第一篇：某石化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢案例

某石化集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型咨詢案例 海源石化集團(tuán)原是山東一家名不見經(jīng)傳的地方國(guó)有獨(dú)資石化小廠，主要從事煉油及相關(guān)石化初級(jí)產(chǎn)品生產(chǎn)。在“國(guó)退民進(jìn)”的大潮中，該企業(yè)改制為由管理層控股的股份公司。前些年為了分散風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)實(shí)行了“一業(yè)為主，多業(yè)并舉”，利用貸款將業(yè)務(wù)拓展到了新能源、環(huán)保、公用事業(yè)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。然而，企業(yè)的總體利潤(rùn)水平卻一直不見起色，負(fù)債率居高不下，企業(yè)一直處于緊運(yùn)行。尤其近幾年來(lái)國(guó)際原油市場(chǎng)風(fēng)云變換，已經(jīng)對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，這些“內(nèi)憂外患”使企業(yè)的決策管理層心神不定，充滿了危機(jī)感和緊迫感，今后企業(yè)到底何去何從？企業(yè)上下充滿了迷茫。

基于通和在石化行業(yè)的咨詢經(jīng)驗(yàn)，該企業(yè)經(jīng)過(guò)慎重選擇，請(qǐng)通和為其提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)，希望為企業(yè)的發(fā)展“找到一條合適的道路”。

在確定合作關(guān)系以后，通和公司組成了由高級(jí)合伙人領(lǐng)銜，戰(zhàn)略研究、行業(yè)研究、以及組織、財(cái)務(wù)、人力資源、市場(chǎng)營(yíng)銷等領(lǐng)域的專業(yè)人員共同參與的咨詢小組，風(fēng)塵仆仆地開進(jìn)了海源集團(tuán)，一呆就是一個(gè)多月，對(duì)該集團(tuán)進(jìn)行了一次綜合性的實(shí)地調(diào)研和診斷。咨詢?nèi)藛T先后與集團(tuán)公司的各位高層管理人員逐個(gè)進(jìn)行了深度交流，對(duì)各職能部門和子公司的負(fù)責(zé)人和管理人員進(jìn)行了訪談，進(jìn)行了多層面的問卷調(diào)查，分別召開了面向技術(shù)人員、管理人員和一線工人的多次座談會(huì)，收集了大量的書面資料，又花大量時(shí)間進(jìn)行了實(shí)地觀察，較為全面地了解和掌握了公司的經(jīng)營(yíng)和管理現(xiàn)狀。通過(guò)綜合診斷，咨詢師們發(fā)現(xiàn)：

1、該集團(tuán)以往取得的成績(jī)主要是依賴于石化行業(yè)相對(duì)封閉、壟斷和政策保護(hù)的舊體制環(huán)境，雖然企業(yè)也在嘗試著進(jìn)行對(duì)外部環(huán)境的應(yīng)變，但公司長(zhǎng)期存在的產(chǎn)業(yè)單

一、抗風(fēng)險(xiǎn)能力較差等弱點(diǎn)并未得到根本性改變；我國(guó)加入WTO后，該企業(yè)面臨的外部環(huán)境將發(fā)生急劇變化，并已開始對(duì)企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響，地方石化企業(yè)的生存空間將進(jìn)一步受到影響，如果不及時(shí)轉(zhuǎn)型，企業(yè)的生存和發(fā)展將面臨嚴(yán)重挑戰(zhàn)。

2、現(xiàn)有的幾塊業(yè)務(wù)中，石化產(chǎn)品的比重“一支獨(dú)秀”，但主要是初級(jí)加工，產(chǎn)品附加值較低。石化之外的副業(yè)多年來(lái)大多屬于“勉強(qiáng)維持”，這幾塊業(yè)務(wù)雖然分散了風(fēng)險(xiǎn)，但也分散了資源，造成了現(xiàn)在“東西方都不怎么亮”的局面。

3、作為生產(chǎn)型企業(yè)，存在著許多與市場(chǎng)化運(yùn)作不相適應(yīng)的功能缺陷和制度缺陷。屬于典型的“橄欖型”企業(yè)，即研發(fā)和創(chuàng)新能力弱，生產(chǎn)管理能力強(qiáng)，市場(chǎng)營(yíng)銷和公關(guān)能力弱。企業(yè)管理比較隨意、粗放，也想通過(guò)管理提高效益，但卻不知從何下手。

4、企業(yè)雖然得到了一定發(fā)展，但區(qū)域性特征明顯，光憑現(xiàn)有資源，難以實(shí)現(xiàn)更大突破。老板在石化行業(yè)摸爬滾打多年，是當(dāng)?shù)氐摹懊恕保谄髽I(yè)發(fā)展幾

個(gè)重要關(guān)口，數(shù)次憑借自己的經(jīng)驗(yàn)使企業(yè)轉(zhuǎn)危為安，但隨著企業(yè)發(fā)展壯大和外部環(huán)境的不斷變化，老板越來(lái)越感覺“有心無(wú)力”。已經(jīng)呈現(xiàn)出疲態(tài)的企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)突破，必須要引入強(qiáng)有力的外部動(dòng)力。

通過(guò)診斷分析，顯然海源集團(tuán)的現(xiàn)行戰(zhàn)略以及與之相銜接的經(jīng)營(yíng)理念、運(yùn)作模式和管理體制等已經(jīng)不能適應(yīng)新形勢(shì)的要求，下一步的發(fā)展目標(biāo)應(yīng)該是進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以產(chǎn)業(yè)調(diào)整和升級(jí)為抓手，全面實(shí)現(xiàn)由生產(chǎn)型企業(yè)向自主經(jīng)營(yíng)型企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和管理變革。對(duì)于通和的診斷，高管們“觸動(dòng)很大”，紛紛表示，“既然找到病根，那就趕緊用藥吧”。于是，通和咨詢師提出了自己的意見：

首先，“夯實(shí)主業(yè)、剝離副業(yè)”。運(yùn)用戰(zhàn)略分析工具，經(jīng)過(guò)多輪次論證，建議以“油頭化尾”作為主業(yè)發(fā)展方向，加大化工產(chǎn)品的投資力度，對(duì)石化產(chǎn)品進(jìn)行深加工，提高附加值和主業(yè)盈利能力。對(duì)各副業(yè)逐一進(jìn)行評(píng)估，對(duì)部分贏利業(yè)務(wù)向社會(huì)出售，部分業(yè)務(wù)向管理者進(jìn)行轉(zhuǎn)讓，部分虧損的業(yè)務(wù)則直接進(jìn)行清算。副業(yè)退出后回籠的資金有力地支持了主業(yè)的做強(qiáng)。

其次，“完善戰(zhàn)略支撐系統(tǒng)”。通和公司從公司治理、組織架構(gòu)、人力資源、企業(yè)內(nèi)控體系等方面入手，幫助企業(yè)提升管理能力和效率，以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要。

一是針對(duì)企業(yè)組織功能的缺陷，從治理機(jī)構(gòu)、管理機(jī)構(gòu)的調(diào)整入手，重新設(shè)計(jì)和規(guī)劃了企業(yè)組織脈絡(luò)，推行了以董事會(huì)為首的治理機(jī)構(gòu)和以總經(jīng)理為首的管理機(jī)構(gòu)的分設(shè)；二是為適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的需要，有效推進(jìn)企業(yè)組織機(jī)構(gòu)重組。新設(shè)了市場(chǎng)營(yíng)銷、投資管理等部門，并對(duì)其管理運(yùn)行的流程進(jìn)行了設(shè)計(jì)。三是對(duì)企業(yè)的人力資源管理進(jìn)行改革，幫助企業(yè)針對(duì)新的組織機(jī)構(gòu)，進(jìn)行定員定崗，用科學(xué)而又實(shí)用的方法進(jìn)行了崗位測(cè)評(píng)和以此為基礎(chǔ)的薪酬制度改革和績(jī)效考核改革，并進(jìn)行了管理人員競(jìng)聘，制定管理層激勵(lì)制度，從而激發(fā)了全體干部職工的積極性。四是制定了定制式培訓(xùn)計(jì)劃，選拔了一批管理人員到上海進(jìn)行為期四個(gè)月的強(qiáng)化培訓(xùn)，增強(qiáng)了管理人員的管理能力和管理意識(shí)。

第三，“引入戰(zhàn)略投資者”。建議選擇、引入化工行業(yè)的實(shí)力企業(yè)作為戰(zhàn)略投資者，實(shí)現(xiàn)了強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，實(shí)質(zhì)性地推動(dòng)了產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和能力提升，回避了企業(yè)發(fā)展中可能遇到的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)規(guī)模得到有效膨脹。推動(dòng)集團(tuán)由地方性企業(yè)向全國(guó)性企業(yè)的升級(jí)。

歷經(jīng)了近三年的不懈努力，在通和咨詢師的幫助下，海源集團(tuán)成功引入了戰(zhàn)略投資者，也最終實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，企業(yè)取得了快速健康的發(fā)展，銷售收入三年翻了兩番。

