第一篇：企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究

企業(yè)集團財務(wù)管理問題研究

摘 要 本文主要探討了當(dāng)代企業(yè)財務(wù)管理需注意的問題，以及財務(wù)管理中的建設(shè)意義。關(guān)鍵詞 企業(yè)管理 財務(wù)管理 問題研究

隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展以及市場競爭的國際化，財務(wù)管理在企業(yè)集團持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展過程中發(fā)揮著越來越重要的作用。目前，我國企業(yè)集團財務(wù)管理中存在缺乏完善的財務(wù)管理制度、財務(wù)管理重視程度不夠、預(yù)算管理工作沒有做到位、職責(zé)權(quán)力劃分不清晰等問題。為保證企業(yè)集團能夠可持續(xù)健康發(fā)展，本文針對這些財務(wù)管理問題進行初步研究與分析，并提出了相應(yīng)的改進建議。

一、企業(yè)集團財務(wù)管理的相關(guān)概念

1.企業(yè)集團。企業(yè)集團這一概念的闡述來源于日本學(xué)者的著作《經(jīng)濟辭典》，企業(yè)集團被解釋為幾個或者幾個以上的企業(yè)建立持股的關(guān)系，并保持相對獨立性，在金融關(guān)系、人員派遣、原材料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、制造技術(shù)等各個方面，建立起相互促進和相互協(xié)調(diào)的企業(yè)團體。隨著全球經(jīng)濟的快速發(fā)展，我國政府根據(jù)我國國情，提出了相應(yīng)的定義：企業(yè)集團是指以資本為主的母公司與子公司之間，以規(guī)章制度為原則，來規(guī)范母子公司、參股公司以及其他企業(yè)建立起來的具有一定規(guī)模的企業(yè)法人聯(lián)合體。在我國，企業(yè)集團一般以大企業(yè)為核心，以經(jīng)營或技術(shù)上的緊密聯(lián)系為基礎(chǔ)進行多角化經(jīng)營。企業(yè)集團一般實行集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的體制，規(guī)模較大。

2.財務(wù)管理及財務(wù)管理目標。財務(wù)管理是指在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置，資本的融通和經(jīng)營活動中現(xiàn)金流量，以及利潤分配的管理。財務(wù)管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它是根據(jù)財經(jīng)法規(guī)制度，按照財務(wù)管理的原則，組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。也就是說，財務(wù)管理是組織企業(yè)財務(wù)活動，處理財務(wù)關(guān)系的一項經(jīng)濟管理工作。

財務(wù)管理目標是指企業(yè)進行財務(wù)活動所要達到的目的，是企業(yè)管理者進行理財活動所希望實現(xiàn)的結(jié)果，是理財活動是否合理的基本判斷標準。企業(yè)集團的財務(wù)管理目標，是指企業(yè)集團根據(jù)自身所處環(huán)境，并在充分考慮整個企業(yè)集團長期發(fā)展中環(huán)境因素變化對理財活動的影響，所制定的實現(xiàn)集團整體價值最大化的具有戰(zhàn)略意義的財務(wù)目標。目前，企業(yè)財務(wù)管理目標主要有以下三種觀點：

一是利潤最大化。這種觀點認為：利潤代表了企業(yè)新創(chuàng)造的財富，利潤越多則說明企業(yè)的財富增加得越多，越接近企業(yè)的目標。利潤最大化目標是經(jīng)濟學(xué)界的傳統(tǒng)觀點。在早期，企業(yè)所有者同時又是經(jīng)營者，企業(yè)財務(wù)管理的任務(wù)是賺取超額利潤，實現(xiàn)利潤最大化，增加所有者的投資收益，擴大經(jīng)營規(guī)模。此目標認為企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者的目標是一致的。二是股東財富最大化。這種觀點認為：增加股東財富是財務(wù)管理的目標。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，企業(yè)間的競爭日趨激烈，企業(yè)所有者為了擴大競爭優(yōu)勢，高薪聘請專業(yè)的經(jīng)營管理人員對企業(yè)進行管理，而讓渡一部分所有者的權(quán)能，如使用權(quán)、占有權(quán)、處置權(quán)等，但同時保留財產(chǎn)收益和最終處置權(quán)。于是，一些財務(wù)理論研究者從企業(yè)所有者的角度出發(fā)，提出了股東財富最大化的財務(wù)目標。此目標認為企業(yè)所有者與經(jīng)營管理者的利益及目標部分分離。三是企業(yè)價值最大化。企業(yè)價值最大化目標是通過企業(yè)的合理經(jīng)營選擇最優(yōu)的財務(wù)決策，充分考慮貨幣的時間價值和風(fēng)險與報酬的關(guān)系，在保證企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的基礎(chǔ)上，使

企業(yè)總價值達到最大。

企業(yè)集團是一種具有復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)的企業(yè)組織形式，它以資本和契約為紐帶聯(lián)結(jié)了一批企業(yè)組成集團公司，企業(yè)集團作為其成員企業(yè)的出資人，一般按照對各成員企業(yè)出資的比例，控制和影響著各成員企業(yè)，以實現(xiàn)自己的財富最大化的目標。股東創(chuàng)辦企業(yè)集團的目的是增加財富，如果企業(yè)不能為股東創(chuàng)造價值，他們就不會繼續(xù)為企業(yè)提供資金支持，企業(yè)也就不會持續(xù)發(fā)展。因此，雖然企業(yè)集團公司中復(fù)雜多樣的利益主體有各自的利益目標，但不論發(fā)生怎樣的利益沖突，歸根結(jié)底，其他利益主體的利益最終還是要服從出資者的利益。因此，滿足出資者利益需要，實現(xiàn)股東財富最大化，是目前我國企業(yè)集團的財務(wù)管理目標。

