第一篇：基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究－－以寧波為例 摘 要： 2012年是實現(xiàn)“十二五”規(guī)劃承上啟下之年，我國企業(yè)如何在新的產(chǎn)業(yè)嬗變背景下實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級，已成為業(yè)界探討的熱點問題。本文提出以技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型的構(gòu)想，在可行性分析基礎(chǔ)上，以寧波企業(yè)為實證研究對象，通過對企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀及能力評價，明確基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級戰(zhàn)略方向，并提出具體的策略建議。

關(guān)鍵詞： 技術(shù)創(chuàng)新，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實證研究

一、問題的提出

“十二五”時期既是我國新一輪經(jīng)濟增長期，也是轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的關(guān)鍵階段。這一階段，市場經(jīng)濟向深度發(fā)展，市場經(jīng)濟體制加快完善，經(jīng)濟增長方式進一步轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟發(fā)展和產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新更加普遍。同時，土地、成本、環(huán)境等階段性發(fā)展瓶頸也日益凸顯，加之金融危機后國際市場需求約束加劇。對我國企業(yè)而言，轉(zhuǎn)型升級無疑成為“十二五”發(fā)展的主線。轉(zhuǎn)型不同于微調(diào)，是從一種類型和方式轉(zhuǎn)變到另一種類型和方式的“質(zhì)變”，這種“質(zhì)變”必須依靠創(chuàng)新來驅(qū)動。因此，企業(yè)轉(zhuǎn)型與創(chuàng)新是“十二五”期間的兩個關(guān)鍵詞，實施基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級具有重要的現(xiàn)實意義。

為了深入探討我國企業(yè)轉(zhuǎn)型與升級的嬗變策略，本文選擇寧波為實證研究對象。寧波作為我國傳統(tǒng)的外向型經(jīng)濟大市，90%以上的產(chǎn)業(yè)與外貿(mào)相關(guān)聯(lián)，企業(yè)轉(zhuǎn)型的現(xiàn)實壓力也更為直接，具有一定的典型性。

二、以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型可行性研究

提出以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型構(gòu)想具有理論與現(xiàn)實的可行性。一方面，目前技術(shù)對企業(yè)的影響程度正在逐漸加大，技術(shù)創(chuàng)新已不是單純的涉及研發(fā)部門的活動，而是貫穿研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等企業(yè)經(jīng)營全過程的活動。國內(nèi)有學(xué)者認為，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略已經(jīng)不是低層次的職能性戰(zhàn)略，也不是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略實施的工具，而是一種市場經(jīng)濟運作模式下企業(yè)自適應(yīng)的動態(tài)戰(zhàn)略，已成為企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心。

另一方面，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略可以為企業(yè)實現(xiàn)核心競爭力的提升提供戰(zhàn)略支撐。技術(shù)創(chuàng)新可以作為企業(yè)核心競爭力構(gòu)建戰(zhàn)略層面的設(shè)計重點，而且企業(yè)實施技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略將有助于其核心競爭力的培育和發(fā)展。因此，研究企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略與對策，有助于企業(yè)核心競爭力的提升，使企業(yè)競爭優(yōu)勢增強。

因此，技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的核心，以企業(yè)核心競爭力培育為目標(biāo)，為提升企業(yè)在市場中的競爭能力服務(wù)，可作為變革時代下企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的重要途徑。

三、基于寧波的實證調(diào)研與分析

（一）寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力評價

本文在學(xué)者對技術(shù)創(chuàng)新能力構(gòu)成要素定義的基礎(chǔ)上，結(jié)合寧波企業(yè)的實際情況，構(gòu)建了從創(chuàng)新傾向、資源投入、管理能力、創(chuàng)新績效等四個方面對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的評價體系。

1.創(chuàng)新傾向。創(chuàng)新傾向是對創(chuàng)新愿望的真實性和強烈程度的反映，主要表現(xiàn)為企業(yè)的創(chuàng)

新欲望、創(chuàng)新環(huán)境支持等方面。近年來，寧波企業(yè)對技術(shù)創(chuàng)新越來越重視，自主創(chuàng)新欲望不斷加強。以紡織服裝企業(yè)為例，2010年，企業(yè)用于科技活動經(jīng)費支出達到7.05億萬元，同比增長了28.88%。與此截然相反的是，購置技術(shù)成果費用，全年累計只有2106萬元，同比降低了32.54%?？梢姡瑢幉徔椃b產(chǎn)業(yè)更熱衷于科技活動，注重自主創(chuàng)新和新產(chǎn)品研發(fā)。此外，在中國社科院發(fā)布《2010年中國城市競爭力藍皮書：中國城市競爭力報告》中，寧波創(chuàng)新環(huán)境競爭力排名第九，位列15個副省級城市第四位?？梢哉f，其創(chuàng)新環(huán)境具有相對優(yōu)勢。寧波在全國較早開展了企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的理論與對策研究，從1999年完成《建設(shè)寧波技術(shù)創(chuàng)新體系的基本構(gòu)想》、《關(guān)于增強技術(shù)創(chuàng)新能力，加快發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的決定》起，寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新得到了突飛猛進的發(fā)展。在全球金融危機這一新形勢、新機遇和新挑戰(zhàn)下，通過開展“寧波市建設(shè)國際先進城市的科技支撐研究”、“促進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的政府服務(wù)體系研究”等專題研究，進一步提高了全市的創(chuàng)新意識，全社會已逐步形成了良好的創(chuàng)新發(fā)展氛圍。同時，政府對技術(shù)創(chuàng)新基地建設(shè)的支持力度逐年加大，建立了一批具有國際競爭力的高新技術(shù)企業(yè)和省、市級工程技術(shù)中心，形成了較完善的區(qū)域技術(shù)創(chuàng)新支撐體系。

2.資源投入。技術(shù)創(chuàng)新資源投入能力是指企業(yè)投入技術(shù)創(chuàng)新資源的數(shù)量和質(zhì)量，主要包括研發(fā)（R＆D）投入和人力投入。R＆D投入方面，寧波企業(yè)R＆D經(jīng)費投入總量和強度明顯偏低，社會化的科技經(jīng)費投入機制遠未形成。2010年，寧波的R＆D投入強度（R＆D投入占國內(nèi)生產(chǎn)總值的比重）為1.6%，雖比2005年提升了0.8個百分點，但仍低于浙江平均水平1.82%和全國平均水平1.75%。R＆D投入水平偏低嚴(yán)重制約了企業(yè)的自主創(chuàng)新能力、對外部知識的吸收能力和競爭能力的成長。由于內(nèi)部研發(fā)能力的缺乏，企業(yè)一方面難以獨立地解決生產(chǎn)過程中的技術(shù)難題，另一方面也難以有效地吸收外部知識和技術(shù)，導(dǎo)致寧波市多數(shù)工業(yè)企業(yè)無力進行核心技術(shù)和前瞻性技術(shù)的戰(zhàn)略研究，技術(shù)創(chuàng)新活動普遍維持在一些低端技術(shù)的研發(fā)上。

在人力投入方面，雖然寧波已經(jīng)初步形成了由中高層次人才構(gòu)成的企業(yè)創(chuàng)新智力體系，但高層次創(chuàng)新人才缺乏的現(xiàn)象依然存在。2010年，寧波專業(yè)技術(shù)人員59.5萬人，其中高級技術(shù)職稱人員僅3.2萬人，占專業(yè)技術(shù)人員總數(shù)的5.38%，略低于全省平均水平。企業(yè)的科技人員普遍素質(zhì)偏低，尚未形成適宜高水平人才的創(chuàng)新環(huán)境和氛圍，致使研究與創(chuàng)新能力較弱。這導(dǎo)致一方面，靠應(yīng)用現(xiàn)有成果進行技術(shù)改造推出的具有高技術(shù)含量的新產(chǎn)品較少；另一方面，企業(yè)技術(shù)儲備不足，不能適應(yīng)社會經(jīng)濟發(fā)展對科技的多方面需求。

3.管理能力。創(chuàng)新管理能力是企業(yè)從整體上、戰(zhàn)略上安排技術(shù)創(chuàng)新和組織實施技術(shù)創(chuàng)新的能力，主要表現(xiàn)為創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新機制等。從調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，寧波企業(yè)創(chuàng)新管理能力良好，企業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略與機制均已有一定程度的設(shè)計規(guī)劃，但仍存在技術(shù)開發(fā)機構(gòu)量少且運行質(zhì)量不高等問題。技術(shù)開發(fā)機構(gòu)是企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新的核心組織，但從寧波整體而言，開展R＆D活動的企業(yè)及企業(yè)辦科研機構(gòu)總量少，研發(fā)方向多注重短期利益，缺少長期的原始創(chuàng)新，其運行質(zhì)量不高。即使設(shè)立了R＆D部門的企業(yè)，也普遍缺乏獨立的R＆D能力，從而嚴(yán)重制約了企業(yè)科技活動的開展與科技活動的實施，影響了科研項目的深入研究。

4.創(chuàng)新績效。創(chuàng)新績效是指實施采用新技術(shù)后，企業(yè)價值的增加，表現(xiàn)為新產(chǎn)品產(chǎn)出、創(chuàng)新成果等。從新產(chǎn)品產(chǎn)出來看，寧波企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)出能力較強。新產(chǎn)品產(chǎn)值是企業(yè)自主創(chuàng)新的直接成果，2010年規(guī)模以上工業(yè)新產(chǎn)品產(chǎn)值1863.2億元，同比增長48.1%，增速高于工業(yè)總產(chǎn)值12.7個百分點；新產(chǎn)品產(chǎn)值率為17.1%，同比提高1.5個百分點。

然而，從創(chuàng)新成果來看，企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新實力較薄弱，缺乏產(chǎn)品核心競爭技術(shù)。寧波市專利申請數(shù)雖然在全國遙遙領(lǐng)先，但從授權(quán)專利結(jié)構(gòu)來看，外觀專利和實用新型專利占了大多數(shù)，發(fā)明專利占比較少。2010年，寧波授權(quán)發(fā)明專利占授權(quán)專利比例為4.65%，低于全國的10.77%和全省的5.59%，在全國副省級城市中排名居后。企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品大多以引進跟蹤模仿為主，并以價格低廉取勝，缺乏擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)和產(chǎn)品。

（二）基于技術(shù)創(chuàng)新的寧波企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略方向

通過對寧波企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新現(xiàn)狀與能力分析發(fā)現(xiàn)，企業(yè)受規(guī)模、資金、實力所限，在科技創(chuàng)新中投入的人力和經(jīng)費偏低，自主創(chuàng)新能力相對不足，核心競爭力尚需強化。

四、基于技術(shù)創(chuàng)新的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對策建議

從對寧波企業(yè)的實證研究來看，其在技術(shù)創(chuàng)新層面上的問題正是當(dāng)前我國推進企業(yè)轉(zhuǎn)型升級所遇到的普遍問題。對于這些問題，需要從總體上對待，通過系統(tǒng)性的對策和舉措加以解決。