點(diǎn)評(píng)：

隨著外部環(huán)境的重大變化，如何實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、提高抗風(fēng)險(xiǎn)能力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)能級(jí)的提升和可持續(xù)發(fā)展是許多企業(yè)面臨的重要課題。不管愿不愿意，企業(yè)轉(zhuǎn)型是成長(zhǎng)型企業(yè)二次創(chuàng)業(yè)必須要邁的一道坎兒。需要企業(yè)著眼長(zhǎng)遠(yuǎn)、正確謀劃并腳踏實(shí)地實(shí)施。在這個(gè)過(guò)程中，管理咨詢公司對(duì)于協(xié)助企業(yè)完成這個(gè)創(chuàng)造性任務(wù)具有獨(dú)特的價(jià)值。

第二篇：傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個(gè)體面，被別人革命是很難堪的?！闭f(shuō)這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學(xué)院（現(xiàn)在的北京工商大學(xué)）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品e袋洗。并在今年11月獲得了來(lái)自經(jīng)緯和SIG兩千余萬(wàn)美元A輪投資。而在4個(gè)月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬(wàn)人民幣天使投資。

根據(jù)張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬(wàn)用戶，APP端10萬(wàn)用戶，累計(jì)30萬(wàn)用戶，日訂單數(shù)在4000左右，客單價(jià)扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)卻以85后的互聯(lián)網(wǎng)原住民為主。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)過(guò)了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，面對(duì)新一波移動(dòng)互聯(lián)的時(shí)間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無(wú)關(guān)系。此外，不少傳統(tǒng)企業(yè)本身在價(jià)值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權(quán)貴而不信市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，故長(zhǎng)期以重資產(chǎn)和“輕”（遠(yuǎn)離）用戶模式運(yùn)轉(zhuǎn)，讓眼下的轉(zhuǎn)型負(fù)重不堪、幾為不可能。

在某個(gè)周末下午，虎嗅與張榮耀長(zhǎng)談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉(zhuǎn)型，直至托出“e袋洗”——這個(gè)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)味道十足的產(chǎn)品。僅是這個(gè)評(píng)價(jià)，對(duì)一家傳統(tǒng)企業(yè)來(lái)說(shuō)已是相當(dāng)高了。要知道，多少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每每帶著對(duì)互聯(lián)網(wǎng)自以為是、強(qiáng)暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經(jīng)歷來(lái)看，e袋洗能從一個(gè)傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長(zhǎng)出來(lái)，可謂相當(dāng)奇葩。

以下內(nèi)容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實(shí)的洗衣行業(yè)已經(jīng)千瘡百孔

√品牌商賣的是設(shè)備，而非品牌；買的是房地產(chǎn) 洗衣店這個(gè)行業(yè)基實(shí)是靠洗衣設(shè)備驅(qū)動(dòng)的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機(jī)賺錢，加盟生意就成了出售設(shè)備，而設(shè)備是一次性的生意。

麥當(dāng)勞一家店每年收益八百萬(wàn)中，可能有五六百萬(wàn)都是管理費(fèi)，如果拿掉麥當(dāng)勞的名字，麥當(dāng)勞店里的裝修也就幾十萬(wàn)，別的就沒了，也沒什么設(shè)備?？梢娝麄兊钠放埔鐑r(jià)有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬(wàn)，但實(shí)際上這一百萬(wàn)不是來(lái)自于品牌費(fèi)，品牌費(fèi)只有幾萬(wàn)塊，大部分錢都是賣設(shè)備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個(gè)小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設(shè)備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產(chǎn)，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤(rùn)；想的是做房地產(chǎn)。甚至后來(lái)房地產(chǎn)（這樣的實(shí)業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個(gè)店（100萬(wàn)）的毛利付個(gè)房子的首付然后等房子漲到1000萬(wàn)，我一下都賺好幾百萬(wàn)了。但是我沒這么干，我想轉(zhuǎn)型，因?yàn)槲矣X得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。我那時(shí)候真的太難太孤獨(dú)了，連我的司機(jī)都跟我說(shuō)“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現(xiàn)金流管控能力

加盟模式的另一個(gè)問題，一個(gè)顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯(lián)系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們?nèi)ヌ幚頃r(shí)，我們只能再通過(guò)加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因?yàn)楝F(xiàn)金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個(gè)加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責(zé)任不歸我承擔(dān)，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔(dān)。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國(guó)開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國(guó)我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個(gè)連鎖公司，實(shí)際上我變成了一個(gè)管理咨詢公司，收點(diǎn)咨詢費(fèi)。這跟麥當(dāng)勞肯德基不一樣，因?yàn)辂湲?dāng)勞肯德基可以通過(guò)耗材——薯?xiàng)l、漢堡、肉來(lái)控制產(chǎn)品的一致性。通過(guò)這個(gè)一致性，解決了現(xiàn)金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來(lái)自于找總部采購(gòu)，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時(shí)候，高盛來(lái)找我談投資的事，說(shuō)如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營(yíng)的模式。我做不到啊。投一個(gè)店就100萬(wàn)，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長(zhǎng)，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說(shuō)可以投哪些企業(yè)，我說(shuō)好歹投能跟顧客打交道的，能搞現(xiàn)金流集中的。

榮昌怎么轉(zhuǎn)？

意識(shí)到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來(lái)時(shí)就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，兩次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個(gè)博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。當(dāng)初定位的是一個(gè)門戶網(wǎng)站，后來(lái)意識(shí)到轉(zhuǎn)服務(wù)電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。新浪那時(shí)候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個(gè)電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買賣，把設(shè)備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個(gè)行業(yè)真正最有價(jià)值的地方，是我的顧客的價(jià)值。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講顧客價(jià)值、講網(wǎng)民數(shù)啊。我一想起這個(gè)就覺得一片藍(lán)海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個(gè)行業(yè)的藍(lán)海了。

跟新浪合作也讓我意識(shí)到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競(jìng)爭(zhēng)力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。我原來(lái)認(rèn)為我這個(gè)是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應(yīng)該圍繞我的用戶數(shù)去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財(cái)力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時(shí)候我就開始琢磨這么個(gè)“一帶四”的聯(lián)網(wǎng)卡。當(dāng)時(shí)，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯(lián)網(wǎng)卡，北京就賣了七十多萬(wàn)張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個(gè)12米長(zhǎng)的橫幅：榮昌服務(wù)，基于數(shù)據(jù)與終端的的居家服務(wù)O2O。第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個(gè)輕資產(chǎn)的賣聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個(gè)洗衣店、不擁有一個(gè)洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。具體來(lái)說(shuō)，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時(shí)間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個(gè)禮拜都是動(dòng)態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。

正是因?yàn)槿绱瞬攀沟梦蚁蛞苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了。我覺得聯(lián)網(wǎng)卡這個(gè)產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的。所以我要把它變成基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。那怎么辦呢？我覺得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費(fèi)；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實(shí)是來(lái)源于香港的，我們?cè)谙愀垡灿泄韭?，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后?lái)我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來(lái)。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。之所以要做，因?yàn)橄匆翺2O符合這六個(gè)條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強(qiáng)調(diào)的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價(jià)，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實(shí)際上是股東的PK，一個(gè)是短投，一個(gè)是長(zhǎng)投。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說(shuō)是PE；劉強(qiáng)東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風(fēng)投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。你得找豬，而且豬的個(gè)頭大。之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個(gè)他們有錢也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個(gè)商業(yè)模式。

√團(tuán)隊(duì)以互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，管理上充分放權(quán)

e袋洗的現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更多是互聯(lián)網(wǎng)原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)公司負(fù)責(zé)O2O業(yè)務(wù)，后來(lái)準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務(wù)供應(yīng)商，經(jīng)過(guò)一番溝通后，我把他拉過(guò)來(lái)一起做e袋洗。

管理上，我首先實(shí)現(xiàn)了放權(quán)，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團(tuán)都要以用戶為導(dǎo)向。充分授權(quán)，充分扁平化，用獨(dú)裁的方式后患無(wú)窮，我們一起在玩一個(gè)游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說(shuō)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)就是個(gè)工具那是胡說(shuō)八道。他們說(shuō)美國(guó)就沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，美國(guó)就沒有互聯(lián)網(wǎng)金融，我說(shuō)那是因?yàn)槊绹?guó)人天生就是互聯(lián)網(wǎng)思維。人家天生就是選票說(shuō)了算。所以可不能這么簡(jiǎn)單的比。工業(yè)時(shí)代這么比是可以的。因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)是價(jià)值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè)可能權(quán)力不夠，沒法跟傳統(tǒng)企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經(jīng)得起考驗(yàn)、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統(tǒng)企業(yè)）轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個(gè)公司管理文化以及價(jià)值觀的因素。

