第一篇：中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究

中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究

一、中國民營企業(yè)文化建設(shè)主要問題

中國民營企業(yè)真正發(fā)展時(shí)間只不過是十多二十年時(shí)間，相對(duì)于國有企業(yè)與外資企業(yè)而言，它的企業(yè)文化建設(shè)只是剛開始，不確定因素很多，目前并不存在一種權(quán)威的理論模式能夠成為民營企業(yè)文化建設(shè)的典范。總結(jié)起來有如下幾個(gè)問題：

1、中國民營企業(yè)文化建設(shè)總量不足但亮點(diǎn)紛呈

從目前對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在以上幾種類型的企業(yè)文化中屬于最弱。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近來中央對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因?yàn)槟腹镜墓芾砟Ｊ捷^成熟，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)也比較成熟，因此總體是比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更加不要說是加大對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入了。

但從當(dāng)前對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)有影響的企業(yè)文化建設(shè)案例分析，大部分企業(yè)文化建設(shè)案例卻是以民營企業(yè)文化建設(shè)為主，主要是大型民營企業(yè)一旦重視企業(yè)文化建設(shè)，其投入的程度以及將企業(yè)文化應(yīng)用到管理模式的深入程度是以上幾種文化所不可比擬的。外資公司雖然重視企業(yè)文化，但他們對(duì)企業(yè)文化的理解程度相對(duì)沒有中國企業(yè)深入，他們強(qiáng)調(diào)地是制度建設(shè)，而不是軟性的文化管理。國有企業(yè)受到體制的限制，一定程度上對(duì)企業(yè)文化的深耕細(xì)作不可能像民營企業(yè)那樣得心應(yīng)手。從以上分析得知，中國民營企業(yè)文化建設(shè)在總量上是不及其它類型企業(yè)文化建設(shè)，但從影響力和對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)的作用來說卻是相當(dāng)重要。未來中國企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿將會(huì)出現(xiàn)在民營企業(yè)文化建設(shè)身上，任重而道遠(yuǎn)。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

2、二次創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化變革使民營企業(yè)文化走向深入

中國大部分民營企業(yè)是在八十年代末九十年代初成立的，經(jīng)過十多年時(shí)間的發(fā)展，能夠生存下來的基本屬于民營企業(yè)的姣姣者，我曾經(jīng)說過一句話，中國民營企業(yè)能夠在中國生存十多年并繼續(xù)發(fā)展，是值得我們尊敬的，中國過渡發(fā)展時(shí)期的不確定因素隨時(shí)可以讓一家大型民營企業(yè)一夜間化為烏有，因此他們要承受的風(fēng)險(xiǎn)和磨難比其它類型的企業(yè)都要多很多。這些民營企業(yè)目前都處于由第一階段發(fā)展時(shí)期向第二階段發(fā)展時(shí)期轉(zhuǎn)變，即是我們說的二次創(chuàng)業(yè)階段。第一次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)基本上是企業(yè)家靠機(jī)會(huì)加勇氣，悟性加能力而成功的，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安，不思進(jìn)取而跟不上時(shí)代發(fā)展的企業(yè)便逐漸被市場淘汰。而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)意識(shí)到必須由以前的粗放式管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，大規(guī)模地企業(yè)變革需要文化變革支撐，特別是新一代的高素質(zhì)、年輕、充滿激情的民營企業(yè)家的崛起，更是民營企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)者。他們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的需求更多是來自管理的內(nèi)在需求，企業(yè)內(nèi)部管理需要提升，要求他們將更多的精力集中在人的建設(shè)上，因此屬于對(duì)人的精神管理的企業(yè)文化就自然成為他們的一個(gè)重要工作之一，企業(yè)文化的內(nèi)化，實(shí)效性是他們對(duì)文化管理的內(nèi)在需要。

3、企業(yè)家精神與職業(yè)化文化之間的博弈是當(dāng)前民營企業(yè)文化建設(shè)的難題

在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)悖論，就是企業(yè)文化是不是等同于老板文化？從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個(gè)企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，畢竟企業(yè)文化是一個(gè)群體概念，而企業(yè)家精神是一個(gè)個(gè)體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。我們分析，之所以中國企業(yè)文化建設(shè)會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個(gè)人精神等于集體精神的現(xiàn)狀就不足為怪了。從企業(yè)發(fā)展階段分析，這種現(xiàn)狀的存在有其合理性，由經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理逐漸提升是一個(gè)企業(yè)的必然發(fā)展階段，中國當(dāng)前企業(yè)管理主要是由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過渡，因此企業(yè)家在管理中的作用自然是起到?jīng)Q定性作用。但這種現(xiàn)狀正在逐漸改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)從一個(gè)人管理或

者家庭式管理向職業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理是大勢所趨，許多民營企業(yè)都在這方面做出嘗試，盡管目前由于職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并不是很成熟，出現(xiàn)了許多困難和失敗案例，但總體趨勢還是不變。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的加入，使得原來單一的人治文化出現(xiàn)了微妙的變化，職業(yè)經(jīng)理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業(yè)家為首的管理模式，因此文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。在此過程中，存在著許多管理的博弈，例如企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間，新員工與老員工之間，新老管理模式之間，無論在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在著諸多的差異，他們之間的這種博弈，關(guān)鍵取決因素是企業(yè)家對(duì)未來的戰(zhàn)略性思考，對(duì)變革的果斷性，以及職業(yè)經(jīng)理人對(duì)中國式管理的理解程度，如果這些因素能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么文化變革就能夠取得成功，否則將會(huì)使企業(yè)又走回原來的出發(fā)點(diǎn)，這將對(duì)企業(yè)造成更大的傷害。

4、制度文化與精神文化之間的協(xié)調(diào)是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要困惑

文化務(wù)虛，制度務(wù)實(shí)，這兩者之間的關(guān)系是長期困擾中國企業(yè)管理的主要問題。管太嚴(yán)會(huì)管死，管太松會(huì)失控，到底采取什么樣的管理模式比較適合，是企業(yè)家最關(guān)心的問題。中國民營企業(yè)由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會(huì)有以下兩大傾向：一是過度強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機(jī)制疆化，二是過度強(qiáng)化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強(qiáng)化制度建設(shè)的企業(yè)一般會(huì)認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例，這正是當(dāng)前大部分民營企業(yè)家所向往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平臺(tái)，引入職業(yè)化經(jīng)理人，復(fù)制西方管理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業(yè)管理平臺(tái)與西方成熟企業(yè)管理平臺(tái)之間的差距，這種差距不僅僅體現(xiàn)在管理體系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差異。因此過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中很容易產(chǎn)生管理不適應(yīng)，例如ERP、人力資源BSC等管理模式的導(dǎo)入，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)管理體系不到位而造成最終結(jié)果失敗。而過度強(qiáng)化人性管理的企業(yè)則過分強(qiáng)調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。

這兩種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，在企業(yè)文化管理模式中，制度建設(shè)是基礎(chǔ)，文化管理是導(dǎo)向，我經(jīng)常說的一句話是：制度是讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，文化是讓想犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)！

二、中國民營企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢預(yù)測

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，文化是因管理而生，為管理服務(wù)，以管理績效為最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的高級(jí)管理模式，因此企業(yè)文化的發(fā)展趨勢必須是如何與管理結(jié)合，支撐管理而又提升管理的。中國民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢有它的客觀規(guī)律和內(nèi)在特點(diǎn)，我們總結(jié)有以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)家的文化變革決定了企業(yè)文化變革的關(guān)鍵因素

從相當(dāng)長時(shí)期來說，民營企業(yè)家的文化性格決定了民營企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的變革其實(shí)質(zhì)是民營企業(yè)家的變革，是生意人還是企業(yè)家？是個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)還是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)？這將是民營企業(yè)文化變革的關(guān)鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質(zhì)與理想，這將是企業(yè)家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一種是有夢想、重管理、眼光長遠(yuǎn)、心胸廣闊、關(guān)注人性的企業(yè)家以及在他們帶領(lǐng)下而形成的企業(yè)文化，這將是中國民營企業(yè)文化的標(biāo)桿。另一種是以關(guān)注短期利益、胸懷狹窄、表里不

一、狂傲自大的企業(yè)家以及在他們影響下形成的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化將導(dǎo)致企業(yè)逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業(yè)文化是：優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個(gè)優(yōu)秀的老板。

2、職業(yè)經(jīng)理人融入的文化因素成功與否決定了企業(yè)文化升級(jí)的最終結(jié)果

一個(gè)人的企業(yè)還是一幫人的企業(yè)，一個(gè)人的精神還是一幫人的追求，一個(gè)人的管理還是一幫人的制度，這是民營企業(yè)文化升級(jí)的必答題。建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺(tái)，融入更多人的理想，搭建平臺(tái)帶團(tuán)隊(duì)，這是新時(shí)期民營企業(yè)文化建設(shè)的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當(dāng)然，中國職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，職業(yè)化道德水平，也是這場變革的另一個(gè)關(guān)鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業(yè)與人員的優(yōu)點(diǎn)；不要太急于求成，而要先學(xué)會(huì)融入；不要采取一刀切的治理辦法，而要采用逐步過渡；不要光批評(píng)人，而要學(xué)會(huì)提攜人?；蛟S這才是中國式管理的真正內(nèi)涵吧。

