第一篇：0907從一個案例看組織部門如何做好群眾信訪工作(定稿)

從一則案例看組織部門如何做好群眾信訪工作

——滕州市委組織部處理群眾信訪工作的啟示

近年來，滕州市委組織部牢固樹立群眾觀念，充分發(fā)揮組織部門優(yōu)勢，對典型信訪件運用解剖麻雀的方法，通過分析案例內部各要素之間的聯(lián)系，整合各方力量扎實做好群眾信訪工作，有效化解了信訪矛盾糾紛，密切了黨群干群關系，促進了社會和諧穩(wěn)定。透過一件典型信訪案例，對滕州市委組織部處理群眾信訪問題的做法進行深入剖析，來看組織部門如何做好群眾信訪工作，能夠得到許多可資借鑒的啟示。

一、基本情況

張某，現(xiàn)年65歲，1964年參加工作，1968年加入中國共產黨，系滕州市某自收自支事業(yè)單位副科級退休干部。由于張某所在單位效益差，社會保險費不能按時繳納，按照現(xiàn)行政策規(guī)定：凡不按時繳納社會保險費的，一律暫緩發(fā)放離退休人員養(yǎng)老金，致使他不能按時領取退休金，有病得不到正常的醫(yī)療保障，妻子術后在家，兒女下崗，家庭條件非常困難，無奈下向組織部門寫信上訪。

二、主要做法

為從根本上解決問題，滕州市委常委、組織部長邵士官同志親自安排，由市委組織部牽頭，成立了由人社局、民政局、張某所在街道等單位相關同志組成的聯(lián)合調查小組，對張某的問題進行解剖麻雀式的分析，找出問題的癥結，進而從根本上解決問題。

1、退休人員享受不到退休后的正常待遇，不能及時領取退休金，與目前社會保障制度與企事業(yè)單位繳費掛鉤有關，那么這項制度規(guī)定是否應該進一步修正？全市面上還有多少類似張某的情況，是否應該全部摸排到位？

2、張某的家庭如此困難，妻子有病，子女下崗，本人也疾病纏身，這樣的情況為何沒有納入社會救助的范圍？民政部門對社會救助和慈善事業(yè)有關機制是否應該反思？是否需要一個覆蓋面擴大的問題。

3、面對老張的困境，所在鎮(zhèn)街和社區(qū)等基層組織為何沒有掌握？各級黨組織每年“七一”都要對困難黨員進行走訪慰問，為何沒把老張納入？這反映出在體制機制和干部的身上，還不同程度的存在諸多問題亟需解決。

就剖析出的問題，民政局將張某納入社會救濟對象，一次性給予2千元救助金，以解其燃眉之急，日后視困難程度優(yōu)先給予救濟。同時，在全市范圍對類似情況進行摸底匯總，逐一制定救助方案；人社局對所有類似張某因單位無法按時繳納社會保險費而遲領退休金的，統(tǒng)一梳理匯總，集中研究，針對“繳”與“領”的問題，分別制定方案，從根本上解決遲領退休金的問題；張某所在街道，靠上做好張某的安撫工作，交流思想，2

溝通感情，動員所在社區(qū)，開展多種形式的送溫暖活動，建立長效機制，幫助包括張某在內的困難人員解決生活生產中的實際困難。

三、幾點啟示：

1、必須高度重視群眾反映的問題，把群眾信訪工作當成組織部門的“份內事”。很多信訪表面上反映的是事，實質上反映的是人，因為事是人干的。拿張某的事情來說，表面看是退休金問題，實質上卻是個別干部的工作作風問題，老同志如此困難，單位的領導在哪里？每年的“七一”走訪慰問老黨員時，為何沒有發(fā)現(xiàn)？若發(fā)現(xiàn)了，為何沒有解決？要是一心想著群眾，立足于解決問題，還需要老張四處奔波求助？這本身就說明個別干部身上存在問題，只有通過組織部門推動，這類群眾的利益訴求才會順利解決。

2、必須立足于解決問題，構建有效工作機制。重信重訪始終是信訪工作中的老大難問題。從近年來的組工信訪來看，老訪戶絕大部分集中在落實待遇等申訴類的信訪上，而很多通過現(xiàn)行政策卻無法解決。但我們決不能簡單地拿政策當“擋箭牌”，一句沒有政策便打發(fā)了事，就老張的退休金領取問題，表面看確實沒有政策，但站在他本人的角度想一想，辛辛苦苦工作了一輩子，到頭來連退休金都無法及時領取，無論如何都說不過去，社會主義的優(yōu)越性又如何體現(xiàn)呢？組織部門要努力構建涉及各個層面的工作機制，實現(xiàn)工作的全覆蓋。要夯實干部的作 3

風，切實把關注民生、構建和諧社會的任務，在每一級組織、每個崗位、每名干部身上得到最大化、最有效的體現(xiàn)。

3、必須靠制度解決問題，推進信訪調處制度化。群眾信訪就是一面鏡子，從中能夠折射出我們工作存在的薄弱環(huán)節(jié)。通過張某這個案例提醒我們在今后的實際工作中，要舉一反三，學會總結歸納，從個別到一般，從局部到整體，站在全局的高度考慮問題，透過現(xiàn)象看事物的本質，用制度解決問題。組織部門要學會通過解剖案例來放大、發(fā)現(xiàn)社會管理和基層黨組織工作中的缺失，使組織信訪工作向制度化演進，由制度來推進工作，用制度來夯實基礎，用制度來促使干部作風更扎實，工作更到位，服務更全面，社會矛盾消除得更徹底，社會更加和諧。