√e袋洗玩法上強(qiáng)調(diào)趣味性

要把榮昌的產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時(shí)候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強(qiáng)東談戀愛的時(shí)候我送奶茶、每個(gè)名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個(gè)小區(qū)搞活動(dòng)。

e袋洗未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因?yàn)槲腋匆聸]啥關(guān)系了，我就是就是居家服務(wù)O2O的一個(gè)移動(dòng)服務(wù)的入口。只不過(guò)我是拿洗衣做一個(gè)單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說(shuō)大話，我要做到知道我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，我經(jīng)常講對(duì)手和參照系，千萬(wàn)不要把對(duì)手和參照系弄錯(cuò)了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場(chǎng)仗，假如你把對(duì)手弄錯(cuò)了，你的打法就錯(cuò)了。（關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營(yíng)方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》）

轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時(shí)候我就感受到了。因?yàn)橹灰亲龀鞘惺袌?chǎng)的買賣的企業(yè)家絕不會(huì)看不到這一點(diǎn)。明擺著把整個(gè)流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當(dāng)然我沒想到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)花了那么長(zhǎng)時(shí)間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經(jīng)濟(jì)上的干預(yù)會(huì)倒市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而行。其實(shí)咱們國(guó)家08年金融危機(jī)是轉(zhuǎn)型最好的時(shí)候，4萬(wàn)億投資不應(yīng)該啊。金融危機(jī)企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結(jié)果政府出手四萬(wàn)億，資源要素全部上漲。這時(shí)候企業(yè)就開始怪政府了。10個(gè)企業(yè)里面，哪個(gè)企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應(yīng)該是產(chǎn)品誰(shuí)創(chuàng)新誰(shuí)活下來(lái)，不應(yīng)該是誰(shuí)拿補(bǔ)貼誰(shuí)活。補(bǔ)貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，是因?yàn)楦で睦鏅C(jī)制勾聯(lián)在一起的。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因?yàn)橘Y源掌握在權(quán)力手上。那人們繼續(xù)當(dāng)公務(wù)員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經(jīng)干預(yù)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預(yù)了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么？首先，得有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。第二，很重要的一點(diǎn)，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過(guò)來(lái)。第三點(diǎn)，重新理順供應(yīng)鏈。這三個(gè)方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我覺得有些企業(yè)一定要學(xué)聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業(yè)歇菜，不是說(shuō)它們真的馬上就會(huì)死，而是你的股東和團(tuán)隊(duì)意識(shí)到你3年以后會(huì)死，全都散了。

第三篇：萬(wàn)達(dá)集團(tuán)轉(zhuǎn)型發(fā)展案例

企業(yè)管理案例研究

2014年第 期（總第 期）

首鋼發(fā)展研究院 2014年 月 日

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展案例分析

一、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)基本概況

大連萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)立于1988年,目前已經(jīng)形成商業(yè)地產(chǎn)、高級(jí)酒店、文化旅游和連鎖百貨四大核心產(chǎn)業(yè)。2013年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)3800億元，年收入1866億元，凈利潤(rùn)125億元。2014年上半年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)資產(chǎn)達(dá)到4600億元，同比增長(zhǎng)21%；收入920.7億元，同比增長(zhǎng)24%。近期，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在電商公司發(fā)展、主要公司上市、金融集團(tuán)成立、國(guó)際化發(fā)展等方面加快步伐。到2020年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)將形成不動(dòng)產(chǎn)、文化旅游、金融、零售、電商五大業(yè)務(wù)板塊。

萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)的龍頭企業(yè)，且是世界第二大商業(yè)地產(chǎn)業(yè)主及運(yùn)營(yíng)商。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的成功很大一部分要?dú)w因于“訂單式管理”，通過(guò)與品牌商合作進(jìn)行全方面的資源整合，以及一年20家店的迅速擴(kuò)張，這種模式很快讓萬(wàn)達(dá)吸引到了很多“廉價(jià)”的資源。截止2014年8月29日,大連萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)在全國(guó)開業(yè)95個(gè)萬(wàn)達(dá)廣場(chǎng)。今年上半年，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)收入668.5億元，同比增長(zhǎng)18%。

萬(wàn)達(dá)酒店管理公司是中國(guó)最大的五星級(jí)酒店品牌管理運(yùn)營(yíng)公司，擁有五星級(jí)酒店品牌萬(wàn)達(dá)嘉華、超五星級(jí)酒店品牌萬(wàn)達(dá)文華和頂級(jí)酒店品牌萬(wàn)達(dá)瑞華，在全國(guó)開業(yè)運(yùn)營(yíng)60家五星級(jí)和超五星級(jí)酒店。萬(wàn)達(dá)百貨已在北京、上海、南京、成都、武漢等地開業(yè)80多家百貨店。今年上半年，萬(wàn)達(dá)酒店管理公司收入19.9億元，同比增長(zhǎng)104%；萬(wàn)達(dá)百貨收入111.3億元，同比增長(zhǎng)62%。

萬(wàn)達(dá)集團(tuán)從2005年開始投資文化產(chǎn)業(yè)，2012年11月在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，注冊(cè)資金50億。成立當(dāng)年文化產(chǎn)業(yè)收入超百億元，2013年收入255億元，是中宣部公布的全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)30強(qiáng)第一名。今年上半年文化集團(tuán)收入140.9億元，同比增長(zhǎng)29%。

目前，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)擁有兩家上市公司，2012年9月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)以26億美元并購(gòu)全球第二大影院公司——美國(guó)AMC，是中國(guó)文化產(chǎn)業(yè)最大的海外并購(gòu)。2013年12月，美國(guó)AMC院線公司在紐交所成功上市。2013年5月，萬(wàn)達(dá)并購(gòu)香港上市公司恒力地產(chǎn)，后改名“萬(wàn)達(dá)酒店”。不過(guò)萬(wàn)達(dá)真正圖謀上市已久的兩塊核心資產(chǎn)分別是萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)和萬(wàn)達(dá)電影院線。值得玩味的是，這兩家原本準(zhǔn)備在A股上市的公司，卻先后折戟。2014年9月16日，香港聯(lián)交所披露，萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)提交上市申請(qǐng)版本的招股書，籌資規(guī)模在50億至60億美元之間。萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)是在多年謀求A股上市未果的情況下轉(zhuǎn)投港股懷抱的，有可能成為香港歷史上集資規(guī)模最大的地產(chǎn)企業(yè)。

2014年8月，萬(wàn)達(dá)宣布與百度、騰訊聯(lián)手共同出資在香港注冊(cè)成立萬(wàn)達(dá)電子商務(wù)公司。萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立電商公司，旨在利用自己龐大的線下資源，與百度、騰訊的線上資源強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，打造全球最大O2O電商公司。對(duì)于商業(yè)模式，與阿里巴巴和京東的電商模式所不同，萬(wàn)達(dá)很巧妙地以O(shè)2O的方式切入，試圖打造線上線下相結(jié)合的智慧廣場(chǎng)。

成立金融集團(tuán)，構(gòu)造金融板塊，實(shí)現(xiàn)新的轉(zhuǎn)型發(fā)展，打造的新的支柱產(chǎn)業(yè)和新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。萬(wàn)達(dá)計(jì)劃今年三季度注冊(cè)成立萬(wàn)達(dá)金融集團(tuán)，負(fù)責(zé)萬(wàn)達(dá)所有的控股、參股以及財(cái)務(wù)投資。萬(wàn)達(dá)已經(jīng)注冊(cè)成立了一家百億級(jí)別的投資公司，正在申報(bào)成立一家注冊(cè)資本300億的財(cái)務(wù)公司，并在多個(gè)金融行業(yè)進(jìn)行投資。

二、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)四次轉(zhuǎn)型

萬(wàn)達(dá)在大連成立時(shí)主業(yè)是做房地產(chǎn)，成立26年來(lái)，經(jīng)歷了四次轉(zhuǎn)型。1993年，萬(wàn)達(dá)第一次轉(zhuǎn)型，從大連跨區(qū)域到廣州開發(fā)，成為全國(guó)首家跨區(qū)域發(fā)展的房地產(chǎn)企業(yè)。2000年5月，萬(wàn)達(dá)歷經(jīng)三天討論，統(tǒng)一了思想，決定企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，住宅地產(chǎn)和商業(yè)地產(chǎn)兩條腿走路，并將全國(guó)各地公司合并調(diào)整為商業(yè)、住宅兩大建設(shè)公司。2005年，萬(wàn)達(dá)先后成立商業(yè)規(guī)劃院、商業(yè)管理公司、酒店建設(shè)公司，形成商業(yè)地產(chǎn)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。同時(shí)，商業(yè)、住宅兩大公司合為一家公司——萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)股份有限公司，確立商業(yè)地產(chǎn)為萬(wàn)達(dá)核心支柱產(chǎn)業(yè)。2005年，萬(wàn)達(dá)開始涉足文化產(chǎn)業(yè)，進(jìn)行第三次轉(zhuǎn)型。2005年，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)成立院線公司。捆綁于萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的萬(wàn)達(dá)院線迅速完成了自身的蛻變，以8.33億元的成績(jī)問鼎2009年全國(guó)票房冠軍。2012年12月，萬(wàn)達(dá)集團(tuán)在北京注冊(cè)成立文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)。2012年萬(wàn)達(dá)集團(tuán)開始實(shí)行跨國(guó)發(fā)展，進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型發(fā)展。2012年9月萬(wàn)達(dá)集團(tuán)并購(gòu)美國(guó)AMC，2013年5月萬(wàn)達(dá)商業(yè)地產(chǎn)借殼香港上市公司恒力地產(chǎn)登陸香港資本市場(chǎng)，2013年6月萬(wàn)達(dá)集團(tuán)投資3.2億英鎊并購(gòu)英國(guó)圣汐游艇公司，投資近7億英鎊在倫敦核心區(qū)建設(shè)超五星級(jí)萬(wàn)達(dá)酒店。