四、企業(yè)集團財務(wù)管理中存在的問題

1.企業(yè)集團缺乏完善的財務(wù)管理制度。財務(wù)管理制度是指與財務(wù)管理工作方法的原則以及流程而確定的規(guī)范性文件，是規(guī)范財務(wù)管理活動的依據(jù)。完善的財務(wù)管理制度能夠讓企業(yè)財務(wù)管理工作有法可依，可以促進企業(yè)集團財務(wù)管理工作更加具體和科學(xué)。在我國，大多數(shù)的企業(yè)集團都制定了企業(yè)管理制度，然而卻是不健全、不完善的，主要體現(xiàn)在：一是大多數(shù)企業(yè)集團在自我管理和風(fēng)險管理以及決策等方面，沒有健全的制度；二是財務(wù)管理制度比較滯后。很多集團的財務(wù)管理制度沒有根據(jù)時代以及金融市場的發(fā)展而及時進行調(diào)整或更新；三是財務(wù)制度的執(zhí)行力度不夠。在我國，雖然有的企業(yè)集團已經(jīng)制定了財務(wù)管理制度，但是，由于受到某些主觀和客觀原因的影響，最終導(dǎo)致財務(wù)管理制度的實際執(zhí)行力度不夠。

2.企業(yè)集團預(yù)算管理工作沒有做到位。在很多企業(yè)集團中，沒有做好預(yù)算財務(wù)管理工作，主要表現(xiàn)在：第一，財務(wù)管理的預(yù)算管理工作只是形式。很多企業(yè)集團的財務(wù)預(yù)算管理工作沒有做好，只是流于形式。第二，缺乏專門的預(yù)算機構(gòu)。在我國，很多企業(yè)集團沒有設(shè)置專門的預(yù)算機構(gòu)，通常情況下均為財務(wù)部門來代理執(zhí)行。而有些工作人員一直都在做預(yù)算的工作，然而實際上他并沒有在預(yù)算崗位，企業(yè)沒有建立專門的預(yù)算部門。第三，參加工作的人員不多，并且參與的部門也不多。雖然在企業(yè)中一直在推行財務(wù)預(yù)算工作，然而，實際參與到預(yù)算的部門是很少的，參與的部門幾乎只是財務(wù)部門。其實，材料的采購以及施工中所需要的成本等均體現(xiàn)在預(yù)算中，這些人員所在的部門所掌握和了解的數(shù)據(jù)是比較客觀和清楚的，甚至比財務(wù)人員都清楚，因此，良好的預(yù)算管理，需要大多數(shù)相關(guān)部門以及工作人員參與到其中。

3.企業(yè)集團對財務(wù)管理的重視程度不夠。長期以來，不少企業(yè)集團的領(lǐng)導(dǎo)層和相關(guān)財務(wù)人員對于企業(yè)集團財務(wù)管理的重視程度不夠。產(chǎn)生這一問題的原因是多方面的，既有對企業(yè)集團財務(wù)管理環(huán)境認識得不全面和對日益變化的環(huán)境估計不足，也有傳統(tǒng)財務(wù)觀念的影響因素。在企業(yè)集團財務(wù)人員的觀念中，整體管理、風(fēng)險管理、價值管理等相關(guān)理念并沒有完全樹立起來。4.企業(yè)集團在財務(wù)管理中職責(zé)權(quán)力劃分不清。企業(yè)集團的管理模式一般分為集權(quán)模式、分權(quán)模式和集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的模式。無論企業(yè)集團選擇哪種模式，都必須處理好集團總部和下屬企業(yè)職責(zé)權(quán)力的劃分問題。目前在財務(wù)管理的職責(zé)方面，有些集團總部大包大攬或是完全撒手不管，集權(quán)過度或是分權(quán)過度，缺乏有效合理的權(quán)責(zé)分配，在財務(wù)管理的具體操作上無章可循，進而影響整體集團財務(wù)管理的效果。在財務(wù)管理中，企業(yè)集團過度集權(quán)不利于調(diào)動集團內(nèi)部各企業(yè)財務(wù)管理的積極性，由此可能產(chǎn)生財務(wù)管理和財務(wù)決策的低效率。而一旦企業(yè)集團內(nèi)部成員過多，采用過度分權(quán)模式最大的弊端就是子公司的利益與母公司的利益目標相背離。

五、加強企業(yè)集團財務(wù)管理的建議

為改進企業(yè)集團財務(wù)管理過程中存在的問題，加強企業(yè)集團財務(wù)管理，以更好的實現(xiàn)企業(yè)集團持續(xù)健康發(fā)展，可以從以下幾方面入手：

1.更新財務(wù)管理的觀念，將企業(yè)財務(wù)管理上升到企業(yè)戰(zhàn)略的高度來把握。要從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去把握和審視財務(wù)管理，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的框架中，要有涉及財務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容，在企

業(yè)集團中應(yīng)推行戰(zhàn)略型財務(wù)管理。企業(yè)集團應(yīng)立足于整個集團外部的環(huán)境變化，充分汲取戰(zhàn)略管理的基本思想和基本理念。一方面，將企業(yè)集團傳統(tǒng)財務(wù)管理的內(nèi)容放在一個更高的層次上去審視；另一方面，要更加關(guān)注整個集團目前發(fā)展?fàn)顩r和未來的發(fā)展形勢，對企業(yè)集團可能發(fā)生的財務(wù)問題進行及時準確的預(yù)測。