4、必須發(fā)揮職能優(yōu)勢，整合集中各方力量解決群眾疑難問題。組織部門受職能、人員所限，單靠自身無法解決好群眾反映的各類訴求，一定要充分發(fā)揮組織部門協(xié)同各方、牽頭抓總的政治優(yōu)勢，本著件件有著落、事事有回音，信訪工作的核心就是解決問題的工作理念，堅持群眾工作大家做，充分發(fā)揮組織部門聯(lián)席會議統(tǒng)一領導、協(xié)調各方的綜合效能，充分發(fā)揮職能部門解決問題、化解矛盾的主體作用，增強解決問題的執(zhí)行力，確保群眾信訪舉報問題調處到位，真正讓群眾滿意。

2011年12月6日

第二篇：從一個案例看企業(yè)文化實質

作為一名從事多年企業(yè)管理與咨詢的人士，筆者一直思考這樣一個問題，企業(yè)文化的實質到底是什么？企業(yè)文化建設的根本目標是什么？或者說，企業(yè)文化如何真正為企業(yè)的發(fā)展服務？

在此，筆者想從一個著名的企業(yè)文化案例——科龍集團“萬龍耕心”文化塑造工程談起，通過這一個案例來解答企業(yè)文化的實質到底是什么這一問題。

一、科龍：文化塑造活動案例獲金獎后的巨虧

1、案例簡介

科龍集團是位于廣東順德的大型企業(yè)集團，中國最大的家電企業(yè)之一。自1984年創(chuàng)業(yè)后的十多年里，科龍集團以務實、銳意進取的拼搏精神取得極大成功，從一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為大型家電企業(yè)集團?？讫埣瘓F是國內第一家同時在香港、深圳發(fā)行股票的上市公司，鄧小平、江澤民等國家領導人曾親臨視察，由此可見其當年的輝煌。

隨著市場形勢的不斷發(fā)展，科龍集團所在的家電行業(yè)逐漸呈現(xiàn)嚴重供過于求的競爭態(tài)勢，競爭日趨激烈，企業(yè)遭遇極大的經營壓力。

在此背景下，1998年，科龍聘請以CI策劃而聞名的臺灣某策劃專家及某大學教授為顧問，實施一項命名為“萬龍耕心”的企業(yè)文化塑造工程，希望借助這一“耕心”工程能夠進一步凝聚人心，提高士氣，以適應家電市場日益慘烈的競爭。

下面是“萬龍耕心”工程及相關的重要事件回放：

1998年8月18日，項目啟動；

實施了樣本數(shù)為5000人的內部文化問卷調查；

召開了3000人的新聞發(fā)布會；

12000名員工在10面“萬龍耕心”旗幟上親筆簽名；

舉辦一場集團高層參加的，為時三天兩夜的文化研討營；

形成了文辭精美的“科龍文化綱領”；

“萬龍耕心”文化塑造工程獲得第四屆中國最佳公關案例大賽金獎；

2000年，科龍公告虧損7億元；

2001年，科龍再次公告虧損15.7億元；

2001年底，科龍被民營企業(yè)格林柯爾收購，成為民營企業(yè)；

2002年，科龍集團在顧雛軍的領導下，通過嚴格的成本控制實現(xiàn)扭虧為盈；

2003年，顧雛軍通過成本+資本的運作，占據了冰箱市場的半壁江山，重塑冰箱格局。

2、問題思考

通過對科龍“萬龍耕心”文化塑造工程重大事件的回顧，我們可以大致了解科龍這一文化活動的過程。當年科龍的“萬龍耕心”文化工程聲勢浩大，外部反響熱烈。從文字結果來看，其企業(yè)理念、奮斗目標非常具有振奮性，沒有理由說不好，要不怎么會得到一個“金獎”呢？

然而，文化工程金獎與業(yè)績巨虧這兩幅圖像似乎組合成了一道令人啼笑皆非的“風景線”，科龍2000、2001年的經營業(yè)績表現(xiàn)及后來被收購的結局又讓我們不得不思考下面兩個最基本的問題：

第一，科龍的“萬龍耕心”文化工程是否真正成功？

第二，如果說“萬龍耕心”工程是成功的，那科龍為什么會巨虧？

3、案例分析

眾所周知，企業(yè)文化建設對企業(yè)的經營具有強大的推動作用。對科龍“萬龍耕心”文化工程，大家毫不懷疑是按照這一思維邏輯去預想的，也就是說，通過這一工程，大家的心理預期是：科龍應該會更上一個臺階。因為科龍是國內非常著名的大型企業(yè)，知名度非常高，其產品在中國消費者心目中擁有極高的地位，在過去十多年里科龍集團也一直是先進管理的典型。在這樣的光環(huán)下，加之科龍集團在“萬龍耕心”文化工程活動本身的宣傳造勢比較到位，使得這一案例影響巨大。

當外界還不知道科龍巨虧的時候，其影響是正面的，甚至可以說，科龍通過這一活動推進了中國企業(yè)文化的建設。但后來的事實無情地將人們的愿望打破。科龍“萬龍耕心”文化塑造工程在金獎與巨虧之間，使很多人對企業(yè)文化產生了極大的疑惑。但必須認清的是，企業(yè)文化本身并沒有錯，而是當時的科龍做錯了。

讓我們繼續(xù)對科龍這一文化案例進行分析。

早在1981年，美國哈佛大學教授特倫斯•迪爾和麥肯錫顧問阿倫•肯尼迪在其著名的《企業(yè)文化》一書就提出，企業(yè)環(huán)境是塑造企業(yè)文化最重要的因素，企業(yè)文化的塑造必須以外部環(huán)境的變化為基本的考慮依據。進入21世紀，中國家電產業(yè)經過多年的發(fā)展后，已經成為市場競爭程度最高的行業(yè)。技術成熟、產品同質化嚴重、市場供過于求成為家電產業(yè)的明顯特征。在這樣的產業(yè)狀況下，品牌與價格已經成為競爭的最關鍵手段。

價格的后面是成本，成本的高低成為企業(yè)競爭勝利、能夠獲利的根本性問題。而科龍的致命問題是，缺乏對這一競爭形勢的根本性判斷，并據此進行真正的文化變革，建立以成本管理為核心要求的企業(yè)文化。這才是科龍最后失敗的本質性。因此，科龍最終的結局，要么繼續(xù)虧損直至被淘汰；要么被收購兼并，讓新主人來完成適應新形勢的文化變革。