3、戰(zhàn)略導(dǎo)向型與應(yīng)用型企業(yè)文化建設(shè)是主流

中國民營企業(yè)向來不缺乏戰(zhàn)略思想，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。中國民營企業(yè)向來不缺乏文化意識(shí)，但缺乏文化管理的能力。從戰(zhàn)略梳理和管理流程入手，結(jié)合人力資源管理的企業(yè)文化建設(shè)將是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要需求。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規(guī)范要求相結(jié)合，講究實(shí)效性、戰(zhàn)略性、管理型的文化應(yīng)用，回歸文化管理的本質(zhì)，這將是民營企業(yè)文化建設(shè)訴求與其它文化類型的主要差別。但這種趨勢的發(fā)展瓶頸將在民營企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱上，許多民營企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)較低，而好高騖遠(yuǎn)的想法使得許多民營企業(yè)期望通過一兩次管理體系的導(dǎo)入而得到重生，更為重要的是，對(duì)管理意識(shí)的薄弱導(dǎo)致中民營企業(yè)戰(zhàn)略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎(chǔ)必然使得民營企業(yè)文化虛化的可能性大大增加，形式比內(nèi)容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識(shí)下的企業(yè)文化建設(shè)毫無疑問會(huì)讓民營企業(yè)文化建設(shè)道路更為艱辛。

4、品牌文化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外兼修是文化實(shí)用主義的體現(xiàn)

中國民營企業(yè)文化建設(shè)實(shí)用導(dǎo)向主義將越來越明顯，務(wù)實(shí)的文化需求不僅希望將內(nèi)在文化應(yīng)用到管理當(dāng)中，更加需要將內(nèi)在文化與外在的品牌文化相結(jié)合，因此CI式的企業(yè)文化建設(shè)與管理型的文化建設(shè)將成為中國式企業(yè)文化的主要模式之一。在這過程中，需要提醒的是民營企業(yè)文化建設(shè)要將內(nèi)

在文化既管理文化作為核心，以外在品牌文化為輔助，一定不能將品牌文化凌駕于管理文化之上，這樣會(huì)造成文化虛化更為嚴(yán)重。以內(nèi)定外，以外助內(nèi)，內(nèi)外兼修，這將是中國式企業(yè)文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理將是民營企業(yè)文化的熱點(diǎn)

多元文化和跨文化是兩個(gè)不同概念，多元文化是一個(gè)相對(duì)廣泛的定義，它指的是一元文化以外的多種文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范圍內(nèi)的多種文化內(nèi)容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之間的差異與交流問題。民營企業(yè)在多元化文化問題上可能會(huì)遇到幾種情況，一種是由于企業(yè)發(fā)展需要，不同企業(yè)或者地方來的新員工與老員工之間的融合問題，一種是企業(yè)地域發(fā)展而導(dǎo)致的不同地方文化的融合問題，一種是家庭文化與職業(yè)文化之間的融合問題。而跨文化問題則更多是大型民營企業(yè)由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同國家之間進(jìn)行投資經(jīng)營而形成的不同國家民族之間的文化管理問題，這本質(zhì)上也是多元文化的問題。

以上是我們總結(jié)的中國民營企業(yè)文化建設(shè)未來可能的發(fā)展趨勢，但這僅僅是滄海一粟，在一篇文章想將全部的趨勢進(jìn)行概括難度較大，因此本文僅點(diǎn)到既止，希望能夠給中國民營企業(yè)文化建設(shè)拋磚引玉。中國民營企業(yè)發(fā)展問題是中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問題，民營企業(yè)文化問題是民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。抓住民營企業(yè)的文化建設(shè)問題，就抓住了民營企業(yè)發(fā)展的核心問題，也就解決了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要問題。

發(fā)展取決戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重在思路，思路來源文化，文化取決老板。老板不同而文化不同，素質(zhì)不同而老板不同。素質(zhì)源于夢想，夢想決定文化。這就是中國民營企業(yè)文化的真實(shí)寫照。讓我們重溫：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”！

第二篇：中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究

中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究

一、中國民營企業(yè)文化建設(shè)主要問題

中國民營企業(yè)真正發(fā)展時(shí)間只不過是十多二十年時(shí)間，相對(duì)于國有企業(yè)與外資企業(yè)而言，它的企業(yè)文化建設(shè)只是剛開始，不確定因素很多，目前并不存在一種權(quán)威的理論模式能夠成為民營企業(yè)文化建設(shè)的典范?？偨Y(jié)起來有如下幾個(gè)問題：

1、中國民營企業(yè)文化建設(shè)總量不足但亮點(diǎn)紛呈

從目前對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在以上幾種類型的企業(yè)文化中屬于最弱。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近來中央對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因?yàn)槟腹镜墓芾砟Ｊ捷^成熟，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)也比較成熟，因此總體是比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更加不要說是加大對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入了。

但從當(dāng)前對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)有影響的企業(yè)文化建設(shè)案例分析，大部分企業(yè)文化建設(shè)案例卻是以民營企業(yè)文化建設(shè)為主，主要是大型民營企業(yè)一旦重視企業(yè)文化建設(shè)，其投入的程度以及將企業(yè)文化應(yīng)用到管理模式的深入程度是以上幾種文化所不可比擬的。外資公司雖然重視企業(yè)文化，但他們對(duì)企業(yè)文化的理解程度相對(duì)沒有中國企業(yè)深入，他們強(qiáng)調(diào)地是制度建設(shè)，而不是軟性的文化管理。國有企業(yè)受到體制的限制，一定程度上對(duì)企業(yè)文化的深耕細(xì)作不可能像民營企業(yè)那樣得心應(yīng)手。

從以上分析得知，中國民營企業(yè)文化建設(shè)在總量上是不及其它類型企業(yè)文化建設(shè)，但從影響力和對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)的作用來說卻是相當(dāng)重要。未來中國企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿將會(huì)出現(xiàn)在民營企業(yè)文化建設(shè)身上，任重而道遠(yuǎn)。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

2、二次創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化變革使民營企業(yè)文化走向深入

中國大部分民營企業(yè)是在八十年代末九十年代初成立的，經(jīng)過十多年時(shí)間的發(fā)展，能夠生存下來的基本屬于民營企業(yè)的姣姣者，我曾經(jīng)說過一句話，中國民營企業(yè)能夠在中國生存十多年并繼續(xù)發(fā)展，是值得我們尊敬的，中國過渡發(fā)展時(shí)期的不確定因素隨時(shí)可以讓一家大型民營企業(yè)一夜間化為烏有，因此他們要承受的風(fēng)險(xiǎn)和磨難比其它類型的企業(yè)都要多很多。這些民營企業(yè)目前都處于由第一階段發(fā)展時(shí)期向第二階段發(fā)展時(shí)期轉(zhuǎn)變，即是我們說的二次創(chuàng)業(yè)階段。第一次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)基本上是企業(yè)家靠機(jī)會(huì)加勇氣，悟性加能力而成功的，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安，不思進(jìn)取而跟不上時(shí)代發(fā)展的企業(yè)便逐漸被市場淘汰。而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)意識(shí)到必須由以前的粗放式管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，大規(guī)模地企業(yè)變革需要文化變革支撐，特別是新一代的高素質(zhì)、年輕、充滿激情的民營企業(yè)家的崛起，更是民營企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)者。他們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的需求更多是來自管理的內(nèi)在需求，企業(yè)內(nèi)部管理需要提升，要求他們將更多的精力集中在人的建設(shè)上，因此屬于對(duì)人的精神管理的企業(yè)文化就自然成為他們的一個(gè)重要工作之一，企業(yè)文化的內(nèi)化，實(shí)效性是他們對(duì)文化管理的內(nèi)在需要。

3、企業(yè)家精神與職業(yè)化文化之間的博弈是當(dāng)前民營企業(yè)文化建設(shè)的難題

在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)悖論，就是企業(yè)文化是不是等同于老板文化？從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個(gè)企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，畢竟企業(yè)文化是一個(gè)群體概念，而企業(yè)家精神是一個(gè)個(gè)體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。我們分析，之所以中國企業(yè)文化建設(shè)會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個(gè)人精神等于集體精神的現(xiàn)狀就不足為怪了。從企業(yè)發(fā)展階段分析，這種現(xiàn)狀的存在有其合理性，由經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理逐漸提升是一個(gè)企業(yè)的必然發(fā)展階段，中國當(dāng)前企業(yè)管理主要是由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過渡，因此企業(yè)家在管理中的作用自然是起到?jīng)Q定性作用。但這種現(xiàn)狀正在逐漸改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)從一個(gè)人管理或信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。者家庭式管理向職業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理是大勢所趨，許多民營企業(yè)都在這方面做出嘗試，盡管目前由于職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并不是很成熟，出現(xiàn)了許多困難和失敗案例，但總體趨勢還是不變。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的加入，使得原來單一的人治文化出現(xiàn)了微妙的變化，職業(yè)經(jīng)理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業(yè)家為首的管理模式，因此文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。在此過程中，存在著許多管理的博弈，例如企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間，新員工與老員工之間，新老管理模式之間，無論在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在著諸多的差異，他們之間的這種博弈，關(guān)鍵取決因素是企業(yè)家對(duì)未來的戰(zhàn)略性思考，對(duì)變革的果斷性，以及職業(yè)經(jīng)理人對(duì)中國式管理的理解程度，如果這些因素能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么文化變革就能夠取得成功，否則將會(huì)使企業(yè)又走回原來的出發(fā)點(diǎn)，這將對(duì)企業(yè)造成更大的傷害。

4、制度文化與精神文化之間的協(xié)調(diào)是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要困惑