2.完善法律法規(guī)，建立健全財務(wù)管理制度。首先，目前，我國大多數(shù)企業(yè)集團是跨地區(qū)和跨行業(yè)以及跨國家經(jīng)營的實體，是由眾多的獨立法人資格建立的企業(yè)而構(gòu)成的企業(yè)集團。因此，財務(wù)管理工作在保障集團利益的基礎(chǔ)上，不僅要使得集團的整體優(yōu)勢得到充分挖掘并發(fā)揮，還要尊重各個子公司的法人地位，使得其主觀能動性和積極性得以發(fā)揮出來。所以，需要做好以下工作：第一，站在集團角度，將以集團企業(yè)作為中心構(gòu)建公司內(nèi)部財務(wù)管理體系，將集團的經(jīng)濟利潤當(dāng)成制定財務(wù)管理制度的基礎(chǔ)。把財務(wù)管理進行分層，每一個層次的財務(wù)管理制度均要包含資金的籌集和投資以及收入等的財務(wù)工作；第二，構(gòu)建財務(wù)報表制度。各公司要在規(guī)定的時間里，將財務(wù)報表上報到集團總部，而且要保障財務(wù)報表的可信度，對于出現(xiàn)虧損等問題，要及時向集團總部說明詳細情況。除此之外，企業(yè)集團也要確保會計核算準確，加強財務(wù)的監(jiān)督管理，使得財務(wù)管理制度落到實處。

其次，企業(yè)集團應(yīng)建立科學(xué)的決策機制。無論是業(yè)務(wù)部門簽訂合同，還是公司高層制定各種戰(zhàn)略，必須在所有決策的制定環(huán)節(jié)考慮相關(guān)財務(wù)影響，因此，財務(wù)部門應(yīng)參與到?jīng)Q策之中。要充分認識到企業(yè)集團的特殊性，在決策的制定過程中建立層層審批制度，不僅需要本企業(yè)的業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)和財務(wù)主管領(lǐng)導(dǎo)審批，必要時還需要進行全面的調(diào)查研究，切不可盲目決策，以免對整個企業(yè)集團造成嚴重損失。

最后，完善企業(yè)集團內(nèi)企業(yè)的考核制度和激勵機制。企業(yè)集團內(nèi)部制度對于整個集團的發(fā)展和集團的財務(wù)管理至關(guān)重要。加強企業(yè)集團財務(wù)管理，要在企業(yè)集團內(nèi)部制定一個相對完整的考核制度，給企業(yè)集團內(nèi)部各企業(yè)分解具體的財務(wù)管理目標，并對各部門財務(wù)管理的效果進行綜合考核。在激勵措施的選擇方面，可將物質(zhì)與精神激勵相結(jié)合，在整個集團內(nèi)部建立一個良好的財務(wù)管理氛圍。

3.提升員工素質(zhì)，加強人員培訓(xùn)。財務(wù)人員管理是財務(wù)管理的重要組成部分，人員素質(zhì)和能力的高低直接影響財務(wù)管理模式運作的高效性與否。因此，需要在財務(wù)運作過程中，加強對企業(yè)財務(wù)人員管理，讓其盡職盡責(zé)，充分調(diào)動財務(wù)管理人員的工作積極性，利用相關(guān)的激勵和懲罰制度來評價其行為。同時，企業(yè)集團需要加強獨立核算制度，委派有能力的會計人員進行監(jiān)督和控制。在保證了財務(wù)體系的獨立性基礎(chǔ)上做出努力。

4.強化企業(yè)集團內(nèi)部審計。加強企業(yè)集團的內(nèi)部審計，將內(nèi)部審計與外部審計緊密結(jié)合起來，充分借助會計師事務(wù)所、稅務(wù)師事務(wù)所及財務(wù)咨詢公司等中介機構(gòu)，加強對企業(yè)集團內(nèi)部資金的監(jiān)管。同時，企業(yè)集團把內(nèi)部審計系統(tǒng)化與經(jīng)常化，既是資金所有人的需要，也是經(jīng)營者的希望，它的主要功能為平衡信息的不對稱，使得股東的利益和經(jīng)營者的利益實現(xiàn)最大化。做好內(nèi)部審計工作能夠大大地提高母公司約束子公司的力度，有利于實現(xiàn)企業(yè)集團的長遠戰(zhàn)略目標?，F(xiàn)階段我國市場機制發(fā)展尚不完善，大多數(shù)企業(yè)集團股權(quán)比較集中，為此，企業(yè)管理層要對財務(wù)監(jiān)控有一個正確的認識，構(gòu)建一個獨立的且具有權(quán)威的審計部門，這不僅需要管理人員的重視，還需要按照相關(guān)規(guī)定科學(xué)設(shè)立審計機構(gòu)。

5.采用適度的管理模式，合理分解財務(wù)管理的職責(zé)。企業(yè)集團應(yīng)采取適度的管理模式，即集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的管理模式。母公司要有一定程度的集權(quán)，一定程度的集權(quán)可以通過在企業(yè)集團內(nèi)部建立結(jié)算中心和專業(yè)的財務(wù)公司來完成。同時，在必要時還可以采取財務(wù)總監(jiān)的委派制，即由集團總部以出資人的身份向下屬其他子公司委派財務(wù)總監(jiān)，以此來監(jiān)督下屬企業(yè)的日常財務(wù)管理工作。此外，對于集團內(nèi)其他企業(yè)的籌資和投資，企業(yè)集團總部可以適當(dāng)放權(quán)，不過度干涉下屬企業(yè)的經(jīng)營自主權(quán)。

