第一篇：從一個(gè)案例看企業(yè)文化實(shí)質(zhì)

作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個(gè)問題，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？

在此，筆者想從一個(gè)著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個(gè)案例來解答企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動(dòng)案例獲金獎(jiǎng)后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)?？讫埣瘓F(tuán)是國內(nèi)第一家同時(shí)在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。

隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過于求的競爭態(tài)勢(shì)，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請(qǐng)以CI策劃而聞名的臺(tái)灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問，實(shí)施一項(xiàng)命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場(chǎng)日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：

1998年8月18日，項(xiàng)目啟動(dòng)；

實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；

召開了3000人的新聞發(fā)布會(huì)；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場(chǎng)集團(tuán)高層參加的，為時(shí)三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍?jiān)俅喂嫣潛p15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴(yán)格的成本控制實(shí)現(xiàn)扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運(yùn)作，占據(jù)了冰箱市場(chǎng)的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對(duì)科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動(dòng)的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢(shì)浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會(huì)得到一個(gè)“金獎(jiǎng)”呢？

然而，文化工程金獎(jiǎng)與業(yè)績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風(fēng)景線”，科龍2000、2001年的經(jīng)營業(yè)績表現(xiàn)及后來被收購的結(jié)局又讓我們不得不思考下面兩個(gè)最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會(huì)巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。對(duì)科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)榭讫埵菄鴥?nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費(fèi)者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬龍耕心”文化工程活動(dòng)本身的宣傳造勢(shì)比較到位，使得這一案例影響巨大。

當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時(shí)候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動(dòng)推進(jìn)了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實(shí)無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎(jiǎng)與巨虧之間，使很多人對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯(cuò)，而是當(dāng)時(shí)的科龍做錯(cuò)了。

讓我們繼續(xù)對(duì)科龍這一文化案例進(jìn)行分析。

早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。進(jìn)入21世紀(jì)，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場(chǎng)競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。

價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對(duì)這一競爭形勢(shì)的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢(shì)的文化變革。

當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽栴欕r軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場(chǎng)的半壁江山。

二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請(qǐng)注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點(diǎn)可笑的。這說明，在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對(duì)事實(shí)已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例。這當(dāng)然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設(shè)的人士感到困惑。因此當(dāng)談到此話題時(shí)，筆者不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它生來就是為實(shí)現(xiàn)利潤這一目標(biāo)而存在的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個(gè)恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費(fèi)用

更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費(fèi)用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費(fèi)用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動(dòng)為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動(dòng)莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時(shí)候，是建立在一個(gè)基本的符合社會(huì)道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險(xiǎn)之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對(duì)企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費(fèi)用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實(shí)的意義。

2、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所堅(jiān)持的價(jià)值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革?？讫埣瘓F(tuán) “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會(huì)。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對(duì)外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競爭中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實(shí)就是惠普在長期的市場(chǎng)競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實(shí)也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對(duì)企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場(chǎng)競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個(gè)明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合運(yùn)用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學(xué)院教授約翰•科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個(gè)基本方面，一是企業(yè)的價(jià)值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點(diǎn)，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價(jià)值觀及其價(jià)值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價(jià)值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠(yuǎn)，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠(yuǎn)，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！

第二篇：我從一個(gè)交通事故案例看[推薦]

我從一個(gè)交通事故案例看

《道路交通事故處理辦法》第八條

指導(dǎo)老師

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我參加了社會(huì)實(shí)踐活動(dòng),在這期間我參與了一個(gè)交通事故現(xiàn)場(chǎng)清理引起的訴訟案件,通過自己的親身經(jīng)歷,我對(duì)道路交通安全事故的執(zhí)法與處理談一談自己的見解:

國務(wù)院《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定“公安機(jī)關(guān)接到報(bào)案后,應(yīng)當(dāng)立即派員趕赴現(xiàn)場(chǎng),搶救傷者和財(cái)產(chǎn),勘查現(xiàn)場(chǎng),采取措施盡快恢復(fù)交通.”這一規(guī)定賦予了交通管理機(jī)關(guān)處理交通事故現(xiàn)場(chǎng)的職權(quán),也明確了公安交通管理機(jī)關(guān)清理事故現(xiàn)場(chǎng)的原則是搶救傷者和財(cái)產(chǎn),盡快恢復(fù)交通.下面就交通執(zhí)法工作中這一原則的適用和把握進(jìn)行了深入的調(diào)查.一、案情主要內(nèi)容如下：2008年4月的一天,甘肅省天水市秦城區(qū)廣源貿(mào)易貨棧(以下簡稱廣源貨棧)雇傭司機(jī)尹某駕駛載有文具、小百貨、小電器等貨物的東風(fēng)牌大貨車由南向北行駛至我縣省道（涇川-甘谷）線莊浪段南河大橋上時(shí),由于該車右后輪螺絲斷裂發(fā)生側(cè)翻,占用了兩條機(jī)動(dòng)車道(該路有三條機(jī)動(dòng)車道)和緊急停車帶.莊浪交通大隊(duì)接報(bào)案后派事故科民警趕赴事故地點(diǎn),清理現(xiàn)場(chǎng),疏導(dǎo)交通.為保證道路暢通,需要迅速清理貨物.現(xiàn)場(chǎng)民警緊急調(diào)來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下非常危險(xiǎn).只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運(yùn).尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物.由于現(xiàn)場(chǎng)系省道（涇川-甘谷）線主路,車流量大,并且以大型貨車居多,故民警拒絕了尹某提出的人工清運(yùn)方式.先后調(diào)集,攔截了1輛鏟車,5輛自卸車,耗時(shí)6個(gè)多小時(shí),清運(yùn)7車次,至清晨8時(shí)30分將現(xiàn)場(chǎng)清理完畢,恢復(fù)交通.事故車及所載貨物運(yùn)至密云縣事故停車場(chǎng),由尹某及隨車人員保管.在清運(yùn)過程中,該車部分貨物發(fā)生損壞,后由于尹某等人保管不善和天氣下雨,存放在停車場(chǎng)的貨物也有部分丟失,受損.3天以后,廣源貨棧在莊浪縣公證處見證下,與平?jīng)鲐浿鞴餐瑢?duì)存放在停車場(chǎng)的貨物進(jìn)行清點(diǎn),后將所有貨物拉回天水市.2008年4月,廣源貨棧向莊浪交通大隊(duì)申請(qǐng)國家賠償。莊浪交通大隊(duì)于當(dāng)月作出事故科行為不違法確認(rèn)書.2008年4月,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請(qǐng)求確認(rèn)事故科的清理行為違法,賠償損失75000余元.二、爭議焦點(diǎn):事故科民警在依法履行清理事故現(xiàn)場(chǎng)職責(zé)中有無濫用職權(quán)行為,是否應(yīng)當(dāng)承擔(dān)國家賠償責(zé)任

原告提出,被告清理現(xiàn)場(chǎng)時(shí),調(diào)來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場(chǎng),致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經(jīng)濟(jì)損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規(guī)定》第十六條的規(guī)定,屬違法行為,請(qǐng)求法院依法確認(rèn)被告的行為違法.交通大隊(duì)事故科答辯認(rèn)為,原告單位的車輛在南河橋上發(fā)生故障,造成省道（涇川-甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴(yán)重堵塞;交通民警及時(shí)趕到現(xiàn)場(chǎng),為保證勤務(wù)和交通暢通,采取措施清理了現(xiàn)場(chǎng),履行了公 1