當然，現(xiàn)在來說，科龍是幸運的，因為它被格林柯爾顧雛軍收購了。顧雛軍入主科龍，徹底改變了科龍的舊文化，把成本降低作為其最根本、最核心的工作，從根本上適應家電競爭環(huán)境的要求。而科龍也在被收購后的2002年實現(xiàn)了扭虧為盈，經營業(yè)績得到完全改觀。過去的2003年，顧雛軍通過資本+成本的運作，成功地占領了中國冰箱市場的半壁江山。

二、企業(yè)文化的實質是什么

科龍的“萬龍耕心”文化塑造工程案例被不斷地被一些文化專家們拿來作典型案例，請注意，不是失敗典型而是成功典型，這是有點可笑的。這說明，在中國，企業(yè)文化已經被一些所謂的專家們給空洞化、片面化、表面化了。對事實已經證明失敗了的科龍“萬龍耕心”文化塑造工程大肆引用為成功經典就是一例。這當然讓很多企業(yè)管理才特別是從事企業(yè)文化建設的人士感到困惑。因此當談到此話題時，筆者不得不要先從企業(yè)的本質說起，以便為企業(yè)文化正本清源。

1、認清企業(yè)文化建設的本源

企業(yè)是一個經濟實體，它生來就是為實現(xiàn)利潤這一目標而存在的，實現(xiàn)經濟利益是企業(yè)的根本目標，它只有一個恒等的公式，即：

企業(yè)利潤=企業(yè)銷售收入—成本費用

更進一步地，企業(yè)經營的目的，就是讓公式左邊的利潤最大化，而要達到這樣的目的，又需要努力促進銷售收入的最大化和成本費用最小化。因此擴大銷售收入和降低成本費用就成為企業(yè)經營的根本性目標任務。企業(yè)的一切活動為此而來，為此而去。企業(yè)文化及其活動莫不如此。當然，我們談企業(yè)經營目的的時候，是建立在一個基本的符合社會道德、法規(guī)的前提之下的。

思考企業(yè)文化問題，只有基于上述思維，才不至于被一些所謂的“專家”們拖入“庸俗”的、只做表面化文章的危險之地。就如當年科龍“萬龍耕心”文化塑造工程已經被后來的巨虧無情地宣告徹底失敗后，還有所謂的文化專家將該案例列入優(yōu)秀企業(yè)文化建設案例一樣，這對企業(yè)文化來說是多么的悲哀。如何增加企業(yè)的利潤、銷售，降低企業(yè)的成本費用是企業(yè)文化的本源問題，企業(yè)文化的建設必須圍繞這一本源才具有現(xiàn)實的意義。

2、企業(yè)文化的實質

根據一般的解釋，企業(yè)文化是一個企業(yè)所堅持的價值觀、理念及其具體表現(xiàn)出來的行為模式、規(guī)范等，包含了精神、制度、物質三個層面的內容。但是，這樣的解釋似乎過于中性，很難讓人懂得企業(yè)文化應該怎么去做，怎么實現(xiàn)優(yōu)秀文化的塑造，或者進行文化上的變革?？讫埣瘓F “萬龍耕心”文化工程及后來的變化，讓我們對企業(yè)文化建設有了更深切的體會。

企業(yè)必須能夠有效地整合資源，以達到對外部的適應性，只有這樣才能在激烈的市場競爭中生存，進而實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展。打造持續(xù)、有效的內部資源整合能力，以達到持續(xù)的外部適應性，這才是企業(yè)文化的要義所在。經過長期的思考與研究之后，筆者得出這樣的結論：企業(yè)文化是企業(yè)在尋求最適合自己的生存、發(fā)展道路上所逐漸形成的生存方式。例如，惠普是世界公認的優(yōu)秀企業(yè)，它的“惠普之道”其實就是惠普在長期的市場競爭中所形成的生存方式。而“惠普之道”其實也就是惠普的核心企業(yè)文化表現(xiàn)。

因此，作者對企業(yè)文化給出這樣的解釋：企業(yè)文化是企業(yè)在市場競爭環(huán)境中，為保證企業(yè)獲得持續(xù)發(fā)展而選擇或努力去營造的適應外部競爭的生存方式。這才是企業(yè)文化的實質所在。由此，企業(yè)文化建設的出發(fā)點是，讓企業(yè)適應競爭。當我們從這個角度去理解企業(yè)文化的時候，也就給企業(yè)文化建設即企業(yè)開展文化管理指出了一個明確的方向：企業(yè)文化建設的根本目的，是建立能夠對外部競爭環(huán)境具有高度適應性，并能根據環(huán)境變化作出迅速反應的行為方式的能力，這種能力其實也就是企業(yè)所擁有的根據外部競爭環(huán)境需要而對內部資源進行整合運用的能力。企業(yè)文化建設應促進這一能力系統(tǒng)的形成并維持好這一能力系統(tǒng)。

美國哈佛商學院教授約翰•科特所著的《企業(yè)文化與經營業(yè)績》一書中，將企業(yè)文化的建設歸納為兩個基本方面，一是企業(yè)的價值觀，二是企業(yè)的行為方式。根據科特的觀點，企業(yè)文化的實質應是指適應外部競爭環(huán)境的企業(yè)價值觀及其價值觀指導下的行為方式。企業(yè)擁有什么樣的價值觀，包括愿景、理念等，將決定你可能走多遠，爬多高；企業(yè)所建立的行為方式將最終決定你能走多遠，能爬到什么樣的高度。這就是企業(yè)文化的力量！

第三篇：我從一個交通事故案例看[推薦]