第二篇：企業(yè)集團財務(wù)管理

企業(yè)集團財務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團財務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風(fēng)險也更高。這種高風(fēng)險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風(fēng)險時需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風(fēng)險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)7.財務(wù)公司作為集團資金管理中心，其風(fēng)險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務(wù)風(fēng)險。(√)

8.集團預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關(guān)職能機構(gòu)負責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機構(gòu)，工作組必須單獨設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時，會計意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務(wù)評價”不涉及的內(nèi)容是(B.項目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預(yù)算指標的選擇。“做強”導(dǎo)向r，預(yù)算指標會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預(yù)算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財務(wù)報表預(yù)算

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權(quán)都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念以及財務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行資回報，并分析二者的風(fēng)險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權(quán)力決策機構(gòu)，負責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務(wù)管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標，明確集團內(nèi)部各責(zé)任主體的財務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內(nèi)容屬于財務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財務(wù)事項監(jiān)管B.財務(wù)管理與監(jiān)督C.財會內(nèi)控機制建設(shè)D.企業(yè)會計基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標中的非財務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務(wù)管理分析著眼于集團總體的財務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預(yù)計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構(gòu)進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報表為基礎(chǔ)D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價值進行估算?？毓勺庸?，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財務(wù)風(fēng)險。在一般情況下，負債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權(quán)益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財務(wù)管理體制下，集團大部分的財務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術(shù)改造項目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務(wù)業(yè)績指標和非財務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準。這個項目的總投資額預(yù)計為4業(yè)績指標兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團領(lǐng)導(dǎo)、財務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項目。這些項目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務(wù)控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務(wù)風(fēng)險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設(shè)立財務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)

和投資時應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務(wù)總監(jiān)制C.決策型財務(wù)總監(jiān)市D.混合理財務(wù)總監(jiān)制

23.在財務(wù)管理實踐中，企業(yè)集團財務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權(quán)的財務(wù)管理體制。在這一體制D.財務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團重大財務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡(luò)。同時，提供基地擴展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務(wù)資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務(wù)目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller(世界上最風(fēng)險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務(wù)管理的積B.360度評價C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務(wù)控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內(nèi)部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險、債務(wù)風(fēng)險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當(dāng)扣分。在某一點上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標準:①持和設(shè)計、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計部的作用，需變高度集權(quán):要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團財務(wù)管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權(quán)益風(fēng)險以及財務(wù)收支虛假風(fēng)險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應(yīng)與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權(quán)力機構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預(yù)算不包括集團下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務(wù)管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權(quán)力機構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財務(wù)機構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調(diào)母公司的(A.財務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財務(wù)管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務(wù)集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預(yù)算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應(yīng)在報告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務(wù)業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財務(wù)指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇。”做大"導(dǎo)向下，預(yù)算指標會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務(wù)狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴A.集權(quán)式財務(wù)管理體制B.分權(quán)式財務(wù)管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創(chuàng)造了良好的財務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權(quán)限的界定取決于集團財務(wù)管理體制。但是，不管集團財務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價值進行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計整體價值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險，需要有比較穩(wěn)健的財務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第三篇：淺談企業(yè)集團的財務(wù)管理存在問題及對策

企業(yè)管理集團以財務(wù)管理為中心，應(yīng)注意做好以下工作： 建立健全以財務(wù)管理為核心的管理體系。企業(yè)集團的各項管理（如生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理等）都要服務(wù)和服從于經(jīng)營需要，有利于改善和提高工作效率及經(jīng)濟效益，不能搞形式主義，更不能各自為政。它們之間應(yīng)以財務(wù)管理為核心，相互配套，相互補充，相互協(xié)調(diào)和相互銜接，單項管理制度或方法的改變要統(tǒng)籌考慮其對整個管理體系的影響。特別要注重建立健全各種財務(wù)規(guī)章制度，在日常管理中嚴格執(zhí)行各項制度。企業(yè)集團理順產(chǎn)權(quán)關(guān)系后，要積極行使出資人的權(quán)利，要根據(jù)企業(yè)進入中央管理后的具體要求，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，建立企業(yè)集團的財務(wù)管理、會計核算、資金管理、固定資產(chǎn)管理、預(yù)算管理、成本費用管理、對外擔(dān)保、國有資產(chǎn)監(jiān)督管理、內(nèi)部審計、責(zé)任會計、財務(wù)會計報告等一系列管理辦法。制定的各項管理制度要裝訂成冊，定期對集團及所屬成員企業(yè)的財務(wù)人員、管理人員進行培訓(xùn)，教育全體員工要認真學(xué)習(xí)集團制訂的各項規(guī)章制度，熟悉各項制度的具體規(guī)定，在日常工作中認真執(zhí)行各項規(guī)章制度。集團還應(yīng)定期對各所屬企業(yè)執(zhí)行國家的財經(jīng)法律、法規(guī)和集團內(nèi)的各項財務(wù)制度執(zhí)行的情況進行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾正。使企業(yè)集團及所屬企業(yè)的財務(wù)管理更加規(guī)范化、制度化，從而有效地杜絕因個別人不按財務(wù)制度規(guī)定的程序辦事而給公司造成的損失。