文化務(wù)虛，制度務(wù)實(shí)，這兩者之間的關(guān)系是長期困擾中國企業(yè)管理的主要問題。管太嚴(yán)會(huì)管死，管太松會(huì)失控，到底采取什么樣的管理模式比較適合，是企業(yè)家最關(guān)心的問題。中國民營企業(yè)由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會(huì)有以下兩大傾向：一是過度強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機(jī)制疆化，二是過度強(qiáng)化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強(qiáng)化制度建設(shè)的企業(yè)一般會(huì)認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例，這正是當(dāng)前大部分民營企業(yè)家所向往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平臺(tái)，引入職業(yè)化經(jīng)理人，復(fù)制西方管理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業(yè)管理平臺(tái)與西方成熟企業(yè)管理平臺(tái)之間的差距，這種差距不僅僅體現(xiàn)在管理體系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差異。因此過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中很容易產(chǎn)生管理不適應(yīng)，例如ERP、人力資源BSC等管理模式的導(dǎo)入，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)管理體系不到位而造成最終結(jié)果失敗。而過度強(qiáng)化人性管理的企業(yè)則過分強(qiáng)調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

這兩種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，在企業(yè)文化管理模式中，制度建設(shè)是基礎(chǔ)，文化管理是導(dǎo)向，我經(jīng)常說的一句話是：制度是讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，文化是讓想犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)！

二、中國民營企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢預(yù)測

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，文化是因管理而生，為管理服務(wù)，以管理績效為最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的高級(jí)管理模式，因此企業(yè)文化的發(fā)展趨勢必須是如何與管理結(jié)合，支撐管理而又提升管理的。中國民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢有它的客觀規(guī)律和內(nèi)在特點(diǎn)，我們總結(jié)有以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)家的文化變革決定了企業(yè)文化變革的關(guān)鍵因素

從相當(dāng)長時(shí)期來說，民營企業(yè)家的文化性格決定了民營企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的變革其實(shí)質(zhì)是民營企業(yè)家的變革，是生意人還是企業(yè)家？是個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)還是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)？這將是民營企業(yè)文化變革的關(guān)鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質(zhì)與理想，這將是企業(yè)家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一種是有夢想、重管理、眼光長遠(yuǎn)、心胸廣闊、關(guān)注人性的企業(yè)家以及在他們帶領(lǐng)下而形成的企業(yè)文化，這將是中國民營企業(yè)文化的標(biāo)桿。另一種是以關(guān)注短期利益、胸懷狹窄、表里不

一、狂傲自大的企業(yè)家以及在他們影響下形成的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化將導(dǎo)致企業(yè)逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業(yè)文化是：優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個(gè)優(yōu)秀的老板。

2、職業(yè)經(jīng)理人融入的文化因素成功與否決定了企業(yè)文化升級(jí)的最終結(jié)果

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

一個(gè)人的企業(yè)還是一幫人的企業(yè)，一個(gè)人的精神還是一幫人的追求，一個(gè)人的管理還是一幫人的制度，這是民營企業(yè)文化升級(jí)的必答題。建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺(tái)，融入更多人的理想，搭建平臺(tái)帶團(tuán)隊(duì)，這是新時(shí)期民營企業(yè)文化建設(shè)的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當(dāng)然，中國職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，職業(yè)化道德水平，也是這場變革的另一個(gè)關(guān)鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業(yè)與人員的優(yōu)點(diǎn)；不要太急于求成，而要先學(xué)會(huì)融入；不要采取一刀切的治理辦法，而要采用逐步過渡；不要光批評(píng)人，而要學(xué)會(huì)提攜人?；蛟S這才是中國式管理的真正內(nèi)涵吧。

3、戰(zhàn)略導(dǎo)向型與應(yīng)用型企業(yè)文化建設(shè)是主流

中國民營企業(yè)向來不缺乏戰(zhàn)略思想，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。中國民營企業(yè)向來不缺乏文化意識(shí)，但缺乏文化管理的能力。從戰(zhàn)略梳理和管理流程入手，結(jié)合人力資源管理的企業(yè)文化建設(shè)將是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要需求。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規(guī)范要求相結(jié)合，講究實(shí)效性、戰(zhàn)略性、管理型的文化應(yīng)用，回歸文化管理的本質(zhì)，這將是民營企業(yè)文化建設(shè)訴求與其它文化類型的主要差別。但這種趨勢的發(fā)展瓶頸將在民營企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱上，許多民營企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)較低，而好高騖遠(yuǎn)的想法使得許多民營企業(yè)期望通過一兩次管理體系的導(dǎo)入而得到重生，更為重要的是，對(duì)管理意識(shí)的薄弱導(dǎo)致中民營企業(yè)戰(zhàn)略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎(chǔ)必然使得民營企業(yè)文化虛化的可能性大大增加，形式比內(nèi)容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識(shí)下的企業(yè)文化建設(shè)毫無疑問會(huì)讓民營企業(yè)文化建設(shè)道路更為艱辛。

4、品牌文化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外兼修是文化實(shí)用主義的體現(xiàn)

中國民營企業(yè)文化建設(shè)實(shí)用導(dǎo)向主義將越來越明顯，務(wù)實(shí)的文化需求不僅希望將內(nèi)在文化應(yīng)用到管理當(dāng)中，更加需要將內(nèi)在文化與外在的品牌文化相結(jié)合，因此CI式的企業(yè)文化建設(shè)與管理型的文化建設(shè)將成為中國式企業(yè)文化的主要模式之一。在這過程中，需要提醒的是民營企業(yè)文化建設(shè)要將內(nèi)信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。在文化既管理文化作為核心，以外在品牌文化為輔助，一定不能將品牌文化凌駕于管理文化之上，這樣會(huì)造成文化虛化更為嚴(yán)重。以內(nèi)定外，以外助內(nèi)，內(nèi)外兼修，這將是中國式企業(yè)文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理將是民營企業(yè)文化的熱點(diǎn)

多元文化和跨文化是兩個(gè)不同概念，多元文化是一個(gè)相對(duì)廣泛的定義，它指的是一元文化以外的多種文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范圍內(nèi)的多種文化內(nèi)容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之間的差異與交流問題。民營企業(yè)在多元化文化問題上可能會(huì)遇到幾種情況，一種是由于企業(yè)發(fā)展需要，不同企業(yè)或者地方來的新員工與老員工之間的融合問題，一種是企業(yè)地域發(fā)展而導(dǎo)致的不同地方文化的融合問題，一種是家庭文化與職業(yè)文化之間的融合問題。而跨文化問題則更多是大型民營企業(yè)由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同國家之間進(jìn)行投資經(jīng)營而形成的不同國家民族之間的文化管理問題，這本質(zhì)上也是多元文化的問題。

以上是我們總結(jié)的中國民營企業(yè)文化建設(shè)未來可能的發(fā)展趨勢，但這僅僅是滄海一粟，在一篇文章想將全部的趨勢進(jìn)行概括難度較大，因此本文僅點(diǎn)到既止，希望能夠給中國民營企業(yè)文化建設(shè)拋磚引玉。中國民營企業(yè)發(fā)展問題是中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問題，民營企業(yè)文化問題是民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。抓住民營企業(yè)的文化建設(shè)問題，就抓住了民營企業(yè)發(fā)展的核心問題，也就解決了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要問題。

發(fā)展取決戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重在思路，思路來源文化，文化取決老板。老板不同而文化不同，素質(zhì)不同而老板不同。素質(zhì)源于夢想，夢想決定文化。這就是中國民營企業(yè)文化的真實(shí)寫照。讓我們重溫：“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”！

信息來源湖州人才網(wǎng)004km.cn，更多資訊請(qǐng)上湖州人才網(wǎng)。

第三篇：中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究（本站推薦）

中國民營企業(yè)文化現(xiàn)狀與發(fā)展研究

2006年中國企業(yè)文化建設(shè)進(jìn)入了第五個(gè)發(fā)展階段，與前面四個(gè)發(fā)展階段比較，本階段企業(yè)文化建設(shè)出現(xiàn)了諸多新的特點(diǎn)，特別是新興的民營企業(yè)文化建設(shè)，更是其中一個(gè)亮點(diǎn)。提出民營企業(yè)文化的概念，意味著企業(yè)文化可以按照產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分為國有企業(yè)文化、民營企業(yè)文化、合資企業(yè)文化、外資企業(yè)文化這四大基本企業(yè)文化類型，這種分類方式是有科學(xué)根據(jù)的，因?yàn)闆Q定企業(yè)文化最根本的因素是產(chǎn)權(quán)制度，從產(chǎn)權(quán)經(jīng)濟(jì)學(xué)而言，產(chǎn)1權(quán)關(guān)系是決定經(jīng)濟(jì)制度的最關(guān)鍵因素，因此從產(chǎn)權(quán)關(guān)系劃分的企業(yè)文化類型有其現(xiàn)實(shí)及理論指導(dǎo)意義。

一、中國民營企業(yè)文化建設(shè)主要問題

中國民營企業(yè)真正發(fā)展時(shí)間只不過是十多二十年時(shí)間，相對(duì)于國有企業(yè)與外資企業(yè)而言，它的企業(yè)文化建設(shè)只是剛開始，不確定因素很多，目前并不存在一種權(quán)威的理論模式能夠成為民營企業(yè)文化建設(shè)的典范?？偨Y(jié)起來有如下幾個(gè)問題：