安機(jī)關(guān)的法定職責(zé),不構(gòu)成違法行為,請(qǐng)求法院依法駁回原告的訴訟請(qǐng)求.三、訴訟經(jīng)過：

莊浪縣人民法院經(jīng)開庭審理后認(rèn)為,行政機(jī)關(guān)及其工作人員行使行政職權(quán)不僅應(yīng)當(dāng)符合法律,法規(guī),規(guī)章的明文規(guī)定,亦應(yīng)符合法律原則.《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定:“公安機(jī)關(guān)接到報(bào)案后,應(yīng)當(dāng)立即派員趕赴現(xiàn)場(chǎng),搶救傷者和財(cái)產(chǎn),勘查現(xiàn)場(chǎng),收集證據(jù),采取措施盡快恢復(fù)交通.”這一規(guī)定賦予了公安交通管理機(jī)關(guān)處理事故現(xiàn)場(chǎng)的職權(quán),也明確了公安交通管理機(jī)關(guān)清理事故現(xiàn)場(chǎng)的原則是搶救傷者和財(cái)產(chǎn),盡快恢復(fù)交通.公安交通管理機(jī)關(guān)及其工作人員應(yīng)當(dāng)依法正當(dāng)履行上述職權(quán).交通民警作為處理交通事故的專業(yè)警察,在處理現(xiàn)場(chǎng)時(shí),應(yīng)當(dāng)考慮事故發(fā)生的時(shí)間,地點(diǎn),事故車輛的型號(hào),損壞程度,貨物的種類,數(shù)量等相關(guān)因素,采取適當(dāng)措施以搶救傷者和財(cái)產(chǎn),盡快恢復(fù)交通,在這一過程中應(yīng)當(dāng)避免因行使職權(quán)造成財(cái)產(chǎn)損失.由于被告沒有考慮應(yīng)當(dāng)考慮的因素,只是采取了嚴(yán)重不當(dāng)?shù)那謇矸绞角謇硎鹿尸F(xiàn)場(chǎng),使相對(duì)人的合法財(cái)產(chǎn)受到了嚴(yán)重?fù)p壞,違反了公安交通管理機(jī)關(guān)在清理交通事故現(xiàn)場(chǎng)過程中應(yīng)當(dāng)遵循的法律原則,已構(gòu)成濫用職權(quán)的違法行為.被告因?yàn)檫`法清理事故現(xiàn)場(chǎng),致使貨物嚴(yán)重受損,應(yīng)當(dāng)承擔(dān)主要賠償責(zé)任.2008年6月作出(2008)莊行初字第74號(hào)行政判決,確認(rèn)交通大隊(duì)事故科2008年4月在省道（涇川-甘谷）線南河橋段清理事故現(xiàn)場(chǎng)的行為方式違法;同時(shí)作出(2008)莊行初字第53號(hào)行政賠償判決,判決交通大隊(duì)事故科賠償原告經(jīng)濟(jì)損失23000余元,訴訟費(fèi)649.50元亦由交通大隊(duì)事故科承擔(dān).交通大隊(duì)事故科和原告分別上訴.平?jīng)鍪兄屑?jí)人民法院于同年8月分別作出(2008)中行終字第177,180號(hào)終審判決,維持原判.四、調(diào)查分析

分析此案,我認(rèn)為:

(一)交通大隊(duì)事故科交通民警清理現(xiàn)場(chǎng)的行為的合法性

該東風(fēng)大貨車在省道（涇川-甘谷）304線主路發(fā)生的交通事故,經(jīng)查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導(dǎo)致側(cè)翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機(jī)行車前對(duì)車況疏于檢查,沒有及時(shí)發(fā)現(xiàn)車輛存在隱患造成的.事故發(fā)生后,尹某等人無能力自行搬運(yùn)貨物,只能由交通民警組織清運(yùn).當(dāng)時(shí)正值深夜,現(xiàn)場(chǎng)無法組織人工清運(yùn),交通堵塞也不允許事故車輛在此地長時(shí)間停留.現(xiàn)場(chǎng)民警緊急調(diào)來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,為的是保證車載貨物少受損失.但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對(duì)輔路的車輛,行人會(huì)帶來極大危險(xiǎn).只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運(yùn).尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物,車上裝載的7600只箱子隨即散落在道路上.當(dāng)時(shí)現(xiàn)場(chǎng)的緊急情況不允許,也沒有條件組織人工搬運(yùn).按照《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定,趕赴現(xiàn)場(chǎng)的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財(cái)產(chǎn)”和“采取措施盡快恢復(fù)交通”的法定職責(zé)對(duì)他們來說就同等重要.尤其在此案中,現(xiàn)場(chǎng)是省道（涇川-甘谷）線,這條路是連接天水、平?jīng)鰞墒械闹匾ǖ?經(jīng)我局指揮調(diào)度中心測(cè)算,當(dāng)時(shí)機(jī)動(dòng)車日平均流量三千輛,平均每小時(shí)的車流量123輛,每天七至八時(shí)的高峰時(shí)段,每小時(shí)的車流量二三百兩.當(dāng)日又趕周末,如果該事故車輛造成長時(shí)間的交通堵塞,會(huì)給國家利益和公共利益帶來更大的損失.在當(dāng)時(shí)情況下,“采取措施盡快恢復(fù)交通”比“搶救財(cái)產(chǎn)”更為重要.交通大隊(duì)事故科在時(shí)間緊急,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個(gè)多小時(shí),運(yùn)了七車次,才恢復(fù)交通,兼顧了公共利益和個(gè)人利益.因此,這種依法履行職責(zé)的行為是合法的.(二)交通大隊(duì)事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現(xiàn)場(chǎng)的行為方式也并無不當(dāng)

交通民警清理事故現(xiàn)場(chǎng)的行為是行政事實(shí)行為,是依行政職權(quán)作出的,對(duì)當(dāng)事人不具有法律的約束力.因此這種行為的具體方式在現(xiàn)行的法律法規(guī)中均沒有規(guī)定.實(shí)施這種行為的行政機(jī)關(guān)應(yīng)當(dāng)根據(jù)事故發(fā)生的時(shí)間,地點(diǎn),危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,來決定所應(yīng)采取的必要方式.由于整個(gè)清理過程是在動(dòng)態(tài)變化之中,其間也常常會(huì)發(fā)生事先不能預(yù)料的情況,從而使這種方式也會(huì)隨之變化,以適應(yīng)客觀需要.對(duì)這種行為方式的客觀評(píng)價(jià),不能僅僅以結(jié)果定論,而更應(yīng)當(dāng)實(shí)事求是地評(píng)價(jià)其選用的方式,所要追求的目的與其依法應(yīng)當(dāng)履行的職責(zé)是否相一致.在此案中,負(fù)責(zé)清理事故現(xiàn)場(chǎng)的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調(diào)用鏟車和自卸車,用了四個(gè)多小時(shí),運(yùn)了七車次,才完成了清理工作.其采用的方式在當(dāng)時(shí)的特定時(shí)間,地點(diǎn)和情況下是唯一的,而不是事后人們坐在房間里可以設(shè)想若干個(gè)最佳方案可以實(shí)現(xiàn)的.經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是事后總結(jié)的,指揮和決策是現(xiàn)場(chǎng)最需要的.現(xiàn)實(shí)的交通執(zhí)法活動(dòng)中,交通民警在現(xiàn)場(chǎng)處理交通事故,經(jīng)常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實(shí)現(xiàn);也常常為了清理因違章超高被卡在橋下阻斷交通的大貨車,經(jīng)常采取切割車輛的方式以實(shí)現(xiàn)恢復(fù)交通的目的.如果都以行為的結(jié)果來評(píng)價(jià)行為方式的正確與否,那么將會(huì)出現(xiàn)交通民警履行了清理現(xiàn)場(chǎng)的法定職責(zé)后,其所屬的交通管理機(jī)關(guān)確因其所采取的行為方式給當(dāng)事人造成損失而要承擔(dān)國家賠償責(zé)任.二審法院的判決結(jié)果從當(dāng)事人角度看是維護(hù)了其合法權(quán)益,但對(duì)行政機(jī)關(guān)依法正確行使行政管理權(quán)造成一定的誤導(dǎo),也在一定程度上違背了行政訴訟法的立法本意.因此,法院司法審判對(duì)行政機(jī)關(guān)執(zhí)法的行為方式應(yīng)當(dāng)有統(tǒng)一,客觀的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn),這種標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)是法治層面的,即衡量它是否做到了在法定職權(quán)范圍內(nèi)行事,正當(dāng)?shù)芈男辛朔ǘ氊?zé),最大限度地保障了公共利益和公民個(gè)人利益免受損害.(三)對(duì)清理現(xiàn)場(chǎng)過程中所帶來的不可避免的重大財(cái)物損失,根據(jù)公平,合理原則,國家可以給予適當(dāng)行政補(bǔ)償