建立健全會計信息和統(tǒng)計信息相結(jié)合的電算化管理。通過迅速、高效的電算化管理，將企業(yè)生產(chǎn)情況與財務(wù)情況及時客觀地反映出來，并深入 分析，尋找經(jīng)營管理中的薄弱環(huán)節(jié)，提出措施，堵塞漏洞，提高效益。

各項決策包括籌資決策、投資決策、經(jīng)營決策等要在保證企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和發(fā)展的基礎(chǔ)上進行。企業(yè)對其發(fā)展目標，要量力而行，平衡好眼前利益與長遠利益的關(guān)系，充分考慮各種影響因素，運用科學(xué)方法進行嚴密的可行性分析和成本效益測算。一個項目或者一個環(huán)節(jié)的失誤，可能會使幾十年積累的財富毀于一旦。

加強成本效益管理。成本管理是財務(wù)管理的工作重點之一，傳統(tǒng)意義上的成本管理即為節(jié)約成本，減少支出。不錯，降低成本必然能增加利潤，但成本增加并不意味著利潤一定減少。市場經(jīng)濟強調(diào)的是市場，在市場機制的調(diào)控下，物價有變動，產(chǎn)品升級換代周期縮短，這一切使得不同時期的產(chǎn)品成本具有很多不可比因素。如果只簡單強調(diào)降低成本而使企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)固步不前，產(chǎn)品質(zhì)量得不到保障，因缺乏競爭力而與市場失之交臂，就會從戰(zhàn)略上動搖企業(yè)的生存基礎(chǔ)。因此，財務(wù)意義上的成本管理是成本

效益管理，是要節(jié)約那些效率不高的成本，控制那些管理不善的費用，減少那些不必要的支出。而對那些能夠給企業(yè)帶來產(chǎn)品結(jié)構(gòu)升級，提高產(chǎn)品質(zhì)量，市場競爭力和經(jīng)濟效益還有那些雖然眼前增加了負擔(dān)但從長遠看能使企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和蓬勃發(fā)展的費用支出，則必須給予保證。

加強風(fēng)險管理。市場歷來是機遇和風(fēng)險并存的，低風(fēng)險低收益的謹慎和高風(fēng)險高收益的誘惑，往往使企業(yè)在決策面前進退兩難。風(fēng)險管理就顯得尤為重要。充分衡量風(fēng)險的程度，結(jié)合自身的承受能力，通過比較、分析等方法權(quán)衡得失，選擇最佳方案以較小風(fēng)險取得較大效益，是現(xiàn)代企業(yè) 2 所共同追求的。但需要注意的是，在作出決定之前要針對不同風(fēng)險制定一系列防范、保全和補償措施，使企業(yè)在風(fēng)險出現(xiàn)時不致驚慌失措，束手無策。

二、我國當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理面臨的問題

（一）企業(yè)集團財務(wù)管理觀念落后，缺乏科學(xué)性

在我國，由于長期以來在思想上受到計劃經(jīng)濟的影響和約束，集團財務(wù)人員的觀念比較滯后，尚未建立起諸如貨幣時間價值、風(fēng)險價值、機會成本等科學(xué)管理的概念。這些反映在財務(wù)管理實踐中，便是滋生了許多不科學(xué)的做法，比如：籌資時不權(quán)衡資本成本，不考慮資本結(jié)構(gòu)；投資時不測算風(fēng)險報酬，不分析機會成本。所以當(dāng)前我國很多企業(yè)集團財務(wù)管理的現(xiàn)狀是以資金結(jié)算管理為主，而在投資、籌資以及收益分配等主要工作上比較薄弱，財務(wù)管理工作缺乏科學(xué)性。

（二）企業(yè)集團財務(wù)管理內(nèi)容不足，缺乏動態(tài)性

從目前的情況來看，有些集團的財務(wù)管理通常缺乏至關(guān)重要的事前預(yù)算和事中控制。事中的預(yù)算與經(jīng)營業(yè)績的比較也難以進行，事中控制流于空談。至于事后分析，雖基于年終考核的需要能得到一定的重視，并在利潤規(guī)劃的基礎(chǔ)上輔以相關(guān)的會計資料，但其有效性也頗受影響。既然事前預(yù)算無從談起，事中控制甚為薄弱，事后分析未必有效，則下屬企業(yè)對決策的整個執(zhí)行過程便超出了核心企業(yè)財務(wù)管理的視野，游離于核心企業(yè)的財務(wù)控制之外。

（三）企業(yè)集團財務(wù)管理各自為政，缺乏一體性

目前，不少企業(yè)集團在財務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)馭乏不力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，結(jié)果是下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團的整體利益。這些體現(xiàn)在投資上，便是整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；體現(xiàn)在籌資上，便是整個集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，財務(wù)風(fēng)險加大。這種缺乏一體化的財務(wù)管理，阻滯了資源的合理配置和要素的優(yōu)化組合，使得維系集團的重要紐帶─資金紐帶松弛，導(dǎo)致了企業(yè)集團內(nèi)部缺乏凝聚力，削弱了集團的整體優(yōu)勢和綜合能力的發(fā)揮。

（四）企業(yè)集團資產(chǎn)質(zhì)量狀況堪憂，“資金緊張”制約著集團的發(fā)展 企業(yè)集團要擴大經(jīng)營規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模，必須要有資金為前提，同時還要進行資產(chǎn)的運作。培育上市公司，增加融資渠道，將企業(yè)資本推向金融