三、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)

萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)旗下共有11家公司，涉及文化旅游城、電影產(chǎn)業(yè)、舞臺(tái)演藝、電影娛樂科技、主題公園、連鎖兒童娛樂、連鎖量販KTV、報(bào)刊雜志、藝術(shù)收藏等9個(gè)領(lǐng)域。萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)突出游樂、娛樂性行業(yè)，并做成連鎖，形成規(guī)模效應(yīng)。文化旅游城是萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)集大成者，是萬(wàn)達(dá)集團(tuán)憑借多年在商業(yè)、文化、旅游產(chǎn)業(yè)積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，創(chuàng)新的特大型文化旅游商業(yè)綜合項(xiàng)目。萬(wàn)達(dá)擁有電影產(chǎn)業(yè)的完整產(chǎn)業(yè)鏈，包括從影視基地、制片、發(fā)行、放映到電影節(jié)的全部?jī)?nèi)容。萬(wàn)達(dá)的舞臺(tái)演藝不是傳統(tǒng)的舞臺(tái)戲劇，集舞臺(tái)節(jié)目、水中節(jié)目、舞臺(tái)變化、高科技于一體。萬(wàn)達(dá)電影娛樂科技集合全球最頂尖的電影科技娛樂項(xiàng)目。連鎖兒童娛樂內(nèi)容以兒童體驗(yàn)式互動(dòng)游樂為主，結(jié)合兒童教育、零售、美食等。

萬(wàn)達(dá)能快速發(fā)展成為全國(guó)文化產(chǎn)業(yè)龍頭，其主要做法是：一是創(chuàng)新文化產(chǎn)業(yè)模式。在產(chǎn)業(yè)要素、科技含量和經(jīng)營(yíng)模式上都進(jìn)行大膽嘗試和創(chuàng)新，用新的產(chǎn)業(yè)模式引領(lǐng)發(fā)展。文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展需要?jiǎng)?chuàng)新思維，萬(wàn)達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)，絕不簡(jiǎn)單就文化研究文化，就旅游研究旅游，萬(wàn)達(dá)打的是組合拳。萬(wàn)達(dá)文旅項(xiàng)目把科技、文化、旅游、商業(yè)要素集成，做文旅商綜合體。不同產(chǎn)業(yè)相互依托、互為支持，產(chǎn)生綜合效應(yīng)。如武漢中央文化區(qū)，這是中國(guó)城市中第一個(gè)叫中央文化區(qū)的項(xiàng)目，里面搞了10個(gè)文化項(xiàng)目，包括全球首個(gè)電影科技樂園和漢秀兩個(gè)重大文化項(xiàng)目。

萬(wàn)達(dá)文化產(chǎn)業(yè)走的是高科技文化產(chǎn)業(yè)的道路，沒有采用傳統(tǒng)的演舞臺(tái)劇、辦歌舞晚會(huì)的產(chǎn)業(yè)模式，特別注重在文化產(chǎn)品中注入世界最新科技，打造高科技的文化產(chǎn)品，推動(dòng)文化產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展。如武漢漢秀、電影娛樂科技是內(nèi)容和形式高度統(tǒng)一的科技型文化產(chǎn)業(yè)。萬(wàn)達(dá)只有走高科技文化產(chǎn)業(yè)道路，搞具有唯一性、獨(dú)特性的文化產(chǎn)業(yè)，企業(yè)才有定價(jià)權(quán)，才可以獲得比較好的利潤(rùn)。

二是大投入，大產(chǎn)出，產(chǎn)業(yè)規(guī)模經(jīng)營(yíng)。萬(wàn)達(dá)做文化產(chǎn)業(yè)堅(jiān)持一個(gè)原則，堅(jiān)決把規(guī)模做大，做連鎖化。借鑒跨國(guó)商業(yè)企業(yè)的連鎖經(jīng)營(yíng)理念，所有文化企業(yè)都采取連鎖經(jīng)營(yíng)模式，做到3個(gè)統(tǒng)一：統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一制度、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)。萬(wàn)達(dá)要做的文化產(chǎn)業(yè)，不是一臺(tái)戲、一部電影，而是結(jié)合文化與科技快速做大帶來(lái)更高收益的項(xiàng)目。截至目前，萬(wàn)達(dá)在全國(guó)共簽約12個(gè)文化旅游城項(xiàng)目或旅游度假區(qū)項(xiàng)目，其中9個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)全部開工，且部分項(xiàng)目已經(jīng)建成投入運(yùn)行，投資總額超過(guò)2000億元。

三是人就是一切，人就是事業(yè)。文化產(chǎn)業(yè)是創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，最重要的是創(chuàng)意和人才。萬(wàn)達(dá)做商業(yè)地產(chǎn)是從住宅地產(chǎn)轉(zhuǎn)型過(guò)來(lái)，剛開始就是找人，人找到了，事情才能做好；轉(zhuǎn)型做文化旅游，最重要的還是找人，不光找到人，還要找到合適的人。萬(wàn)達(dá)不僅注重引進(jìn)國(guó)內(nèi)一流人才，更在全球范圍內(nèi)引進(jìn)頂尖人才。萬(wàn)達(dá)文化旅游規(guī)劃院有300多人，一半是外籍，其中不乏全球行業(yè)頂尖高手，特別是首席主題公園包裝師、首席劇場(chǎng)設(shè)計(jì)師、首席電影特效師等六位首席都是世界行業(yè)大腕。這些頂尖人才，很難自己培養(yǎng)，萬(wàn)達(dá)就用高薪把他們挖過(guò)來(lái)；如果實(shí)在不愿意進(jìn)入公司，萬(wàn)達(dá)就與他們公司簽訂排他合作協(xié)議或者買斷他們的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。

四是突出中國(guó)元素。萬(wàn)達(dá)把文化旅游作為今后主要發(fā)展方向，既然作為主業(yè)發(fā)展，就必須體現(xiàn)中國(guó)文化，絕不能照搬照套外國(guó)的東西。萬(wàn)達(dá)在全國(guó)建很多主題公園，各地主題公園的設(shè)計(jì)都結(jié)合當(dāng)?shù)靥厣幕Ｈf(wàn)達(dá)還要求所有主題公園都要有幾個(gè)全球獨(dú)一無(wú)二的大件游樂設(shè)備。萬(wàn)達(dá)文化項(xiàng)目突出中國(guó)元素、體現(xiàn)地方特色、設(shè)備獨(dú)家定制的優(yōu)勢(shì)在運(yùn)營(yíng)中逐漸體現(xiàn)出來(lái)。

多元所：劉志勇、鄭揚(yáng)

第四篇：人力資源如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

人力資源如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型？

21世紀(jì)的企業(yè)面臨著前所未有的變革和激烈的競(jìng)爭(zhēng)。經(jīng)濟(jì)全球化、信息技術(shù)的飛速發(fā)展、經(jīng)營(yíng)的顧客導(dǎo)向和價(jià)值鏈的整合觀念轉(zhuǎn)變等，將重新塑造企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則和發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)需要具備全球經(jīng)營(yíng)的思維和理念，需要重塑企業(yè)文化、企業(yè)結(jié)構(gòu)，更加需要具備一支與此相配合的、靈活的、主動(dòng)的全球人力資源管理隊(duì)伍，以不斷適應(yīng)、調(diào)整、超越這些挑戰(zhàn)帶來(lái)的各種復(fù)雜難題。人力資源管理運(yùn)行有效的關(guān)鍵是，人力資源管理角色在企業(yè)戰(zhàn)略關(guān)系中的轉(zhuǎn)變，即行政性事務(wù)向戰(zhàn)略性人力資源管理轉(zhuǎn)型。

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的導(dǎo)向，人力資源是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，兩者都很重要，兩者中任何一個(gè)出現(xiàn)不足或偏差，都會(huì)影響到企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）人力資源管理狀況是制定企業(yè)戰(zhàn)略的出發(fā)點(diǎn)

企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)，要評(píng)估企業(yè)人力資源現(xiàn)狀，并根據(jù)其內(nèi)外勞動(dòng)力市場(chǎng)預(yù)測(cè)未來(lái)的人力資源配置狀況。企業(yè)的戰(zhàn)略應(yīng)具有一定的高度，這樣才會(huì)具有挑戰(zhàn)性，才能夠激起員工的奮斗激情。然而，企業(yè)戰(zhàn)略的制定，不能超越最佳人力資源管理實(shí)踐所能達(dá)到的水平。同時(shí)，在實(shí)踐戰(zhàn)略的進(jìn)程中，企業(yè)要及時(shí)總結(jié)，并根據(jù)實(shí)際的人力資源配置狀況的動(dòng)態(tài)變化，對(duì)戰(zhàn)略做出調(diào)整。