1、中國民營企業(yè)文化建設(shè)總量不足但亮點(diǎn)紛呈

從目前對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入程度以及在企業(yè)管理中的重視程度比較，民營企業(yè)文化在以上幾種類型的企業(yè)文化中屬于最弱。國有企業(yè)向來重視思想教育工作，加上近來中央對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的重視，國有企業(yè)文化建設(shè)總體規(guī)模及其重視程度有了很大提高，而外資企業(yè)和合資企業(yè)因?yàn)槟腹镜墓芾砟Ｊ捷^成熟，對(duì)企業(yè)文化建設(shè)相對(duì)也比較成熟，因此總體是比民營企業(yè)文化建設(shè)要更加重視。民營企業(yè)中除少數(shù)大型民營企業(yè)對(duì)企業(yè)文化建設(shè)很重視外，大部分民營企業(yè)特別是中小型民營企業(yè)可能連企業(yè)文化是什么都不知道，更加不要說是加大對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的投入了。

但從當(dāng)前對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)有影響的企業(yè)文化建設(shè)案例分析，大部分企業(yè)文化建設(shè)案例卻是以民營企業(yè)文化建設(shè)為主，主要是大型民營企業(yè)一旦重視企業(yè)文化建設(shè)，其投入的程度以及將企業(yè)文化應(yīng)用到管理模式的深入程度是以上幾種文化所不可比擬的。外資公司雖然重視企業(yè)文化，但他們對(duì)企業(yè)文化的理解程度相對(duì)沒有中國企業(yè)深入，他們強(qiáng)調(diào)地是制度建設(shè)，而不是軟性的文化管理。國有企業(yè)受到體制的限制，一定程度上對(duì)企業(yè)文化的深耕細(xì)作不可能像民營企業(yè)那樣得心應(yīng)手。

從以上分析得知，中國民營企業(yè)文化建設(shè)在總量上是不及其它類型企業(yè)文化建設(shè)，但從影響力和對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)的作用來說卻是相當(dāng)重要。未來中國企業(yè)文化建設(shè)的標(biāo)桿將會(huì)出現(xiàn)在民營企業(yè)文化建設(shè)身上，任重而道遠(yuǎn)。

2、二次創(chuàng)業(yè)型的企業(yè)文化變革使民營企業(yè)文化走向深入

中國大部分民營企業(yè)是在八十年代末九十年代初成立的，經(jīng)過十多年時(shí)間的發(fā)展，能夠生存下來的基本屬于民營企業(yè)的姣姣者，我曾經(jīng)說過一句話，中國民營企業(yè)能夠在中國生存十多年并繼續(xù)發(fā)展，是值得我們尊敬的，中國過渡發(fā)展時(shí)期的不確定因素隨時(shí)可以讓一家大型民營企業(yè)一夜間化為烏有，因此他們要承受的風(fēng)險(xiǎn)和磨難比其它類型的企業(yè)都要多很多。這些民營企業(yè)目前都處于由第一階段發(fā)展時(shí)期向第二階段發(fā)展時(shí)期轉(zhuǎn)變，既是我們說的二次創(chuàng)業(yè)階段。第一次創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)基本上是企業(yè)家靠機(jī)會(huì)加勇氣，悟性加能力而成功的，但隨著企業(yè)不斷發(fā)展、市場變化以及管理模式的轉(zhuǎn)變，民營企業(yè)的管理需要提升，那些還停留在原來的思維慣性，采用舊的管理模式，或者小富既安，不思進(jìn)取而跟不上時(shí)代發(fā)展的企業(yè)便逐漸被市場淘汰。而繼續(xù)生存并發(fā)展壯大的民營企業(yè)得到了更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，他們已經(jīng)意識(shí)到必須由以前的粗放式管理向科學(xué)化管理轉(zhuǎn)變，大規(guī)模地企業(yè)變革需要文化變革支撐，特別是新一代的高素質(zhì)、年輕、充滿激情的民營企業(yè)家的崛起，更是民營企業(yè)文化建設(shè)的推動(dòng)者。他們對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的需求更多是來自管理的內(nèi)在需求，企業(yè)內(nèi)部管理需要提升，要

求他們將更多的精力集中在人的建設(shè)上，因此屬于對(duì)人的精神管理的企業(yè)文化就自然成為他們的一個(gè)重要工作之一，企業(yè)文化的內(nèi)化，實(shí)效性是他們對(duì)文化管理的內(nèi)在需要。

3、企業(yè)家精神與職業(yè)化文化之間的博弈是當(dāng)前民營企業(yè)文化建設(shè)的難題

在中國，企業(yè)文化建設(shè)有一個(gè)悖論，就是企業(yè)文化是不是等同于老板文化？從理論上分析，企業(yè)家精神主導(dǎo)一個(gè)企業(yè)文化的主要性格，但它不能簡單等同于企業(yè)文化，畢竟企業(yè)文化是一個(gè)群體概念，而企業(yè)家精神是一個(gè)個(gè)體概念，兩者之間不是簡單的算術(shù)問題。我們分析，之所以中國企業(yè)文化建設(shè)會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題，關(guān)鍵是大部分中國企業(yè)管理模式處于人治階段，企業(yè)家決定了企業(yè)的主要管理模式，法治或者說是制度建設(shè)停留在原始階段，因此出現(xiàn)個(gè)人精神等于集體精神的現(xiàn)狀就不足為怪了。從企業(yè)發(fā)展階段分析，這種現(xiàn)狀的存在有其合理性，由經(jīng)驗(yàn)管理、科學(xué)管理、文化管理逐漸提升是一個(gè)企業(yè)的必然發(fā)展階段，中國當(dāng)前企業(yè)管理主要是由經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理過渡，因此企業(yè)家在管理中的作用自然是起到?jīng)Q定性作用。但這種現(xiàn)狀正在逐漸改變，隨著企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，企業(yè)從一個(gè)人管理或者家庭式管理向職業(yè)化團(tuán)隊(duì)管理是大勢所趨，許多民營企業(yè)都在這方面做出嘗試，盡管目前由于職業(yè)化經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)并不是很成熟，出現(xiàn)了許多困難和失敗案例，但總體趨勢還是不變。職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)的加入，使得原來單一的人治文化出現(xiàn)了微妙的變化，職業(yè)經(jīng)理人所帶來的新理念、新管理模式，逐漸改變了原來單一的以企業(yè)家為首的管理模式，因此文化管理模式也就隨著加入了更多新的管理因素。在此過程中，存在著許多管理的博弈，例如企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間，新員工與老員工之間，新老管理模式之間，無論在理念上、管理工具上、管理模式上，都存在著諸多的差異，他們之間的這種博弈，關(guān)鍵取決因素是企業(yè)家對(duì)未來的戰(zhàn)略性思考，對(duì)變革的果斷性，以及職業(yè)經(jīng)理人對(duì)中國式管理的理解程度，如果這些因素能夠協(xié)調(diào)發(fā)展，那么文化變革就能夠取得成功，否則將會(huì)使企業(yè)又走回原來的出發(fā)點(diǎn)，這將對(duì)企業(yè)造成更大的傷害。

4、制度文化與精神文化之間的協(xié)調(diào)是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要困惑

文化務(wù)虛，制度務(wù)實(shí)，這兩者之間的關(guān)系是長期困擾中國企業(yè)管理的主要問題。管太嚴(yán)會(huì)管死，管太松會(huì)失控，到底采取什么樣的管理模式比較適合，是企業(yè)家最關(guān)心的問題。中國民營企業(yè)由以前的人治管理向法治管理轉(zhuǎn)變過程中，通常會(huì)有以下兩大傾向：一是過度強(qiáng)調(diào)制度建設(shè)而導(dǎo)致機(jī)制疆化，二是過度強(qiáng)化人性管理而導(dǎo)致組織失控。過度強(qiáng)化制度建設(shè)的企業(yè)一般會(huì)認(rèn)為，西方的管理模式之所以成功，是他們什么都通過制度來管理，通過寵大的制度體系來管人，所以人的因素在管理當(dāng)中占較少比例，這正是當(dāng)前大部分民營企業(yè)家所向往的。多年的市場拼搏讓他們感到疲憊不堪，通過制度化平臺(tái)，引入職業(yè)化經(jīng)理人，復(fù)制西方管理模式成為他們的理想。但他們忽略了中國民營企業(yè)管理平臺(tái)與西方成熟企業(yè)管理平臺(tái)之間的差距，這種差距不僅僅體現(xiàn)在管理體系、管理技能、管理能力的差距上，更重要的是在管理理念上的差距而形成的管理文化差異。因此過早將西方管理制度復(fù)制到企業(yè)管理中很容易產(chǎn)生管理不適應(yīng)，例如ERP、人力資源BSC等管理模式的導(dǎo)入，經(jīng)常會(huì)因?yàn)槠髽I(yè)管理體系不到位而造成最終結(jié)果失敗。而過度強(qiáng)化人性管理的企業(yè)則過分強(qiáng)調(diào)中國文化的特殊性而經(jīng)常給自己找理由，認(rèn)為中國式管理是以中庸文化為主，以靈活善變的中國人特性為基礎(chǔ)，以老板駕馭人的權(quán)謀能力為榮，導(dǎo)致制度管理流于形式，甚至出現(xiàn)公司政治主導(dǎo)的文化管理模式。

這兩種情況形成了部分民營企業(yè)將企業(yè)文化虛化，認(rèn)為企業(yè)文化是給別人看的，企業(yè)要以制度管理人，有了制度就足夠了，最終形成員工積極性低下，工作創(chuàng)新性缺乏的局面。而另一種情況則是視制度管理而不顧，認(rèn)為文化能夠解決所有問題，將企業(yè)存在的所有問題都?xì)w結(jié)到企業(yè)文化身上，而形成精神至上的誤區(qū)。

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，在企業(yè)文化管理模式中，制度建設(shè)是基礎(chǔ)，文化管理是導(dǎo)向，我經(jīng)常說的一句話是：制度是讓想犯錯(cuò)的人犯不了錯(cuò)，文化是讓想犯錯(cuò)的人不愿意犯錯(cuò)!