我從一個交通事故案例看

《道路交通事故處理辦法》第八條

指導老師

2008年7月15日至8月30日,在人民法院我參加了社會實踐活動,在這期間我參與了一個交通事故現(xiàn)場清理引起的訴訟案件,通過自己的親身經歷,我對道路交通安全事故的執(zhí)法與處理談一談自己的見解:

國務院《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現(xiàn)場,搶救傷者和財產,勘查現(xiàn)場,采取措施盡快恢復交通.”這一規(guī)定賦予了交通管理機關處理交通事故現(xiàn)場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現(xiàn)場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.下面就交通執(zhí)法工作中這一原則的適用和把握進行了深入的調查.一、案情主要內容如下：2008年4月的一天,甘肅省天水市秦城區(qū)廣源貿易貨棧(以下簡稱廣源貨棧)雇傭司機尹某駕駛載有文具、小百貨、小電器等貨物的東風牌大貨車由南向北行駛至我縣省道（涇川-甘谷）線莊浪段南河大橋上時,由于該車右后輪螺絲斷裂發(fā)生側翻,占用了兩條機動車道(該路有三條機動車道)和緊急停車帶.莊浪交通大隊接報案后派事故科民警趕赴事故地點,清理現(xiàn)場,疏導交通.為保證道路暢通,需要迅速清理貨物.現(xiàn)場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下非常危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物.由于現(xiàn)場系省道（涇川-甘谷）線主路,車流量大,并且以大型貨車居多,故民警拒絕了尹某提出的人工清運方式.先后調集,攔截了1輛鏟車,5輛自卸車,耗時6個多小時,清運7車次,至清晨8時30分將現(xiàn)場清理完畢,恢復交通.事故車及所載貨物運至密云縣事故停車場,由尹某及隨車人員保管.在清運過程中,該車部分貨物發(fā)生損壞,后由于尹某等人保管不善和天氣下雨,存放在停車場的貨物也有部分丟失,受損.3天以后,廣源貨棧在莊浪縣公證處見證下,與平涼貨主共同對存放在停車場的貨物進行清點,后將所有貨物拉回天水市.2008年4月,廣源貨棧向莊浪交通大隊申請國家賠償。莊浪交通大隊于當月作出事故科行為不違法確認書.2008年4月,廣源貨棧向莊浪縣人民法院提起行政訴訟,請求確認事故科的清理行為違法,賠償損失75000余元.二、爭議焦點:事故科民警在依法履行清理事故現(xiàn)場職責中有無濫用職權行為,是否應當承擔國家賠償責任

原告提出,被告清理現(xiàn)場時,調來鏟車和翻斗車象鏟砂石一樣將貨物鏟裝到翻斗車上,翻卸到密云事故停車場,致使貨物絕大部分損壞,部分丟失,給原告造成直接經濟損失75000余元,被告的行為違反了《道路交通事故處理辦法》第八條,公安部《道路交通事故處理程序規(guī)定》第十六條的規(guī)定,屬違法行為,請求法院依法確認被告的行為違法.交通大隊事故科答辯認為,原告單位的車輛在南河橋上發(fā)生故障,造成省道（涇川-甘谷）線主路南河橋由南向北一帶主路嚴重堵塞;交通民警及時趕到現(xiàn)場,為保證勤務和交通暢通,采取措施清理了現(xiàn)場,履行了公 1

安機關的法定職責,不構成違法行為,請求法院依法駁回原告的訴訟請求.三、訴訟經過：

莊浪縣人民法院經開庭審理后認為,行政機關及其工作人員行使行政職權不僅應當符合法律,法規(guī),規(guī)章的明文規(guī)定,亦應符合法律原則.《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定:“公安機關接到報案后,應當立即派員趕赴現(xiàn)場,搶救傷者和財產,勘查現(xiàn)場,收集證據,采取措施盡快恢復交通.”這一規(guī)定賦予了公安交通管理機關處理事故現(xiàn)場的職權,也明確了公安交通管理機關清理事故現(xiàn)場的原則是搶救傷者和財產,盡快恢復交通.公安交通管理機關及其工作人員應當依法正當履行上述職權.交通民警作為處理交通事故的專業(yè)警察,在處理現(xiàn)場時,應當考慮事故發(fā)生的時間,地點,事故車輛的型號,損壞程度,貨物的種類,數(shù)量等相關因素,采取適當措施以搶救傷者和財產,盡快恢復交通,在這一過程中應當避免因行使職權造成財產損失.由于被告沒有考慮應當考慮的因素,只是采取了嚴重不當?shù)那謇矸绞角謇硎鹿尸F(xiàn)場,使相對人的合法財產受到了嚴重損壞,違反了公安交通管理機關在清理交通事故現(xiàn)場過程中應當遵循的法律原則,已構成濫用職權的違法行為.被告因為違法清理事故現(xiàn)場,致使貨物嚴重受損,應當承擔主要賠償責任.2008年6月作出(2008)莊行初字第74號行政判決,確認交通大隊事故科2008年4月在省道（涇川-甘谷）線南河橋段清理事故現(xiàn)場的行為方式違法;同時作出(2008)莊行初字第53號行政賠償判決,判決交通大隊事故科賠償原告經濟損失23000余元,訴訟費649.50元亦由交通大隊事故科承擔.交通大隊事故科和原告分別上訴.平涼市中級人民法院于同年8月分別作出(2008)中行終字第177,180號終審判決,維持原判.四、調查分析

分析此案,我認為:

(一)交通大隊事故科交通民警清理現(xiàn)場的行為的合法性

該東風大貨車在省道（涇川-甘谷）304線主路發(fā)生的交通事故,經查是由于該車右后輪兩條螺絲陳舊性斷裂致使車輛失控導致側翻,車上貨物隨車廂一同翻倒并損壞,事故原因完全是大貨車司機行車前對車況疏于檢查,沒有及時發(fā)現(xiàn)車輛存在隱患造成的.事故發(fā)生后,尹某等人無能力自行搬運貨物,只能由交通民警組織清運.當時正值深夜,現(xiàn)場無法組織人工清運,交通堵塞也不允許事故車輛在此地長時間停留.現(xiàn)場民警緊急調來吊車和拖板車,試將事故車輛連同貨物整體吊裝到拖板車上,為的是保證車載貨物少受損失.但試了幾次均不成功,加之貨車翻在橋上,從橋上整體吊裝,貨物一旦散落到橋下對輔路的車輛,行人會帶來極大危險.只能先卸下貨物,車,貨分別吊裝清運.尹某及隨車裝卸工將捆綁貨物的繩子鋸斷卸下貨物,車上裝載的7600只箱子隨即散落在道路上.當時現(xiàn)場的緊急情況不允許,也沒有條件組織人工搬運.按照《道路交通事故處理辦法》第八條規(guī)定,趕赴現(xiàn)場的交通民警在查明事故沒有人員傷亡的情況下,“搶救財產”和“采取措施盡快恢復交通”的法定職責對他們來說就同等重要.尤其在此案中,現(xiàn)場是省道（涇川-甘谷）線,這條路是連接天水、平涼兩市的重要通道.經我局指揮調度中心測算,當時機動車日平均流量三千輛,平均每小時的車流量123輛,每天七至八時的高峰時段,每小時的車流量二三百兩.當日又趕周末,如果該事故車輛造成長時間的交通堵塞,會給國家利益和公共利益帶來更大的損失.在當時情況下,“采取措施盡快恢復交通”比“搶救財產”更為重要.交通大隊事故科在時間緊急,車,貨整體吊裝又失敗的不得已情況下,緊急征用車輛,用了四個多小時,運了七車次,才恢復交通,兼顧了公共利益和個人利益.因此,這種依法履行職責的行為是合法的.(二)交通大隊事故科交通民警在特定情形下所采取的清理現(xiàn)場的行為方式也并無不當

交通民警清理事故現(xiàn)場的行為是行政事實行為,是依行政職權作出的,對當事人不具有法律的約束力.因此這種行為的具體方式在現(xiàn)行的法律法規(guī)中均沒有規(guī)定.實施這種行為的行政機關應當根據事故發(fā)生的時間,地點,危急情況,受事故直接影響的道路狀況和車輛通行情況及所具備的人力物力條件,來決定所應采取的必要方式.由于整個清理過程是在動態(tài)變化之中,其間也常常會發(fā)生事先不能預料的情況,從而使這種方式也會隨之變化,以適應客觀需要.對這種行為方式的客觀評價,不能僅僅以結果定論,而更應當實事求是地評價其選用的方式,所要追求的目的與其依法應當履行的職責是否相一致.在此案中,負責清理事故現(xiàn)場的交通民警在車貨整體吊裝不能的情況下,緊急征用,調用鏟車和自卸車,用了四個多小時,運了七車次,才完成了清理工作.其采用的方式在當時的特定時間,地點和情況下是唯一的,而不是事后人們坐在房間里可以設想若干個最佳方案可以實現(xiàn)的.經驗和教訓是事后總結的,指揮和決策是現(xiàn)場最需要的.現(xiàn)實的交通執(zhí)法活動中,交通民警在現(xiàn)場處理交通事故,經常是為了搶救傷者,不得已而采取二次損壞事故車輛的方式來實現(xiàn);也常常為了清理因違章超高被卡在橋下阻斷交通的大貨車,經常采取切割車輛的方式以實現(xiàn)恢復交通的目的.如果都以行為的結果來評價行為方式的正確與否,那么將會出現(xiàn)交通民警履行了清理現(xiàn)場的法定職責后,其所屬的交通管理機關確因其所采取的行為方式給當事人造成損失而要承擔國家賠償責任.二審法院的判決結果從當事人角度看是維護了其合法權益,但對行政機關依法正確行使行政管理權造成一定的誤導,也在一定程度上違背了行政訴訟法的立法本意.因此,法院司法審判對行政機關執(zhí)法的行為方式應當有統(tǒng)一,客觀的評判標準,這種標準應當是法治層面的,即衡量它是否做到了在法定職權范圍內行事,正當?shù)芈男辛朔ǘ氊?最大限度地保障了公共利益和公民個人利益免受損害.(三)對清理現(xiàn)場過程中所帶來的不可避免的重大財物損失,根據公平,合理原則,國家可以給予適當行政補償

《國家賠償法》第二條規(guī)定“國家機關和國家機關工作人員違法行使職權侵犯公民,法人和其他組織的合法權益造成損害的,受害人有依照本法取得國家賠償?shù)臋嗬?”行政機關依法履行職責中無違法行使職權的行為,就不應當承擔國家賠償義務.行政侵權通常起源于行政機關或公務員的違法或不當行為,行政機關適用法律行為不產生行政侵權.在此種情況下,國家給予受損失的公民或法人的補償屬于行政職責或義務范疇,不屬于國家賠償范圍.行政機關在職權范圍內出于正當目的和理由的行為屬于合法行為,不應當確認為濫用職權.“濫用職權只限于那些出于不正當目的和理由的行為”.交通民警處置交通事故現(xiàn)場,為了搶救傷者有時會造成事故車輛的二次損壞;有時為了道路暢通,不得不采取解體事故車輛的等方法,這當中都不可避免會給當事人的財產帶來損失.對這種損失,交通管理機關不應承擔國家賠償責任.據了解,我國即將出臺的行政強制措施法,將這種由于當事人的過錯造成公共利益受損,行政機關依法進行清理的,有過錯的當事人還要承擔清理費用.如果當事人無過錯,行政機關對其遭受的損失,可以給予適當行政補償.此案中,原告由于自身過錯致使車輛發(fā)生故障造成側翻,使其車載財物遭受損失,清理的過程中再次造

成損壞,如前所述是不可避免的;清理后的貨物存放在停車場,由于原告方的保管不善和下雨,又使貨物發(fā)生部分丟失和雨淋,因此,原告所遭受的損失是多因一果.為了保護當事人的合法權益,交通管理機關可以承擔適當行政補償.在當今依法行政,國家強調最大限度保護公民,法人合法權益的法治大環(huán)境下,如何在處理交通事故中調動最快捷,最科學的人力,物力資源清理事故現(xiàn)場,減少事故當事人的損失,更合理地兼顧公共利益和公民,法人利益,追求最大社會效益,是交通管理機關不斷思考和總結的一個重要課題.

