnies另外，有的CEO認為，企業(yè)

文化建設是其他人應該負責的事情。但是企業(yè)文化建設，是企業(yè)上下所有人的事情。HR并不負責文化建設，單個員工也并不負責文化建設。企業(yè)創(chuàng)始人必須明白文化建設是企業(yè)所有人的事情。

——Chris Cansialosi，GothamCulture

3.員工反饋并不重要

一些CEO并不重視員工的反饋，他們認為員工的想法不如CEO的想

法重要。雖然CEO的薪資高于其他崗位，但是如果一個企業(yè)并不重視所有人的想法和需要，那么這家公司的文化就會受到負面的影響。

每個員工都有自己對于企業(yè)的看法和觀點，對于一家企業(yè)來說，建立一個自由分享觀點的文化，有時會對企業(yè)的成敗起到關鍵的作用。

——Phil Chen，Systems Watch

4.CEO遠程辦公對企業(yè)文化建設沒有影響

在過去的幾年中，我曾在很多家企業(yè)進行過遠程辦公。工作中總有

新的事情發(fā)生，自己一個人工作時的效率，總是要低于在團隊中與別人合作。與其他人一起并肩工作，是建設企業(yè)文化最好的方式之一。如果你因為一些原因必須要遠程工作，那么你應該確保自己至少每兩周去一次辦公室，與員工進行交流?！狫ohn Rampton，Adogy

5.企業(yè)不需要文化

來自Paige Technologies的Chris Wood曾說過：“任何組織都只

是其所有構成人的代表;雇主必須要勤奮的構建企業(yè)文化?！爱a(chǎn)品和服務可以復制，但是人卻無法復制。你的員工主宰著企業(yè)文化，人才是企業(yè)之間最大的不同點。一些CEO，尤其是初創(chuàng)企業(yè)的CEO，總是在企業(yè)最初的階段忘記構建企業(yè)文化?！狫ason Grill，JGrill Media、Sock 101

6.企業(yè)文化就是掛在墻上的標語

我們的主要業(yè)務，就是幫助處于成長階段的企業(yè)構建企業(yè)文化。我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)CEO總是忘記企業(yè)文化的重要性。文化不只是企業(yè)價值的一種表現(xiàn)形式，也不是掛在墻上的標語，而是一種持續(xù)的行為。企業(yè)必須要有自己的文化，這樣現(xiàn)有的員工和未來的員工才能夠根據(jù)這種文化理解這家企業(yè)的行事風格，并且與企業(yè)不斷磨合?！猄usan LaMotte，Exaqueo

7.企業(yè)只有發(fā)展到一定規(guī)模后才需要文化

很多CEO都認為在企業(yè)的營收在達到一定規(guī)模之前，企業(yè)都不需要文化。而現(xiàn)實是，無論企業(yè)的營收多少，文化都是非常重要的東西。企業(yè)文化與企業(yè)能否成功是息息相關的。你要專注于雇傭合適的人才，然后為他們提供一個可以施展拳腳的環(huán)境。如果人才不適合你的企業(yè)，或是你的員工沒有工作動力，那么企業(yè)發(fā)展也無從談起。——Sean Kelly，HUMAN

8.企業(yè)文化與人才招聘沒有關系

在進行人才招聘的時候，你必須要選擇那些適合你企業(yè)文化的人。例如，如果你經(jīng)營的是一家時尚類企業(yè)，那么你需要的是對時尚真正感興趣的員工。公司內(nèi)部的員工有著不同的想法和創(chuàng)意固然是一件好事，但是這些員工都必須有至少一個共同的興趣。只有有了共同興趣，你才能夠打造出一個讓員工和消費者都喜歡的企業(yè)文化?！狝ndy Karuza，Brandbuddee

9.獎金才是員工唯一的動力

在薪水達到一定水平之后，大多數(shù)非銷售類員工其實對獎金的興趣已經(jīng)不那么大了。員工在工作中需要歸屬感，這也是一種企業(yè)文化。你要不斷的讓他們感覺到自己才是企業(yè)的主人。你要重視他們的作用，在公開場合贊揚他們?！狫ustin Gray，LeadMD