（二）人力資源管理實(shí)踐是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的途徑

企業(yè)的人力資源管理實(shí)踐要緊貼戰(zhàn)略，通過(guò)專業(yè)化的手段與方法，為員工提供優(yōu)質(zhì)的人力資源產(chǎn)品與服務(wù)，以實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的有力支撐。具體來(lái)說(shuō)，人力資源管理對(duì)戰(zhàn)略的支撐分別體現(xiàn)在戰(zhàn)略層、管理層和操作層三個(gè)層面上。

企業(yè)人力資源管理者的職責(zé)由作業(yè)性、行政性事務(wù)向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型。人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間建立雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過(guò)程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實(shí)施。人力資源管理的具體轉(zhuǎn)變方案為：

（一）制定嚴(yán)格的應(yīng)聘人員的甄選步驟

1.職位分析：收集職能的要求和有關(guān)的信息，根據(jù)這些信息選擇人員。

2.面試與測(cè)試：（1）測(cè)試是指通過(guò)各種直接或間接的方法來(lái)預(yù)測(cè)和測(cè)量求職者的工作績(jī)效。其可選用霍蘭德的職業(yè)性向的測(cè)試。該測(cè)試包括職業(yè)價(jià)值觀、動(dòng)機(jī)和需要等，是決定一個(gè)人職業(yè)選擇的重要因素。依據(jù)測(cè)試人力資源部門做出初步選擇，留下那些合適的人員。（2）結(jié)構(gòu)化面試：是指在面試前，主考官先準(zhǔn)備各種針對(duì)擬招募職位的問題和提問順序，嚴(yán)格按照這一事先設(shè)計(jì)好的程序?qū)γ總€(gè)應(yīng)試者進(jìn)行相同內(nèi)容的面試。測(cè)試與面試的方法結(jié)合，可以提供甄選結(jié)果的可信度和準(zhǔn)確性。

（二）對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)與職業(yè)生涯設(shè)計(jì)

企業(yè)也應(yīng)建立人員儲(chǔ)備計(jì)劃，對(duì)員工進(jìn)行合理的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)。企業(yè)應(yīng)幫助員工更好地理解職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，鼓勵(lì)員工勇于迎接挑戰(zhàn)，并對(duì)工作能力強(qiáng)，具有領(lǐng)導(dǎo)潛力的員工進(jìn)行管理培訓(xùn)，且將其作為企業(yè)的干部?jī)?chǔ)備。人員儲(chǔ)備計(jì)劃，既可以保證企業(yè)未來(lái)發(fā)展所需，又可以使員工獲得進(jìn)步和成長(zhǎng)，增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)產(chǎn)生歸屬感和企業(yè)的凝聚力。

在21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)全球化背景下，企業(yè)要想在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝并維持核心競(jìng)爭(zhēng)能力。人力資源管理需向戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型，并與戰(zhàn)略之間進(jìn)行雙向、深入的“溝通”，兩者建立彼此協(xié)調(diào)、匹配的雙向關(guān)系。人力資源管理者在企業(yè)戰(zhàn)略形成過(guò)程中，既參與戰(zhàn)略形成，也參與戰(zhàn)略實(shí)施，彼此相互依賴。.

第五篇：A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

A集團(tuán)組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型案例

文/運(yùn)營(yíng)教練事業(yè)部合伙人 謝德建

一、案例背景

我國(guó)北方某民營(yíng)工程技術(shù)服務(wù)A集團(tuán)成立于上世紀(jì)九十年代，成立初期，通過(guò)出租各種工程設(shè)備賺到第一桶金；隨后通過(guò)生產(chǎn)并銷售小型工程材料使企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，2005年銷售收入一舉突破2億元。之后，企業(yè)進(jìn)入工程咨詢服務(wù)領(lǐng)域，由單一產(chǎn)品、區(qū)域市場(chǎng)，逐步發(fā)展成為多元產(chǎn)品、全國(guó)市場(chǎng)，2010年?duì)I業(yè)收入接近15億。近兩年來(lái)，企業(yè)進(jìn)一步精耕細(xì)作現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)并向產(chǎn)業(yè)鏈上下游延伸，同時(shí)在全球十三個(gè)國(guó)家開拓業(yè)務(wù)，已經(jīng)初步具備國(guó)際化企業(yè)的業(yè)務(wù)架構(gòu)。

在國(guó)營(yíng)油田系統(tǒng)企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位的油服行業(yè)生存，A集團(tuán)主要依靠高薪引進(jìn)高端人才，以及靈活的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略和管理機(jī)制。近年來(lái)，“三大油”面臨的市場(chǎng)壓力不斷擴(kuò)大，因此對(duì)油服企業(yè)的成本控制、運(yùn)作效率提出了更高要求；同時(shí)，基于“走出去戰(zhàn)略”，“三大油”要求油服企業(yè)具備國(guó)際化經(jīng)營(yíng)管理能力與經(jīng)營(yíng)隊(duì)伍。

2012年，集團(tuán)制訂了宏偉的五年發(fā)展戰(zhàn)略，在整體業(yè)務(wù)收入每年保持20%以上的增長(zhǎng)速度的同時(shí)，跨國(guó)業(yè)務(wù)在目前集團(tuán)總收入15%占比的基礎(chǔ)上，五年后計(jì)劃達(dá)到50%以上；同時(shí)，A集團(tuán)提出三項(xiàng)重點(diǎn)戰(zhàn)略舉措，第一是實(shí)施一體化發(fā)展戰(zhàn)略，在迎合油田對(duì)一體化服務(wù)需求的同時(shí)，以優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域帶動(dòng)弱勢(shì)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展；第二是實(shí)施常規(guī)業(yè)務(wù)擴(kuò)大戰(zhàn)略，加強(qiáng)常規(guī)服務(wù)能力建設(shè)，由專注于高端市場(chǎng)，向高端帶動(dòng)常規(guī)市場(chǎng)轉(zhuǎn)變，在順應(yīng)市場(chǎng)需求的同時(shí)，支撐業(yè)務(wù)規(guī)模快速擴(kuò)大；第三是國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略，形成全球市場(chǎng)與資源布局。

企業(yè)快速發(fā)展對(duì)企業(yè)管理帶來(lái)很大的困擾，A集團(tuán)對(duì)下屬企業(yè)的管理模式一直采取“打補(bǔ)丁”的方式，每新增一個(gè)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，就增加一個(gè)事業(yè)部，目前下屬的五大產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域分別成立了事業(yè)部或獨(dú)立的法人機(jī)構(gòu)。近年來(lái)，隨著國(guó)市營(yíng)銷工作量的不斷加大，A集團(tuán)成立國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司，伴隨著進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，集團(tuán)成立海外營(yíng)銷公司?！把a(bǔ)丁”越打越多，集團(tuán)管理的復(fù)雜性不斷加大，總結(jié)起來(lái)是“會(huì)議多、溝通多”，老板感覺精力不夠、陷于日常事務(wù)工作，員工感覺工作效率低下，存在大量的“無(wú)序工作、無(wú)效工作”。

不但如此，近年來(lái)老板越來(lái)越深刻感受到現(xiàn)有人力資源管理水平對(duì)企業(yè)發(fā)展的制肘；而且基于發(fā)展戰(zhàn)略，A集團(tuán)對(duì)人力資源管理提出了更高的要求。如何改造現(xiàn)有的人力資源管理體系？如何建立人才快速培養(yǎng)機(jī)制？如何有效控制人力成本以提高企業(yè)贏利能力？如何建立全球調(diào)配人力資源的管理機(jī)制？

經(jīng)過(guò)近一年的思考，老板認(rèn)識(shí)到集團(tuán)目前組織管控體系、人力資源管理體系已經(jīng)無(wú)法承載業(yè)務(wù)發(fā)展，特別是國(guó)際化業(yè)務(wù)的發(fā)展。通過(guò)考察和學(xué)習(xí)行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)，老板認(rèn)為組織變革與人力資源轉(zhuǎn)型勢(shì)在必行。通過(guò)多方考察，集團(tuán)請(qǐng)咨詢公司操刀本次咨詢方案，希望幫助集團(tuán)下個(gè)十年的騰飛打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、組織管控體系變革

組織管控體系診斷與分析

跨國(guó)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，受發(fā)展規(guī)模、跨區(qū)域、多產(chǎn)品、文化傳統(tǒng)等因素的影響，具有很高的復(fù)雜程度。對(duì)于逐步進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的中國(guó)企業(yè)而言，一般最初是成立國(guó)際業(yè)務(wù)部，由這個(gè)部門協(xié)調(diào)國(guó)內(nèi)資源，為開拓國(guó)際市場(chǎng)、開展國(guó)際業(yè)務(wù)服務(wù)；伴隨著國(guó)際業(yè)務(wù)量的不斷擴(kuò)大，一般會(huì)走向以區(qū)域劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，或按產(chǎn)品劃分業(yè)務(wù)管理單元的組織結(jié)構(gòu)，具體選擇哪種組織結(jié)構(gòu)，需要綜合考慮各區(qū)域?qū)Ξa(chǎn)品的需求差異大小、業(yè)務(wù)資源在不同區(qū)域調(diào)配的難易程度、業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度和管理難度等因素。最終，很多跨國(guó)企業(yè)會(huì)發(fā)展成為矩陳制的組織構(gòu)架，這種組織構(gòu)架能夠充分調(diào)配和利用資源、有效降低管理成本并提高效率，但對(duì)企業(yè)基礎(chǔ)管理水平、管理人員的素質(zhì)要求很高。