第四篇：從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

從一個失敗案例看IT戰(zhàn)略規(guī)劃

2012-07-19 17:09:12 來源：CIO時代網 互聯(lián)網

C運輸公司位于華中某地，是中國較大的運輸企業(yè)之一。主要從事貨運、油運、集裝箱運輸及其他特種運輸服務，除此之外，該公司還經營旅游、房地產、制造等多種業(yè)務。

公司業(yè)務眾多，同時該公司的下屬子公司在地域上分布也比較散，下屬的八個大型一級子公司分布在四省兩市，作為整個集團企業(yè)的C公司在綜合協(xié)調管理方面存在非常大的難度。

為了搞好全公司的綜合管理，使總公司能夠全盤了解整個企業(yè)的經營狀況，協(xié)調各方面有效運作，使各個分公司步調一致地運轉，從而發(fā)揮整體優(yōu)勢，總公司專門成立了一個經營活動分析決策小組。組長由副總經理林剛擔任，小組全盤負責整個集團的經營信息的收集、整理和分析，并提出決策思路。C公司有一個信息中心，主要負責企業(yè)的計算機管理系統(tǒng)的維護和開發(fā)，其中，開發(fā)這塊是一個叫梅鐵的人負責。

數(shù)據拖經營后腿

工作組工作的頭幾個月里，已有不少問題顯現(xiàn)出來。

具體表現(xiàn)在三個方面：

一、下屬子公司數(shù)據難以及時匯總提交。除了子公司統(tǒng)計上報有時不及時外，各公司數(shù)據上傳方式也各不相同--傳真、郵寄書面報表、通過電話線直接報數(shù)據，還有的是通過軟盤（那時互聯(lián)網還不普及），五花八門。這些數(shù)據到總公司各部門后又經過手工匯總填表才成為決策分析能夠用的數(shù)據。整個傳遞、匯總、分析填報的 過程要花2到3周。經常出現(xiàn)的情況是當數(shù)據收集齊了、報表出來了，工作組開會作經營決策分析的時候，決策的內容是上個月的，也就是事后決策，毫無意義了。

二、數(shù)據不一致，即經過匯總的數(shù)據，通過各部門的報表出來后，相同的指標具體數(shù)值卻不一樣。如財務處的人員工資總額與勞資處報的不一樣，運輸處報的每噸公里耗油量與技術處報的不一樣，如此種種，雖然差別不大，但常常使經營分析小組無所適從。

三、數(shù)據和分析手段有限，無法進行深入分析。各部門提交的數(shù)據是經過層層匯總填報出來的，到了工作組就只有一個總數(shù)了，當發(fā)現(xiàn)一項數(shù)據有必要進一步分析時往往只能向下追索一層數(shù)據，如果還找不到問題就只有作罷。同時作為手工計算難以運用數(shù)學模型作出復雜的分析計算。

這三個方面問題的存在，使得經營活動分析工作難以有效開展。

在這種情況下，林剛想到通過計算機數(shù)據快速傳輸和快速處理，應該能很好地解決這個問題。具體任務落在了梅鐵身上，并要求在兩個月內完成。

邊界問題

信息中心有一定的開發(fā)力量，而開發(fā)這套系統(tǒng)需要對C公司各部門業(yè)務和現(xiàn)在使用的計算機管理系統(tǒng)很熟悉，梅鐵決定由信息中心自身承擔起這項開發(fā)工作。隨著開發(fā)的進展，梅鐵意識到這是一個混亂和充滿變數(shù)的項目。

首先是系統(tǒng)的邊界問題。各部門已經不同程度地用了計算機管理。財務這一塊已經建立了比較完善的財務管理系統(tǒng)，總公司、二級和三級子公司都應用了統(tǒng)一開發(fā)的財務管理系統(tǒng)，并且能夠通過點對點的數(shù)據傳輸實現(xiàn)報表的匯總；技術處也已有燃耗統(tǒng)計系統(tǒng)，但是數(shù)據是由各子公司報上來再由技術處錄入后生成各種報表；勞資處是信息中心自己開發(fā)的管理系統(tǒng)，有什么進一步的需要都好說。其他部門基本上還沒有相應的計算機管理系統(tǒng)。

如果系統(tǒng)邊界定在各子公司，那么財務系統(tǒng)不僅沒有充分利用，而且還要增加財務人員的數(shù)據錄入量。這樣的話，等于又重復開發(fā)了部分財務報表系統(tǒng)，不僅得不償失而且在時間上也是來不及的。燃耗系統(tǒng)和人力資源管理系統(tǒng)都有相同的情況。邊界統(tǒng)一劃在子公司，還面臨是否與子公司現(xiàn)有系統(tǒng)接口的問題。經過反復考慮，梅鐵決定不統(tǒng)一劃定邊界，如果總公司現(xiàn)有的系統(tǒng)能夠連接就與之連接，從現(xiàn)有系統(tǒng)中抽出分析所需的基礎數(shù)據。沒有系統(tǒng)的就由子公司相關人員錄入再將數(shù)據傳輸?shù)娇偣緟R總。至于子公司的系統(tǒng)一律不考慮連接。

系統(tǒng)邊界定下來后，接著就是數(shù)據的統(tǒng)一問題。在上報的數(shù)據中，來源于不同部門的指標相同但數(shù)據值有很多不一致。

能不能通過計算機來解決，如何解決，這是必須考慮的問題。通過深入細致的分析，梅鐵認為，有些可以通過計算機解決，有些是管理方面的問題，在相關部門的配合下可以解決一部分。