（一）探尋技術(shù)創(chuàng)新模式，逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一些中小企業(yè)可以以模仿創(chuàng)新為基礎(chǔ)，尋求自主創(chuàng)新之路。日本、韓國等國成功的經(jīng)驗表明，引進技術(shù)是縮短差距、節(jié)省投資、爭取時間的捷徑。在近期及相當(dāng)長的時間內(nèi)，引進技術(shù)對我國企業(yè)爭取競爭優(yōu)勢、占領(lǐng)國內(nèi)市場、加快轉(zhuǎn)型具有一定的現(xiàn)實意義。然而，長期來看，模仿創(chuàng)新模式只是企業(yè)尋求自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)，自主創(chuàng)新才是企業(yè)未來的發(fā)展方向。特別是實力雄厚的大企業(yè)，更應(yīng)該結(jié)合自身條件，尋找自主研發(fā)與創(chuàng)新，以此實施企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。此外，對多數(shù)企業(yè)而言，合作創(chuàng)新是要注重的創(chuàng)新模式，可以依靠企業(yè)間或企業(yè)、科研機構(gòu)、高等院校之間的內(nèi)外部力量的聯(lián)合創(chuàng)新，優(yōu)化創(chuàng)新資源組合，縮短創(chuàng)新周期，分攤創(chuàng)新成本，分散創(chuàng)新風(fēng)險等優(yōu)勢。可以說，大、中、小企業(yè)均需根據(jù)自身條件及產(chǎn)業(yè)市場環(huán)境，努力探尋適合自己的創(chuàng)新模式，有梯度地實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

（二）加大企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的投入，提供轉(zhuǎn)型升級資金保證

實施技術(shù)創(chuàng)新是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要大量的資金投入，企業(yè)僅僅依靠自己的力量很難完成技術(shù)創(chuàng)新活動。因此，除了企業(yè)自身要加大技術(shù)創(chuàng)新投入以外，政府也要加大創(chuàng)新資金的投入總量，同時要加強對投入資金的管理。同時，企業(yè)可通過合資合作形式，吸引外資對技術(shù)創(chuàng)新的投入；或通過發(fā)行債券、股票或成立基金形式，吸引社會資金用于技術(shù)創(chuàng)新；還可結(jié)合企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的具體途徑，采取靈活多樣的方式增強投入，如科研院所、高校以成果方式投入或人才投入等方式參與企業(yè)技術(shù)開發(fā)等。

（三）提高企業(yè)人員的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，提供轉(zhuǎn)型升級人才基礎(chǔ)

優(yōu)化技術(shù)創(chuàng)新人才的成長環(huán)境，加強技術(shù)創(chuàng)新人才的引進、培養(yǎng)、激勵和管理，是企業(yè)提升技術(shù)創(chuàng)新能力的關(guān)鍵。企業(yè)一方面應(yīng)發(fā)揮企業(yè)家的創(chuàng)新意識，尊重和支持創(chuàng)新；另一方面，應(yīng)調(diào)動企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新人員的積極性，強化企業(yè)內(nèi)部技術(shù)專業(yè)人才的管理與開發(fā)，消除人才流動的體制約束，建立與科研機構(gòu)、大學(xué)和各同行企業(yè)形成人才互動的機制。此外，還要提高企業(yè)職工的技術(shù)創(chuàng)新素質(zhì)，加強對企業(yè)員工的各類培訓(xùn)，實施人才興企戰(zhàn)略。

（四）制定持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新機制，提供轉(zhuǎn)型升級的軟支撐

企業(yè)應(yīng)該有專門從事技術(shù)創(chuàng)新活動的機構(gòu)和與之相適應(yīng)的機制。目前，我國仍有許多企

業(yè)尚未建立技術(shù)創(chuàng)新機構(gòu)，特別是一些中小企業(yè)。因此，建立高效靈活和權(quán)責(zé)明確的組織管理制度，形成“開放、流動、競爭、協(xié)作”的新機制是企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵。

（五）提升產(chǎn)品核心技術(shù)培育能力，提供轉(zhuǎn)型升級的硬支撐

走以技術(shù)創(chuàng)新為導(dǎo)向的企業(yè)轉(zhuǎn)型之路，提升產(chǎn)品核心技術(shù)及品牌附加值，培育企業(yè)核心競爭力是此路徑關(guān)鍵所在。在全球競爭中，我國的企業(yè)多數(shù)仍處于產(chǎn)業(yè)鏈的底部，企業(yè)核心設(shè)計與技術(shù)缺乏，不能契合新市場的需求，從而造成了處于被動的局面。為此，企業(yè)要采用技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略，沿著微笑曲線盡可能的向兩端衍生，強化設(shè)計與品牌營銷，實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

作者：魏明

出處：《企業(yè)經(jīng)濟》

單位：浙江紡織服裝職業(yè)技術(shù)學(xué)院商學(xué)院

經(jīng)濟類別：企業(yè)改制

庫別：中經(jīng)評論子庫

第二篇：傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

傳統(tǒng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型案例研究

2014-12-04

“是自己革命，還是被別人砍頭？自我革命，至少留個體面，被別人革命是很難堪的。”說這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學(xué)院（現(xiàn)在的北京工商大學(xué)）畢業(yè)后留校任教，自稱“為了解決家族就業(yè)問題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭，1990年創(chuàng)立榮昌洗衣。

榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式。直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，推出了基于移動互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品e袋洗。并在今年11月獲得了來自經(jīng)緯和SIG兩千余萬美元A輪投資。而在4個月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬人民幣天使投資。

根據(jù)張榮耀透露，目前e袋洗在微信上擁有20多萬用戶，APP端10萬用戶，累計30萬用戶，日訂單數(shù)在4000左右，客單價扣除代金券在60元左右。而雖然脫胎于傳統(tǒng)企業(yè)，e袋洗的創(chuàng)業(yè)團隊卻以85后的互聯(lián)網(wǎng)原住民為主。

大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)，已經(jīng)過了互聯(lián)網(wǎng)的紅利期，面對新一波移動互聯(lián)的時間窗口，憂心忡忡，不知如何自處，甚為焦慮。

張榮耀認為，傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型之所以失敗率高，與體制和利益的束縛不無關(guān)系。此外，不少傳統(tǒng)企業(yè)本身在價值觀與模式上即很可疑，不少企業(yè)希望與政府走近，信權(quán)貴而不信市場經(jīng)濟，故長期以重資產(chǎn)和“輕”（遠離）用戶模式運轉(zhuǎn)，讓眼下的轉(zhuǎn)型負重不堪、幾為不可能。

在某個周末下午，虎嗅與張榮耀長談，聊榮昌洗衣14年如何步步轉(zhuǎn)型，直至托出“e袋洗”——這個移動互聯(lián)網(wǎng)味道十足的產(chǎn)品。僅是這個評價，對一家傳統(tǒng)企業(yè)來說已是相當(dāng)高了。要知道，多少傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型研發(fā)的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，每每帶著對互聯(lián)網(wǎng)自以為是、強暴拼接的氣息。從張榮耀與榮昌的經(jīng)歷來看，e袋洗能從一個傳統(tǒng)企業(yè)內(nèi)部長出來，可謂相當(dāng)奇葩。

以下內(nèi)容為張榮耀的自述（虎嗅有編刪）。真實的洗衣行業(yè)已經(jīng)千瘡百孔

√品牌商賣的是設(shè)備，而非品牌；買的是房地產(chǎn) 洗衣店這個行業(yè)基實是靠洗衣設(shè)備驅(qū)動的。品牌商靠給每家加盟店賣干洗機賺錢，加盟生意就成了出售設(shè)備，而設(shè)備是一次性的生意。

麥當(dāng)勞一家店每年收益八百萬中，可能有五六百萬都是管理費，如果拿掉麥當(dāng)勞的名字，麥當(dāng)勞店里的裝修也就幾十萬，別的就沒了，也沒什么設(shè)備?？梢娝麄兊钠放埔鐑r有多厲害。我雖然也能向加盟商收一百萬，但實際上這一百萬不是來自于品牌費，品牌費只有幾萬塊，大部分錢都是賣設(shè)備的收入，這種一次性的收入，讓我感到很不安。

這也是為什么一個小區(qū)里，洗衣店可能有好幾家的原因。是顧客需要那么密集的洗衣店嗎？不是，是品牌商要靠不斷發(fā)展加盟商、賣設(shè)備賺錢。而很多加盟店玩的是房地產(chǎn)，投資商鋪，等待升值。

不光是洗衣行業(yè)，所有行業(yè)，最近十五年，有多少企業(yè)家在想商業(yè)模式，在想顧客滿意度？他們想的都是“二零八零法則”，想的都是用20%的客戶賺80%利潤；想的是做房地產(chǎn)。甚至后來房地產(chǎn)（這樣的實業(yè)）都不做了，直接買二手房——等你這棟樓蓋完了我一起買，等著5年后翻十倍。

如果都像他們那么干，我拿三個店（100萬）的毛利付個房子的首付然后等房子漲到1000萬，我一下都賺好幾百萬了。但是我沒這么干，我想轉(zhuǎn)型，因為我覺得這樣才能喚起可持續(xù)發(fā)展。我那時候真的太難太孤獨了，連我的司機都跟我說“張總啊??”，就好象我賺錢不太行的感覺，還教我怎么賺錢。

√接觸不到用戶，也沒有現(xiàn)金流管控能力

加盟模式的另一個問題，一個顧客也接觸不到，更沒有與用戶建立聯(lián)系。如果衣服洗得不好，顧客直接打電話給我們?nèi)ヌ幚頃r，我們只能再通過加盟商去處理，而加盟商不處理我們也沒辦法，因為現(xiàn)金流不在我們這兒。

之前泉州和北京各有一個加盟店，一夜之間沒了。盡管這件事法律上的責(zé)任不歸我承擔(dān)，但考慮到品牌曝光的問題，到最后我全都承擔(dān)。

如果做加盟模式，我覺得我可以在全中國開2000家店，3年開完了，開完后呢？就沒轍了。

全中國我覺得我可以開2000家店，這3年開完了，沒轍了。表面上我是一個連鎖公司，實際上我變成了一個管理咨詢公司，收點咨詢費。這跟麥當(dāng)勞肯德基不一樣，因為麥當(dāng)勞肯德基可以通過耗材——薯條、漢堡、肉來控制產(chǎn)品的一致性。通過這個一致性，解決了現(xiàn)金流的問題。所以它們加盟店每年的銷售額大概有30%-40%來自于找總部采購，而這塊收入每年占榮昌洗衣連1%都不到。

2000年底，正是我困惑的時候，高盛來找我談投資的事，說如果加盟這么糟糕，有沒有可能采取直營的模式。我做不到啊。投一個店就100萬，哪有這么多錢？投完了以后還得找房子，找店長，找員工，這些都太麻煩了??