市場，以盤活資本，這是企業(yè)融資的手段之一。但目前我國有很多企業(yè)集團面臨資金短缺的困境，這是目前制約企業(yè)集團發(fā)展的瓶頸。同時企業(yè)集團現(xiàn)有的資產(chǎn)質(zhì)量也堪憂，很多國有及國有控股、集體絕對控股、民營企業(yè)集團的資產(chǎn)質(zhì)量狀況較差，資產(chǎn)負債率高達70%甚至以上。這直接制約著企業(yè)集團的發(fā)展，制約著企業(yè)集團整體競爭力的提升。

（五）企業(yè)集團財務(wù)管理監(jiān)管不利，缺乏力度，內(nèi)部管理機制不健全 目前由于集團財務(wù)管理混亂，尤其是財務(wù)監(jiān)管的力度不夠，導(dǎo)致了集團效益的滑坡和資產(chǎn)的大量流失。同時由于缺乏對企業(yè)經(jīng)營者的激勵和約 4 束機制，企業(yè)集團經(jīng)營管理者的開拓創(chuàng)新精神受到嚴重影響，使企業(yè)資產(chǎn)流失和決策失誤現(xiàn)象時有發(fā)生，有的甚至導(dǎo)致集團虧損。這里至少有幾個主要原因：一是少數(shù)財會人員素質(zhì)差，既不按會計制度辦事，還鉆財經(jīng)制度的空子，迎合本企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的不正當(dāng)要求，甚至出壞主意，壞點子；二是放權(quán)過多，約束機制沒有形成，使下屬 企業(yè)處置資產(chǎn)的權(quán)利不受約束，導(dǎo)致資產(chǎn)的大量流失；三是集團內(nèi)部缺乏有效的管理機制。

三、強化我國企業(yè)集團財務(wù)管理的措施

基于我國企業(yè)集團目前存在的上述問題，本人實地調(diào)查研究了中國金可達集團的財務(wù)管理。在學(xué)習(xí)實踐中，將在學(xué)校學(xué)習(xí)到的理論知識與企業(yè)集團財務(wù)管理的實際狀況加以比較研究思考，提出自己的一些看法，以期對加強我國當(dāng)前企業(yè)集團財務(wù)管理拋磚引玉。

（一）實行嚴密的財務(wù)預(yù)測算，為正確決策保駕護航

預(yù)測算是國際上大集團、大公司通行的財務(wù)管理辦法。一個企業(yè)集團通過長期決策和短期決策，分別提出了自已的長期戰(zhàn)略目標和短期經(jīng)營目標。為了實現(xiàn)既定的目標，保證決策所確定的最優(yōu)方案在實際工作中得到貫徹執(zhí)行，還必須研究實現(xiàn)目標的途徑和方法，所謂預(yù)算就是將決策的目標具體地、系統(tǒng)地反映出來的計劃的數(shù)量說明。有了全面預(yù)算，企業(yè)就能按照預(yù)算體系進行經(jīng)營管理，而不是主觀臆斷、隨心所欲。

快速適應(yīng)市場的財務(wù)預(yù)測算。市場總是變化莫測、捉摸不定的，特別是一些原材料的價格，因各種原因，變化幅度很大。如2000年6月份，金可達集團采購啤酒原材料大麥，因采購價格突破了公司計劃的控制 5 值，但由于啤酒市場價格也相應(yīng)地高于計劃值，因而從表面上看來，產(chǎn)品賣得不錯，有利潤空間。但事后，該公司才發(fā)現(xiàn)全季度的利潤沒有達到預(yù)期水平。從這時起，他們才感到了真正做到“眼睛盯看市場，工夫下在現(xiàn)場”，做好動態(tài)反映原材料、產(chǎn)成品市場價格變動的預(yù)測算極為重要。所以，財務(wù)部門要適時地根據(jù)國內(nèi)外市場的變化，經(jīng)常對不同原材料、不同價位做好預(yù)測算工作。通過比較分析事先確定的價格控制范圍，為快速決策提供較為科學(xué)的依據(jù)。為此，財務(wù)部門要設(shè)定三個內(nèi)部控制價格：一是企業(yè)預(yù)測的市場價格；二是根據(jù)產(chǎn)品價格和目標利潤要求算出的原材料價格控制目標，即“保利臨界價格”；三是根據(jù)產(chǎn)品價格算出的利潤為零時的原材料價格控制目標，即“保本臨界價格”。財務(wù)部門要根據(jù)企業(yè)利潤