《國家賠償法》第二條規(guī)定“國家機(jī)關(guān)和國家機(jī)關(guān)工作人員違法行使職權(quán)侵犯公民,法人和其他組織的合法權(quán)益造成損害的,受害人有依照本法取得國家賠償?shù)臋?quán)利.”行政機(jī)關(guān)依法履行職責(zé)中無違法行使職權(quán)的行為,就不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)國家賠償義務(wù).行政侵權(quán)通常起源于行政機(jī)關(guān)或公務(wù)員的違法或不當(dāng)行為,行政機(jī)關(guān)適用法律行為不產(chǎn)生行政侵權(quán).在此種情況下,國家給予受損失的公民或法人的補(bǔ)償屬于行政職責(zé)或義務(wù)范疇,不屬于國家賠償范圍.行政機(jī)關(guān)在職權(quán)范圍內(nèi)出于正當(dāng)目的和理由的行為屬于合法行為,不應(yīng)當(dāng)確認(rèn)為濫用職權(quán).“濫用職權(quán)只限于那些出于不正當(dāng)目的和理由的行為”.交通民警處置交通事故現(xiàn)場(chǎng),為了搶救傷者有時(shí)會(huì)造成事故車輛的二次損壞;有時(shí)為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,這當(dāng)中都不可避免會(huì)給當(dāng)事人的財(cái)產(chǎn)帶來損失.對(duì)這種損失,交通管理機(jī)關(guān)不應(yīng)承擔(dān)國家賠償責(zé)任.據(jù)了解,我國即將出臺(tái)的行政強(qiáng)制措施法,將這種由于當(dāng)事人的過錯(cuò)造成公共利益受損,行政機(jī)關(guān)依法進(jìn)行清理的,有過錯(cuò)的當(dāng)事人還要承擔(dān)清理費(fèi)用.如果當(dāng)事人無過錯(cuò),行政機(jī)關(guān)對(duì)其遭受的損失,可以給予適當(dāng)行政補(bǔ)償.此案中,原告由于自身過錯(cuò)致使車輛發(fā)生故障造成側(cè)翻,使其車載財(cái)物遭受損失,清理的過程中再次造

成損壞,如前所述是不可避免的;清理后的貨物存放在停車場(chǎng),由于原告方的保管不善和下雨,又使貨物發(fā)生部分丟失和雨淋,因此,原告所遭受的損失是多因一果.為了保護(hù)當(dāng)事人的合法權(quán)益,交通管理機(jī)關(guān)可以承擔(dān)適當(dāng)行政補(bǔ)償.在當(dāng)今依法行政,國家強(qiáng)調(diào)最大限度保護(hù)公民,法人合法權(quán)益的法治大環(huán)境下,如何在處理交通事故中調(diào)動(dòng)最快捷,最科學(xué)的人力,物力資源清理事故現(xiàn)場(chǎng),減少事故當(dāng)事人的損失,更合理地兼顧公共利益和公民,法人利益,追求最大社會(huì)效益,是交通管理機(jī)關(guān)不斷思考和總結(jié)的一個(gè)重要課題.

第三篇：從一個(gè)失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

從一個(gè)失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

2012-07-19 17:09:12 來源：CIO時(shí)代網(wǎng) 互聯(lián)網(wǎng)

C運(yùn)輸公司位于華中某地，是中國較大的運(yùn)輸企業(yè)之一。主要從事貨運(yùn)、油運(yùn)、集裝箱運(yùn)輸及其他特種運(yùn)輸服務(wù)，除此之外，該公司還經(jīng)營旅游、房地產(chǎn)、制造等多種業(yè)務(wù)。

公司業(yè)務(wù)眾多，同時(shí)該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個(gè)大型一級(jí)子公司分布在四省兩市，作為整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的C公司在綜合協(xié)調(diào)管理方面存在非常大的難度。

為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營狀況，協(xié)調(diào)各方面有效運(yùn)作，使各個(gè)分公司步調(diào)一致地運(yùn)轉(zhuǎn)，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢(shì)，總公司專門成立了一個(gè)經(jīng)營活動(dòng)分析決策小組。組長由副總經(jīng)理林剛擔(dān)任，小組全盤負(fù)責(zé)整個(gè)集團(tuán)的經(jīng)營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個(gè)信息中心，主要負(fù)責(zé)企業(yè)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)的維護(hù)和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個(gè)叫梅鐵的人負(fù)責(zé)。

數(shù)據(jù)拖經(jīng)營后腿

工作組工作的頭幾個(gè)月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來。

具體表現(xiàn)在三個(gè)方面：

一、下屬子公司數(shù)據(jù)難以及時(shí)匯總提交。除了子公司統(tǒng)計(jì)上報(bào)有時(shí)不及時(shí)外，各公司數(shù)據(jù)上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報(bào)表、通過電話線直接報(bào)數(shù)據(jù)，還有的是通過軟盤（那時(shí)互聯(lián)網(wǎng)還不普及），五花八門。這些數(shù)據(jù)到總公司各部門后又經(jīng)過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據(jù)。整個(gè)傳遞、匯總、分析填報(bào)的 過程要花2到3周。經(jīng)常出現(xiàn)的情況是當(dāng)數(shù)據(jù)收集齊了、報(bào)表出來了，工作組開會(huì)作經(jīng)營決策分析的時(shí)候，決策的內(nèi)容是上個(gè)月的，也就是事后決策，毫無意義了。

二、數(shù)據(jù)不一致，即經(jīng)過匯總的數(shù)據(jù)，通過各部門的報(bào)表出來后，相同的指標(biāo)具體數(shù)值卻不一樣。如財(cái)務(wù)處的人員工資總額與勞資處報(bào)的不一樣，運(yùn)輸處報(bào)的每噸公里耗油量與技術(shù)處報(bào)的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經(jīng)營分析小組無所適從。

三、數(shù)據(jù)和分析手段有限，無法進(jìn)行深入分析。各部門提交的數(shù)據(jù)是經(jīng)過層層匯總填報(bào)出來的，到了工作組就只有一個(gè)總數(shù)了，當(dāng)發(fā)現(xiàn)一項(xiàng)數(shù)據(jù)有必要進(jìn)一步分析時(shí)往往只能向下追索一層數(shù)據(jù)，如果還找不到問題就只有作罷。同時(shí)作為手工計(jì)算難以運(yùn)用數(shù)學(xué)模型作出復(fù)雜的分析計(jì)算。

這三個(gè)方面問題的存在，使得經(jīng)營活動(dòng)分析工作難以有效開展。

在這種情況下，林剛想到通過計(jì)算機(jī)數(shù)據(jù)快速傳輸和快速處理，應(yīng)該能很好地解決這個(gè)問題。具體任務(wù)落在了梅鐵身上，并要求在兩個(gè)月內(nèi)完成。

邊界問題

信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對(duì)C公司各部門業(yè)務(wù)和現(xiàn)在使用的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔(dān)起這項(xiàng)開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進(jìn)展，梅鐵意識(shí)到這是一個(gè)混亂和充滿變數(shù)的項(xiàng)目。

首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經(jīng)不同程度地用了計(jì)算機(jī)管理。財(cái)務(wù)這一塊已經(jīng)建立了比較完善的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，總公司、二級(jí)和三級(jí)子公司都應(yīng)用了統(tǒng)一開發(fā)的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)，并且能夠通過點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的數(shù)據(jù)傳輸實(shí)現(xiàn)報(bào)表的匯總；技術(shù)處也已有燃耗統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)，但是數(shù)據(jù)是由各子公司報(bào)上來再由技術(shù)處錄入后生成各種報(bào)表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，有什么進(jìn)一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應(yīng)的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)。

如果系統(tǒng)邊界定在各子公司，那么財(cái)務(wù)系統(tǒng)不僅沒有充分利用，而且還要增加財(cái)務(wù)人員的數(shù)據(jù)錄入量。這樣的話，等于又重復(fù)開發(fā)了部分財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)，不僅得不償失而且在時(shí)間上也是來不及的。燃耗系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)都有相同的情況。邊界統(tǒng)一劃在子公司，還面臨是否與子公司現(xiàn)有系統(tǒng)接口的問題。經(jīng)過反復(fù)考慮，梅鐵決定不統(tǒng)一劃定邊界，如果總公司現(xiàn)有的系統(tǒng)能夠連接就與之連接，從現(xiàn)有系統(tǒng)中抽出分析所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。沒有系統(tǒng)的就由子公司相關(guān)人員錄入再將數(shù)據(jù)傳輸?shù)娇偣緟R總。至于子公司的系統(tǒng)一律不考慮連接。

系統(tǒng)邊界定下來后，接著就是數(shù)據(jù)的統(tǒng)一問題。在上報(bào)的數(shù)據(jù)中，來源于不同部門的指標(biāo)相同但數(shù)據(jù)值有很多不一致。