到最后高盛沒投我們，他們問我建議說可以投哪些企業(yè)，我說好歹投能跟顧客打交道的，能搞現(xiàn)金流集中的。

榮昌怎么轉(zhuǎn)？

意識到問題后，我從2000年之后、門戶剛興起來時就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，兩次轉(zhuǎn)型。

第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形

1998年我跟清華的幾個博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。當(dāng)初定位的是一個門戶網(wǎng)站，后來意識到轉(zhuǎn)服務(wù)電商太難了。

2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。新浪那時候不清楚自己是走門戶還是走電商，所以做了一個電商找企業(yè)合作找到了我們。

跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買賣，把設(shè)備賣給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個行業(yè)真正最有價值的地方，是我的顧客的價值。因為互聯(lián)網(wǎng)講顧客價值、講網(wǎng)民數(shù)啊。我一想起這個就覺得一片藍海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個行業(yè)的藍海了。

跟新浪合作也讓我意識到專業(yè)化一定要圍繞你的核心競爭力專業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專業(yè)化。我原來認為我這個是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專業(yè)化。后來發(fā)現(xiàn)不對，我的核心競爭力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應(yīng)該圍繞我的用戶數(shù)去專業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專業(yè)化。

圍繞顧客怎么專業(yè)化？我得把我的人力物力財力全部投到我的終極顧客身上去。所以在2003年我（中歐）沒畢業(yè)的時候我就開始琢磨這么個“一帶四”的聯(lián)網(wǎng)卡。當(dāng)時，你在線下、線上、電話都可以買到榮昌聯(lián)網(wǎng)卡，北京就賣了七十多萬張。而且在五年半之前，我就有了O2O的概念，在我公司有一個12米長的橫幅：榮昌服務(wù)，基于數(shù)據(jù)與終端的的居家服務(wù)O2O。第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個輕資產(chǎn)的賣聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個洗衣店、不擁有一個洗衣店員工，我就賣一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。具體來說，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個禮拜都是動態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。

正是因為如此才使得我向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變

移動互聯(lián)網(wǎng)來了。我覺得聯(lián)網(wǎng)卡這個產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動互聯(lián)網(wǎng)的。所以我要把它變成基于移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。那怎么辦呢？我覺得移動互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費；方便便捷；娛樂好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實是來源于香港的，我們在香港也有公司嘛，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后來我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

2013年11月，e袋洗出來。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。之所以要做，因為洗衣O2O符合這六個條件：

第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。第二條，就是有特別高的頻次，這是我特意強調(diào)的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。√選擇能看懂自己的投資人

京東和蘇寧兩家的PK，實際上是股東的PK，一個是短投，一個是長投。簡單來說，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說是PE；劉強東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風(fēng)投。（洗衣O2O）燒錢那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。你得找豬，而且豬的個頭大。之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個他們有錢也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個商業(yè)模式。

√團隊以互聯(lián)網(wǎng)原住民為主，管理上充分放權(quán)

e袋洗的現(xiàn)在的創(chuàng)業(yè)團隊更多是互聯(lián)網(wǎng)原住民，CEO也是合伙人是一名85后，原本在一個互聯(lián)網(wǎng)公司負責(zé)O2O業(yè)務(wù)，后來準(zhǔn)備自己創(chuàng)業(yè)的，想拉我做合伙人，把榮昌整合成他們生活服務(wù)供應(yīng)商，經(jīng)過一番溝通后，我把他拉過來一起做e袋洗。

管理上，我首先實現(xiàn)了放權(quán)，管的事情很少，只有戰(zhàn)略、方向、融資。然后我再要CEO和公司所有高管團都要以用戶為導(dǎo)向。充分授權(quán)，充分扁平化，用獨裁的方式后患無窮，我們一起在玩一個游戲。

用戶思維，從政治角度就是群眾路線。說移動互聯(lián)網(wǎng)就是個工具那是胡說八道。他們說美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)思維，美國就沒有互聯(lián)網(wǎng)金融，我說那是因為美國人天生就是互聯(lián)網(wǎng)思維。人家天生就是選票說了算。所以可不能這么簡單的比。工業(yè)時代這么比是可以的。因為移動互聯(lián)網(wǎng)是價值觀，自由開放平等共贏，我在我企業(yè)可能權(quán)力不夠，沒法跟傳統(tǒng)企業(yè)比，但我的企業(yè)透明、經(jīng)得起考驗、可持續(xù)發(fā)展。

（傳統(tǒng)企業(yè)）轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個公司管理文化以及價值觀的因素。

√e袋洗玩法上強調(diào)趣味性

要把榮昌的產(chǎn)品變得簡單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩？比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時候，我下單送炸雞啤酒；然后劉強東談戀愛的時候我送奶茶、每個名字帶天字的客人還免單；然后我用特斯拉送衣服到各個小區(qū)搞活動。

e袋洗未來最大的競爭對手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因為我跟洗衣沒啥關(guān)系了，我就是就是居家服務(wù)O2O的一個移動服務(wù)的入口。只不過我是拿洗衣做一個單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。e袋洗單品的切入，我沒能耐說大話，我要做到知道我的競爭對手是誰，我經(jīng)常講對手和參照系，千萬不要把對手和參照系弄錯了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場仗，假如你把對手弄錯了，你的打法就錯了。（關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》）

轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時候我就感受到了。因為只要是做城市市場的買賣的企業(yè)家絕不會看不到這一點。明擺著把整個流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。

當(dāng)然我沒想到移動互聯(lián)網(wǎng)的到來花了那么長時間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒想到的是，政府在經(jīng)濟上的干預(yù)會倒市場經(jīng)濟而行。其實咱們國家08年金融危機是轉(zhuǎn)型最好的時候，4萬億投資不應(yīng)該啊。金融危機企業(yè)不好了沒救了沒人怪政府，結(jié)果政府出手四萬億，資源要素全部上漲。這時候企業(yè)就開始怪政府了。10個企業(yè)里面，哪個企業(yè)能從政府那里拿到錢，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應(yīng)該是產(chǎn)品誰創(chuàng)新誰活下來，不應(yīng)該是誰拿補貼誰活。補貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過來，是因為跟扭曲的利益機制勾聯(lián)在一起的。舉個例子來說，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因為資源掌握在權(quán)力手上。那人們繼續(xù)當(dāng)公務(wù)員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經(jīng)干預(yù)了市場經(jīng)濟里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預(yù)了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。

移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么？首先，得有移動互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。第二，很重要的一點，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過來。第三點，重新理順供應(yīng)鏈。這三個方面特別不容易。

我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。

我覺得有些企業(yè)一定要學(xué)聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢沒了。很多企業(yè)歇菜，不是說它們真的馬上就會死，而是你的股東和團隊意識到你3年以后會死，全都散了。

第三篇：基于SWOT分析的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

基于SWOT分析的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

摘要：立足于新時期我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的宏觀背景與基本要求，應(yīng)用SWOT方法對煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略、模式和內(nèi)容進行了研究，并提出相應(yīng)的路徑選擇。

關(guān)鍵詞：經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，煤炭企業(yè)，SWOT，轉(zhuǎn)型模式

煤炭是我國的主體能源。在今后較長的一段時期內(nèi)，煤炭在一次能源生產(chǎn)和消費結(jié)構(gòu)中的比例仍將處于主導(dǎo)地位。煤炭企業(yè)的科學(xué)發(fā)展關(guān)系到國家能源安全和國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展。目前，在后金融危機時期，世界經(jīng)濟格局正在發(fā)生重大變化，世界金融體系、國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、世界能源結(jié)構(gòu)、全球經(jīng)濟增長模式都在進行新的調(diào)整；同時國內(nèi)資源環(huán)境約束不斷強化，“低價工業(yè)化”的發(fā)展模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同樣，煤炭企業(yè)高投入、高消耗、高排放、低效率的傳統(tǒng)粗放的發(fā)展模式難以為繼，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動煤炭生產(chǎn)和利用方式變革，大力提升煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和規(guī)模化水平，建立綠色、低碳為特征的煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系，推動企業(yè)向低碳、綠色、節(jié)約的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切任務(wù)?？梢?，隨著國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的重大變化，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型是煤炭企業(yè)長遠發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略，也是煤炭企業(yè)實現(xiàn)又好又快發(fā)展的重大機遇，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為所有煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。特別對于作為我國煤炭基地的山西、陜西、內(nèi)蒙古而言，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為區(qū)域重大的經(jīng)濟問題，甚至成為重大的政治問題、社會問題，引起了政府和社會各界的普遍關(guān)注。因此，深入研究煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型問題，具有非常重要的意義。

一、發(fā)展方式轉(zhuǎn)變與煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型

黨的十七大報告中提出，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式是關(guān)系國民經(jīng)濟全局緊迫而重大的戰(zhàn)略任務(wù)。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，不僅要求突出經(jīng)濟領(lǐng)域中“數(shù)量”的變化，更要求強調(diào)和追求經(jīng)濟運行中“質(zhì)量”的提升和“結(jié)構(gòu)”的優(yōu)化，其鮮明特征在于注重結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化和升級，顧及發(fā)展的可持續(xù)性。“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”是與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式既一脈相承又與時俱進的科學(xué)命題，也是新時期對經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律認識的又一次飛躍，對我國經(jīng)濟發(fā)展方式產(chǎn)生重大導(dǎo)向作用。企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，切實加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式就要求必須加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮企業(yè)在轉(zhuǎn)型中的主體作用，對于關(guān)系國家能源安全和經(jīng)濟發(fā)展的煤炭企業(yè)而言，尤其要有積極性和緊迫感。在21世紀(jì)前50年內(nèi)，世界能源的發(fā)展趨勢仍將是化石燃料，以煤炭為主體的能源結(jié)構(gòu)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不會改變，并且隨著石油、天然氣資源的日漸短缺和潔凈煤技術(shù)的進一步發(fā)展，煤炭的重要性和地位還將逐漸提升，這就決定了煤炭在一次能源中的重要地位，同時也奠定了煤炭企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的基礎(chǔ)性地位。當(dāng)前，煤炭行業(yè)作為國家基礎(chǔ)能源行業(yè)也相繼加快了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新步伐，取得了一些積極的進展和成績，但與其它行業(yè)相比仍存在著較大差距，煤炭企業(yè)規(guī)?；?、多元化發(fā)展及產(chǎn)品科技含量和產(chǎn)品附加值還較低，煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系建設(shè)剛剛起步，這與煤炭行業(yè)的能源基礎(chǔ)地位是不相適應(yīng)的，更與當(dāng)前國際國內(nèi)的發(fā)展形勢也不相適應(yīng)。因此，煤炭企業(yè)更應(yīng)抓住這次“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”的機遇，審視自我、轉(zhuǎn)變觀念、加壓奮進，切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推進結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的新突破，不斷加快自身轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。