10.晚一點開始構建企業(yè)文化也沒關系

企業(yè)文化有一個非常有意思的特點，那就是如果你不早一點開始構建它，它就會自己形成。CEO需要在企業(yè)發(fā)展的每一個階段進行企業(yè)文化建設工作。最優(yōu)秀的公司，其企業(yè)文化與他們的任務和目標相符，所有員工都知道他們?yōu)楹味绱伺Φ墓ぷ鳌６绻悴辉缫稽c開始構建企業(yè)文化，那么它將自己形成，而且不受控制，到時你可能收獲的是一個自己并不想要的企業(yè)文化?！狝ndrew Thomas，SkyeBell Technologies，Inc。

----宇龍陳亮

第四篇：企業(yè)文化建設8大誤區(qū)

企業(yè)文化建設8大誤區(qū)

誤區(qū)之一：企業(yè)文化手段化

國內(nèi)很多企業(yè)界人士都把建設企業(yè)文化僅僅看成是企業(yè)實現(xiàn)其經(jīng)濟目標的手段，而不是企業(yè)應該達到的目的，企業(yè)文化本身沒有上升到企業(yè)目的的層面。有人就曾提出，關心職工、讓顧客滿意只是為達到企業(yè)經(jīng)濟目標而采取的一種手段。這種思想無疑和現(xiàn)代優(yōu)秀企業(yè)文化的理念相抵觸。例如，摩托羅拉的企業(yè)文化要求：本公司的目的是光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產(chǎn)品與服務；不斷自我更新；開發(fā)“我們潛在的創(chuàng)造力”；尊重每位雇員的個性。TCL的經(jīng)營宗旨是：為顧客創(chuàng)造價值，為員工創(chuàng)造機會，為社會創(chuàng)造效益。聯(lián)想對員工的價值承諾是：聯(lián)想，成就人，成就于人。研究國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化，不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)文化就其內(nèi)容與本質來講，它應該是企業(yè)要達到的目的與實現(xiàn)目標的手段的統(tǒng)一體，把二者隔絕開來，只能損害企業(yè)文化的生命力。

誤區(qū)之二：企業(yè)文化就是領導者或老板倡導的文化

有些企業(yè)領導者以為企業(yè)文化就是領導者或老板所倡導的文化。這是一種嚴重的誤解。文化具有四個層次：即民族文化、組織文化、群體文化和個人文化。企業(yè)文化屬于組織文化的范疇，它不等同于某些領導者為企業(yè)所設計或所倡導的“企業(yè)內(nèi)的文化”，也不等同于某些貼在墻上或掛在嘴邊的標語或口號。領導者所倡導的文化在沒有得到組織成員認同和接受之前，那就是一種個人文化或群體文化，而不是組織文化或企業(yè)文化。企業(yè)領導者所倡導的觀念、信念、價值觀、行為風格等文化因素要真正成為企業(yè)文化，它需要得到企業(yè)絕大多數(shù)甚至全體員工的認同和履行。因為，員工對文化具有自主選擇性。

誤區(qū)之三：企業(yè)文化建設的目的是塑造員工

國內(nèi)相當一些企業(yè)管理者認為企業(yè)文化建設的目的是“造人”，塑造員工，包括按照領導者和組織的意圖改變員工的觀念、習慣和行為方式等，與此相應，這些企業(yè)所倡導的“企業(yè)文化”在內(nèi)容上基本局限于人的道德品質或人品的范疇，例如，“愛國、愛家、愛他人”，“善、誠、智、勤”等等。這可能會出現(xiàn)一種不良的傾向：領導者把自己放在造物主的地位上，按照自己的意志而不是先進的社會文化發(fā)展的要求，去塑造員工。從西方的企業(yè)文化內(nèi)涵來看，培育和塑造員工確實是企業(yè)文化建設中的一項重要工作，但企業(yè)文化的根本方面不是塑造員工，而是塑造企業(yè)自身。例如確立企業(yè)精神，企業(yè)的核心價值觀及其實現(xiàn)目標優(yōu)先采用的方式，包括企業(yè)如何對待不同的利益相關者（包含員工）等。企業(yè)文化建設首先考慮的是企業(yè)的目標與宗旨，營造企業(yè)的未來。