能不能通過計(jì)算機(jī)來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細(xì)致的分析，梅鐵認(rèn)為，有些可以通過計(jì)算機(jī)解決，有些是管理方面的問題，在相關(guān)部門的配合下可以解決一部分。

第三個(gè)問題是如何運(yùn)用各種數(shù)學(xué)模型對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析?？疾炝讼嚓P(guān)工具和平臺(tái)后，梅鐵認(rèn)為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領(lǐng)開發(fā)隊(duì)伍邊作詳細(xì)設(shè)計(jì)邊開發(fā)了。然而當(dāng)他們著手具體的開發(fā)工作時(shí)，才發(fā)現(xiàn)更大的問題還在后面。

統(tǒng)一數(shù)據(jù)

首先是與現(xiàn)有系統(tǒng)相銜接的問題。財(cái)務(wù)系統(tǒng)是由子公司投資的一家計(jì)算機(jī)公司開發(fā)的，該公司在技術(shù)上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術(shù)平臺(tái)上很難結(jié)合。

財(cái)務(wù)系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時(shí)也考慮到可靠性的問題，應(yīng)用的是UNIX操作系統(tǒng)和INFORMIX數(shù)據(jù)庫，這種平臺(tái)與當(dāng)前系統(tǒng)的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

好在財(cái)務(wù)系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個(gè)變通的辦法。那就是在財(cái)務(wù)系統(tǒng)上開發(fā)一個(gè)小程序，將需要的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)傳換成通用格式的文件，通過這個(gè)文件將數(shù)據(jù)導(dǎo)入新的系統(tǒng)。

同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具體原因倒不是平臺(tái)不一致，而是數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)不清楚。該

系統(tǒng)是3年前請(qǐng)某高校的一個(gè)教研室開發(fā)的，由于人事變更當(dāng)初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關(guān)文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實(shí)。面對(duì)大量的數(shù)據(jù)而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎(chǔ)做起。

人力資源系統(tǒng)相對(duì)要順利一些，可以直接與現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實(shí)時(shí)取出數(shù)據(jù)。對(duì)于子公司五花八門的應(yīng)用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對(duì)接 了，統(tǒng)一做一個(gè)錄入程序，讓子公司各部門有關(guān)人員各自錄入。雖然數(shù)據(jù)總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。

數(shù)據(jù)是能夠收集上來了，但由于數(shù)據(jù)的來源不一，這些數(shù)據(jù)是按照不同的格式和標(biāo)準(zhǔn)組織的，相同的數(shù)據(jù)在不同的數(shù)據(jù)表中按照不同的字段名和不同的格式存儲(chǔ)。這種不一致的數(shù)據(jù)格式在整個(gè)數(shù)據(jù)庫中占20％多，而這些相同指標(biāo)的數(shù)據(jù)只有統(tǒng)一對(duì)應(yīng)起來才能進(jìn)行與其他數(shù)據(jù)的關(guān)聯(lián)比較，否則的話數(shù)據(jù)再多也只是一盤散沙。

數(shù)據(jù)分析功能的開發(fā)相對(duì)數(shù)據(jù)采集和整合要容易一些。原先的構(gòu)想是對(duì)運(yùn)用一些商業(yè)智能工具如BO、SPSS來對(duì)集中的大量數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘和分析，但是后來改變了這一思路。一是因?yàn)橘徺I正版的商業(yè)智能工具所花費(fèi)用不是一個(gè)小數(shù)目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預(yù)算，同時(shí)也需要花一定的時(shí)間來熟悉使用。另一方面作為分析系統(tǒng)的用戶——工作組，主要還是需要他們自己設(shè)計(jì)的一些表格，至于進(jìn)一步的數(shù)據(jù)挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完成必要的報(bào)表，再運(yùn)用一些分析工具制作一些常用數(shù)學(xué)模型分析。

經(jīng)過歷時(shí)2月的緊張開發(fā)，整個(gè)系統(tǒng)終于完成了。把歷史數(shù)據(jù)拿來試一試，結(jié)果基本正確，為了趕在月度分析會(huì)上使用，系統(tǒng)測(cè)試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事具備只等數(shù)據(jù)了。

建設(shè)沒有變化快

工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個(gè)月里，仍然采用老一套的報(bào)表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時(shí)間不是用在分析上，而是花在數(shù)據(jù)的收集和計(jì)算上，決策工作難以推進(jìn)?，F(xiàn)在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負(fù)眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導(dǎo)下，數(shù)據(jù)通過各種渠道陸陸續(xù)續(xù)匯集到總公司計(jì)算機(jī)房服務(wù)器的數(shù)據(jù)庫中。開會(huì)的那天，林剛著實(shí)得意了一把。看著投影屏幕上嘩嘩翻動(dòng)的表格、流暢滾動(dòng)著的數(shù)據(jù)、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計(jì)算機(jī)應(yīng)用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個(gè)不統(tǒng)一不堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有那一塊石頭發(fā)生松動(dòng)，整棟樓房就會(huì)分崩離析。而基礎(chǔ)的改變，在這樣一個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中是無法避免的，系統(tǒng)的崩潰也就只是時(shí)間的問題了。

第一塊松動(dòng)的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據(jù)的提取很方便。但從功能上講比當(dāng)前市場(chǎng)上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時(shí)計(jì)委和經(jīng)貿(mào)委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要

求必須購買，但是很多要上報(bào)的報(bào)表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處強(qiáng)烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。

第二塊松動(dòng)的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運(yùn)輸?shù)囊灿兄圃斓?、房地產(chǎn)的?，F(xiàn)在總公司實(shí)施了一個(gè)工業(yè)重組的方案，把所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并一個(gè)獨(dú)立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個(gè)合并不僅帶來機(jī)構(gòu)人員的變化，也帶來了數(shù)據(jù)上報(bào)來源、統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)指標(biāo)以及統(tǒng)計(jì)分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)做出相應(yīng)調(diào)整。

第三塊松動(dòng)的石頭是部分業(yè)務(wù)統(tǒng)計(jì)指標(biāo)的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關(guān)聯(lián)對(duì)照表來解決基礎(chǔ)數(shù)據(jù)規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及到這些關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)的運(yùn)算 都要一一查詢相關(guān)的關(guān)聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運(yùn)行效率。而這些關(guān)聯(lián)表的數(shù)量會(huì)隨著不一致指標(biāo)的增加呈幾何級(jí)數(shù)增加。這些關(guān)聯(lián)的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使 系統(tǒng)復(fù)雜度大大增加，達(dá)到一定數(shù)量后，系統(tǒng)就達(dá)到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計(jì)指標(biāo)為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內(nèi)推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報(bào)表數(shù)據(jù)反映出來。這一個(gè)燃耗指標(biāo)的增加，相應(yīng)增加了3個(gè)關(guān)聯(lián)對(duì)照表，燃耗統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的速度大大下降。

接著第四、第五塊石頭松動(dòng)了……

變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產(chǎn)生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個(gè)月的分析會(huì)上就已經(jīng)有少數(shù)數(shù)據(jù)出不來，到第三個(gè)月就有不少的數(shù)據(jù)出不來，到第四個(gè)月就只有少數(shù)數(shù)據(jù)出來，第五個(gè)月……

一年以后，當(dāng)梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規(guī)劃時(shí)，才感到由一年前一個(gè)失敗項(xiàng)目所背負(fù)的責(zé)任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓(xùn)并避免犯同樣的錯(cuò)誤是他制定信息化規(guī)劃的原因之一。

第四篇：從一個(gè)案例看末位淘汰制

從一個(gè)案例看"末位淘汰制”

一、案例

某應(yīng)用軟件公司，現(xiàn)有員工200多人，是本行業(yè)有影響力的公司之一。公司最近從一家美國著名的電氣公司挖來一個(gè)人力資源副總監(jiān)A君，擔(dān)任本公司的人力資源總監(jiān)。A君來公司后，提出了一系列公司管理上的改革方案，其中有一項(xiàng)力度較大的措施是：實(shí)施末位淘汰法，將年終評(píng)估中最差的10％解雇。對(duì)此辦法，公司老板T君拿不定主意，不知道該不該采用。T君覺得公司的員工普遍表現(xiàn)都很努力了，實(shí)在很難從中評(píng)出最差的10％出來。如果強(qiáng)制劃分10％出來，T君也覺得他們不應(yīng)該給淘汰。但是，A君的人力資源管理方案中，末位淘汰法是一個(gè)核心內(nèi)容，并且此方法在A君原來所在公司被運(yùn)用得非常有效。T君不知如何是好？