二、基于SWOT的煤炭轉(zhuǎn)型模式分析

1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后經(jīng)過發(fā)展而成為一個用于環(huán)境戰(zhàn)略分析的實用方法，這種方法就是在科學(xué)的分析基礎(chǔ)上尋求企業(yè)在經(jīng)營過程中外在機遇和潛在威脅及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并以此進行戰(zhàn)略組合，根據(jù)不同時期的情況，制定和采取相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。運用上述SWOT方法對我國煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型進行研究，從而可以確定煤炭企業(yè)科學(xué)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要模式和內(nèi)容。雖然我國煤炭企業(yè)的具體情況千差萬別，但都或多或少地面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展中一些共性的、需要重點解決的問題，如雖有部分煤炭企業(yè)已經(jīng)走上轉(zhuǎn)型的道路，但大多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)裝備水平較差，市場競爭力較弱；資源環(huán)境壓力日益凸顯；能夠支撐煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的骨干接替產(chǎn)業(yè)和項目尚未形成；受稅費負擔(dān)和社會負擔(dān)以及企業(yè)融資渠道的影響，資金嚴(yán)重短缺，轉(zhuǎn)型資金的籌措困難極大；企業(yè)制度與管理水平還有待進一步提高，轉(zhuǎn)型所急需的大批高層次人才嚴(yán)重缺乏等。從分析結(jié)果來看，煤炭企業(yè)發(fā)展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)應(yīng)堅持因地制宜、揚長避短的原則，綜合考慮企業(yè)所處生命周期階段、資源開發(fā)階段、開發(fā)規(guī)模、區(qū)位因素和政府產(chǎn)業(yè)政策等因素，選擇有利于形成競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置和接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇上，對于成長期的煤炭企業(yè)應(yīng)主要選擇積極發(fā)展型戰(zhàn)略和降低弱勢戰(zhàn)略；對于成熟期和衰退期的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型，面臨著接續(xù)產(chǎn)業(yè)與替代產(chǎn)業(yè)的選擇與培育，應(yīng)主要選擇克服威脅型戰(zhàn)略和防衛(wèi)型戰(zhàn)略。在轉(zhuǎn)型內(nèi)容上主要涉及到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、循環(huán)經(jīng)濟、體制轉(zhuǎn)型、管理創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、跨區(qū)域開采、轉(zhuǎn)型資金來源、職工安置以及國際化發(fā)展等諸多方面（見圖1）。

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面，一是通過支柱產(chǎn)業(yè)來帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈條上縱向延伸，從而來加快發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)；二是提前謀劃替代產(chǎn)業(yè)，從橫向上進行拓展，尋求新的發(fā)展領(lǐng)域。通過對資源的稟賦情況、枯竭速度、產(chǎn)業(yè)依賴度、市場機遇以及政策環(huán)境等方面的綜合考慮，選擇合理有效的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式。在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟方面，以煤炭資源節(jié)約、廢棄物高效回收與循環(huán)利用、伴生礦產(chǎn)資源充分利用和環(huán)境的最小程度污染為方向，不斷延伸產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品鏈條，深度開發(fā)煤炭產(chǎn)品價值，增強煤炭企業(yè)競爭力，促使煤炭經(jīng)濟增長方式實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。在體制轉(zhuǎn)型方面，以建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，將體制改革與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以資本重組和盤活存量為突破口，使資本逐步向支柱產(chǎn)業(yè)集中。在管理制度創(chuàng)新方面，核心內(nèi)容主要是創(chuàng)建人力資源、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品營銷和安全生產(chǎn)等全面的科學(xué)化、系統(tǒng)化管理制度，發(fā)揮內(nèi)部資源配置的最大效益化。

三、煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑選擇

依據(jù)對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的SWOT分析以及轉(zhuǎn)型內(nèi)容的深入探討，可將煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的途徑概括為實施集團化戰(zhàn)略、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、制度與管理創(chuàng)新三大方面。

（一）實施集團化戰(zhàn)略

煤炭企業(yè)作為資源型產(chǎn)業(yè)，需要大量資本、技術(shù)和人才的長期投入，這種特殊性就決定了只有規(guī)?；⒓瘓F化發(fā)展，才能有效組織大型生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，最大限度地降低投入成本，保障安全生產(chǎn)正常進行，從而提高產(chǎn)能和資源的利用率。煤炭企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，不僅使得新型設(shè)備、新技術(shù)得以充分應(yīng)用，還使得企業(yè)有足夠的實力進行技術(shù)研發(fā)，推動煤炭技術(shù)不斷進步。同時，隨著煤炭企業(yè)的發(fā)展壯大，市場集中度的進一步提升，將有效減少煤炭市場上的無序競爭，維護市場秩序，穩(wěn)定煤炭價格，促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展。因此，應(yīng)把發(fā)展大型的煤炭企業(yè)集團作為轉(zhuǎn)型的主要途徑，一是采用橫向聯(lián)合的方式。通過企業(yè)的重組合并，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)特色、地域優(yōu)勢，組建跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的大型煤炭企業(yè)集團，促進產(chǎn)業(yè)的聚變效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，強化企業(yè)的市場控制能力和抵御市場風(fēng)險的能力。二是采用縱向聯(lián)合的方式。通過兼并合作進入煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的其他加工和經(jīng)營階段的行為。通常情況下，大型煤炭企業(yè)可以根據(jù)自身情況，與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接通過合并把上下游的外部交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部交易降低企業(yè)成本；同時也拉長了煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，提高了企業(yè)的產(chǎn)品附加值；發(fā)展如煤一電一鋁、煤一焦一化等產(chǎn)業(yè)鏈，提高煤炭企業(yè)的市場競爭力。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)過程中，要有所選擇地發(fā)展非煤行業(yè)。要效益優(yōu)先，同時兼顧產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)境要求，堅持高起點、高科技、大規(guī)模、高效益，把眼光放開，以做大做強為目標(biāo)，不斷提高非煤產(chǎn)業(yè)盈利在企業(yè)總盈利中的比重。

（二）發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟

幾十年來，我國煤炭企業(yè)發(fā)展走的是一條粗放開發(fā)、簡易加工、低效利用的數(shù)量速度型道路，存在著高碳排放、資源浪費、資源利用率低、環(huán)境污染、生態(tài)破壞嚴(yán)重等諸多問題。加快發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，是推動煤炭企業(yè)從傳統(tǒng)粗放型經(jīng)濟增長方式向現(xiàn)代集約型經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的根本途徑，也是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建資源節(jié)約型和環(huán)境友好型和諧社會的重要舉措。因此，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的一項重要內(nèi)容，要從大處著眼、小處著手，把煤炭資源的一次性外延性開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)檠h(huán)閉路式開發(fā)，突出抓好煤炭開采、洗選、加工、綜合利用和合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈等五大環(huán)節(jié)，實現(xiàn)污染物的減量化、資源化、再利用。開采環(huán)節(jié)以提高煤炭資源回收率為主，合理調(diào)整開發(fā)布局，改造現(xiàn)有煤炭生產(chǎn)技術(shù)，提高采煤機械化裝備水平，優(yōu)化回采工藝設(shè)計，從而有效解決回收率低、浪費嚴(yán)重等突出問題。在洗選環(huán)節(jié)以煤炭集中洗選為主，采用先進的洗選工藝和技術(shù)。實現(xiàn)脫灰、降硫和洗煤水閉路循環(huán)。加工環(huán)節(jié)推進潔凈煤技術(shù)，發(fā)展型煤、噴吹煤、水煤漿、煤炭液化等煤炭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，開發(fā)煤制甲醇和二甲醚、活性炭等深加工產(chǎn)品，提升科技含量和產(chǎn)品附加值。綜合利用方面，大力開發(fā)和利用與煤炭伴生的煤層氣、鋁土礦、高嶺土、耐火黏土、鐵礬土、陶瓷黏土及稀有元素鎵、鍺等伴生礦產(chǎn)資源，充分利用礦井水，將煤矸石、洗中煤等工業(yè)固體廢棄物綜合利用發(fā)展新型建材產(chǎn)業(yè)。不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，縱向發(fā)展煤炭下游產(chǎn)品，橫向發(fā)展煤的衍生產(chǎn)品。同時，加大礦山塌陷土地復(fù)墾力度，強化生態(tài)環(huán)境綜合整治。推動煤炭企業(yè)集約、綠色、綜合高效發(fā)展。

（三）制度與管理創(chuàng)新

制度與管理創(chuàng)新是決策科學(xué)、運行優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)注重制度方面的創(chuàng)新，善于向國內(nèi)外優(yōu)秀的大型煤炭企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步建立起觀念先進、決策科學(xué)、管理高效、以人為本的現(xiàn)代企業(yè)運作模式，對企業(yè)管理體制進行規(guī)范的公司制改造，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，形成完善的符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化經(jīng)營的規(guī)范化業(yè)務(wù)流程和精細化管理制度。企業(yè)管理是任何企業(yè)都不能忽視的重要問題，管理水平是影響煤炭企業(yè)核心競爭力的重要因素，特別是隨著煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，與之相適應(yīng)的煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新也越來越發(fā)揮著重要的作用。為此，要按照科學(xué)轉(zhuǎn)型的要求，借鑒國內(nèi)外的先進管理經(jīng)驗，把傳統(tǒng)管理方法與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合，進一步優(yōu)化工作流程、操作規(guī)范和崗位職責(zé)，實現(xiàn)管理系統(tǒng)由慢向快、由低向高逐步提升，形成科學(xué)的管理體系，加快與國際接軌的步伐。特別要強化人才隊伍，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，高素質(zhì)的人才起著決定性作用，是煤炭企業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的人力資源保障。要根據(jù)煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求，超前培養(yǎng)和引進不同類型、不同專業(yè)、不同層次的專業(yè)人才，加快建設(shè)高級經(jīng)營管理人才、高層次技術(shù)人才、高技能人才三支隊伍，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的人才儲備保障。要建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制、完善的激勵機制，形成人盡其才、人才輩出的良好局面和人才競爭比較優(yōu)勢，真正做到人才立企、人才強企。同時也要注重現(xiàn)有職工安置工作，要加大教育培訓(xùn)力度，推進崗位技能培訓(xùn)，全面提升職工整體素質(zhì)，力爭大多數(shù)職工達到轉(zhuǎn)崗要求。