通過(guò)深入分析我們發(fā)現(xiàn)，兩項(xiàng)關(guān)鍵因素影響A集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)，一是企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)、營(yíng)銷機(jī)構(gòu)、區(qū)域業(yè)務(wù)單元之間的劃分，工程技術(shù)服務(wù)業(yè)務(wù)鏈可簡(jiǎn)單劃分為獲取訂單環(huán)節(jié)和交付訂單環(huán)節(jié)，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)是主責(zé)獲取訂單，還是協(xié)助產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)獲得訂單，營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在交付訂單環(huán)節(jié)需要參與哪些工作？最為關(guān)鍵的是，區(qū)域業(yè)務(wù)單元是聽產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)，還是由營(yíng)銷機(jī)構(gòu)管理？二是管理職能在A集團(tuán)總部、產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)之間的劃分，集團(tuán)總部除承擔(dān)定戰(zhàn)略、定計(jì)劃和目標(biāo)、定規(guī)則、考核監(jiān)督等之外，對(duì)于產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)中層人員招聘、物流配送、QHSE監(jiān)管是否負(fù)責(zé)？產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)是否具有重大設(shè)備采購(gòu)權(quán)、是否具備重大項(xiàng)目投資權(quán)等? 區(qū)域業(yè)務(wù)單元的人員調(diào)配是否由營(yíng)銷機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)等？ 斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，組織結(jié)構(gòu)的核心是產(chǎn)品/服務(wù)條線與地區(qū)板塊之間的矩陣式管理結(jié)構(gòu)。斯倫貝謝的矩陣式管理結(jié)構(gòu)縱向強(qiáng)調(diào)專業(yè)化管理，橫向則強(qiáng)調(diào)地區(qū)公司對(duì)多產(chǎn)品/服務(wù)銷售流程的協(xié)調(diào)、統(tǒng)一。斯倫貝謝給予產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)非常大的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，只在經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略上進(jìn)行審核，確保各產(chǎn)品/服務(wù)子集團(tuán)之間共享資源、共同發(fā)展。斯倫貝謝采用以產(chǎn)業(yè)為主、區(qū)域?yàn)檩o的矩陣式組織管控模式；斯倫貝謝會(huì)根據(jù)當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模、區(qū)域公司綜合管理能力等因素，對(duì)個(gè)別區(qū)域采取區(qū)域?yàn)橹鳌a(chǎn)業(yè)為輔的矩陣式管理。

通過(guò)分析我們發(fā)現(xiàn)，A集團(tuán)與斯倫貝謝存在較大的差異，不能完全的借鑒。首先，A集團(tuán)由單一業(yè)務(wù)的企業(yè)通過(guò)不斷擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍和區(qū)域營(yíng)銷范圍發(fā)展而來(lái)，各事業(yè)部仍沒有完成獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略與策略、戰(zhàn)略性客戶開發(fā)與維護(hù)、科研開發(fā)與技術(shù)能力提升等方面，離不開集團(tuán)總部的支持與協(xié)助，資源投資計(jì)劃、人力資源管理、財(cái)務(wù)管理方面，需要集團(tuán)總部進(jìn)行幫助、監(jiān)管等；這與斯倫貝謝各業(yè)務(wù)發(fā)展多年，各產(chǎn)品集團(tuán)能力非常健全差別很大。其次，A集團(tuán)總部管理職能處于機(jī)制建設(shè)、能力提升期，需要企業(yè)老板、企業(yè)高管加大管理機(jī)制建設(shè)的強(qiáng)度；集團(tuán)化總部的管理理念、管理能力和管理機(jī)制與單一企業(yè)差別很大，集團(tuán)總部的管理能力與跨國(guó)企業(yè)無(wú)法相提并論。第三，目前A集團(tuán)研發(fā)技術(shù)實(shí)力不強(qiáng)，訂單的獲取更多是依靠營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的關(guān)系營(yíng)銷，盡管未來(lái)集團(tuán)將加強(qiáng)各產(chǎn)業(yè)的技術(shù)實(shí)力與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但目前A集團(tuán)產(chǎn)品事業(yè)部仍不具備這些能力。

同進(jìn)，項(xiàng)目組通過(guò)調(diào)研訪談進(jìn)一步發(fā)揮企業(yè)的問題，一是整個(gè)集團(tuán)與國(guó)內(nèi)營(yíng)銷公司組織重疊，導(dǎo)致集團(tuán)職能與中國(guó)職能混淆，不利于中國(guó)以外業(yè)務(wù)發(fā)展；二是各產(chǎn)業(yè)事業(yè)副產(chǎn)品缺乏營(yíng)銷力量，主要依托營(yíng)銷公司，難以全面發(fā)揮技術(shù)營(yíng)銷優(yōu)勢(shì)，產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)沒有形成良好的協(xié)作；三是缺乏有效的授權(quán)機(jī)制，造成管理線條過(guò)長(zhǎng)，流程效率低下；四是集團(tuán)化的共享服務(wù)職能缺乏，如人力資源共享、財(cái)務(wù)共享、供應(yīng)鏈共享、研發(fā)共享等。

總體而言，A集團(tuán)在組織優(yōu)化方面面臨兩項(xiàng)挑戰(zhàn)，即單一企業(yè)向集團(tuán)化企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是集團(tuán)總部職能的轉(zhuǎn)變與能力的提升；以及國(guó)內(nèi)企業(yè)向跨國(guó)企業(yè)轉(zhuǎn)變的挑戰(zhàn)，其中的核心是經(jīng)營(yíng)管理模式的重新優(yōu)化和規(guī)范、流程與信息化的優(yōu)化設(shè)計(jì)。如何同時(shí)面對(duì)這兩項(xiàng)并存的挑戰(zhàn)？

組織管控體系設(shè)計(jì)方案

咨詢項(xiàng)目組進(jìn)入企業(yè)后，通過(guò)大規(guī)模的訪談與討論，為企業(yè)設(shè)計(jì)了戰(zhàn)略型組織管控模式，同時(shí)，集團(tuán)采取以產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域?yàn)樘摼€的矩陣式管理，下屬企業(yè)擁有相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)和管理權(quán)，形成真正意義上的集團(tuán)化管理架構(gòu)。

項(xiàng)目組指出，處于業(yè)務(wù)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展期，以及管理轉(zhuǎn)型的A集團(tuán)，需要在近兩年加強(qiáng)三方面的工作；一是轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理模式，重新定位產(chǎn)業(yè)事業(yè)部與營(yíng)銷機(jī)構(gòu)在價(jià)值鏈中的位置，將經(jīng)營(yíng)管理資源（含人才）、機(jī)構(gòu)管理與協(xié)作關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化調(diào)整；二是加強(qiáng)集團(tuán)總部管理能力的提升，打造以戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資源配置、風(fēng)險(xiǎn)管理等為核心的集團(tuán)總部；三是給予事業(yè)部足夠的管理權(quán)限并輔以考核激勵(lì)，加強(qiáng)流程化、信息化建設(shè)，推動(dòng)事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營(yíng)的能力，在此同時(shí)，總部需要協(xié)助事業(yè)部?jī)?nèi)部的產(chǎn)業(yè)能力建設(shè)和管理能力提升?；诩瘓F(tuán)矩陣式組織架構(gòu)，集團(tuán)總部下設(shè)職能機(jī)構(gòu)和共享機(jī)構(gòu)，機(jī)構(gòu)在長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展、基礎(chǔ)流程、風(fēng)險(xiǎn)管控、協(xié)同服務(wù)方面發(fā)揮集團(tuán)效用。其中，職能機(jī)構(gòu)以戰(zhàn)略發(fā)展管理中心為例，定位為統(tǒng)籌管理對(duì)集團(tuán)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展具有重要意義的核心職能，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、科研規(guī)劃、投資管理、資產(chǎn)管理、股權(quán)合作、品牌管理、投資者關(guān)系部等；共享中心以人力資源管理的薪酬共享職能為例，是集團(tuán)統(tǒng)一的人力資源操作服務(wù)提供單元，可逐步承擔(dān)薪酬核發(fā)、人員信息等共享服務(wù)。

矩陣式架構(gòu)下，各產(chǎn)業(yè)事業(yè)產(chǎn)組織架構(gòu)調(diào)整的基本原則如下，不同的模塊/事業(yè)部根據(jù)專業(yè)特征會(huì)有所差異。