二、案例分析

這個(gè)案例主要涉及的是“末位淘汰制”是否應(yīng)該使用的問題。很多專家和學(xué)者發(fā)表看法，羅列了支持或者反對(duì)的理由。有趣的是，在談?wù)摰臅r(shí)候很多人認(rèn)為不應(yīng)該采用這樣的做法，并且指出種種弊端，顯得理由充分；但是另一方面，很多企業(yè)卻不斷開始實(shí)施這種“末位淘汰制”，著名的企業(yè)如北京現(xiàn)代城房地產(chǎn)開發(fā)公司、廣東TCL、深圳華為、聯(lián)想集團(tuán)、北京SOHO等。甚至在一些高校、事業(yè)單位也開始采用這一制度。例如著名高校北京大學(xué)就對(duì)學(xué)生進(jìn)行末位淘汰，中央電視臺(tái)對(duì)臺(tái)內(nèi)各欄目進(jìn)行末位淘汰，其它如各省市中的事業(yè)單位采用末位淘汰制進(jìn)行改革的報(bào)道更是頻繁見諸于報(bào)端。

本文的分析將首先從一般的“末位淘汰制”開始，綜述前人的觀點(diǎn)和理由，然后結(jié)合這個(gè)案例分析，最后對(duì)“末位淘汰制”的適用范圍和關(guān)鍵因素進(jìn)行討論。

1．什么是“末位淘汰制”？

“末位淘汰制”是指用人單位根據(jù)本單位的總體規(guī)劃和具體目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的實(shí)際情況，設(shè)定一定的考核指標(biāo)體系，以此指標(biāo)體系為標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)一段時(shí)期內(nèi)員工的工作績效進(jìn)行考核，根據(jù)考核的結(jié)果將淘汰百分比之內(nèi)的員工從本崗位上予以淘汰的一種人力資源管理制度。

2．末位淘汰制的利弊簡議

末位淘汰制作為一種企業(yè)管理制度在適當(dāng)?shù)臈l件和環(huán)境下有其一定的積極作用：

（1）鞭策員工，提高員工的工作效率和企業(yè)效益。企業(yè)實(shí)施末位淘汰制，必然會(huì)給員工帶來一定的壓力，使員工有一種緊迫感，并在企業(yè)中形成一種競爭的氣氛，有利于調(diào)動(dòng)員工的積極性和主動(dòng)性，使員工不斷努力，提高自身的工作績效，同時(shí)也提高企業(yè)的效益。

（2）避免企業(yè)人浮于事。企業(yè)實(shí)施末位淘汰制，也促使企業(yè)認(rèn)真、科學(xué)、合理地進(jìn)行崗位設(shè)置，用最少的人力資源發(fā)揮最大的經(jīng)濟(jì)效用，避免企業(yè)人浮于事。同時(shí)，對(duì)于人員過剩的企業(yè)，實(shí)施末位淘汰制，也可以將工作能力低下、態(tài)度不積極者淘汰出去，減少企業(yè)冗員，降低企業(yè)成本。

2003年8月20日，《金融時(shí)報(bào)》報(bào)道了工行湖北孝感市分行扭虧為盈的歷程。其中關(guān)鍵的改革措施就是該行在2002年出臺(tái)了《中層干部末位淘汰管理辦法》和《一般員工末位淘汰管理辦法》，通過末位淘汰激勵(lì)企業(yè)員工的潛能和斗志，使其轉(zhuǎn)變思想，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。

北京SOHO中國的董事長潘石屹也曾經(jīng)說，末尾淘汰制就是我們探索出來的一流的銷售制度。因?yàn)閷?shí)踐證明，從1998年開始實(shí)施末尾淘汰制，我們從一個(gè)默默無聞的小公司，高速地、健康地成長為一個(gè)年銷售額超過27億元的名牌公司，人均創(chuàng)造利潤和稅金的能力居全國之首。

但是，末位淘汰制在應(yīng)用的時(shí)候也往往產(chǎn)生很多的問題，我們列舉如下：

（1）從法律的角度講，它容易產(chǎn)生法律糾紛。用人單位采取辭退末位員工的做法，實(shí)質(zhì)上是單方與員工解除勞動(dòng)合同的行為，是不合法的。因?yàn)楹炗啿⒙男袆趧?dòng)合同是用人單位和員工的雙方法律行為，合同一旦訂立后，就對(duì)雙方當(dāng)事人產(chǎn)生了法律約束力。在合同期限未滿前，任何一方要想解除，都必須有法定或約定的理由，否則是不行的。用人單位以員工工作表現(xiàn)排在末位為由解除勞動(dòng)合同，是沒有法律根據(jù)的?！澳┪惶蕴啤笨梢杂迷谥T如機(jī)關(guān)事業(yè)單位干部職務(wù)的降低、撤消上，是因?yàn)楦刹柯殑?wù)的任命，降低、撤消均是由單位單方就可以做出的法律行為。而訂立、變更、解除勞動(dòng)合同是雙方的法律行為，用人單位不可以單方隨便決定。例如，在上海市因“末位淘汰制”而引起的勞動(dòng)爭議仲裁中，大部分企業(yè)由于應(yīng)用末位淘汰制不當(dāng)，違反了勞動(dòng)法規(guī)的相關(guān)規(guī)定而敗訴。

（2）從原理上分析，末位淘汰制未必科學(xué)。各個(gè)企業(yè)由于管理、資源、技術(shù)、員工素質(zhì)等方面的情況不同，使不同的員工在不同的企業(yè)績效表現(xiàn)會(huì)有較大的差別。例如，如果一個(gè)企業(yè)中員工的整體素質(zhì)較高，加之企業(yè)其他環(huán)境也有利于員工績效的發(fā)揮，那么這個(gè)企業(yè)中員工的整體績效水平就會(huì)較高。此時(shí)，若實(shí)施末位淘汰制，就會(huì)將本來已經(jīng)優(yōu)秀的員工淘汰出去。即使再去招聘新員工，實(shí)際效果也未必能比得上原有員工。反之，在總體水平不高的企業(yè)，企業(yè)如果不是從根本上去提高員工的整體績效水平，而也搞末位淘汰制，淘汰的當(dāng)然是一些表現(xiàn)較差的人，而留下的也不一定是同行業(yè)中的驕驕者，這無異于保護(hù)了這些相對(duì)落后的員工。所以，從這個(gè)角度講，企業(yè)不分情況一哄而上實(shí)施末位淘汰制未必科學(xué)。

（3）從員工個(gè)人角度分析，可能給員工造成不必要的壓力。末位淘汰制是一種典型的強(qiáng)勢(shì)管理模式，主張通過內(nèi)部員工的競爭對(duì)加強(qiáng)對(duì)員工的激勵(lì)和約束，員工工作的環(huán)境是緊張的。在企業(yè)中，如果員工都工作很努力，表現(xiàn)都很優(yōu)秀，但企業(yè)仍實(shí)施末位淘汰制的話，就勢(shì)必給員工造成不必要的心理壓力，每日惶惶不安，從而打擊員工的工作熱情和積極性，同事關(guān)系緊張，不利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮，也不利于員工潛能的發(fā)揮。

另外，這一種管理方法不符合“以人為本”的管理思想?，F(xiàn)代企業(yè)越來越尊重知識(shí)，尊重人才，“末位淘汰制”的殘酷后果，將不利于創(chuàng)造寬松、信任的企業(yè)環(huán)境，無法激發(fā)人的主動(dòng)性和責(zé)任感。從長期的角度來看，企業(yè)的做法未免短視。

（4）從實(shí)施的體系方面看，在所有崗位均實(shí)行末位淘汰制不可行。有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，既然在公司實(shí)施末位淘汰制，則要一視同仁，公司所有的員工均實(shí)施末位淘汰制，實(shí)際上，此種做法是欠妥的。末位淘汰制一般僅針對(duì)那些考核指標(biāo)簡單、能夠量化考核、績效容易評(píng)估、替代性較強(qiáng)的崗位，如銷售崗位。而對(duì)一些崗位績效不易評(píng)估、要求創(chuàng)新性較強(qiáng)、以知識(shí)和技術(shù)密集為主的崗位，如研發(fā)、設(shè)計(jì)崗位等，則不宜采用末位淘汰制。