四、對策建議

煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇必須從實際出發(fā)，既要立足于現(xiàn)實基礎(chǔ)，也要著眼于未來發(fā)展。從企業(yè)自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，綜合考慮其所在區(qū)域的地理優(yōu)勢、資源開發(fā)利用階段、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展情況以及國家相關(guān)政策等，科學(xué)選擇和制定有利于形成核心競爭力的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其中，尤其要注意差異化轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的運用，因地制宜、因時制宜的采取不同的轉(zhuǎn)型策略。對于位于資源賦存、地理區(qū)位比較好的煤炭企業(yè)，應(yīng)充分發(fā)揮好原來的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以資源采掘業(yè)為基礎(chǔ)，通過縱向延伸和橫向延伸發(fā)展第二產(chǎn)業(yè)，如煤炭洗選、煤化工、發(fā)電、新型建材、煤機裝備制造、電子信息等新型產(chǎn)業(yè)；對于位于邊遠鄉(xiāng)村或郊區(qū)的煤炭企業(yè)，通過礦區(qū)植被覆蓋和土地復(fù)墾工程的實施，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為切入點，逐步由資源開采業(yè)向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移，大力發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、畜牧養(yǎng)殖業(yè)、以及農(nóng)業(yè)種植、觀光旅游等產(chǎn)業(yè)，以工帶農(nóng)實現(xiàn)工農(nóng)貿(mào)一體化轉(zhuǎn)型；對于位于人口密集、經(jīng)濟發(fā)達、文化繁榮區(qū)域的煤炭企業(yè)，應(yīng)從資源采掘業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)進軍，大力發(fā)展旅游文化、現(xiàn)代物流商貿(mào)、金融服務(wù)、餐飲娛樂、社區(qū)服務(wù)以及房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)。煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一項政策性強、涉及面廣的系統(tǒng)工程，它不僅關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向，同時也關(guān)系到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會的穩(wěn)定以及和諧社會的構(gòu)建，當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政府部門應(yīng)給予大力的政策支持，將煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型與城市的整體發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，通過制定相對傾斜的政策、推出招商引資項目等各種措施，為煤炭企業(yè)尋求戰(zhàn)略投資合作伙伴、減少轉(zhuǎn)型成本創(chuàng)造條件，這不僅有利于煤炭企業(yè)順利轉(zhuǎn)產(chǎn)、有效解決職工就業(yè)，還能為當(dāng)?shù)爻鞘械陌l(fā)展做出新的貢獻。煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型問題是所有煤炭企業(yè)發(fā)展中所必須要面對的問題，只要企業(yè)未雨綢繆、提前謀劃，選擇有效的途徑，采取有效的措施，積極爭取當(dāng)?shù)卣块T的支持，就一定能夠順利地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和科學(xué)發(fā)展。

參考文獻：

[1]董洪光.對我國煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考.陜西煤炭，2007（6）：91-92.[2]戰(zhàn)彥嶺.國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙、模式及對策研究[J].煤炭經(jīng)濟研究，2007（8）：25-16.[3]李燁.基于可持續(xù)發(fā)展的資源型企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式選擇[J].資源與產(chǎn)業(yè)，2009（4）：2-3.[4]劉寶華，段靜.資源枯竭型城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型研究.煤炭技術(shù)，2008，27（6）：1-3.[5]楊志剛.國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型后的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整.河北煤炭，2007（6）：45-46.[6]何云，李新春.企業(yè)跨地域擴張戰(zhàn)略的初步研究[J].管理世界，2000（6）：106-114.[7]張賓，張風(fēng)武.我國煤炭資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究.商業(yè)經(jīng)濟，2007（5）：5-6.[8]代宏坤.企業(yè)轉(zhuǎn)型研究進展[J].生產(chǎn)力研究，2008（8）：155-157.[9]文先明，賀正楚.資源型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].長沙：湖南人民出版社，2006.[10]喬桂支，余有征.中國企業(yè)資產(chǎn)重組的理論與實務(wù)[N].上海：上海人民出版社，1998.[11]黃娟，等.資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].北京：地質(zhì)出版社，2005.[12]?？撕?中國煤炭大集團建設(shè)探索[M].北京：企業(yè)管理出版社，2006.[13]張青.煤炭企業(yè)集團發(fā)展與戰(zhàn)略研究[M].徐州：中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2002.[14]淮蔚.山西煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究[D].山西財經(jīng)大學(xué)碩士畢業(yè)論文，2011.[15]彭致圭.山西煤炭經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略.北京：煤炭工業(yè)出版社，1999.[16]張宏娟.提升山西煤炭產(chǎn)業(yè)競爭力的幾點建議.山西焦煤科技，2009（4）.致謝

論文到此結(jié)束。我首先要感謝我的導(dǎo)師李衛(wèi)紅教授。在論文的完成過程中，李老師在百忙中抽出寶貴的時間悉心地幫助和指導(dǎo)我。他的每一次指導(dǎo)都使我獲益匪淺，學(xué)生在此向你致以深深的敬意。同時還要感謝大學(xué)四年來所有的老師，為我們打下專業(yè)知識的基礎(chǔ)；同時還要感謝所有的同學(xué)們，正是因為有了你們的支持和鼓勵。此次畢業(yè)論文才會順利完成。

謝謝我的父母，沒有他們辛勤的付出也就沒有我的今天，在這一刻，將最崇高的敬意獻給你們！

本文參考了大量的文獻資料，在此，向各學(xué)術(shù)界的前輩們致敬！

第四篇：基于SWOT分析的煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

摘要：立足于新時期我國經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的宏觀背景與基本要求，應(yīng)用SWOT方法對煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略、模式和內(nèi)容進行了研究，并提出相應(yīng)的路徑選擇。關(guān)鍵詞：經(jīng)濟發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，煤炭企業(yè)，SWOT，轉(zhuǎn)型模式

煤炭是我國的主體能源。在今后較長的一段時期內(nèi)，煤炭在一次能源生產(chǎn)和消費結(jié)構(gòu)中的比例仍將處于主導(dǎo)地位。煤炭企業(yè)的科學(xué)發(fā)展關(guān)系到國家能源安全和國民經(jīng)濟平穩(wěn)快速發(fā)展。目前，在后金融危機時期，世界經(jīng)濟格局正在發(fā)生重大變化，世界金融體系、國際產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、世界能源結(jié)構(gòu)、全球經(jīng)濟增長模式都在進行新的調(diào)整；同時國內(nèi)資源環(huán)境約束不斷強化，“低價工業(yè)化”的發(fā)展模式受到嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。同樣，煤炭企業(yè)高投入、高消耗、高排放、低效率的傳統(tǒng)粗放的發(fā)展模式難以為繼，加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式，推動煤炭生產(chǎn)和利用方式變革，大力提升煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)技術(shù)水平和規(guī)模化水平，建立綠色、低碳為特征的煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系，推動企業(yè)向低碳、綠色、節(jié)約的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的迫切任務(wù)?？梢?，隨著國內(nèi)外環(huán)境發(fā)生的重大變化，以轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，不斷創(chuàng)新發(fā)展思路，調(diào)結(jié)構(gòu)、促轉(zhuǎn)型是煤炭企業(yè)長遠發(fā)展的一項重大戰(zhàn)略，也是煤炭企業(yè)實現(xiàn)又好又快發(fā)展的重大機遇，“轉(zhuǎn)型”已經(jīng)成為所有煤炭企業(yè)實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。特別對于作為我國煤炭基地的山西、陜西、內(nèi)蒙古而言，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型已成為區(qū)域重大的經(jīng)濟問題，甚至成為重大的政治問題、社會問題，引起了政府和社會各界的普遍關(guān)注。因此，深入研究煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型問題，具有非常重要的意義。

一、發(fā)展方式轉(zhuǎn)變與煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型

黨的十七大報告中提出，加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式是關(guān)系國民經(jīng)濟全局緊迫而重大的戰(zhàn)略任務(wù)。轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式，不僅要求突出經(jīng)濟領(lǐng)域中“數(shù)量”的變化，更要求強調(diào)和追求經(jīng)濟運行中“質(zhì)量”的提升和“結(jié)構(gòu)”的優(yōu)化，其鮮明特征在于注重結(jié)構(gòu)調(diào)整、優(yōu)化和升級，顧及發(fā)展的可持續(xù)性?！稗D(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”是與轉(zhuǎn)變經(jīng)濟增長方式既一脈相承又與時俱進的科學(xué)命題，也是新時期對經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律認識的又一次飛躍，對我國經(jīng)濟發(fā)展方式產(chǎn)生重大導(dǎo)向作用。企業(yè)是市場經(jīng)濟的主體，切實加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式就要求必須加快企業(yè)轉(zhuǎn)型，充分發(fā)揮企業(yè)在轉(zhuǎn)型中的主體作用，對于關(guān)系國家能源安全和經(jīng)濟發(fā)展的煤炭企業(yè)而言，尤其要有積極性和緊迫感。在21世紀(jì)前50年內(nèi)，世界能源的發(fā)展趨勢仍將是化石燃料，以煤炭為主體的能源結(jié)構(gòu)在相當(dāng)長一段時間內(nèi)不會改變，并且隨著石油、天然氣資源的日漸短缺和潔凈煤技術(shù)的進一步發(fā)展，煤炭的重要性和地位還將逐漸提升，這就決定了煤炭在一次能源中的重要地位，同時也奠定了煤炭企業(yè)在國民經(jīng)濟和社會發(fā)展中的基礎(chǔ)性地位。當(dāng)前，煤炭行業(yè)作為國家基礎(chǔ)能源行業(yè)也相繼加快了轉(zhuǎn)型和創(chuàng)新步伐，取得了一些積極的進展和成績，但與其它行業(yè)相比仍存在著較大差距，煤炭企業(yè)規(guī)模化水平、多元化發(fā)展及產(chǎn)品科技含量和產(chǎn)品附加值還較低，煤炭循環(huán)經(jīng)濟體系建設(shè)剛剛起步，這與煤炭行業(yè)的能源基礎(chǔ)地位是不相適應(yīng)的，更與當(dāng)前國際國內(nèi)的發(fā)展形勢也不相適應(yīng)。因此，煤炭企業(yè)更應(yīng)抓住這次“轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式”的機遇，審視自我、轉(zhuǎn)變觀念、加壓奮進，切實轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、推進結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級的新突破，不斷加快自身轉(zhuǎn)型創(chuàng)新的步伐。

二、基于SWOT的煤炭轉(zhuǎn)型模式分析

1956年安索夫首次提出SWOT分析方法，后經(jīng)過發(fā)展而成為一個用于環(huán)境戰(zhàn)略分析的實用方法，這種方法就是在科學(xué)的分析基礎(chǔ)上尋求企業(yè)在經(jīng)營過程中外在機遇和潛在威脅及內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢，并以此進行戰(zhàn)略組合，根據(jù)不同時期的情況，制定和采取相應(yīng)的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。運用上述SWOT方法對我國煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型進行研究，從而可以確定煤炭企業(yè)科學(xué)發(fā)展和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要模式和內(nèi)容。雖然我國煤炭企業(yè)的具體情況千差萬別，但都或多或少地面臨轉(zhuǎn)型發(fā)展中一些共性的、需要重點解決的問題，如雖有部分煤炭企業(yè)已經(jīng)走上轉(zhuǎn)型的道路，但大多數(shù)煤炭企業(yè)規(guī)模偏小，技術(shù)裝備水平較差，市場競爭力較弱；資源環(huán)境壓力日益凸顯；能夠支撐煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的骨干接替產(chǎn)業(yè)和項目尚未形成；受稅費負擔(dān)和社會負擔(dān)以及企業(yè)融資渠道的影響，資金嚴(yán)重短缺，轉(zhuǎn)型資金的籌措困難極大；企業(yè)制度與管理水平還有待進一步提高，轉(zhuǎn)型所急需的大批高層次人才嚴(yán)重缺乏等。從分析結(jié)果來看，煤炭企業(yè)發(fā)展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)應(yīng)堅持因地制宜、揚長避短的原則，綜合考慮企業(yè)所處生命周期階段、資源開發(fā)階段、開發(fā)規(guī)模、區(qū)位因素和政府產(chǎn)業(yè)政策等因素，選擇有利于形成競爭優(yōu)勢的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式，實現(xiàn)