一是精簡(jiǎn)職能，設(shè)人力資源部、財(cái)務(wù)部和QHSE部，不同事業(yè)部可根據(jù)業(yè)務(wù)規(guī)模決定設(shè)部門或崗位。人力資源除傳統(tǒng)HR職能外，增強(qiáng)人員部署職能；二是強(qiáng)化業(yè)務(wù)發(fā)展，各事業(yè)部或模塊設(shè)立業(yè)務(wù)發(fā)展職能，主要針對(duì)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的拓展，先期可設(shè)立核心崗位，當(dāng)事業(yè)部規(guī)模較大時(shí)，可考慮設(shè)部；三是實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)資源共享，涉及技術(shù)服務(wù)的事業(yè)部，需要整合技術(shù)資源，設(shè)立技術(shù)支持部，在總部共享，為各區(qū)域的現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)團(tuán)隊(duì)提供方案設(shè)計(jì)、技術(shù)交流知識(shí)管理和培訓(xùn)服務(wù)；四是實(shí)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)銷售和作業(yè)團(tuán)隊(duì)區(qū)域化，將現(xiàn)場(chǎng)銷售和服務(wù)團(tuán)隊(duì)掛靠到相應(yīng)的國(guó)家公司，日常職能服務(wù)由區(qū)域公司代管，資源調(diào)配和考核決定權(quán)屬各事業(yè)部，包含銷售、作業(yè)管理和現(xiàn)場(chǎng)工作團(tuán)隊(duì)。該團(tuán)隊(duì)可算業(yè)務(wù)區(qū)域的拓展靈活拓展。

對(duì)于營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的組織優(yōu)化，核心是兩方面，一是建立健全職能管理機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)法律合同管理、QHSE管理、銷售管理、大客戶管理和公共關(guān)系管理，將營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的職能與集團(tuán)總部的職能清晰地劃分開；二是清晰營(yíng)銷機(jī)構(gòu)對(duì)各產(chǎn)業(yè)事業(yè)部區(qū)域機(jī)構(gòu)的管理關(guān)系，落實(shí)“產(chǎn)業(yè)為主線、區(qū)域?yàn)樘摼€的矩陣式管理”。近一二年，集團(tuán)下設(shè)中國(guó)公司和國(guó)際公司兩個(gè)營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，未來(lái)，伴隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展及營(yíng)銷機(jī)構(gòu)能力的提升，集團(tuán)將重新分裂和整合營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，可能會(huì)逐步形成亞太公司（含中國(guó)）、歐洲公司、南美公司等。

三、人力資源管理轉(zhuǎn)型

人力資源管理診斷與分析

A集團(tuán)過(guò)去幾年業(yè)務(wù)處于爆發(fā)式增長(zhǎng)，定位于業(yè)務(wù)從屬地位的人力資源管理疲于應(yīng)付，絕大部分精力忙于人員招聘與培訓(xùn)；同時(shí)，由于公司采用靈活的人才激勵(lì)策略，薪酬標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)常被突破，新崗位定薪標(biāo)準(zhǔn)也是一事一議。另外，A集團(tuán)下屬子公司相對(duì)獨(dú)立，總部對(duì)下屬子公司人力資源工作更多是指導(dǎo)和引導(dǎo)。整體而言，A集團(tuán)人力資源管理體系松散，靈活性有余、規(guī)范性不足，一直處于被動(dòng)調(diào)整的局面。

很明顯，伴隨著最新發(fā)展戰(zhàn)略的出臺(tái)，A集團(tuán)人力資源戰(zhàn)略定位需要發(fā)生根本性的轉(zhuǎn)變，工作重點(diǎn)由引進(jìn)行業(yè)領(lǐng)軍人物轉(zhuǎn)變?yōu)榭焖倥囵B(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工程師，以推動(dòng)公司常規(guī)服務(wù)能力的建設(shè)；由配合業(yè)務(wù)部門工作的服務(wù)型功能，轉(zhuǎn)變?yōu)槿蛉肆Y源調(diào)配、運(yùn)營(yíng)效率監(jiān)控的管理型功能；由單純承擔(dān)招聘培訓(xùn)工作效果，轉(zhuǎn)變?yōu)槌袚?dān)人力資源投入產(chǎn)出效率、人力資本增值，以及公司整體運(yùn)營(yíng)效率。

斯倫貝謝作為全球油服龍頭企業(yè)，擁有科學(xué)規(guī)范的人力資源管理體系，以及成熟、高效的全球招攬、培育人才的國(guó)際化管理機(jī)制，是A集團(tuán)此次人力資源管理提升的標(biāo)桿。（1）對(duì)于人才引進(jìn)與培養(yǎng)，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“大規(guī)模招聘、定制化培養(yǎng)、極快速成材”。斯倫貝謝員工從入職第一天起，就被列入公司為他們量身定做、體系龐大的成才計(jì)劃中。為了確保員工快速適應(yīng)角色，公司培訓(xùn)涵蓋技術(shù)、安全、個(gè)人能力拓展等所有方面。管理人員和技術(shù)人員兩種員工角色可以順暢轉(zhuǎn)換，員工有自主選擇從事何種工作的權(quán)力。

（2）對(duì)于人員成本控制與考核激勵(lì)，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“發(fā)展通道清晰、考核標(biāo)準(zhǔn)明確、up or out”。斯倫貝謝普通員工職級(jí)分為14級(jí)，不同職級(jí)對(duì)應(yīng)明確的崗位，工程師序列有清晰的職業(yè)發(fā)展通道設(shè)計(jì)，以及規(guī)范的職業(yè)發(fā)展管理機(jī)制。例如PTE（石油技術(shù)專家）以G8為起點(diǎn)，與field engineer一樣在現(xiàn)場(chǎng)工作18-24個(gè)月，在此期間由G8升到G10后成為PTE。每位工程師每年都有詳細(xì)的學(xué)習(xí)課程要求，如果在規(guī)定的時(shí)間沒有完成學(xué)習(xí)或?qū)W習(xí)不合格，那么這位工程師只有離開；如果完成學(xué)習(xí)課程，這位工程師職級(jí)將提升，薪酬待遇將對(duì)應(yīng)大幅提高。

（3）對(duì)于員工的靈活調(diào)配與使用，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“崗位分類精準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)互通、調(diào)配程序高效”斯倫貝謝員工分為IM、HRM、HCM、HCR、HCC等多種類型，不同類型員工薪酬結(jié)構(gòu)和水平存在差異。例如，IM(International Mobile)可以在全球范圍內(nèi)自由流動(dòng)，其全球范圍內(nèi)薪酬水平和結(jié)構(gòu)相同?？傂匠臧ɑ竟べY*地區(qū)薪酬系數(shù)、生活補(bǔ)貼、獎(jiǎng)金，薪酬水平在同級(jí)別員工中最高。人力資源部負(fù)責(zé)對(duì)所有員工進(jìn)行跟蹤與評(píng)估，在全球范圍內(nèi)調(diào)動(dòng)各類經(jīng)營(yíng)管理人員。

（4）對(duì)于人力資源部定位，斯倫貝謝的經(jīng)驗(yàn)可總結(jié)為“HR定位龍頭、近保運(yùn)營(yíng)效率、遠(yuǎn)育戰(zhàn)略能力”。斯倫貝謝人力資源部在制訂應(yīng)屆畢業(yè)生招聘計(jì)劃時(shí)，不僅僅考慮現(xiàn)階段業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，還綜合考慮未來(lái)幾年業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。斯倫貝謝招聘經(jīng)理按照既定程序招聘人才，具有獨(dú)立的選擇權(quán)，即便是大區(qū)公司經(jīng)理也不能干預(yù)。

人力資源轉(zhuǎn)型與變革方案設(shè)計(jì)

以“轉(zhuǎn)型變革，助力騰飛”為指導(dǎo)思想，A集團(tuán)著手對(duì)人力資源管理體系進(jìn)行系統(tǒng)設(shè)計(jì)；以人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配為核心，以人力資源管理職能轉(zhuǎn)型為保障，對(duì)崗位體系、薪酬激勵(lì)機(jī)制進(jìn)行系統(tǒng)再造和優(yōu)化。

第一步：崗位體系優(yōu)化

回顧過(guò)去，A集團(tuán)成立初步并沒有建立清晰的崗位體系，采用少見的職級(jí)工資體系，即不根據(jù)員工所在崗位來(lái)付薪，而是基于對(duì)新員工能力、經(jīng)驗(yàn)的評(píng)估，來(lái)確定員工的職級(jí)，按職級(jí)付薪。這種職級(jí)體系解決“低崗高配和高崗低配”的問題，提高人員定薪的靈活性；但弊端隨之而來(lái)，由于定期薪酬上漲，出現(xiàn)某核心職能部門主管拿到“副總裁”級(jí)別的薪酬。2010年，A集團(tuán)對(duì)崗位體系進(jìn)行調(diào)整，形成職級(jí)工資+崗位工資，然而根本問題沒有解決。