二、中國民營企業(yè)文化建設(shè)發(fā)展趨勢預(yù)測

經(jīng)盛管理咨詢認(rèn)為，文化是因管理而生，為管理服務(wù)，以管理績效為最終檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)的高級(jí)管理模式，因此企業(yè)文化的發(fā)展趨勢必須是如何與管理結(jié)合，支撐管理而又提升管理的。中國民營企業(yè)文化發(fā)展趨勢有它的客觀規(guī)律和內(nèi)在特點(diǎn)，我們總結(jié)有以下幾個(gè)方面：

1、企業(yè)家的文化變革決定了企業(yè)文化變革的關(guān)鍵因素

從相當(dāng)長時(shí)期來說，民營企業(yè)家的文化性格決定了民營企業(yè)文化的關(guān)鍵因素，企業(yè)文化的變革其實(shí)質(zhì)是民營企業(yè)家的變革，是生意人還是企業(yè)家？是個(gè)人成功經(jīng)驗(yàn)還是企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)？這將是民營企業(yè)文化變革的關(guān)鍵取決因素。心胸與眼光、長期與短期、物質(zhì)與理想，這將是企業(yè)家必須做出正面回答的問題。在此過程中，將逐漸會(huì)出現(xiàn)兩種傾向，一種是有夢想、重管理、眼光長遠(yuǎn)、心胸廣闊、關(guān)注人性的企業(yè)家以及在他們帶領(lǐng)下而形成的企業(yè)文化，這將是中國民營企業(yè)文化的標(biāo)桿。另一種是以關(guān)注短期利益、胸懷狹窄、表里不

一、狂傲自大的企業(yè)家以及在他們影響下形成的企業(yè)文化，這種企業(yè)文化將導(dǎo)致企業(yè)逐漸走向絕路。從這種意義上說，民營企業(yè)文化是：優(yōu)秀的老板不一定能形成優(yōu)秀的企業(yè)文化，但優(yōu)秀的企業(yè)文化一定需要一個(gè)優(yōu)秀的老板。

2、職業(yè)經(jīng)理人融入的文化因素成功與否決定了企業(yè)文化升級(jí)的最終結(jié)果

一個(gè)人的企業(yè)還是一幫人的企業(yè)，一個(gè)人的精神還是一幫人的追求，一個(gè)人的管理還是一幫人的制度，這是民營企業(yè)文化升級(jí)的必答題。建立職業(yè)化、制度化、規(guī)范化、科學(xué)化的管理平臺(tái)，融入更多人的理想，搭建平臺(tái)帶團(tuán)隊(duì)，這是新時(shí)期民營企業(yè)文化建設(shè)的趨勢。方向是明確的，道路是坎坷的。當(dāng)然，中國職業(yè)經(jīng)理人的團(tuán)隊(duì)素質(zhì)，職業(yè)化道德水平，也是這場變革的另一個(gè)關(guān)鍵因素。不要先提出問題，而要先找到解決問題的辦法；不要先挑毛病，而要看到原有企業(yè)與人員的優(yōu)點(diǎn)；不要太急于求成，而要先學(xué)會(huì)融入；不要采取一刀切的治理辦法，而要采用逐步過渡；不要光批評(píng)人，而要學(xué)會(huì)提攜人?；蛟S這才是中國式管理的真正內(nèi)涵吧。

3、戰(zhàn)略導(dǎo)向型與應(yīng)用型企業(yè)文化建設(shè)是主流

中國民營企業(yè)向來不缺乏戰(zhàn)略思想，但缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃。中國民營企業(yè)向來不缺乏文化意識(shí)，但缺乏文化管理的能力。從戰(zhàn)略梳理和管理流程入手，結(jié)合人力資源管理的企業(yè)文化建設(shè)將是民營企業(yè)文化建設(shè)的主要需求。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向型企業(yè)文化，強(qiáng)調(diào)企業(yè)文化提升管理理念，通過核心理念與管理制度規(guī)范要求相結(jié)合，講究實(shí)效性、戰(zhàn)略性、管理型的文化應(yīng)用，回歸文化管理的本質(zhì)，這將是民營企業(yè)文化建設(shè)訴求與其它文化類型的主要差別。但這種趨勢的發(fā)展瓶頸將在民營企業(yè)管理基礎(chǔ)的薄弱上，許多民營企業(yè)的基礎(chǔ)管理平臺(tái)較低，而好高騖遠(yuǎn)的想法使得許多民營企業(yè)期望通過一兩次管理體系的導(dǎo)入而得到重生，更為重要的是，對(duì)管理意識(shí)的薄弱導(dǎo)致中民營企業(yè)戰(zhàn)略缺失，人力資源管理體系基本沒有，這樣的管理基礎(chǔ)必然使得民營企業(yè)文化虛化的可能性大大增加，形式比內(nèi)容重要，市場比管理重要，從而形成了“說起來重要，忙起來次要，做起來不要”的局面，這種意識(shí)下的企業(yè)文化建設(shè)毫無疑問會(huì)讓民營企業(yè)文化建設(shè)道路更為艱辛。

4、品牌文化建設(shè)與企業(yè)文化建設(shè)內(nèi)外兼修是文化實(shí)用主義的體現(xiàn)

中國民營企業(yè)文化建設(shè)實(shí)用導(dǎo)向主義將越來越明顯，務(wù)實(shí)的文化需求不僅希望將內(nèi)在文化應(yīng)用到管理當(dāng)中，更加需要將內(nèi)在文化與外在的品牌文化相結(jié)合，因此CI式的企業(yè)文化建設(shè)與管理型的文化建設(shè)將成為中國式企業(yè)文化的主要模式之一。在這過程中，需要提醒的是民營企業(yè)文化建設(shè)要將內(nèi)在文化既管理文化作為核心，以外在品牌文化為輔助，一定不能

將品牌文化凌駕于管理文化之上，這樣會(huì)造成文化虛化更為嚴(yán)重。以內(nèi)定外，以外助內(nèi)，內(nèi)外兼修，這將是中國式企業(yè)文化的形式之一。

5、多元文化以及跨文化管理將是民營企業(yè)文化的熱點(diǎn)

多元文化和跨文化是兩個(gè)不同概念，多元文化是一個(gè)相對(duì)廣泛的定義，它指的是一元文化以外的多種文化融合，既它包括了跨文化以及同一文化范圍內(nèi)的多種文化內(nèi)容，而跨文化一般指的是在不同民族文化之間的差異與交流問題。民營企業(yè)在多元化文化問題上可能會(huì)遇到幾種情況，一種是由于企業(yè)發(fā)展需要，不同企業(yè)或者地方來的新員工與老員工之間的融合問題，一種是企業(yè)地域發(fā)展而導(dǎo)致的不同地方文化的融合問題，一種是家庭文化與職業(yè)文化之間的融合問題。而跨文化問題則更多是大型民營企業(yè)由于國際業(yè)務(wù)發(fā)展需要，在不同國家之間進(jìn)行投資經(jīng)營而形成的不同國家民族之間的文化管理問題，這本質(zhì)上也是多元文化的問題。

以上是我們總結(jié)的中國民營企業(yè)文化建設(shè)未來可能的發(fā)展趨勢，但這僅僅是滄海一粟，在一篇文章想將全部的趨勢進(jìn)行概括難度較大，因此本文僅點(diǎn)到既止，希望能夠給中國民營企業(yè)文化建設(shè)拋磚引玉。中國民營企業(yè)發(fā)展問題是中國未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的關(guān)鍵問題，民營企業(yè)文化問題是民營企業(yè)發(fā)展的核心問題。抓住民營企業(yè)的文化建設(shè)問題，就抓住了民營企業(yè)發(fā)展的核心問題，也就解決了中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要問題。

發(fā)展取決戰(zhàn)略，戰(zhàn)略重在思路，思路來源文化，文化取決老板。老板不同而文化不同，素質(zhì)不同而老板不同。素質(zhì)源于夢想，夢想決定文化。這就是中國民營企業(yè)文化的真實(shí)寫照。讓我們重溫:“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”!