誤區(qū)之四：把企業(yè)文化建設與企業(yè)的經(jīng)營活動隔離或對立起來

國內(nèi)相當一些人仍然認為，企業(yè)首先應是個經(jīng)濟組織，其次才是社會組織，追求利潤最大化是它存在的宗旨。他們認為，企業(yè)先要保證贏利，贏利是企業(yè)文化建設的前提。傳統(tǒng)的企業(yè)概念是創(chuàng)造利潤的機器或機構，與之相配套的管理手段更多的是制度而不是文化。1990年以來，優(yōu)秀企業(yè)的發(fā)展已經(jīng)修改了這一道德契約，而將企業(yè)看成是價值的創(chuàng)造機構，即一家企業(yè)只有不斷地為社會創(chuàng)造價值，為公眾創(chuàng)造價值，它才能夠不斷的生存發(fā)展下去，才有自身存在的意義與價值。在以信譽和信任為基礎的市場經(jīng)濟中，企業(yè)組織必然是經(jīng)濟組織和社會組織的有機統(tǒng)一，而不能把二者割裂開來。優(yōu)秀的企業(yè)文化也必須能夠促進二者的統(tǒng)一。海爾的企業(yè)精神是“敬業(yè)報國，追求卓越”；華為的追求是“在電子信息領域實現(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的追求，使我們成為世界級領先企業(yè)”；索尼公司的文化核心是“享受有益于公眾的技術進步、技術應用和技術革新帶來的真正樂趣”；摩托羅拉公司的目的是“光榮地為社會服務，以公平的價格提供高質量的產(chǎn)品與服務”。這些國內(nèi)外優(yōu)秀公司的企業(yè)文化都很好地說明了這一點。

誤區(qū)之五：企業(yè)文化建設中員工只是被動的接受者，而不是主動的參與者和創(chuàng)造者

在一些公司的企業(yè)文化建設中，采取的行動都是自上而下的方式，非常缺乏自下而上的溝通，管理層沒有傾聽員工的意見，所制定的制度和采取的措施也沒有反映員工的愿望與需求，最后沒有達到預想的效果應是情理之中的事情。其實，員工應成為企業(yè)文化建設的主動參與者和積極的創(chuàng)造者，企業(yè)文化作為員工共享的信念和期望的模式，它的培育過程要讓全體員工積極主動地參與，并將代表多數(shù)人觀點的人作為典范和執(zhí)行者，加強交流溝通，積極鼓勵員工參與并反饋情況。

誤區(qū)之六：把企業(yè)文化建設與企業(yè)的制度化隔絕開來

一些國內(nèi)企業(yè)的領導者接受了文化管理的思想之后，覺得應該將目前的管理模式直接轉變?yōu)槲幕芾?，似乎實施文化管理才表明自己的企業(yè)管理水平有了進步，上了臺階，趕上了潮流。這是一個誤區(qū)，一個陷阱。從西方企業(yè)文化的發(fā)展來講，制度化是企業(yè)文化的前奏。從企業(yè)文化的內(nèi)涵來講，制度與行為規(guī)范是企業(yè)文化的重要表現(xiàn)形式。因此，制度創(chuàng)新應該是當前國內(nèi)企業(yè)管理創(chuàng)新的最主要方面。我們認為，只有在長期科學、有效、引起員工認同的制度化管理的基礎上，企業(yè)文化賴以形成的條件才會完全具備，管理才可能由他律走向自律，從而過渡到文化管理的階段。實踐證明，在企業(yè)文化的建設中，需要制定一個計劃加強或更改那些對文化形成影響比較大的規(guī)范。如果只重視文化建設，而忽視了相應的制度建設，或加強制度建設的同時，忽視了現(xiàn)代優(yōu)秀的企業(yè)文化對制度的指導，那最終都會產(chǎn)生不利的影響。