第三個問題是如何運用各種數(shù)學模型對數(shù)據進行深入分析?？疾炝讼嚓P工具和平臺后，梅鐵認為這方面沒有太大的問題。確定了這些大政方針后，梅鐵就帶領開發(fā)隊伍邊作詳細設計邊開發(fā)了。然而當他們著手具體的開發(fā)工作時，才發(fā)現(xiàn)更大的問題還在后面。

統(tǒng)一數(shù)據

首先是與現(xiàn)有系統(tǒng)相銜接的問題。財務系統(tǒng)是由子公司投資的一家計算機公司開發(fā)的，該公司在技術上十分配合，但問題是兩套系統(tǒng)在技術平臺上很難結合。

財務系統(tǒng)開發(fā)的比較早，同時也考慮到可靠性的問題，應用的是UNIX操作系統(tǒng)和INFORMIX數(shù)據庫，這種平臺與當前系統(tǒng)的WINDOWS NT和MS SQL SERVER很難直接連接。

好在財務系統(tǒng)的開發(fā)商非常配合，共同研究想出了一個變通的辦法。那就是在財務系統(tǒng)上開發(fā)一個小程序，將需要的財務數(shù)據傳換成通用格式的文件，通過這個文件將數(shù)據導入新的系統(tǒng)。

同樣的問題也在燃耗系統(tǒng)發(fā)生，具體原因倒不是平臺不一致，而是數(shù)據結構不清楚。該

系統(tǒng)是3年前請某高校的一個教研室開發(fā)的，由于人事變更當初的開發(fā)者早就去無蹤了，又沒留下相關文檔，直接分析現(xiàn)有系統(tǒng)又不現(xiàn)實。面對大量的數(shù)據而無從下手，只好放棄該系統(tǒng)，自己從基礎做起。

人力資源系統(tǒng)相對要順利一些，可以直接與現(xiàn)有系統(tǒng)相連并可以實時取出數(shù)據。對于子公司五花八門的應用系統(tǒng)，信息中心是再也沒有精力和耐心與它們一一對接 了，統(tǒng)一做一個錄入程序，讓子公司各部門有關人員各自錄入。雖然數(shù)據總量比較大，好在分散在各子公司各部門，錄入人員基本上能接受。

數(shù)據是能夠收集上來了，但由于數(shù)據的來源不一，這些數(shù)據是按照不同的格式和標準組織的，相同的數(shù)據在不同的數(shù)據表中按照不同的字段名和不同的格式存儲。這種不一致的數(shù)據格式在整個數(shù)據庫中占20％多，而這些相同指標的數(shù)據只有統(tǒng)一對應起來才能進行與其他數(shù)據的關聯(lián)比較，否則的話數(shù)據再多也只是一盤散沙。

數(shù)據分析功能的開發(fā)相對數(shù)據采集和整合要容易一些。原先的構想是對運用一些商業(yè)智能工具如BO、SPSS來對集中的大量數(shù)據進行挖掘和分析，但是后來改變了這一思路。一是因為購買正版的商業(yè)智能工具所花費用不是一個小數(shù)目，一套基本版的BO就要40萬人民幣，這大大超出了預算，同時也需要花一定的時間來熟悉使用。另一方面作為分析系統(tǒng)的用戶——工作組，主要還是需要他們自己設計的一些表格，至于進一步的數(shù)據挖掘，要求并不很高。梅鐵采取了折衷的辦法，先完成必要的報表，再運用一些分析工具制作一些常用數(shù)學模型分析。

經過歷時2月的緊張開發(fā)，整個系統(tǒng)終于完成了。把歷史數(shù)據拿來試一試，結果基本正確，為了趕在月度分析會上使用，系統(tǒng)測試就這樣簡短而匆忙地完成了。通過連接、安裝、分發(fā)，系統(tǒng)基本到位，萬事具備只等數(shù)據了。

建設沒有變化快

工作組在系統(tǒng)開發(fā)的這兩個月里，仍然采用老一套的報表收集和分析方法，問題是越來越大。工作組大部分時間不是用在分析上，而是花在數(shù)據的收集和計算上，決策工作難以推進?，F(xiàn)在希望的目光都集中在這套新上的系統(tǒng)上。信息中心也不負眾望，在工作組的督促和信息中心人員的指導下，數(shù)據通過各種渠道陸陸續(xù)續(xù)匯集到總公司計算機房服務器的數(shù)據庫中。開會的那天，林剛著實得意了一把?？粗队捌聊簧蠂W嘩翻動的表格、流暢滾動著的數(shù)據、色彩豐富形式各異的分析圖形，興奮之情溢于言表。除了贊嘆計算機應用的美妙外，也把信息中心的工作大大肯定了一番。

這次分析決策系統(tǒng)的亮相算是一切順利，再往后，問題就慢慢地暴露出來了。由于這套系統(tǒng)本身就搭建在一個不統(tǒng)一不堅實的基礎上，就像建筑在一堆亂石上的樓房，一旦有那一塊石頭發(fā)生松動，整棟樓房就會分崩離析。而基礎的改變，在這樣一個競爭激烈的市場環(huán)境中是無法避免的，系統(tǒng)的崩潰也就只是時間的問題了。

第一塊松動的石頭就是人力資源系統(tǒng)。該系統(tǒng)是公司自己開發(fā)的，系統(tǒng)的開放性較好，數(shù)據的提取很方便。但從功能上講比當前市場上成熟的人力資源管理系統(tǒng)要簡單，只能夠滿足人員管理的一般需要。同時計委和經貿委共同推薦了一套人力資源管理系統(tǒng)，雖然沒有要

求必須購買，但是很多要上報的報表在該系統(tǒng)中都有現(xiàn)成的。在勞資處強烈要求下，人力資源管理系統(tǒng)更換了，于是分析決策系統(tǒng)的問題就來了。