對(duì)標(biāo)斯倫貝謝先進(jìn)的操作方式，A集團(tuán)設(shè)計(jì)了基于崗位價(jià)值的新崗位級(jí)別體系，與市場(chǎng)上標(biāo)準(zhǔn)崗位體系設(shè)計(jì)理念相吻合，包括管理人員M序列、現(xiàn)場(chǎng)工程師N序列和其它崗位N系列。N3-N6的現(xiàn)場(chǎng)工程師屬于快速晉升類崗位，應(yīng)屆畢業(yè)生進(jìn)入N4，轉(zhuǎn)正并連續(xù)業(yè)績(jī)考核與能力態(tài)度評(píng)估合格后，約兩年進(jìn)入N5； N5續(xù)業(yè)績(jī)考核與能力態(tài)度評(píng)估合格后，約兩年進(jìn)入N6；各方面優(yōu)秀的N4級(jí)工程師到達(dá)N6的時(shí)間會(huì)短于五年。

同時(shí)，新的崗位體系為員工職業(yè)發(fā)展和晉升機(jī)制奠定良好的基礎(chǔ)。N6級(jí)的高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)工程師可以向M序列發(fā)展，成為一名管理團(tuán)隊(duì)的管理者；也可以向現(xiàn)場(chǎng)總工、高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)總工等現(xiàn)場(chǎng)管理類崗位發(fā)展，同時(shí)還可以向人力資源專家、財(cái)務(wù)專家等機(jī)關(guān)技術(shù)類崗位發(fā)展；N4級(jí)以上的現(xiàn)場(chǎng)工程師可以向設(shè)計(jì)專家、高級(jí)設(shè)計(jì)專家等發(fā)展。

第二步：薪酬考核體系優(yōu)化

A集團(tuán)設(shè)計(jì)了三套薪酬體系，其中重點(diǎn)優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)工程師的薪酬結(jié)構(gòu)。現(xiàn)場(chǎng)工程師現(xiàn)金薪酬包括固定工資與現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)獎(jiǎng)金；公司提高上井現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，現(xiàn)場(chǎng)工程師可以選擇通過(guò)增加上井天數(shù)獲得良好的個(gè)人收益。另外，當(dāng)現(xiàn)場(chǎng)工程師由N4上升到N6，崗位晉升到高級(jí)現(xiàn)場(chǎng)總工、現(xiàn)場(chǎng)總工等現(xiàn)場(chǎng)管理類崗位后，采取與普通現(xiàn)場(chǎng)工程師不同的薪酬體系，即高固定工資、低現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)津貼的薪酬結(jié)構(gòu)；在固定薪酬支出的同時(shí)，鼓勵(lì)向管理者晉升與發(fā)展。

關(guān)于員工績(jī)效考核體系，重點(diǎn)優(yōu)化兩個(gè)方面，一是優(yōu)化員工績(jī)效考核指標(biāo)，在過(guò)去業(yè)績(jī)指標(biāo)考核之外，增加30%權(quán)重的培訓(xùn)成績(jī)考核；二是優(yōu)化下屬公司職能員工考核方式，總部部門對(duì)下屬機(jī)構(gòu)對(duì)應(yīng)管理崗位部分指標(biāo)有績(jī)效考核權(quán)，例如總部人力資源部對(duì)某子公司招聘專員，有招聘任務(wù)完成率、招聘程序規(guī)范性的考核權(quán)力。

第三步：設(shè)計(jì)人才培養(yǎng)機(jī)制和人員全球調(diào)配 公司制訂新的招聘策略，一是由過(guò)去招聘行業(yè)領(lǐng)軍人才為主，轉(zhuǎn)而大規(guī)模錄用二本專業(yè)畢業(yè)生以培養(yǎng)現(xiàn)場(chǎng)工程師；二是上進(jìn)心和拼搏精神排在錄用標(biāo)準(zhǔn)的首位，能力和素質(zhì)排在其次。為配合大規(guī)模的應(yīng)屆畢業(yè)生入職，公司針對(duì)新員工，特別是現(xiàn)場(chǎng)工程師制訂了培養(yǎng)策略，規(guī)定每年必須完成的課程積分，并編制了系統(tǒng)的培訓(xùn)課程。每年初，由人力資源部指導(dǎo)員工分管領(lǐng)導(dǎo)，向員工介紹必選課程，指導(dǎo)員工確定選修課程；人力資源部會(huì)定期評(píng)估員工培訓(xùn)成績(jī)，結(jié)合工作業(yè)績(jī)表現(xiàn)，決定是否晉升職級(jí)。

做為全球化的油服公司，現(xiàn)場(chǎng)工程師在全球高效調(diào)配是降低成本、提高服務(wù)效率的關(guān)鍵。為滿足人員全球調(diào)配與管理的需要，在薪酬激勵(lì)體系設(shè)計(jì)中，海外派遣人員的薪酬基礎(chǔ)保持不變，并乘以派往國(guó)家的薪酬系數(shù)，即派遣境外人員全面現(xiàn)金薪酬=固定工資*國(guó)家薪酬系數(shù)+業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金*國(guó)家薪酬系數(shù)。其中，國(guó)家薪酬系數(shù)為針對(duì)不同國(guó)家所制訂的薪酬水平差異的系數(shù)，該系數(shù)主要依據(jù)當(dāng)?shù)厣钏健⑨t(yī)療狀況、配套設(shè)施成熟程度、語(yǔ)言通用性等綜合因素設(shè)計(jì)；該系數(shù)根據(jù)不同崗位職級(jí)存在差異。業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金采用派遣境外人員在派出國(guó)的原有業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金標(biāo)準(zhǔn)，并根據(jù)派遣境外周期進(jìn)行折算。

第四步：調(diào)整人力資源部職能，強(qiáng)化人力資源管控

經(jīng)過(guò)多方權(quán)衡，A集團(tuán)人力資源管理采用了“集中”策略，從集團(tuán)公司高度優(yōu)化配置人力資源，培養(yǎng)開發(fā)人才隊(duì)伍。除加強(qiáng)人力資源基礎(chǔ)的招聘、人員培養(yǎng)、考核與激勵(lì)職能之外，人力資源部還深入業(yè)務(wù)一線，肩負(fù)監(jiān)控現(xiàn)場(chǎng)工程師使用效率、開展人員調(diào)配的重要職責(zé)，對(duì)公司人員運(yùn)營(yíng)成本承擔(dān)很大的責(zé)任。在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)內(nèi)部，業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部編制工程師動(dòng)態(tài)監(jiān)控表，針對(duì)工程特點(diǎn)、施工難度、施工周期等因素，向業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人提出工程師調(diào)研安排；在得到業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人審批后，下達(dá)人員調(diào)配指令?？紤]到不同業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)工程量忙閑不均，集團(tuán)總部人力資源部可以根據(jù)各機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)量，提出工程師在業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)之間的調(diào)配建議，由業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)人力資源部征求業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人后給予落實(shí)。

對(duì)于海外派遣人員，在海外機(jī)構(gòu)工作超過(guò)一定年限，可以申請(qǐng)轉(zhuǎn)化為派駐國(guó)員工。人力資源部對(duì)全部海外派遣人員的分布全面掌握，并嚴(yán)格控制固定在某國(guó)的派駐國(guó)員工人數(shù)，以及能夠自由派遣的員工人數(shù)；在保持人員管理的靈活性的同時(shí)，控制人員用工成本。

四、變革結(jié)果

咨詢公司在一次與A集團(tuán)董事長(zhǎng)回訪交流中，董事長(zhǎng)談到三個(gè)變化，一是過(guò)去會(huì)議多、工作效率低的狀況得到改善，讓每個(gè)員工擁有一個(gè)“充滿樂趣”的崗位成為可能；二是需要董事長(zhǎng)親力親為的事不斷減少，企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制充分運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)了；三是產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)和營(yíng)銷機(jī)構(gòu)的員工像充了電，工作的積極性和主動(dòng)性很高。最后，董事長(zhǎng)笑談，“看來(lái)提前退休的計(jì)劃可以實(shí)現(xiàn)了”。

A集團(tuán)人力資源總監(jiān)近來(lái)更忙了，工作場(chǎng)景也悄悄發(fā)生了變化，以前總監(jiān)辦公室人滿為患，不斷有下屬業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)來(lái)要人、抱怨員工素質(zhì)不給力；現(xiàn)在總監(jiān)很少在辦公室，不是對(duì)人力資源系統(tǒng)員工開展培養(yǎng)與指導(dǎo)，就是到全球各業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)與機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人交流如何推進(jìn)管理機(jī)制變革。用人力資源總監(jiān)自己的話說(shuō)，“過(guò)去我們?yōu)闃I(yè)務(wù)部門服務(wù)，效率和滿意度是第一位，現(xiàn)在我們?yōu)楣境砷L(zhǎng)負(fù)責(zé)，成本與效益成為核心，這種變化是革命性的；如今，人力資源管理機(jī)制轉(zhuǎn)型效果已經(jīng)顯現(xiàn)，但觀念的轉(zhuǎn)變與技能的提升仍是一項(xiàng)長(zhǎng)期的工作；在更長(zhǎng)遠(yuǎn)的未來(lái)，人力資源管理將轉(zhuǎn)型為管理教練，那將又是一場(chǎng)系統(tǒng)的變革。