資源的優(yōu)化配置和接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)的協(xié)調(diào)發(fā)展。在轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇上，對于成長期的煤炭企業(yè)應(yīng)主要選擇積極發(fā)展型戰(zhàn)略和降低弱勢戰(zhàn)略；對于成熟期和衰退期的煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型，面臨著接續(xù)產(chǎn)業(yè)與替代產(chǎn)業(yè)的選擇與培育，應(yīng)主要選擇克服威脅型戰(zhàn)略和防衛(wèi)型戰(zhàn)略。在轉(zhuǎn)型內(nèi)容上主要涉及到產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型、循環(huán)經(jīng)濟、體制轉(zhuǎn)型、管理創(chuàng)新、資產(chǎn)重組、跨區(qū)域開采、轉(zhuǎn)型資金來源、職工安置以及國際化發(fā)展等諸多方面（見圖1）。

在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方面，一是通過支柱產(chǎn)業(yè)來帶動相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，在產(chǎn)業(yè)鏈條上縱向延伸，從而來加快發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)；二是提前謀劃替代產(chǎn)業(yè)，從橫向上進行拓展，尋求新的發(fā)展領(lǐng)域。通過對資源的稟賦情況、枯竭速度、產(chǎn)業(yè)依賴度、市場機遇以及政策環(huán)境等方面的綜合考慮，選擇合理有效的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型方式。在發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟方面，以煤炭資源節(jié)約、廢棄物高效回收與循環(huán)利用、伴生礦產(chǎn)資源充分利用和環(huán)境的最小程度污染為方向，不斷延伸產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品鏈條，深度開發(fā)煤炭產(chǎn)品價值，增強煤炭企業(yè)競爭力，促使煤炭經(jīng)濟增長方式實現(xiàn)根本性轉(zhuǎn)變。在體制轉(zhuǎn)型方面，以建立“產(chǎn)權(quán)明晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)”的現(xiàn)代企業(yè)制度為方向，將體制改革與企業(yè)的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合，以資本重組和盤活存量為突破口，使資本逐步向支柱產(chǎn)業(yè)集中。在管理制度創(chuàng)新方面，核心內(nèi)容主要是創(chuàng)建人力資源、生產(chǎn)成本、產(chǎn)品質(zhì)量、財務(wù)、技術(shù)、產(chǎn)品營銷和安全生產(chǎn)等全面的科學(xué)化、系統(tǒng)化管理制度，發(fā)揮內(nèi)部資源配置的最大效益化。

三、煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的路徑選擇

依據(jù)對煤炭企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的SWOT分析以及轉(zhuǎn)型內(nèi)容的深入探討，可將煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的途徑概括為實施集團化戰(zhàn)略、發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、制度與管理創(chuàng)新三大方面。

（一）實施集團化戰(zhàn)略

煤炭企業(yè)作為資源型產(chǎn)業(yè)，需要大量資本、技術(shù)和人才的長期投入，這種特殊性就決定了只有規(guī)?；?、集團化發(fā)展，才能有效組織大型生產(chǎn)和標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，最大限度地降低投入成本，保障安全生產(chǎn)正常進行，從而提高產(chǎn)能和資源的利用率。煤炭企業(yè)的規(guī)?；l(fā)展，不僅使得新型設(shè)備、新技術(shù)得以充分應(yīng)用，還使得企業(yè)有足夠的實力進行技術(shù)研發(fā)，推動煤炭技術(shù)不斷進步。同時，隨著煤炭企業(yè)的發(fā)展壯大，市場集中度的進一步提升，將有效減少煤炭市場上的無序競爭，維護市場秩序，穩(wěn)定煤炭

價格，促進經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展。因此，應(yīng)把發(fā)展大型的煤炭企業(yè)集團作為轉(zhuǎn)型的主要途徑，一是采用橫向聯(lián)合的方式。通過企業(yè)的重組合并，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)特色、地域優(yōu)勢，組建跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨所有制的大型煤炭企業(yè)集團，促進產(chǎn)業(yè)的聚變效應(yīng)和規(guī)模效應(yīng)，強化企業(yè)的市場控制能力和抵御市場風(fēng)險的能力。二是采用縱向聯(lián)合的方式。通過兼并合作進入煤炭產(chǎn)業(yè)鏈的其他加工和經(jīng)營階段的行為。通常情況下，大型煤炭企業(yè)可以根據(jù)自身情況，與上下游企業(yè)結(jié)成戰(zhàn)略聯(lián)盟，或者直接通過合并把上下游的外部交易轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部交易降低企業(yè)成本；同時也拉長了煤炭產(chǎn)業(yè)鏈，提高了企業(yè)的產(chǎn)品附加值；發(fā)展如煤一電一鋁、煤一焦一化等產(chǎn)業(yè)鏈，提高煤炭企業(yè)的市場競爭力。在煤炭企業(yè)跨行業(yè)轉(zhuǎn)型、發(fā)展替代產(chǎn)業(yè)過程中，要有所選擇地發(fā)展非煤行業(yè)。要效益優(yōu)先，同時兼顧產(chǎn)業(yè)政策和環(huán)境要求，堅持高起點、高科技、大規(guī)模、高效益，把眼光放開，以做大做強為目標(biāo)，不斷提高非煤產(chǎn)業(yè)盈利在企業(yè)總盈利中的比重。

（二）發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟

幾十年來，我國煤炭企業(yè)發(fā)展走的是一條粗放開發(fā)、簡易加工、低效利用的數(shù)量速度型道路，存在著高碳排放、資源浪費、資源利用率低、環(huán)境污染、生態(tài)破壞嚴(yán)重等諸多問題。加快發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，是推動煤炭企業(yè)從傳統(tǒng)粗放型經(jīng)濟增長方式向現(xiàn)代集約型經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)變的根本途徑，也是貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀、構(gòu)建資源節(jié)約型和環(huán)境友好型和諧社會的重要舉措。因此，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟是煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的一項重要內(nèi)容，要從大處著眼、小處著手，把煤炭資源的一次性外延性開發(fā)，轉(zhuǎn)變?yōu)檠h(huán)閉路式開發(fā)，突出抓好煤炭開采、洗選、加工、綜合利用和合理延伸產(chǎn)業(yè)鏈等五大環(huán)節(jié)，實現(xiàn)污染物的減量化、資源化、再利用。開采環(huán)節(jié)以提高煤炭資源回收率為主，合理調(diào)整開發(fā)布局，改造現(xiàn)有煤炭生產(chǎn)技術(shù)，提高采煤機械化裝備水平，優(yōu)化回采工藝設(shè)計，從而有效解決回收率低、浪費嚴(yán)重等突出問題。在洗選環(huán)節(jié)以煤炭集中洗選為主，采用先進的洗選工藝和技術(shù)。實現(xiàn)脫灰、降硫和洗煤水閉路循環(huán)。加工環(huán)節(jié)推進潔凈煤技術(shù)，發(fā)展型煤、噴吹煤、水煤漿、煤炭液化等煤炭高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，開發(fā)煤制甲醇和二甲醚、活性炭等深加工產(chǎn)品，提升科技含量和產(chǎn)品附加值。綜合利用方面，大力開發(fā)和利用與煤炭伴生的煤層氣、鋁土礦、高嶺土、耐火黏土、鐵礬土、陶瓷黏土及稀有元素鎵、鍺等伴生礦產(chǎn)資源，充分利用礦井水，將煤矸石、洗中煤等工業(yè)固體廢棄物綜合利用發(fā)展新型建材產(chǎn)業(yè)。不斷延伸產(chǎn)業(yè)鏈，縱向發(fā)展煤炭下游產(chǎn)品，橫向發(fā)展煤的衍生產(chǎn)品。同時，加大礦山塌陷土地復(fù)墾力度，強化生態(tài)環(huán)境綜合整治。推動煤炭企業(yè)集約、綠色、綜合高效發(fā)展。

（三）制度與管理創(chuàng)新

制度與管理創(chuàng)新是決策科學(xué)、運行優(yōu)化、持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。煤炭企業(yè)在轉(zhuǎn)型過程中應(yīng)注重制度方面的創(chuàng)新，善于向國內(nèi)外優(yōu)秀的大型煤炭企業(yè)學(xué)習(xí)，逐步建立起觀念先進、決策科學(xué)、管理高效、以人為本的現(xiàn)代企業(yè)運作模式，對企業(yè)管理體制進行規(guī)范的公司制改造，完善現(xiàn)代企業(yè)制度，形成完善的符合現(xiàn)代企業(yè)制度和市場化經(jīng)營的規(guī)范化業(yè)務(wù)流程和精細化管理制度。企業(yè)管理是任何企業(yè)都不能忽視的重要問題，管理水平是影響煤炭企業(yè)核心競爭力的重要因素，特別是隨著煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展，與之相適應(yīng)的煤炭企業(yè)管理創(chuàng)新也越來越發(fā)揮著重要的作用。為此，要按照科學(xué)轉(zhuǎn)型的要求，借鑒國內(nèi)外的先進管理經(jīng)驗，把傳統(tǒng)管理方法與現(xiàn)代企業(yè)管理相結(jié)合，進一步優(yōu)化工作流程、操作規(guī)范和崗位職責(zé)，實現(xiàn)管理系統(tǒng)由慢向快、由低向高逐步提升，形成科學(xué)的管理體系，加快與國際接軌的步伐。特別要強化人才隊伍，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中，高素質(zhì)的人才起著決定性作用，是煤炭企業(yè)加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式的人力資源保障。要根據(jù)煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的需求，超前培養(yǎng)和引進不同類型、不同專業(yè)、不同層次的專業(yè)人才，加快建設(shè)高級經(jīng)營管理人才、高層次技術(shù)人才、高技能人才三支隊伍，為企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展提供有力的人才儲備保障。要建立有利于優(yōu)秀人才脫穎而出、充分施展才能的選拔任用機制、完善的激勵機制，形成人盡其才、人才輩出的良好局面和人才競爭比較優(yōu)勢，真正做到人才立企、人才強企。同時也要注重現(xiàn)有職工安置工作，要加大教育培訓(xùn)力度，推進崗位技能培訓(xùn)，全面提升職工整體素質(zhì)，力爭大多數(shù)職工達到轉(zhuǎn)崗要求。

四、對策建議

煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的選擇必須從實際出發(fā)，既要立足于現(xiàn)實基礎(chǔ)，也要著眼于未來發(fā)展。從企業(yè)