誤區(qū)之七：企業(yè)文化建設中領導者的短期行為普遍

企業(yè)文化建設中的短期行為有多種表現(xiàn)形式。第一，文化建設物質化。一些企業(yè)領導把企業(yè)文化建設簡單地做成VI（視覺形象識別）系統(tǒng)設計，似乎建設企業(yè)文化就是創(chuàng)造優(yōu)美的企業(yè)物理環(huán)境，注重企業(yè)外觀色彩的統(tǒng)一協(xié)調，員工服飾的整潔大方，商標與包裝的圖案優(yōu)美等。第二，文化建設言語化。有些企業(yè)領導者學了一些時髦的名詞，自己設計或請人設計一些標語口號，貼在走廊、辦公室和各車間的墻上，內(nèi)容形形色色，措詞鏗鏘有力，諸如“以人為本”、“人本管理”、“團結”、“求實”、“創(chuàng)新”、“拼搏”、“奉獻”等等。這本無可非議，但它是否能真實地反映本企業(yè)的價值取向、經(jīng)營哲學、行為方式、管理風格？是否能引起員工們的認同和產(chǎn)生共鳴？是否符合行業(yè)特色與企業(yè)特色？是否能促進企業(yè)的未來發(fā)展？是否有相應的管理措施與之相配套等等，有時候恐怕連企業(yè)的決策者本身都難以說清楚。第三，文化建設靜態(tài)化。一些企業(yè)初步形成了組織文化之后，不重視隨著企業(yè)經(jīng)營環(huán)境和管理水平的變化，不斷地總結提煉，推陳出新，引導企業(yè)文化不斷發(fā)展。第四，文化建設廣告化和運動化。一些企業(yè)不顧實際效果，只是從領導者的意愿出發(fā)，采用形式主義的手段，在一段時間內(nèi)大力宣傳領導者所設計或倡導的文化觀念，用廣告和思想運動的方式來搞企業(yè)文化建設。這些急功近利的短期行為都難以有效地培育企業(yè)文化。

誤區(qū)之八：企業(yè)文化重建設輕變革

國人從具有幾千年封建文化傳統(tǒng)和幾十年的計劃經(jīng)濟傳統(tǒng)走來，企業(yè)的內(nèi)部文化（包括企業(yè)文化、群體文化和個人文化）與現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的要求往往不相適應或相互抵觸。例如，落后的企業(yè)管理造成了嚴重的人員管理問題，突出表現(xiàn)在以下幾個方面：不尊重人的現(xiàn)象十分普遍；用人制度老化；考核與分配制度不合理；管理方式落后；民主管理的實際效果不佳；家長制與官僚主義嚴重。與此相應，大多數(shù)員工長期以來形成的信念和行為方式與優(yōu)秀的企業(yè)文化也顯得格格不入。現(xiàn)有的管理方式往往并不能發(fā)掘員工的最佳狀態(tài)。因此，加入世界貿(mào)易組織之后，國內(nèi)企業(yè)基本都面臨著組織文化的變革這一緊迫任務。而與此

形成鮮明對照的是，很多企業(yè)的領導者由于自身個性的局限性和（或）文化變革的困難，在企業(yè)文化建設中只重建設新文化不重變革舊文化，結果是新文化缺乏生存和發(fā)展的土壤，產(chǎn)生水土不服，難以存活。在國內(nèi)企業(yè)的組織文化建設中，必須合理地處理好破和立的關系，沒有對舊文化的有效變革，就不會有新文化的成長與發(fā)展。（資料來源：《人力資源開發(fā)與管理》雜志）

第五篇：企業(yè)文化建設常見誤區(qū)

企業(yè)文化建設常見誤區(qū)