第四篇：民營電視發(fā)展現(xiàn)狀

民營電視制作公司

綜合案例分析我國當(dāng)前制播分離體制下民營電視制作公司的現(xiàn)狀、問題和出路。

中國節(jié)目制作的市場空間巨大，但是可供播出的節(jié)目卻不到五分之一，因此初現(xiàn)了大量重復(fù)播出的節(jié)目，造成了千臺(tái)一面的奇特現(xiàn)象。電視臺(tái)實(shí)行制播分離和節(jié)目優(yōu)勝劣汰后，這一市場容量將進(jìn)一步擴(kuò)大。而民營電視的加入，不僅能填補(bǔ)空擋，更重要的是引入競爭可以提高節(jié)目質(zhì)量，優(yōu)化資源配置，有利于電視業(yè)良性運(yùn)作。

一、中國民營電視媒體的現(xiàn)狀

不利：

民營電視制作公司與日俱增、競爭逐步激烈、視頻網(wǎng)站盜版猖獗，新媒體版權(quán)獲益難以保障、創(chuàng)新能力不足，無力跟進(jìn)電視發(fā)展趨勢

有利：

（1）廣電政策的開放帶來形勢好轉(zhuǎn)

長期以來，國家對(duì)于電視節(jié)目社會(huì)制作力量的態(tài)度不明朗，使得民營電視的身份不清，處境尷尬。在與電視臺(tái)、廣告主進(jìn)行節(jié)目交易時(shí)，這種身份的不明朗給他們帶來諸多問題。然而目前這一狀況正在逐漸得到扭轉(zhuǎn)。

目前，國家對(duì)民營電視業(yè)加大資本的開放力度、放寬市場準(zhǔn)入的政策措施主要包括以下幾個(gè)方面：

一是允許民營資本作為經(jīng)營主體進(jìn)入除新聞宣傳以外的廣播電視節(jié)目制作業(yè)務(wù)。

二是在電視臺(tái)和廣電集團(tuán)（總臺(tái)）控股的前提下，允許民營資本參與電視臺(tái)和廣電集團(tuán)（總臺(tái)）內(nèi)重組或轉(zhuǎn)制為企業(yè)的股份制改造。

三是允許符合條件的民營資本（注冊資金1500萬元人民幣以上、凈資產(chǎn) 3000 萬元人民幣以上）參與付費(fèi)電視頻道業(yè)務(wù)及市場開發(fā)。

四是在廣電系統(tǒng)國有資本控股的前提下，民營資本經(jīng)批準(zhǔn)可以參與廣播電視傳輸網(wǎng)絡(luò)公司的建設(shè)投資和業(yè)務(wù)開發(fā)。

五是鼓勵(lì)民營資本進(jìn)入影視動(dòng)畫產(chǎn)業(yè)，對(duì)于信譽(yù)良好、操作規(guī)范的民營動(dòng)畫制作機(jī)構(gòu)，在相關(guān)政策方面享受與國有動(dòng)畫機(jī)構(gòu)的同等待遇。

（2）收費(fèi)電視頻道推出

隨著2003年已經(jīng)啟動(dòng)的廣播電視數(shù)字化的推進(jìn)，我國在2005年開展數(shù)字衛(wèi)星直播業(yè)務(wù)，2008年全面推廣地面數(shù)字電視，2015年停止模擬電視播出,實(shí)現(xiàn)數(shù)字廣播電視有線、衛(wèi)星和無線的全國覆蓋。但數(shù)字電視內(nèi)容的匱乏卻是現(xiàn)階段廣電機(jī)構(gòu)所普遍面臨的問題。面對(duì)數(shù)字電視帶來的500套的節(jié)目容量，國內(nèi)一些大型民營電視制作機(jī)構(gòu)已積極行動(dòng)起來，如長豐通信與星美傳媒合作，控股成立“星美信源中心”，其主營業(yè)務(wù)之一就是數(shù)字媒體內(nèi)容的供應(yīng)、加工、組織和包裝。

與模擬電視時(shí)代換取廣告貼片時(shí)間不同，數(shù)字電視時(shí)代的利潤更多的是從電視收費(fèi)中分賬得來的，公眾的選擇成了決定生存的唯一標(biāo)準(zhǔn)。眾多的電視頻道思考的是如何用最好的電視節(jié)目吸引更多的受眾，而向來在節(jié)目制作方面有著優(yōu)勢的民營電視正好可以發(fā)揮自身的作用。因此，因節(jié)目內(nèi)容缺失而形成的空間將會(huì)是給國內(nèi)民營電視制作商的一頓豐盛的大餐。

（3）境外媒體帶入成功經(jīng)驗(yàn)

隨著境外媒體進(jìn)入中國，同時(shí)也帶來了很多先進(jìn)的成功經(jīng)驗(yàn)。我國的民營電視公司可以借鑒國外傳媒集團(tuán)的管理、運(yùn)營模式，促進(jìn)自身發(fā)展，國外的大型傳媒集團(tuán)大多數(shù)是以經(jīng)營娛樂業(yè)為主，經(jīng)過數(shù)十年甚至上百年的發(fā)展，他們在節(jié)目制作、品牌塑造、運(yùn)營模式、人員管理等方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。我國的民營電視公司也幾乎都是從娛樂節(jié)目的制作開始逐步發(fā)展起來的，但在運(yùn)營、管理尤其是銷售方面缺乏經(jīng)驗(yàn)，因而我們可以在與國外傳媒集團(tuán)的交流、合作的過程中，向他們學(xué)習(xí)，以使自己快速成長起來。

二、問題

民營電視媒體雖然經(jīng)過十余年的發(fā)展，隨著制播分離制度的深化，民營電視媒體逐漸走出困境，但是還是存在一些制約其發(fā)展的因素。

（1）地區(qū)壟斷

目前，國有電視臺(tái)掌握著所有電視頻道資源，壟斷著節(jié)目及廣告播出領(lǐng)域，電視臺(tái)決定著民營電視的命運(yùn)，要你的節(jié)目或不要你的，讓你的節(jié)目在哪個(gè)頻道、安排在黃金時(shí)段還是在垃圾時(shí)段，都是由電視臺(tái)說了算，民營電視只能被動(dòng)接受。

（2）資金回籠難

民營電視節(jié)目制作商一般是以節(jié)目換取電視臺(tái)的貼片廣告時(shí)間。所有的節(jié)目制作費(fèi)用和風(fēng)險(xiǎn)都是由民營電視節(jié)目商承擔(dān)，有的電視臺(tái)不僅不用支付購買節(jié)目的費(fèi)用，還要求民營電視節(jié)目商購買他們的剩余廣告時(shí)間，這種獨(dú)特的購買方式造成了民營電視節(jié)目制作商資金回籠困難的局面。

（3）頻道劇減

2001年，全國各地電視臺(tái)有線和無線合并后，原來一個(gè)城市有十幾個(gè)、甚至幾十個(gè)各自為政的電視頻道，各家可以獨(dú)立購片播出節(jié)目?，F(xiàn)在整合為兩三個(gè)電視臺(tái)，統(tǒng)一購片播出。頻道劇減，電視節(jié)目的需要量自然下降，民營電視的日子更加難過。民營電視為了生存，只能壓縮制作成本，甚至減少制作數(shù)量。

（4）境外資本的進(jìn)入，是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)

境外資本進(jìn)入,對(duì)民營電視制作公司來說,是機(jī)遇,更是挑戰(zhàn)。國外傳媒集團(tuán)覬覦我國傳媒市場由來已久,只是政策的限制難以大顯身手。隨著相關(guān)政策逐步放寬,外資進(jìn)入廣播影視產(chǎn)業(yè)的勢頭更加迅猛。時(shí)代華納聯(lián)合中影集團(tuán)、橫店集團(tuán)成立了中影華納橫店影視有限公司，影視巨頭索尼公司與中影集團(tuán)華龍公司合資組建華索影視數(shù)字制作有限公司；除此以外，維亞康姆、TOM集團(tuán)等傳媒巨頭也紛紛宣布其合資計(jì)劃。這對(duì)于資金少、規(guī)模小、起步晚的中國民營電視媒體而言，既迎來了發(fā)展機(jī)遇，又帶來了更大的生存挑戰(zhàn)。

其他問題：

1、競爭激烈

2、資金問題。要想在當(dāng)下激烈競爭中脫穎而出必須要有拿得出手的作品，而這就需要有強(qiáng)大的資金作為補(bǔ)充和支持。

2、缺少資源和經(jīng)驗(yàn)。作為民營企業(yè)，很多領(lǐng)域在早期是沒有對(duì)其進(jìn)行開放的。這就造成了現(xiàn)在許多民營企業(yè)缺乏經(jīng)驗(yàn)，對(duì)市場規(guī)則以及市場運(yùn)作規(guī)律不夠熟悉。

3、很難把握自身定位。畢竟現(xiàn)在民營電視制作公司的數(shù)量與日俱增，而市場的挖掘程度卻沒辦法趕上公司的增長速度。因而，如何在競爭中求發(fā)展，如何找準(zhǔn)定位顯得很重要。而很多民營企業(yè)卻沒辦法把握這一點(diǎn)，始終沒有找到適合自己企業(yè)的發(fā)展模式，因而在競爭中淘汰。

4、視頻網(wǎng)站盜版猖獗，新媒體版權(quán)獲益難以保障

5、受到播出渠道的限制。由于播出方是電視臺(tái)，所以企業(yè)自身的發(fā)展也與電視臺(tái)有著緊密聯(lián)系，受到限制。

三、出路

1.堅(jiān)持精品制作，打造品牌節(jié)目

品牌是電視節(jié)目市場競爭制勝的法寶。誰的欄目、品牌含量高，誰就會(huì)在電視節(jié)目市場占領(lǐng)制高點(diǎn)，因?yàn)橹挥懈咂焚|(zhì)的品牌節(jié)目才能擁有眾多的電視觀眾，才能獲得更多的廣告投放，才能占有較大的市場份額。由于缺乏人才與資金的支撐,廣告、發(fā)行不到位,絕大多數(shù)民營電視制作公司沒有樹立品牌意識(shí),有名氣的民營電視制作公司所占比例微不足道。