實現(xiàn)情況和國內(nèi)外產(chǎn)品價格的變動情況等，動態(tài)地對“保利臨界價格”和“保本臨界價格”進行測算調(diào)整。

銜接市場和生產(chǎn)經(jīng)營的滾動預(yù)算。預(yù)算管理要主動面向戰(zhàn)略，成為落實企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的有效手段。企業(yè)集團要通過滾動預(yù)算管理強化預(yù)算計劃和經(jīng)營規(guī)劃的銜接，保證戰(zhàn)略舉措處于受控狀態(tài)；要堅持以獲得最佳效益為中心、以市場為導(dǎo)向，來強化企業(yè)的財務(wù)管理。如金可達集團財務(wù)部每年第三季度開始，就要組織編制下一的綜合計劃和預(yù)算，要按照綜合計劃的執(zhí)行情況和對下一的市場預(yù)測，以實現(xiàn)利潤為目標、以銷售計劃為先導(dǎo)、以利潤測算為指針，將生產(chǎn)、銷售、采購、技改、基建、大修以及加工投資等各方面工作作統(tǒng)籌安排，最終形成優(yōu)化的綜合計劃和滾動的財務(wù)預(yù)算。在對計劃進行滾動測算的過程中，財務(wù)部要做 6 好每一季、每一月的預(yù)算執(zhí)行情況分析報告，及時總結(jié)經(jīng)驗，揭示存在的問題，提出解決的措施。并及時修訂下一季尤其是即將來臨的月份的預(yù)算。實際執(zhí)行了一個月的預(yù)算，就即時增添一個月的預(yù)算安排。這樣，通過事前的財務(wù)預(yù)測和計劃預(yù)算、事中的財務(wù)控制和檢查、事后的財務(wù)分析和采取相應(yīng)的措施，使利潤始終處于完全受控狀態(tài)，企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人對企業(yè)發(fā)展情況始終心中有數(shù)，從而正確決策，最終確保全年目標利潤的實現(xiàn)。

（二）重視資本經(jīng)營，追求“資本可持續(xù)有效增值”

在市場經(jīng)濟條件下，一切生產(chǎn)要素都表現(xiàn)為資本，企業(yè)經(jīng)營實質(zhì)上是資本經(jīng)營。企業(yè)由生產(chǎn)經(jīng)營、商品經(jīng)營向資本經(jīng)營轉(zhuǎn)向是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定時期的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營和管理的新飛躍和新發(fā)展，是建立現(xiàn)代

企業(yè)制度的本質(zhì)要求，是現(xiàn)代市場經(jīng)濟發(fā)展的必然趨勢。資本經(jīng)營，就是通過改變資產(chǎn)的實物組合形態(tài)或存在方式，通過吸收、集聚資產(chǎn)的方式實現(xiàn)資產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的擴張和增值，是以實現(xiàn)資本保值增值為目的，通過生產(chǎn)要素的流動與重組和資本結(jié)構(gòu)的優(yōu)化配置，對企業(yè)全部資產(chǎn)或資本進行綜合運營的一種經(jīng)營活動。

（三）實行科學(xué)的對外投資財務(wù)評價

對外投資財務(wù)評價主要是對新建項目的投資、技改投資和資產(chǎn)重組式的投資財務(wù)評價。特別是資產(chǎn)收購、兼并和債務(wù)重組。對外投資財務(wù)評價要以突出主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，圍繞相關(guān)產(chǎn)業(yè)做大做強做精做久這一指導(dǎo)思想來規(guī)范我們的投資評價行為。所以作為企業(yè)的投資管理評價職能部門——財務(wù)部 7 就站在了非常清晰和堅實的企業(yè)背景基礎(chǔ)上，對于什么樣的項目值得投資，什么樣的不值得投資，什么樣的項目是符合企業(yè)長遠發(fā)展利益的，是旨在促進主業(yè)、壯大企業(yè)核心競爭力的，而什么樣的投資是看重眼前利益的，是不利于企業(yè)做大做強做精做久的等等，都有了比較切合實際的標準。

如金可達集團公司在上述不斷發(fā)展壯大的過程中，其財務(wù)部發(fā)揮了積極的作用。正因為有財務(wù)部提供的正確的決策備選方案，公司決策層才能大展宏圖，舉著資本的大旗四處擴張。擴張之后，還是依靠財務(wù)部的科學(xué) 財務(wù)管理，才能安定團結(jié)，共同進步。近年來公司財務(wù)部還按照國際市場的需求和自身沒有進出口經(jīng)營資格不能直接開展對外貿(mào)易的實際，進行深入的市場調(diào)查和嚴密細致的投資回報分析，最終作出了可行性研究報告，為集團順利成立外貿(mào)公司奠定了基礎(chǔ)。另外，隨著人們生活水平的不斷提高，對于居住的需求也越來越大，此領(lǐng)域的投資空間非常大。該集團公司正是看中這點，于是又涉足房地產(chǎn)開發(fā)。在此過程中，也是財務(wù)部門在進行了大量的調(diào)查研究和分析基礎(chǔ)上，作出了投資財務(wù)評價，給領(lǐng)導(dǎo)以決策依據(jù)。

（四）實行科學(xué)精細的資金運作

資金是企業(yè)的血液，它只有在充分有效的運動中才能體現(xiàn)其價值。企業(yè)集團的資金從數(shù)量到結(jié)構(gòu)都比單一企業(yè)更加雄厚和復(fù)雜，要合理籌集資金，確保資金占用和資金成本最低，才能使有限的資金發(fā)揮最大使用效果。集團生產(chǎn)經(jīng)營所需要的資金，除少部分經(jīng)營資金由各子公司籌集外，應(yīng)由集團公司財務(wù)部門統(tǒng)一安排。集團財務(wù)部根據(jù)集團預(yù)算編制籌資計劃。集團公司籌資時，應(yīng)充分考慮各個子公司之間的資金余缺，充分利用集團內(nèi) 8 的閑置資金；另外還要考慮銀行貸款利率的變動趨勢，合理安排短期借款和長期借款之間的結(jié)構(gòu)，以確保資金占用和資金成本最低。而且，從企業(yè)集團的資金籌措、投放和調(diào)配到資金的收益的產(chǎn)生，集團公司都要實施全過程的管理。