3．關(guān)于案例中T君的困惑

績效考評(píng)是一種手段，其目的是提高企業(yè)的競爭力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。A君之所以建議采用是因?yàn)樗J(rèn)為這種方法在原來的企業(yè)已經(jīng)被證實(shí)實(shí)施得很成功，所以他認(rèn)為在本企業(yè)也應(yīng)該能成功，但是情況并非如此簡單。管理上的任何技術(shù)

都不會(huì)是解決所有企業(yè)問題得靈丹妙藥。那怕是最受人尊重的管理奇才用過的成功方法，在運(yùn)用時(shí)都必須考慮到企業(yè)的具體情況，不可以照搬。我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面

分析：

首先，在原則上“末位淘汰制”對(duì)企業(yè)規(guī)模有要求。在一個(gè)組織中實(shí)施末位淘汰法是假設(shè)公司員工的素質(zhì)和表現(xiàn)符合統(tǒng)計(jì)學(xué)中的所謂正態(tài)分布：大多數(shù)人表現(xiàn)是中等，表現(xiàn)很好和表現(xiàn)不好的人都是少數(shù)。這種分布在統(tǒng)計(jì)對(duì)象數(shù)量巨大的時(shí)候是成立的，但是，對(duì)一個(gè)只有200多人的公司來說，員工的表現(xiàn)不太可能符合正態(tài)分布?？赡艽蠖鄶?shù)表現(xiàn)很好，或者相反。正如

T君所說，該公司員工的表現(xiàn)已經(jīng)是很好了，并不存在所謂的表現(xiàn)很差的10％。既然這樣，就不應(yīng)該人為地硬性找出10％的“最差的”，把他們淘汰

其次，“末尾淘汰制”對(duì)行業(yè)特點(diǎn)是有要求的，進(jìn)一步而言，它對(duì)所評(píng)定的工作內(nèi)容的特點(diǎn)（包括技能要求、工作成果的可測(cè)量性等）是要求的。所謂的“末位“，是對(duì)本組織來說的，當(dāng)我們淘汰這批人以后，還要從外面招聘到同等數(shù)量的員工（為了簡化討論，假設(shè)如此）。通常，我們很難保證新招進(jìn)來的人更合適。加上招聘成本，這種“換血”大多數(shù)是得不償失的。比如

T君的公司，是一家軟件公司，公司中的人都要經(jīng)過公司較長時(shí)間培養(yǎng)才能開始為公司作貢獻(xiàn)。在公司外這種人才很少，不太可能象

A君以前所在的制造業(yè)那樣很容易找到人，并且不需要太多的培訓(xùn)。所以，此方法不適合這家公司。

第三，“末尾淘汰制”僅適用于一定階段的人類資源現(xiàn)狀，也就是說，這種方法適應(yīng)于某個(gè)特殊的員工群體。比如企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初，管理上比較混亂，有的甚至連有關(guān)人力資源的規(guī)章制度都不健全，更談不上建立嚴(yán)格的員工競爭機(jī)制。管理要講適用不講最佳，對(duì)于一些員工素質(zhì)還不高的企業(yè)實(shí)行末位淘汰制未嘗不可。這種辦法可以激勵(lì)員工，從而提高工作效率。

一般而言，企業(yè)對(duì)員工的管理大致分為三個(gè)階段：第一階段是人力成本階段。企業(yè)認(rèn)為員工是成本，缺乏對(duì)員工的尊重和信任。企業(yè)為了降低成本，多出效益，一味把員工工資壓低，這種階段是最原始的。第二階段是人力資源階段。企業(yè)逐漸認(rèn)識(shí)到員工自覺干和被動(dòng)干所產(chǎn)生的效果是不一樣的，開始重視培訓(xùn)，重視提高員工的能力。此階段的企業(yè)會(huì)制定各種有關(guān)員工激勵(lì)的制度，出臺(tái)不同的考評(píng)辦法。第三階段是人力資本階段。企業(yè)認(rèn)識(shí)到要把人當(dāng)作資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)資產(chǎn)增值。這時(shí)員工的革新能力和創(chuàng)造能力是最重要的。我認(rèn)為，現(xiàn)在國內(nèi)許多企業(yè)正在從第一階段走向第二階段，有的還沒有走到。所以對(duì)于中國國內(nèi)的一些企業(yè)來講，實(shí)行嚴(yán)格的員工管理，如實(shí)行末位淘汰制還是有必要的。

第四，“末尾淘汰制”要求一套健全和公正的評(píng)價(jià)體系，同時(shí)需要專業(yè)的實(shí)施人員。這里所謂的“表現(xiàn)最差的10％”是企業(yè)中的評(píng)估者們?cè)u(píng)價(jià)出來的，不一定是真正的“表現(xiàn)最差的10％”。要想評(píng)出真正的“表現(xiàn)最差的10％”出來，需要若干條件：首先，該企業(yè)必須有明確的、能客觀衡量的工作績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。否則，由于是評(píng)估者個(gè)人的主觀因素起主要作用。各種丑陋的危害甚大的辦公室政治就會(huì)充斥公司。公司中人際關(guān)系會(huì)變得很復(fù)雜，企業(yè)會(huì)遭受嚴(yán)重污染。其次，公司的評(píng)價(jià)者們必須要有充分的培訓(xùn)，以保證有足夠嫻熟的評(píng)估技術(shù)。

第五，“末位淘汰制”的實(shí)施要有一定的靈活性，考慮公司招聘與解雇員工的成本孰大，從長期角度思考問題。對(duì)真正的“表現(xiàn)最差的10％”也不應(yīng)該一定采取淘汰的方法。因?yàn)樵诠那疤嵯?，員工業(yè)績相對(duì)不佳的原因是不同的。

績效的優(yōu)劣不是取決于單一因素，而是受制于主客觀的多種因素，包括員工的態(tài)度、技能、環(huán)境和機(jī)會(huì)四種主要因素。前兩者是員工可以控制的，后兩者是員工不可控制的。企業(yè)在實(shí)行末位淘汰制時(shí)，首先要找出員工不可控制的因素對(duì)員工的影響程度，這對(duì)提高人力資源管理的公平程度，防止一些優(yōu)秀人才的流失能起很大的作用。如果業(yè)績不佳確實(shí)是員工個(gè)人的原因造成的，也不要輕易將其淘汰，而是要考慮該員工是否是崗位不合適，可不可以調(diào)換到新崗位，以便發(fā)揮其長。為此，必須建立企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，最好有一個(gè)專門培訓(xùn)員工的學(xué)校，使那些需要換崗工作的員工在適應(yīng)新的工作之前有一個(gè)系統(tǒng)的培訓(xùn)。如果員工不能勝任其他崗位，那員工就被淘汰到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)，再次進(jìn)人企業(yè)自辦的學(xué)校進(jìn)行培訓(xùn)，經(jīng)考核合格后，方可重新上崗。如果以上做法都不見效，那就只好將員工淘汰出企業(yè)。對(duì)被淘汰出的員工，企業(yè)可以考慮推薦他們到其他單位，這樣不僅會(huì)遇到來自員工較小的阻力，減少企業(yè)的支出，而且可以樹立良好的企業(yè)形象。第六，實(shí)行“末位淘汰制”之前，企業(yè)必須注意可能產(chǎn)生的法律問題，如果勞動(dòng)合同中沒有相關(guān)的規(guī)定，企業(yè)在今后就可能面臨被起訴的危險(xiǎn)。同時(shí)，如果企業(yè)合同里有明確規(guī)定，還要考慮這種方式對(duì)于員工的士氣、忠誠度、緊張情緒等方面的負(fù)面影響。

所以，T君要考慮以上六大因素，綜合得出結(jié)論。另外，T君需要和A君一起充分溝通，因?yàn)榍罢邔?duì)于企業(yè)非常熟悉，后者在人類資源方面是成功的管理專家，只有兩者通力合作，企業(yè)最終才能達(dá)成戰(zhàn)略目的。管理層之間的溝通以及支持，在這個(gè)案例中也是非常重要的因素（但不具備一般意義）。