在“眼球經(jīng)濟(jì)”時(shí)代，真正能吸引觀眾的眼球的還是那些制作精良的節(jié)目。陽光傳媒失敗的一個(gè)重要原因是，陽光衛(wèi)視的廣告收入仍是其最大的收入來源，但是鑒于香港法律和內(nèi)地法律的雙重限制，使得陽光衛(wèi)視不能落地。很多觀眾不能收看陽光衛(wèi)視節(jié)目，因此陽光衛(wèi)視的廣告標(biāo)價(jià)很低，所有的廣告收入僅夠支付員工的工資和福利。陽光衛(wèi)視在轉(zhuǎn)了兩手到泰德的時(shí)候，據(jù)說是負(fù)債累累且機(jī)器老化，人員不足，節(jié)目短缺等等問題凸顯。人才的流失和資金的制約導(dǎo)致節(jié)目質(zhì)量沒有保證，久而久之，形成了惡性循環(huán)，如今人們想起陽光傳媒，可能也只記得楊瀾親自主持的《楊瀾工作室》等一兩個(gè)節(jié)目。所以勢單力薄的民營電視媒體只有打造精品才能在外國強(qiáng)勢傳媒涌入中國時(shí)，保持自己的立足之地。

2.創(chuàng)造屬于自己的播出平臺(tái)

雖然作為電視節(jié)目內(nèi)容供應(yīng)商的民營電視公司早已告別國家政策的邊緣地帶，但和渠道控制著電視臺(tái)相比，他們從來沒有獲得平等的話語權(quán)。民營電視公司在節(jié)目的時(shí)段選擇和價(jià)格制定方面都處于弱勢。民營電視媒體要想獲得長足的發(fā)展，必須打造自己的播出平臺(tái)。如光線傳媒因?yàn)橛辛撕芏嗥放乒?jié)目，獲得了大量觀眾的支持，和全國600多個(gè)電視臺(tái)有良好的合作，能夠保證自己節(jié)目的正常播出，但是還是和電信運(yùn)營商合作，成為最大的內(nèi)容提供商，在備受關(guān)注的數(shù)字電視上，光線與廣電部門合作，建立了自己的數(shù)字娛樂頻道。中信文化在電影的產(chǎn)業(yè)鏈上形成了從投資、制作到發(fā)行、放映的全方位概念，也成為我國唯一集制作、發(fā)行、放映于一體的電影系統(tǒng)外的民營電影投資和經(jīng)營的聯(lián)合體。歡樂傳媒、開麥拉、內(nèi)蒙古衛(wèi)視進(jìn)行合作，三方成立合資公司，對(duì)內(nèi)蒙古衛(wèi)視進(jìn)行整頻道包裝和運(yùn)營，歡樂傳媒和開賣拉獲得了播出平臺(tái)，內(nèi)蒙古衛(wèi)視重新定位包裝，獲得了更大的廣告收益。

3.成立電視節(jié)目“辛迪加”組織

“辛迪加”是壟斷組織的一種重要形式，指同一生產(chǎn)部門的少數(shù)大企業(yè)為了獲取高額利潤，通過簽訂共同銷售產(chǎn)品和采購原料的協(xié)定而建立的壟斷組織。參加辛迪加的企業(yè)在生產(chǎn)上、法律上保持獨(dú)立。電視節(jié)目“辛迪加” 即大型民營電視公司的聯(lián)合體，民營電視公司制作的節(jié)目通過這個(gè)組織向電視臺(tái)銷售，而民營電視公司只需要專心做節(jié)目。電視節(jié)目“辛

迪加”使民營電視以一個(gè)行業(yè)組織的形式出現(xiàn)在電視臺(tái)面前，在與電視臺(tái)的市場博弈中將會(huì)獲得相對(duì)平等的對(duì)話權(quán)，從而有效避免目前民營電視公司在與電視臺(tái)節(jié)目合作中因地位不對(duì)稱導(dǎo)致利益分配不均的情況發(fā)生。

4.多元化發(fā)展，減少對(duì)廣告的依賴

隨著社會(huì)發(fā)展日益?zhèn)€性化、復(fù)雜化、多元化、受眾群體知識(shí)結(jié)構(gòu)、教育程度、文化素養(yǎng)以及興趣愛好的逐步分化，我國于20世紀(jì)90年代后期由大眾受眾時(shí)代進(jìn)入了分眾受眾時(shí)代。受眾市場的細(xì)分，專業(yè)頻道的增加，使得電視節(jié)目市場多元化的趨勢日益凸顯。對(duì)民營電視媒體而言，西歐那個(gè)節(jié)目內(nèi)容上說，民營電視媒體應(yīng)突破原有單一的節(jié)目形式——娛樂節(jié)目，向類型多樣、異質(zhì)化的方向發(fā)展；從經(jīng)營范圍上來說，民營電視媒體必須打破單純經(jīng)營普通受眾市場的框架，積極開發(fā)節(jié)目交易市場，節(jié)目素材市場和相關(guān)產(chǎn)品開發(fā)。

如派格太合不僅制造名牌電視節(jié)目，還開展大型文化和演出活動(dòng)，發(fā)展新媒體業(yè)務(wù)；歡樂傳媒一如繼往地與海內(nèi)外大型傳媒公司進(jìn)行合作，進(jìn)一步擴(kuò)大自身的節(jié)目播出平臺(tái)；還積極開拓寬帶、無線的播出途徑，使節(jié)目能夠全方位、立體化地進(jìn)行傳播；中信文化全線規(guī)劃電影、電視、廣播、網(wǎng)絡(luò)、出版、地鐵、娛樂、體育和廣告等九大業(yè)務(wù)板塊，積累了豐富的內(nèi)容資源，形成了“世紀(jì)英雄”、“世紀(jì)環(huán)球”、《中國電影報(bào)·娛樂周刊》、《新電影》、《時(shí)尚財(cái)富》、《D壹周廣告》、《音樂周刊》等業(yè)內(nèi)知名品牌，而成為中國最大的民營傳媒集團(tuán)之一。

5.把眼光投向國外，尋求更大的發(fā)展空間

中國的傳媒公司不能只關(guān)注國內(nèi)市場，還要把眼光投向國外，尋求更大的發(fā)展空間。唐龍國際曾先后在2001年5月引進(jìn)維亞康姆兒童節(jié)目《尼克知識(shí)樂園》和2003年初引進(jìn)BBC制作的《機(jī)器人大擂臺(tái)》（《ROBOWARS》）。從2003年開始，唐龍國際開始提升本土節(jié)目的制作數(shù)量和水平，并以本土節(jié)目進(jìn)入國際市場進(jìn)行版權(quán)交易，獲得了先手之利。華誼兄弟投資1000萬制作的《尋槍》，將海外發(fā)行權(quán)以150萬美元賣給美國哥倫比亞公司，利用哥倫比亞公司全球發(fā)行網(wǎng)絡(luò)打開了海外票房。中博時(shí)代與韓國MBC聯(lián)合拍攝《remember》也獲得了巨大的經(jīng)濟(jì)效益。2005年，東方衛(wèi)視與韓國MBC簽訂協(xié)議，除引進(jìn)在韓國引起轟動(dòng)創(chuàng)下收視高峰的韓劇外，雙方還合作拍攝電視連續(xù)劇、情景喜劇等，這標(biāo)志著東方衛(wèi)視還將擁有更廣闊的外部資源的利用空間。

6.加強(qiáng)資本運(yùn)營

資本運(yùn)營是企業(yè)快速成長的重要手段。所謂資本運(yùn)營，是指對(duì)實(shí)體可以支配的資產(chǎn)和生產(chǎn)要素進(jìn)行運(yùn)籌、謀劃和優(yōu)化配置，以實(shí)現(xiàn)資本最大限度增值目標(biāo)。資金的匱乏嚴(yán)重影響了民營公司的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和競爭實(shí)力的提升，與國外資本聯(lián)合或者上市融資成為未來民營電視公司發(fā)展的一大趨勢。資本運(yùn)營的方式主要有：并購、直接上市、買殼與借殼上市、分拆上市等。2004年11月底，歡樂傳媒與楊瀾的陽光媒體投資公司積極接洽，在新加坡完成借殼上市，成立“歡樂媒體服務(wù)”，而成為實(shí)際意義上的第一個(gè)中國民營影視傳媒上市公司，這也是所有民營制作公司試圖沖破資金瓶頸的一個(gè)夢想。光線傳媒采用保守穩(wěn)健的財(cái)務(wù)制度并且進(jìn)行經(jīng)常性的外部審計(jì)，正在籌備企業(yè)上市。

出路：

1、結(jié)合市場需求，對(duì)自身做出了準(zhǔn)確的定位。

2、實(shí)行品牌戰(zhàn)略。

3、引進(jìn)優(yōu)秀人才

4、注重知識(shí)產(chǎn)權(quán)娛樂企業(yè)作為知識(shí)密集型行業(yè)，在通向產(chǎn)業(yè)化的征途中，應(yīng)以知識(shí)產(chǎn)權(quán)作為火車頭。對(duì)于娛樂企業(yè)而言，誰擁有更多的版權(quán)．誰就能登上市場的制高點(diǎn)，獨(dú)享娛樂市場或開拓新財(cái)源。知識(shí)產(chǎn)權(quán)同時(shí)身兼戰(zhàn)略性資產(chǎn)與競爭性武器雙重角色，這便使娛樂企業(yè)處在一個(gè)非常只有挑戰(zhàn)性的位置，如何整合運(yùn)用這些優(yōu)勢，將決定企業(yè)產(chǎn)業(yè)化進(jìn)程的成敗。