自身產(chǎn)業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀出發(fā)，綜合考慮其所在區(qū)域的地理優(yōu)勢、資源開發(fā)利用階段、當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會發(fā)展情況以及國家相關(guān)政策等，科學(xué)選擇和制定有利于形成核心競爭力的企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，其中，尤其要注意差異化轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略的運用，因地制宜、因時制宜的采取不同的轉(zhuǎn)型策略。對于位于資源賦存、地理區(qū)位比較好的煤炭企業(yè)，應(yīng)充分發(fā)揮好原來的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，以資源采掘業(yè)為基礎(chǔ)，通過縱向延伸和橫向延伸發(fā)展第二產(chǎn)業(yè)，如煤炭洗選、煤化工、發(fā)電、新型建材、煤機裝備制造、電子信息等新型產(chǎn)業(yè)；對于位于邊遠鄉(xiāng)村或郊區(qū)的煤炭企業(yè)，通過礦區(qū)植被覆蓋和土地復(fù)墾工程的實施，以現(xiàn)代農(nóng)業(yè)為切入點，逐步由資源開采業(yè)向農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化轉(zhuǎn)移，大力發(fā)展農(nóng)產(chǎn)品加工業(yè)、畜牧養(yǎng)殖業(yè)、以及農(nóng)業(yè)種植、觀光旅游等產(chǎn)業(yè)，以工帶農(nóng)實現(xiàn)工農(nóng)貿(mào)一體化轉(zhuǎn)型；對于位于人口密集、經(jīng)濟發(fā)達、文化繁榮區(qū)域的煤炭企業(yè)，應(yīng)從資源采掘業(yè)向第三產(chǎn)業(yè)進軍，大力發(fā)展旅游文化、現(xiàn)代物流商貿(mào)、金融服務(wù)、餐飲娛樂、社區(qū)服務(wù)以及房地產(chǎn)開發(fā)等產(chǎn)業(yè)。煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型是一項政策性強、涉及面廣的系統(tǒng)工程，它不僅關(guān)系到企業(yè)今后的發(fā)展方向，同時也關(guān)系到當(dāng)?shù)亟?jīng)濟社會的穩(wěn)定以及和諧社會的構(gòu)建，當(dāng)?shù)叵嚓P(guān)政府部門應(yīng)給予大力的政策支持，將煤炭企業(yè)的轉(zhuǎn)型與城市的整體發(fā)展統(tǒng)籌規(guī)劃，通過制定相對傾斜的政策、推出招商引資項目等各種措施，為煤炭企業(yè)尋求戰(zhàn)略投資合作伙伴、減少轉(zhuǎn)型成本創(chuàng)造條件，這不僅有利于煤炭企業(yè)順利轉(zhuǎn)產(chǎn)、有效解決職工就業(yè)，還能為當(dāng)?shù)爻鞘械陌l(fā)展做出新的貢獻。煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型問題是所有煤炭企業(yè)發(fā)展中所必須要面對的問題，只要企業(yè)未雨綢繆、提前謀劃，選擇有效的途徑，采取有效的措施，積極爭取當(dāng)?shù)卣块T的支持，就一定能夠順利地實現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型和科學(xué)發(fā)展。參考文獻：

[1]董洪光.對我國煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略思考.陜西煤炭，2007（6）：91-92.[2]戰(zhàn)彥嶺.國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的障礙、模式及對策研究[J].煤炭經(jīng)濟研究，2007（8）：25-16.[3]李燁.基于可持續(xù)發(fā)展的資源型企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型模式選擇[J].資源與產(chǎn)業(yè)，2009（4）：2-3.[4]劉寶華，段靜.資源枯竭型城市產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與轉(zhuǎn)型研究.煤炭技術(shù)，2008，27（6）：1-3.[5]楊志剛.國有煤炭企業(yè)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型后的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整.河北煤炭，2007（6）：45-46.[6]何云，李新春.企業(yè)跨地域擴張戰(zhàn)略的初步研究[J].管理世界，2000（6）：106-114.[7]張賓，張風(fēng)武.我國煤炭資源型城市產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型研究.商業(yè)經(jīng)濟，2007（5）：5-6.[8]代宏坤.企業(yè)轉(zhuǎn)型研究進展[J].生產(chǎn)力研究，2008（8）：155-157.[9]文先明，賀正楚.資源型企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].長沙：湖南人民出版社，2006.[10]喬桂支，余有征.中國企業(yè)資產(chǎn)重組的理論與實務(wù)[N].上海：上海人民出版社，1998.[11]黃娟，等.資源型企業(yè)可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略研究[M].北京：地質(zhì)出版社，2005.[12]?？撕?中國煤炭大集團建設(shè)探索[M].北京：企業(yè)管理出版社，2006.[13]張青.煤炭企業(yè)集團發(fā)展與戰(zhàn)略研究[M].徐州：中國礦業(yè)大學(xué)出版社，2002.[14]淮蔚.山西煤炭產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展研究[D].山西財經(jīng)大學(xué)碩士畢業(yè)論文，2011.[15]彭致圭.山西煤炭經(jīng)濟發(fā)展戰(zhàn)略.北京：煤炭工業(yè)出版社，1999.[16]張宏娟.提升山西煤炭產(chǎn)業(yè)競爭力的幾點建議.山西焦煤科技，2009（4）.作者簡介：王云（1978-），男，山西平陸人，山西省社會科學(xué)院能源經(jīng)濟研究所副研究員，博士，研究方向為能源經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟；王云珠（1963-），女，山西五寨人，山西省社會科學(xué)院能源經(jīng)濟研究所研究員，研究方向為發(fā)展經(jīng)濟學(xué)、民營經(jīng)濟

第五篇：基于集團公司控股的中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

基于集團公司控股的中小企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型研究

摘 要 基于集團公司控股的中小企業(yè)，或許得益于早期戰(zhàn)略的藍海，或許迷失于戰(zhàn)略規(guī)劃的困境。案例智科公司中的智科公司，正位于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的風(fēng)口浪尖。通過運用3C戰(zhàn)略分析理論，智科公司挖掘自有的競爭優(yōu)勢，分析戰(zhàn)略制定和轉(zhuǎn)型的依據(jù)，尋找戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的可行方向，總結(jié)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的失與得，以此與所有身處困境的同行們共同思考。

關(guān)鍵詞 公司控股 中小企業(yè) 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

一、現(xiàn)行戰(zhàn)略引發(fā)低迷

建筑工程通常包含四項施工內(nèi)容：土建工程、機電安裝工程、建筑智能化安裝工程和裝飾裝修工程，智科公司所屬的集團公司承攬各類土建項目，其中建筑智能化安裝工程即是智科公司的主營業(yè)務(wù)內(nèi)容。

智科公司成立至今已有十四年，以傳統(tǒng)管理運營模式，制定了把集團公司作為特定客戶的集中化戰(zhàn)略，經(jīng)歷了快速發(fā)展的黃金八年。2010年，智科公司并購了集團機電公司，規(guī)模得到擴大，開始多元化經(jīng)營機電業(yè)務(wù)。由于現(xiàn)有資源配置難以滿足需求，技術(shù)人員調(diào)動頻繁，技術(shù)能力配備不足，公司業(yè)績反而逐年萎縮，新的機電業(yè)務(wù)尚未開發(fā)起來，如何繼續(xù)推行集中化戰(zhàn)略，亟需明確未來的發(fā)展方向。在2012年，智科公司與集團國際部達成合作，初步涉足海外項目。雖然海外市場競爭不像國內(nèi)激烈，承攬的項目利潤空間也高于國內(nèi)，但是國際工程時常發(fā)生索賠事件，各類隱性成本嚴(yán)重增加，幾個試水項目均未達到預(yù)期利潤，陷入低迷困境。新的市場形勢下，公司試圖嘗試戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以扭轉(zhuǎn)目前業(yè)績下滑的狀態(tài)。

二、擺脫困境依賴優(yōu)勢

基于集中化戰(zhàn)略的實施，在規(guī)模和資源有限的情況下，智科公司將集團公司作為最大的客戶，實際上也就進入了一個局限的市場，同時也意味著舍棄了對整體市場份額的獲取，這讓公司陷入了一個艱難的選擇，即集團內(nèi)部市場利潤率的提高與開放的外部市場銷售量的擴大兩者之間進行權(quán)衡。想要走出當(dāng)前集中化戰(zhàn)略的困境，確定戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方向，要從3C戰(zhàn)略的關(guān)鍵因素進行分析。

3C戰(zhàn)略三角模型（3C’s Strategic

Triangle Model）的三個關(guān)鍵因素即公司客戶（Customer），競爭者（Competition），公司自身（Corporation）。要持續(xù)發(fā)揮企業(yè)的競爭優(yōu)勢，就要在制定戰(zhàn)略時整合公司客戶、競爭者與公司自身的關(guān)系。

（一）客戶提高相應(yīng)的要求

智科公司的主要客戶有兩類：一類是集團內(nèi)部的客戶；另一類是最終業(yè)主單位，撥付工程款的政府機關(guān)和房地產(chǎn)開發(fā)公司。集團公司提高了利潤需求。

隨著市場監(jiān)管嚴(yán)格要求，競爭日益激烈，集團內(nèi)部的客戶逐漸提高了分包工程的利潤需求，相比從前要增加5%～10%。這樣的利潤需求使得智科公司陷入兩難的境地，要么選擇降低自身的利潤，要么選擇較高的投標(biāo)報價。智科公司難以滿足集團內(nèi)部的利潤需求，唯有建立自身競爭力去拓展外部市場，才能繼續(xù)生存和發(fā)展下去。

最終業(yè)主提高了技術(shù)要求。近年來，業(yè)主的建筑智能化項目主要是展覽館、體育場館、學(xué)校、醫(yī)院、機場等大型公建，由于其中包含不少特殊功能型用房，對專業(yè)設(shè)備需求較高，這些項目往往具有一定的難度，需要專業(yè)的供應(yīng)商，為業(yè)主量身定制滿足其需要的建筑智能化產(chǎn)品。

智科公司長期把集團內(nèi)部作為最直接的客戶，疏于對外部市場的客戶關(guān)系管理，最終業(yè)主尚未形成較強的客戶忠誠度。但是，由于智科公司以往的工程質(zhì)量都得到了業(yè)主的肯定，對于售后服務(wù)質(zhì)量的技術(shù)保障也及時到位，所以智科公司在客戶滿意度方面具有優(yōu)勢。

智科公司投入精力和資源的服務(wù)集團客戶時，需要同樣重視維持與最終業(yè)主之間的關(guān)系，畢竟最終業(yè)主才是智科公司的核心客戶。如果中小企業(yè)能夠與合作多次的最終業(yè)主建立起良好的雙向互動關(guān)系，一旦最終業(yè)主滿意智科公司的技術(shù)優(yōu)勢和售后服務(wù)，更容易建立長期穩(wěn)定的合作關(guān)系。所以，這是一個更大的核心客戶潛在群體。

（二）競爭者具有特定優(yōu)勢

了解客戶的同時，公司還要密切關(guān)注競爭者的環(huán)境變化和競爭優(yōu)勢。當(dāng)初各自為戰(zhàn)的幾家主要競爭者，經(jīng)過技術(shù)積淀和市場開拓，已經(jīng)各自具有特定的競爭優(yōu)勢。