三、其他相關(guān)問題

1．關(guān)于團(tuán)隊(duì)精神？

末位淘汰制鼓勵(lì)競爭，必然對(duì)團(tuán)隊(duì)精神造成一定的沖擊。我們知道，在現(xiàn)代激烈競爭的社會(huì)，靠自己單槍匹馬難以成事，而只有與人合作才可能成功。那么，是要末位淘汰制還是要團(tuán)隊(duì)精神呢？答案是兩者都要。實(shí)際上，末位淘汰制解決的是員工工作的動(dòng)力、激勵(lì)問題。員工只有努力工作，才不至于被淘汰，才會(huì)給自己、企業(yè)和社會(huì)帶來更大的利益。團(tuán)隊(duì)精神在現(xiàn)代幾乎是所有企業(yè)的核心企業(yè)文化，它主要解決個(gè)人能力的有限性問題，它把眾多的人“拴”在同一個(gè)戰(zhàn)車上，為共同的奮斗目標(biāo)而工作，達(dá)到“1+1＞2”的效果，最終獲得多贏的結(jié)果。因此，企業(yè)在推行未位淘汰制的同時(shí)，也要注意團(tuán)隊(duì)精神的培養(yǎng)。在績效考核時(shí)，既要重視個(gè)人業(yè)績的考核，又要注意團(tuán)隊(duì)業(yè)績的考核。同時(shí)根據(jù)考核結(jié)果對(duì)被淘汰者所在的部門也給某種處罰。這樣將個(gè)人和部門表現(xiàn)結(jié)合起來評(píng)價(jià)，將對(duì)企業(yè)發(fā)展更加有益。

2．相關(guān)制度的建設(shè)

在企業(yè)中，存在各種規(guī)章制度，如招聘制度、培訓(xùn)制度、績效評(píng)估制度、薪酬制度等等，如果企業(yè)僅僅推行末位淘汰制，而不將原有的其他制度作相應(yīng)變化，那么必定會(huì)帶來新的問題。特別是績效評(píng)估體系對(duì)“末位淘汰制”具有決定性的影響。只有制定一個(gè)客觀公正的績效評(píng)估制度，企業(yè)在推行末位淘汰制時(shí)才會(huì)收到好的效果。因此，實(shí)施末位淘汰制，不但需要推行人力資源的各項(xiàng)工作(如工作分析、工作評(píng)價(jià)、績效考核、薪酬福利、招聘等等)，而且還要盡可能使它們相互配套，盡可能地科學(xué)和量化。

3．末位淘汰制應(yīng)是一個(gè)過渡辦法

企業(yè)發(fā)展到一定階段，還是應(yīng)提倡彈性化和人性化的管理，就是尊敬員工式的管理——當(dāng)然前提之一是在招聘時(shí)就選擇那些認(rèn)同企業(yè)文化和價(jià)值觀的員工。

“末位淘汰制”只能作為一種過渡的激勵(lì)方法。鑒于其存在的種種問題，目前已經(jīng)有很多學(xué)者提出使用“標(biāo)準(zhǔn)線淘汰制”來替代原有它。并且在國外大公司實(shí)踐來看，這種“末位淘汰制”也是種逐漸被淘汰的做法?！耙匀藶楸尽钡挠^點(diǎn)更加流行。

從長期來看，企業(yè)允許員工有一個(gè)相對(duì)較長的發(fā)展時(shí)間對(duì)企業(yè)的發(fā)展是有益的。如今，越是大型的國際化企業(yè)（當(dāng)然也有例外），越是傾向于把員工保留的時(shí)間長一些，因?yàn)橐粋€(gè)真正有價(jià)值的員工給企業(yè)帶來的回報(bào)是長期的和巨大的。

第五篇：從兩個(gè)文化案例看企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

從兩個(gè)文化案例看企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

世捷咨詢顏新超

企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么？企業(yè)文化建設(shè)的根本目標(biāo)是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務(wù)？這是很多人士，包括企業(yè)里高層管理者時(shí)常會(huì)問到一些問題。

在此，筆者想從正反兩個(gè)著名的企業(yè)文化案例——科龍集團(tuán)“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道談起，通過這兩個(gè)案例的對(duì)比來解答企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)到底是什么這一問題。

一、案例簡介

1.科龍：文化塑造活動(dòng)案例獲金獎(jiǎng)后的巨虧

科龍集團(tuán)是位于廣東順德的大型企業(yè)集團(tuán)，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團(tuán)以務(wù)實(shí)、銳意進(jìn)取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團(tuán)?？讫埣瘓F(tuán)是國內(nèi)第一家同時(shí)在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領(lǐng)導(dǎo)人曾親臨視察，由此可見其當(dāng)年的輝煌。

隨著市場(chǎng)形勢(shì)的不斷發(fā)展，科龍集團(tuán)所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴(yán)重供過于求的競爭態(tài)勢(shì)，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經(jīng)營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請(qǐng)以CI策劃而聞名的臺(tái)灣某策劃專家及某大學(xué)教授為顧問，實(shí)施一項(xiàng)命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進(jìn)一步凝聚人心，提高士氣，以適應(yīng)家電市場(chǎng)日益慘烈的競爭。

其目標(biāo)一：是要塑造一種優(yōu)秀的企業(yè)文化，發(fā)揮企業(yè)文化的輻射力和親切力，以此來統(tǒng)一員工的思想行為，以增強(qiáng)企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。

目標(biāo)二：通過策劃并實(shí)施系列活動(dòng)，使科龍1．2萬名員工，要全員參與到企業(yè)文化塑造工程中去，明確企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展方面，為科龍的二次創(chuàng)業(yè)創(chuàng)造輝煌的業(yè)績做好準(zhǔn)備。

下面是“萬龍耕心”工程及相關(guān)的重要事件回放：

?1998年8月18日，項(xiàng)目啟動(dòng)；

?實(shí)施了樣本數(shù)為5000人的內(nèi)部文化問卷調(diào)查；

?召開了3000人的新聞發(fā)布會(huì)；

?12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

?舉辦一場(chǎng)集團(tuán)高層參加的，為時(shí)三天兩夜的文化研討營；

?形成了文辭精美的“科龍文化綱領(lǐng)”；

?“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關(guān)案例大賽金獎(jiǎng)； ?2000年，科龍公告虧損7億元；

?2001年，科龍?jiān)俅喂嫣潛p15.7億元；

?2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

?2002年，科龍集團(tuán)在顧雛軍的領(lǐng)導(dǎo)下，通過嚴(yán)格的成本控制實(shí)現(xiàn)扭

虧為盈；

?2003年，顧雛軍通過成本+資本的運(yùn)作，占據(jù)了冰箱市場(chǎng)的半壁江山，重塑冰箱格局。

2.IBM巨虧后重振企業(yè)文化贏得新生

整個(gè)七八十年代,IBM都得意洋洋地沉浸于行業(yè)霸主的優(yōu)越感中。但進(jìn)入90年代,IBM卻突然發(fā)現(xiàn)，自己被PC的新潮流拋棄了。業(yè)界普遍認(rèn)為,IBM從硬件到軟件大小通吃的年代已經(jīng)結(jié)束，取而代之的將是微軟、英特爾這樣專注于某一部分的“新公司”。但1993年4月1日,郭士納走馬上任。4月19日的《財(cái)富》這樣評(píng)價(jià)郭士納:“他是個(gè)精明的人,甚至是個(gè)天才。他精力充沛,善于宏觀調(diào)控公司文化。”而在郭士納看來，IBM的衰落表面上是戰(zhàn)略上的失誤，即IBM從戰(zhàn)略方向上固守大型機(jī)而錯(cuò)過了PC大發(fā)展機(jī)會(huì)，放棄了芯片與操作軟件的主動(dòng)權(quán)，給了微軟和英特爾以大發(fā)展的機(jī)會(huì)，但事實(shí)上,在這種失誤的背后是IBM文化出了問題，“真理往前跨了一步”，便成了謬誤。

郭士納“精明與宏觀”體現(xiàn)在他真正理解了IBM文化的“精髓”。IBM80年(1914年～1993年)的“精髓”在于兩：第一，IBM有著基于人性底蘊(yùn)之上的科技創(chuàng)造力；第二，IBM的失敗只不過是由于過于自滿而喪失了方向，由于喪失方向而從科技領(lǐng)先的榜樣衰落為嚴(yán)重官僚主義的“各自為戰(zhàn)”，從而抵消了戰(zhàn)斗力，而不是喪失了戰(zhàn)斗力。基于這一觀點(diǎn)，郭士納的轉(zhuǎn)型策略很簡單，就是不說空話：先從“運(yùn)營(利潤)入手(記住，不是從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手)”，一個(gè)口令、一個(gè)動(dòng)作地踏實(shí)訓(xùn)練；再從遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略入手(記住，這時(shí)候強(qiáng)調(diào)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略的一致性比利潤重要)，笨重的大象就一樣可以輕盈跳舞。