第二塊松動的石頭就是工業(yè)子公司的組建?？偣鞠聦俚暮芏嘧庸径际蔷C合性公司，有運輸?shù)囊灿兄圃斓摹⒎康禺a的?，F(xiàn)在總公司實施了一個工業(yè)重組的方案，把所有子公司下屬的工業(yè)企業(yè)合并一個獨立的子公司，由總公司直接管理。這樣一個合并不僅帶來機構人員的變化，也帶來了數(shù)據上報來源、統(tǒng)計數(shù)據指標以及統(tǒng)計分析方法的變化。這些變化都需要分析決策系統(tǒng)做出相應調整。

第三塊松動的石頭是部分業(yè)務統(tǒng)計指標的增加。由于分析決策系統(tǒng)采用了大量的關聯(lián)對照表來解決基礎數(shù)據規(guī)則不統(tǒng)一的問題，因此每次涉及到這些關聯(lián)數(shù)據的運算 都要一一查詢相關的關聯(lián)表，大大降低了系統(tǒng)的運行效率。而這些關聯(lián)表的數(shù)量會隨著不一致指標的增加呈幾何級數(shù)增加。這些關聯(lián)的增加不僅降低系統(tǒng)性能，也使 系統(tǒng)復雜度大大增加，達到一定數(shù)量后，系統(tǒng)就達到崩潰的邊緣了。以燃耗統(tǒng)計指標為例，為了降低燃耗成本，總公司在一定范圍內推行一種新型的燃油，以替代原 來使用的燃油。新燃油的使用情況需要通過報表數(shù)據反映出來。這一個燃耗指標的增加，相應增加了3個關聯(lián)對照表，燃耗統(tǒng)計數(shù)據的速度大大下降。

接著第四、第五塊石頭松動了……

變化的速度大大快于信息中心開發(fā)速度，問題不斷產生，開發(fā)人員也不斷修改，但缺口是越來越大。在第二個月的分析會上就已經有少數(shù)數(shù)據出不來，到第三個月就有不少的數(shù)據出不來，到第四個月就只有少數(shù)數(shù)據出來，第五個月……

一年以后，當梅鐵看著桌上剛剛完稿的厚厚的一本公司信息化規(guī)劃時，才感到由一年前一個失敗項目所背負的責任稍稍減輕了一些，從失敗中吸取教訓并避免犯同樣的錯誤是他制定信息化規(guī)劃的原因之一。

第五篇：如何做好群眾信訪工作

如何做好群眾信訪工作

群眾工作是一項全局性、經常性的工作。信訪工作是黨的群眾工作的重要組成部分，是反映社情民意的“晴雨表”。近年來，深入貫徹落實科學發(fā)展觀，牢固樹立發(fā)展是第一要務、穩(wěn)定是第一責任意識，堅持用群眾工作統(tǒng)攬信訪工作，促進社會和諧穩(wěn)定。我們在工作中，主要有以下幾點感受和體會：

一是要牢固樹立“群眾至上”的觀念。發(fā)展的根本目的是為了人民，讓人民群眾得到更多實惠。隨著經濟社會的快速發(fā)展和利益格局的深刻調整，廣大群眾維護自身權益的需求和對黨委、政府解決問題的期望值越來越高，往往以信訪形式反映利益訴求。這就需要我們把信訪工作放到群眾工作中去思考和把握。牢固樹立“群眾至上”的觀念，做到與群眾身近、心近、情近。帶著深厚感情，深入基層群眾，與群眾交朋友，了解群眾企盼，掌握群眾訴求，架起與群眾溝通的橋梁。堅持問政于民、問需于民、問計于民，做到科學決策、民主決策、依法決策，努力從源頭上預防和減少社會矛盾。

二是要妥善解決群眾反映的問題。在解決群眾利益訴求時，堅持換位思考，從群眾樂于接受的角度思考問題。尤其要用心幫助群眾分析問題，找準癥結，分析反映問題的合理成分，共同尋求解決問題的辦法。成功解決了水務系統(tǒng)退休職工工資問題、雙墩鎮(zhèn)拆遷安置等一批遺留問題。堅持對群眾反映的問題不推、不拖、不等，不搞“緩兵之計”，不回避矛盾。對政策能夠解決的問題，不折不扣立即解決;對一時無法解決的問題，耐心細致地做好宣傳解釋;對家庭困難的上訪群眾，給予熱情關心和積極幫扶;對存在合理成分但政策法律沒有依據的，在不引起攀比、不產生新矛盾的前提下，積極制定出臺政策。

三是要積極創(chuàng)新方式方法。要在總結運用成功經驗和做法的基礎上，不斷探索新的方式、方法、手段和機制，做到群眾樂于接受，問題易于解決。同時，切實加強法律法規(guī)政策宣傳，教育引導群眾依法理性表達訴求。尤其要堅持縣鄉(xiāng)領導干部定期開門接訪、主動約訪、帶案下訪，完善綠色郵政、熱線電話、書記(縣長)信箱等社情民意表達渠道。要根據網絡時代的新特點，帶頭“上線”和“觸網”，搭建聯(lián)系群眾的新平臺。要整合民政、司法、公安、國土等與群眾利益密切相關部門的力量，實行聯(lián)合辦公，現(xiàn)場解決問題，把接待大廳變?yōu)椤叭罕娭摇薄?/p>

四是要切實加強領導。要堅持把群眾工作放在第一位。定期聽取群眾工作匯報，收集梳理群眾反映的的熱點難點問題，以及對各項工作的意見和建議，進行分析研判，做到見微知著。要堅持科學決策。對出臺涉及群眾切身利益的重大工程項目和重大政策，在決策前要進行經濟效益和社會穩(wěn)定風險“雙評估”。要強化責任追究機制。堅持分級負責、誰主管誰負責的原則，明確辦理流程、包案領導、責任單位、具體責任人和辦結時限，公開透明，張榜公布，接受群眾監(jiān)督，做到言而有信、取信于民。