5、注重資本運(yùn)作。缺乏資金投入和資本管理一直是制約中國娛樂業(yè)的因素。然而，娛樂傳媒的經(jīng)濟(jì)屬性在市場經(jīng)濟(jì)中必然體現(xiàn)出來，邁向產(chǎn)業(yè)化。如果說巨大的娛樂市場是一個(gè)機(jī)會(huì)，那么規(guī)模擴(kuò)張是一個(gè)內(nèi)在趨勢，資本就成為娛樂產(chǎn)業(yè)構(gòu)建的支撐點(diǎn)。要注重資本運(yùn)作，同時(shí)注意資源配置。資本進(jìn)入娛樂業(yè)，將推動(dòng)娛樂業(yè)的規(guī)模經(jīng)營，商務(wù)操作和職業(yè)化管理，所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，資本雇傭職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)行商務(wù)操作．并通過資本運(yùn)營實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張。娛樂業(yè)可以兼并收購其他企業(yè)、擴(kuò)展業(yè)務(wù)、進(jìn)行資產(chǎn)重組、參股、控股、買賣娛樂資源；通過資源的流動(dòng)，優(yōu)化配置、資本運(yùn)營．實(shí)現(xiàn)最大限度的增值。

6、新技術(shù)的引入，新媒體通道的出現(xiàn)也是民營電視的轉(zhuǎn)機(jī)之一。近幾年，傳統(tǒng)節(jié)目制作領(lǐng)域的幾大民營公司，像光線傳媒、派格太合、歡樂傳媒，都在紛紛轉(zhuǎn)向新媒體謀求出路。因?yàn)楦鞣N新媒體現(xiàn)在都沒有自己的強(qiáng)大的內(nèi)容生產(chǎn)體系，對(duì)視頻內(nèi)容的依賴會(huì)比傳統(tǒng)媒體大得多。雖然目前新媒體的尚屬于市場培育期。但從長遠(yuǎn)來看，新媒體能夠從一定程度解決民營電視的通道困境，提供新的播出平臺(tái)。如果民營電視能夠熬過新媒體發(fā)展初期的艱難境況，必能迎來新的春天。

7、從電視節(jié)目市場的產(chǎn)業(yè)鏈角度，尋找發(fā)展空間。民營電視不僅可以獨(dú)立發(fā)展自身產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)鏈，同時(shí)也可以參與電視臺(tái)的產(chǎn)業(yè)鏈運(yùn)作，成為產(chǎn)業(yè)鏈條上的一個(gè)環(huán)節(jié)部分。真人秀節(jié)目的產(chǎn)業(yè)鏈巨大，電視臺(tái)不可能通吃，民營電視公司可以與電視臺(tái)合作，成為真人秀產(chǎn)業(yè)鏈的一個(gè)環(huán)節(jié)。由主導(dǎo)者變?yōu)檠a(bǔ)充者，也是民營電視制作公司目前一個(gè)可行的選擇，從而緩解競爭壓力。

第五篇：中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

中國企業(yè)文化現(xiàn)狀

在過去幾年裡，隨著中國整體經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，以及中國加入WTO以來競爭的加劇，中國企業(yè)在加速現(xiàn)代企業(yè)制度和公司治理結(jié)構(gòu)改善等方面做了很大的工作，在綜合管理、人力資源開發(fā)和培養(yǎng)、中國企業(yè)文化建設(shè)等方面也投入了較大的精力，整體競爭實(shí)力明顯增強(qiáng)。但是，我們必須看到，中國現(xiàn)代企業(yè)成長的歷史仍然很短，改革開放不到30年，鄧小平南巡講話才過去14年，中國企業(yè)的活力真正釋放也就10年左右的時(shí)間，而大多數(shù)國有企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度建立的時(shí)間還不到10年，甚至更短的時(shí)間。

中國企業(yè)在全球企業(yè)發(fā)展史中只能算個(gè)“孩童”。究竟這“孩童”未來有何造化，既要看社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境如何演變，更要看自己有什麼核心競爭力，是否能持續(xù)提升自己的核心競爭力。

通過資料的計(jì)算，中國企業(yè)文化現(xiàn)狀的綜合評(píng)分為3.50分（採用5點(diǎn)計(jì)分法）。該得分總體上比較高，這與我國近幾年來企業(yè)文化建設(shè)的大環(huán)境有著重要的關(guān)係。

從各維度的具體資料中我們得出，理念與價(jià)值觀（3.69）、文化建設(shè)（3.66）、員工工作動(dòng)機(jī)（3.69）以及組織制度（3.62）這四個(gè)維度評(píng)分最高，領(lǐng)導(dǎo)和決策（3.51）略高於平均分。而其他七個(gè)維度得分則略為偏低，其中管理方式（3.22）、內(nèi)部溝通（3.22）和員工忠誠度（3.25）分?jǐn)?shù)最低，其次是員工滿意度（3.45）、工作環(huán)境（3.47）、員工激勵(lì)（3.46）、培訓(xùn)與員工發(fā)展（3.40）。

集中表現(xiàn)如下：

員工對(duì)中國企業(yè)文化建設(shè)活動(dòng)的評(píng)價(jià)要好於對(duì)管理現(xiàn)狀的評(píng)價(jià)。多數(shù)員工認(rèn)為企業(yè)文化是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的重要原因，企業(yè)文化建設(shè)與企業(yè)的發(fā)展有著密切的關(guān)係，企業(yè)文化建設(shè)具有深厚的群眾基礎(chǔ)，這與毛澤東時(shí)代以來對(duì)思想政治工作的重視也有著重要的關(guān)係。在現(xiàn)代企業(yè)中，隨著社會(huì)市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善，在市場化運(yùn)作之下，我國企業(yè)仍沒有忽視思想教育工作，這是形成中國企業(yè)文化thldl.org.cn競爭力很好的根基。但我國企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到，思想教育工作必須與現(xiàn)代企業(yè)管理緊密結(jié)合，才有助於形成良好的企業(yè)文化。

企業(yè)員工甚至高層管理人員對(duì)中國企業(yè)文化的認(rèn)識(shí)仍不充分。這表現(xiàn)在雖然給企業(yè)文化建設(shè)、理念與價(jià)值觀給了較高的評(píng)分，但是企業(yè)所發(fā)佈的理念和規(guī)範(fàn)並沒有真正融入到管理體系中去，文化建設(shè)停留在表面工作上，未能對(duì)公司戰(zhàn)略和運(yùn)營管理等方面起到足夠的支撐作用，從而在資料上表現(xiàn)為管理模式和內(nèi)部溝通等維度得分不高。

職業(yè)經(jīng)理人市場不健全，從而難以培養(yǎng)出大量的高素質(zhì)管理人才，進(jìn)而導(dǎo)致中國企業(yè)綜合管理能力不強(qiáng)。這一點(diǎn)體現(xiàn)最為明顯的是，中國企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新和管理提升的意識(shí)很強(qiáng)，並積極地聘請(qǐng)國際知名管理諮詢公司説明制定先進(jìn)的管理流程、制度和資訊工程，但是卻無法得到真正的實(shí)施。

中國企業(yè)文化中表現(xiàn)的另外一個(gè)明顯的弱點(diǎn)是同事之間的關(guān)係比較融洽，但上下級(jí)之間、部門之間以及個(gè)人與個(gè)人之間涉及到公務(wù)時(shí)，往往卻又缺乏足夠的溝通和信任，從而導(dǎo)致整體協(xié)作意識(shí)不強(qiáng)，為個(gè)人的、部門的較小的利益而不顧及企業(yè)整體的利益。這要求中國企業(yè)在管理模式、激勵(lì)機(jī)制和溝通保障等方面都要進(jìn)一步加強(qiáng)。

員工具有強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)，但卻缺乏滿意和忠誠感。這是我國國有企業(yè)的一大歷史綜合癥。中國企業(yè)雖然在形式上建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，在用人機(jī)制上有所創(chuàng)新和改善，但實(shí)際上傳統(tǒng)的用人機(jī)制在具體執(zhí)行上仍起著重要的影響，而使得書面上的人力資源制度流於形式。企業(yè)一方面急於尋找和發(fā)現(xiàn)人才，並認(rèn)為優(yōu)秀的人才是企業(yè)騰飛的基礎(chǔ)，重視發(fā)掘“千里馬”，但卻缺乏培養(yǎng)“千里馬”的土壤。具有強(qiáng)烈的工作動(dòng)機(jī)這一批員工主要集中在70年前後出生的這一批人，這一批人剛好在文革之後接受了完善的教育，文化素質(zhì)較好，但在企業(yè)中能夠得到很好晉升的畢竟是少數(shù)，大多數(shù)人有一種懷才不遇的感覺。感到晉升無望，必然導(dǎo)致滿意度和忠誠度下降，有好機(jī)會(huì)就會(huì)離開。同時(shí)還有另外一部分人，雖然滿意度也不高，但自身在人才市場的競爭力不強(qiáng)，不會(huì)考慮離開企業(yè)，所以忠誠度較高。

另外，中國企業(yè)傳統(tǒng)的溝通方式和決策方式使得中國企業(yè)在駕馭現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和流程上表現(xiàn)得很吃力。中國加入WTO以後，很多企業(yè)都開始實(shí)施走出去戰(zhàn)略，也得到了國家的大力支持，但是國際化管理能力的不足在近兩年明顯的暴露出來了。既有成功的經(jīng)驗(yàn)，也有很多失敗的教訓(xùn)，交了很多學(xué)費(fèi)，卻學(xué)到很少的東西。