親身經(jīng)歷了幾家企業(yè)，一段時間內(nèi)還有大概60多家企業(yè)是我的客戶群，讓我對時髦的企業(yè)文化脫離了書本和培訓的認識，關于企業(yè)文化建設的常見誤區(qū)進行一些提煉，淺見一二，概括如下：

（一）高標準

“追求卓越”，“沒有任何借口”，“不強調理由”式，誠然，這種超現(xiàn)實狀態(tài)的口號到處都不難找到，在一些行業(yè)標桿式的企業(yè)更是隨處可見，但有沒有想過，企業(yè)文化不是一種英雄文化，是員工行為標準起到終極定義的工具。就我看來，企業(yè)文化首先是普及化的，能讓大多數(shù)人做到的，積極正面的行為準則，它不應該離現(xiàn)實很遠?！皼]有任何借口”，很可能是一些世界頂級公司的文化，但另一方面，大多數(shù)公司是不是都創(chuàng)造了很多很好的工作條件，絕對的核心競爭優(yōu)勢，使我們的員工沒有什么借口可找呢？顯然不是，更多的國內(nèi)企業(yè)是需要員工去努力去創(chuàng)造這些條件的。

如果企業(yè)家不單是把高標準的企業(yè)文化作為統(tǒng)治工具使用的話，我想這種做法至少可以產(chǎn)生三方面的危害：一，形式主義風行，企業(yè)文化成了花花架子，造假工具，名利場作秀工具。二，成為管理者自我蒙蔽自欺欺人的良藥。三，管理者自己都做不到，是從根本上是否定企業(yè)文化。

調低標準，“低標準，嚴要求”，切實讓文化的每個部分都落地。我想，“幫助員工出成績”應該比“沒有任何借口”更容易營造良好的工作氛圍，也很業(yè)績目標相統(tǒng)一，也更有操作意義。別忘了，海爾從低標準的角度來講是從“不在車間里大小便”開始的。

（二）空洞，難以形成制度化操作

“團結”，“責任重于泰山”，“工作是為了成功”等等。這類口號更是司空見慣，但似乎對員工沒什么感覺。之所以沒感覺，是因為口號是一種不可量化不可衡量的感覺，授予人治的空間比較大。比如成功的標準就有很多種，如果改成“每天進步一點點”，就很好操作了，設計一套表格，把每周要改進的事項列出來，從中挑選能夠改進和馬上能改進的，讓進步的因素很好地呈現(xiàn)出來，而且能馬上看得到，這樣做，員工才不會因為目標太遠而失去前進的動力。

（三）沒有資本，就沒有主義

如果把文化比作主義的話，你的資本就是以人為本的思想。不要總是艷羨別人的工廠里的企業(yè)文化落實的如何好，殊不知要做到這些是需要多么深的以人為本的基礎：工資獎金按月發(fā)，及時獎懲已經(jīng)深入到骨髓里，言出必行，補貼費用可謂齊全，再看一下貴工廠，工資幾乎每月都拖，加班是正常義務，罰款的名目比憲法還多，任務比泰山還重，員工的地位也就比包身工強一些，在這種情況下，你不要奢談什么好的企業(yè)文化，因為員工會把你所謂的企業(yè)文化當成笑資，不當回事，不要以為強調“沒有任何借口”就可以安心去睡大覺了，事實上是借口比以前還多。尊重人，保障員工的最低生活要求是推導好的企業(yè)文化的資本。

（四）帶頭提倡，帶頭破壞

我不提倡從推導企業(yè)文化開始，老板就一定要穿正裝，上班不遲到，不坐車等自我約束的行為，之所以不強調，也是因為國情難改，也因為這些無傷大雅，畢竟，老板是企業(yè)的帝王，有些特權往往無可厚非。但在道德品質上與企業(yè)文化的不一致，就一定會導致文化推行不利。推行“誠實守信”，工資發(fā)放卻老是拖延，推行“敢于承擔個人責任”，事實上卻總是能找到替罪羊，正是因為這些道德上的偏差，企業(yè)文化才一直“掛空擋”，沒有發(fā)揮應有的作用。