據(jù)此，IBM總結(jié)出IBM的基本信仰——“IBM之道”,它從員工、客戶與產(chǎn)品三個(gè)方面表明了IBM的原則底線，這就是商業(yè)邏輯底線，也是企業(yè)之所以基業(yè)長青的根本源泉。正因?yàn)镮BM的“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，使IBM重新煥發(fā)了生機(jī)和活力，并成功實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，取得了輝煌的業(yè)績。

3.問題思考

通過對(duì)科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動(dòng)的過程。當(dāng)年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢(shì)浩大，外部反響熱烈。從文字結(jié)果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標(biāo)非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會(huì)得到一個(gè)“金獎(jiǎng)”呢？

而IBM由一個(gè)業(yè)績不好的虧損企業(yè)，通過企業(yè)文化和戰(zhàn)略的調(diào)整，重新起死回生，打造了“藍(lán)色巨人”之中，企業(yè)文化到底起到多大的作用呢“

這讓我們不得不思考下面兩個(gè)最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會(huì)巨虧？

第二，IBM的成功是歸功于企業(yè)文化的變革還是其順應(yīng)環(huán)境而為之？

4.案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營具有強(qiáng)大的推動(dòng)作用。對(duì)科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預(yù)想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預(yù)期是：科龍應(yīng)該會(huì)更上一個(gè)臺(tái)階。因?yàn)榭讫埵菄鴥?nèi)非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產(chǎn)品在中國消費(fèi)者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團(tuán)也一直是先進(jìn)管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團(tuán)在“萬龍耕心”文化工程活動(dòng)本身的宣傳造勢(shì)比較到位，使得這一案例影響巨大。

當(dāng)外界還不知道科龍巨虧的時(shí)候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動(dòng)推進(jìn)了中國企業(yè)文化的建設(shè)。但后來的事實(shí)無情地將人們的愿望打破?？讫垺叭f龍耕心”文化塑造工程在金獎(jiǎng)與巨虧之間，使很多人對(duì)企業(yè)文化產(chǎn)生了極大的疑惑。但必須認(rèn)清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯(cuò)，而是當(dāng)時(shí)的科龍做錯(cuò)了。

早在1981年，美國哈佛大學(xué)教授特倫斯·迪爾和麥肯錫顧問阿倫·肯尼迪

在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據(jù)。全球化的今天，中國家電產(chǎn)業(yè)經(jīng)過多年的發(fā)展后，已經(jīng)成為市場(chǎng)競爭程度最高的行業(yè)。技術(shù)成熟、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重、市場(chǎng)供過于求成為家電產(chǎn)業(yè)的明顯特征。在這樣的產(chǎn)業(yè)狀況下，品牌與價(jià)格已經(jīng)成為競爭的最關(guān)鍵手段。

價(jià)格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對(duì)這一競爭形勢(shì)的根本性判斷，并據(jù)此進(jìn)行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質(zhì)性。因此，科龍最終的結(jié)局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應(yīng)新形勢(shì)的文化變革。

當(dāng)然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運(yùn)的，因?yàn)樗桓窳挚聽栴欕r軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應(yīng)家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，經(jīng)營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運(yùn)作，成功地占領(lǐng)了中國冰箱市場(chǎng)的半壁江山。

而IBM比較幸運(yùn)，因?yàn)樗膭?chuàng)始人沃森認(rèn)識(shí)到：并不是所有崇尚人性價(jià)值的企業(yè)都能持續(xù)成功，但持續(xù)成功的必定是那些弘揚(yáng)人性創(chuàng)造力與個(gè)人價(jià)值的企業(yè)；所以提出的IBM之道——“員工、產(chǎn)品與客戶”金三角模式，以此構(gòu)造了“第一推動(dòng)力”，推動(dòng)了IBM的成功。

二、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程和IBM之道的案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例。而在中國，企業(yè)文化已經(jīng)被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對(duì)事實(shí)已經(jīng)證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經(jīng)典就是一例，而IBM之道又從正面映襯了企業(yè)文化是實(shí)而非虛度。因此當(dāng)談到此話題時(shí)，我們不得不要先從企業(yè)的本質(zhì)說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認(rèn)清企業(yè)文化建設(shè)的本源

企業(yè)是一個(gè)經(jīng)濟(jì)實(shí)體，它生來就是為實(shí)現(xiàn)利潤這一目標(biāo)而存在的，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益是企業(yè)的根本目標(biāo)，它只有一個(gè)恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費(fèi)用

更進(jìn)一步地，企業(yè)經(jīng)營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達(dá)到這樣的目的，又需要努力促進(jìn)銷售收入的最大化和成本費(fèi)用最小化。因此擴(kuò)大銷售收入和降低成本費(fèi)用就成為企業(yè)經(jīng)營的根本性目標(biāo)任務(wù)。企業(yè)的一切活動(dòng)為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動(dòng)莫不如此。當(dāng)然，我們談企業(yè)經(jīng)營目的的時(shí)候，是建立在一個(gè)基本的符合社會(huì)道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險(xiǎn)之地。就如當(dāng)年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經(jīng)被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設(shè)案例一樣，這對(duì)企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費(fèi)用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設(shè)必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實(shí)的意義。

而IBM能夠成為一家優(yōu)秀公司并歷經(jīng)興衰仍然持續(xù)成功的根本原因，在于他們把握了一種令企業(yè)長青的基因：邏輯底線。所有好的企業(yè)在本質(zhì)上也都是一樣的，無非也是遠(yuǎn)景、核心價(jià)值觀、公平交換、自由競爭、利潤、價(jià)值等商業(yè)邏輯的組合。這種本質(zhì)的東西，我們稱之為邏輯底線。這種邏輯底線往往是由第一代企業(yè)家提出或堅(jiān)持塑造的，這個(gè)第一推動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)之所以能夠基業(yè)長青的“本質(zhì)”。企業(yè)在成長過程中遵從的商業(yè)邏輯比企業(yè)本身更持久，正如人在成長過程中遵從的人性邏輯比人更持久一樣。

2、企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)

根據(jù)一般的解釋，企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)所堅(jiān)持的價(jià)值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質(zhì)三個(gè)層面的內(nèi)容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應(yīng)該怎么去做，怎么實(shí)現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進(jìn)行文化上的變革?？讫埣瘓F(tuán) “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)有了更深切的體會(huì)。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達(dá)到對(duì)外部的適應(yīng)性，只有這樣才能在激烈的市場(chǎng)競爭中生存，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內(nèi)部資源整合能力，以達(dá)到持續(xù)的外部適應(yīng)性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經(jīng)過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結(jié)論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道

路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認(rèn)的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實(shí)就是惠普在長期的市場(chǎng)競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實(shí)也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對(duì)企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場(chǎng)競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應(yīng)外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)所在。由此，企業(yè)文化建設(shè)的出發(fā)點(diǎn)是，讓企業(yè)適應(yīng)競爭。當(dāng)我們從這個(gè)角度去理解企業(yè)文化的時(shí)候，也就給企業(yè)文化建設(shè)即企業(yè)開展文化管理指出了一個(gè)明確的方向：企業(yè)文化建設(shè)的根本目的，是建立能夠?qū)ν獠扛偁幁h(huán)境具有高度適應(yīng)性，并能根據(jù)環(huán)境變化作出迅速反應(yīng)的行為方式的能力，這種能力其實(shí)也就是企業(yè)所擁有的根據(jù)外部競爭環(huán)境需要而對(duì)內(nèi)部資源進(jìn)行整合運(yùn)用的能力。企業(yè)文化建設(shè)應(yīng)促進(jìn)這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學(xué)院教授約翰·科特所著的《企業(yè)文化與經(jīng)營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設(shè)歸納為兩個(gè)基本方面，一是企業(yè)的價(jià)值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據(jù)科特的觀點(diǎn)，企業(yè)文化的實(shí)質(zhì)應(yīng)是指適應(yīng)外部競爭環(huán)境的企業(yè)價(jià)值觀及其價(jià)值觀指導(dǎo)下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價(jià)值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠(yuǎn)，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠(yuǎn)，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！