T公司依托集團品牌起步，鞏固和深化集團合作關(guān)系，創(chuàng)建自有品牌影響力，以品牌效應(yīng)積極開拓外部市場。憑借領(lǐng)先的業(yè)務(wù)和技術(shù)咨詢能力，擁有業(yè)內(nèi)多項設(shè)計、集成、涉密、安全等領(lǐng)域的頂級資質(zhì)，以及自主創(chuàng)新的軟件產(chǎn)品。

以機房工程起步的J公司在成立之初，就具有了清晰的市場定位，通過穩(wěn)定而明確的競爭戰(zhàn)略，建立了細分市場的競爭優(yōu)勢。把技術(shù)含量和利潤要求較高的信息中心和數(shù)據(jù)中心作為重點業(yè)務(wù)發(fā)展，保持了此領(lǐng)域較高的市場占有率。

作為建筑智能化設(shè)備供應(yīng)商的M公司，在搖身一變成為建筑智能化項目施工單位時，使用自營產(chǎn)品具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢。相比之下，對于建筑智能化系統(tǒng)工程施工企業(yè)而言，設(shè)備利潤在整體建筑智能化安裝工程的利潤中占有最重要的地位。

（三）挖掘自身特點

基于集團公司控股的中小企業(yè)，普遍具有依賴集團公司關(guān)系營銷、資產(chǎn)規(guī)模小、技術(shù)創(chuàng)新能力弱、處于產(chǎn)業(yè)鏈低端的特點。智科公司現(xiàn)行戰(zhàn)略的正是基于集團公司建設(shè)項目的關(guān)系營銷得以實施。在成長初期發(fā)展迅速，憑借與集團公司的密切合作，智科公司企業(yè)得以迅速發(fā)展壯大。然而關(guān)系營銷是企業(yè)發(fā)展過程中一個階段性特點，而不能作為企業(yè)的發(fā)展規(guī)律或以此制定公司發(fā)展戰(zhàn)略。

智科公司的核心競爭力是技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)品研發(fā)和客戶滿意，需要鞏固和發(fā)展這些關(guān)鍵活動并使之轉(zhuǎn)化為智科公司在行業(yè)競爭環(huán)境中的競爭優(yōu)勢。智科公司始終關(guān)注技術(shù)進步和產(chǎn)品研發(fā)，培養(yǎng)了一批具備不同專業(yè)領(lǐng)域研發(fā)能力的專業(yè)工程師團隊，自營安防產(chǎn)品品質(zhì)優(yōu)良，并且可滿足客戶定制化的產(chǎn)品和服務(wù)需求。

近五年來，智科公司雖然業(yè)績下滑，但是工程質(zhì)量和技術(shù)能力仍然保持在成功項目的水平。憑借建筑智能化系統(tǒng)專業(yè)的技術(shù)能力和公司所積累的良好聲譽，最終業(yè)主對智科公司的滿意度也保持在較高的程度。從公司自身出發(fā)，分析已完成項目的成功案例，這類項目現(xiàn)在公開招投標(biāo)之后，憑借智科公司雙甲資質(zhì)以及現(xiàn)有的技術(shù)服務(wù)和產(chǎn)品研發(fā)優(yōu)勢，只要能滿足業(yè)主的需求，仍然可以延續(xù)長久的合作。

三、競爭規(guī)避限制因素

擺在智科公司面前的決策有以下兩個方案：一個方案是采取必要的措施做到成本領(lǐng)先，最起碼應(yīng)該達到或者低于市場的平均成本水平。另一個方案是針對某一特定的細分市場實現(xiàn)通過技術(shù)領(lǐng)先來達到差異化競爭。第二種方案在一定程度上意味著公司可能要從目前的業(yè)務(wù)范圍中收縮市場份額，甚至減少公司的絕對銷售量，從而精準(zhǔn)的將資源配置到目標(biāo)市場。

基于公司目前的能力和限制條件來綜合考慮，選擇方案一就意味著公司要降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，增加與供應(yīng)商的議價能力，或者研發(fā)成立和利潤都較低的自由產(chǎn)品，這顯然不符合智科公司增加利潤、改善公司業(yè)績的迫切需求。

選擇方案二，則要運用公司目前具備的技術(shù)優(yōu)勢和研發(fā)能力，有針對性地選擇細分目標(biāo)市場，從而實現(xiàn)技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，在新承接的項目中用高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)實現(xiàn)利潤的提升，解決公司目前的困境。

在建筑智能化市場競爭中，智科公司與競爭對手之間有產(chǎn)品差異化、服務(wù)差異化、技術(shù)差異化等多種選擇，并且客戶認為這種差異是有價值的。智科公司研究開發(fā)定制化產(chǎn)品和服務(wù)，可以滿足客戶對產(chǎn)品和服務(wù)的多樣性需求；在項目前期進行技術(shù)介入，幫助客戶完善初步需求，找到競爭對手少的差異化服務(wù)。差異化戰(zhàn)略提高客戶的忠誠度，可以幫助公司處于比競爭對手相對有利的地位。

當(dāng)智科公司對忠誠度較高的客戶實施差異化戰(zhàn)略，對于同行業(yè)競爭者而言，智科公司雖然沒有成本領(lǐng)先優(yōu)勢，卻具有技術(shù)、產(chǎn)品和服務(wù)的高度差異化優(yōu)勢。這些差異化優(yōu)勢能夠保護公司減輕競爭威脅，度過轉(zhuǎn)型期，進而成為公司實施差異化戰(zhàn)略的重要因素。就現(xiàn)在的情況而言，如果智科公司實施差異化戰(zhàn)略，這些優(yōu)勢因素可以幫助公司提高利潤率，吸取核心客戶對品牌的忠誠，建立起新的市場，并借此弱化客戶對價格浮動的敏感性，卻不必在追求低成本和增加利潤之間苦苦掙扎，使公司避免不必要的惡性競爭。

需要注意的是，選擇差異化戰(zhàn)略同樣是有風(fēng)險的，在實現(xiàn)產(chǎn)品差異化與提高市場份額之間有時會兩者難以兼得。畢竟，不是所有的客戶都愿意支付高額的經(jīng)費換取差異化的產(chǎn)品。所以，智科公司在選擇差異化戰(zhàn)略的同時，還要注意保持相對較低的成本，至少不超過行業(yè)的平均水平。

四、戰(zhàn)略配置核心資源

智科公司通過系統(tǒng)分析行業(yè)環(huán)境以及公司歷史的戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，在建筑智能化市場與自身戰(zhàn)略規(guī)劃之間，尋求平衡并逐步實現(xiàn)戰(zhàn)略構(gòu)想，明確了將差異化戰(zhàn)略作為下一步發(fā)展的戰(zhàn)略選擇。

（一）以最終業(yè)主為核心客戶

明確將以政府機關(guān)和房地產(chǎn)開發(fā)商為代表的最終業(yè)主作為智科公司的核心客戶。以展覽館、體育場館、學(xué)校、醫(yī)院、機場等為代表的大型公建為目標(biāo)市場，作為智科公司實施差異化戰(zhàn)略的市場定位。

（二）以技術(shù)人才為核心資源

技術(shù)人才是智科公司的核心資源，注重技術(shù)人才的對內(nèi)培養(yǎng)和對外引進，鼓勵員工提升個人的專業(yè)技能，積極招募業(yè)界優(yōu)秀人才加盟。提高技術(shù)人才的專業(yè)技術(shù)水平，建立一支高精尖的技術(shù)團隊。重視技術(shù)人才的發(fā)展需求，保證公司技術(shù)人才的穩(wěn)定性，為公司將來進一步發(fā)展奠定重要的資源基礎(chǔ)。

（三）以定制服務(wù)為核心產(chǎn)品

在項目前期進行技術(shù)介入，幫助客戶完善初步需求，及時響應(yīng)并滿足變更需求，給現(xiàn)有客戶提供技術(shù)支持，為后期招投標(biāo)做好鋪墊。以專利技術(shù)為戰(zhàn)略路徑，形成自己的核心競爭力，這樣才能在激烈的技術(shù)競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢加大研發(fā)投入，通過最終業(yè)主專業(yè)化的特殊需求將專項技術(shù)優(yōu)勢向高端延伸，既提升自有研發(fā)技術(shù)附加值，又在建筑智能化系統(tǒng)專業(yè)領(lǐng)域高端市場占據(jù)一席之地，突出定制化產(chǎn)品和服務(wù)的領(lǐng)先優(yōu)勢。

五、總結(jié)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型經(jīng)驗

綜上所述，基于集團公司控股的中小企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中要重視以下三點。

（一）制定戰(zhàn)略的前提條件是明確競爭優(yōu)勢

處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期的中小企業(yè)，要找出企業(yè)擁有的優(yōu)勢與存在的問題，根據(jù)公司市場定位進行戰(zhàn)略規(guī)劃，進一步明確公司進入的細分目標(biāo)市場，找到下一步發(fā)展的抓手，形成公司的競爭優(yōu)勢。

（二）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵是建立核心競爭力

智科公司憑借強大的研發(fā)與技術(shù)優(yōu)勢，打造企業(yè)獨有的核心競爭力，轉(zhuǎn)化為企業(yè)特有的且不便于競爭對手模仿的競爭優(yōu)勢。智科公司的核心競爭力主要是技術(shù)優(yōu)勢和客戶優(yōu)勢，從公司長遠發(fā)展看來，建立自有產(chǎn)品的核心競爭力無疑是差異化戰(zhàn)略發(fā)展的必經(jīng)之路。

（三）戰(zhàn)略穩(wěn)定性與戰(zhàn)術(shù)靈活性配合實施

智科公司主要基于集團公司的關(guān)系營銷推行集中化戰(zhàn)略，對于長遠發(fā)展和市場定位缺乏戰(zhàn)略性思考。中小企業(yè)制定3C戰(zhàn)略時，要分析客戶、競爭者和自身，若僅單純認為建筑智能化項目利潤降低、業(yè)績下滑、出現(xiàn)萎縮，便向合同額大的機電項目和競爭不激烈的海外項目方向轉(zhuǎn)型，略顯盲目而輕率。應(yīng)考慮在建筑智能化系統(tǒng)積累的技術(shù)和經(jīng)驗優(yōu)勢，結(jié)合公司發(fā)展戰(zhàn)略的穩(wěn)定性，制定項目管理的戰(zhàn)術(shù)調(diào)整。

這些年智科公司堅持貫徹集中化戰(zhàn)略，卻未將戰(zhàn)略思路靈活融入公司的日常管理之中。戰(zhàn)略穩(wěn)定性保持的同時，還需要靈活調(diào)整戰(zhàn)術(shù)，順應(yīng)微觀環(huán)境的持續(xù)性變化。因而，智科公司依據(jù)自身的發(fā)展經(jīng)歷與歷程，總結(jié)了戰(zhàn)略穩(wěn)定性與戰(zhàn)術(shù)靈活性相結(jié)合的發(fā)展思路。

（作者單位為北京建自凱科系統(tǒng)工程有限公司）