實施“內(nèi)部銀行”控制。資金是企業(yè)運營的“血液”，也是企業(yè)界發(fā)展的最大“瓶頸”。如金可達集團公司針對過去各下屬單位銀行賬戶不

一、充分比較和利用各種籌資渠道，適時抓住有利時機，降低資金成本。如金可達集團公司在1996年和近幾年利用國家兩次調(diào)低對銀行貸款利率的機會，提前歸還了部分利率較高的貸款，再根據(jù)資金情況借入部分利率較低的貸款。而目前企業(yè)已經(jīng)通過了上市輔導(dǎo)期，正在積極籌措股票上市。財務(wù)部在堅持確保凈資產(chǎn)收益率對投資者有吸引力以確保股票成功發(fā)行上市和確保職工隊伍穩(wěn)定的原則下，正在準備資料測算資本結(jié)構(gòu)、每股盈利、發(fā)行量以及發(fā)行價位等，準備提出上市方案，從資本市場籌資。

做好應(yīng)收賬款管理。財務(wù)部應(yīng)同相關(guān)處室協(xié)作，對外加快資金結(jié)算、回收，對一些主要的應(yīng)收款大戶實行全程信用管理，采取超額逾期計息和提前歸還給予“現(xiàn)金折扣”的制約和激勵措施，加大貨款回收力度；對國內(nèi)一般客戶，繼續(xù)堅持款到發(fā)貨、限期結(jié)算等有效方法；在進出口業(yè)務(wù)中采取信用證押匯和提前結(jié)算貼息的辦法。

重視把資金用在人才的培養(yǎng)和引進上。在社會經(jīng)濟發(fā)展過程中,人們越來越意識到知識、人才的重要性,認識到科學(xué)技術(shù)在生產(chǎn)力發(fā)展中的重要作 9 用。隨著知識經(jīng)濟時代的到來,人力資源的數(shù)量和質(zhì)量與企業(yè)的興衰成敗關(guān)系越來越大?！?/p>

（五）實行長效的財務(wù)總監(jiān)制度

實行資產(chǎn)監(jiān)控的有效方法之一是實行財務(wù)總監(jiān)制度。企業(yè)的財務(wù)總監(jiān)是履行所有者財務(wù)職能的。財務(wù)總監(jiān)不僅要對企業(yè)財務(wù)活動的合法性、真實性、有效性等進行監(jiān)督，而且應(yīng)對企業(yè)會計核算的合規(guī)性、真實性、可比性、一致性等進行監(jiān)督，因為會計核算的財務(wù)成果顯然是與企業(yè)所有者的利益密切相關(guān)的。另外，雖然財務(wù)總監(jiān)的主要職能是財務(wù)監(jiān)督，但是監(jiān)督總是寓于管理之中的，財務(wù)總監(jiān)在行使對企業(yè)籌資、投資、用資、耗資等一系列財務(wù)活動的監(jiān)督職能時，總是要與財務(wù)計劃、成本控制、會計核算、財務(wù)分析等許多財務(wù)、會計的具體組織管理工作緊密結(jié)合起來，因而財務(wù)總監(jiān)也必然具有一定的管理職能。因此，從普遍意義上說，財務(wù)總監(jiān)是指由企業(yè)的所有者或全體所有者代表決定的，體現(xiàn)所有者意志的，全面負責(zé)對企業(yè)的財務(wù)、會計活動進行全面監(jiān)督與管理的高級管理人員。

（六）建立健全科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)

規(guī)范科學(xué)的網(wǎng)絡(luò)財務(wù)是網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟迅速發(fā)展的內(nèi)在需要，也是現(xiàn)代企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的有力保障。隨著網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的進一步發(fā)展，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)進一步完善，計算機應(yīng)用范圍和水平的提高，網(wǎng)絡(luò)財務(wù)與網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟會同互聯(lián)網(wǎng)一樣有著廣闊的前景，走進每一個企業(yè)，提高企業(yè)的現(xiàn)代化程度，為企業(yè)發(fā)展作出貢獻。

第四篇：企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團財務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，相關(guān)多元化企業(yè)集團協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團財務(wù)管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業(yè)集團財務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團財務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點

二、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團財務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響(計算)。

三、企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團財務(wù)理念及財務(wù)文化分析其財務(wù)狀況

四、企業(yè)集團管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團并購的主要過程

三、并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財務(wù)

風(fēng)險的核心問題

四、目標公司價值模型及其應(yīng)用，目標公司的自由現(xiàn)金流量的計算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價值進行評估,利用市盈率法進行目標公司的價值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業(yè)集團融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點。

四、資金集中管理與財務(wù)公司

五、企業(yè)集團股利分配

六、企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制重點

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團預(yù)算管理實施

三、企業(yè)集團預(yù)算管理要點

第七章

一、企業(yè)集團整體與分部財務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團財務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時

應(yīng)注意的問題

三、財務(wù)指標的計算與分析

第八章

一、企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點

二、企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業(yè)績評價工具，相關(guān)指標的計算與分析

第五篇：論述題-企業(yè)集團財務(wù)管理

1.企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運營為手段、以實現(xiàn)整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢2．產(chǎn)品設(shè)計、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢3．管理能力與管理優(yōu)勢。

需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不單一，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢。其中，資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團財務(wù)管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團整體價值最大化的目標導(dǎo)向（2）多級理財主體及財務(wù)職能的分化與拓展（3）財務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團財務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財務(wù)理論價值增值的原因有：（1）價值是對公司未來的定價（2）價值是對公司未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價。（3）價值是風(fēng)險的函數(shù)，需通過折現(xiàn)率的折現(xiàn)來估計。（4）價值增值要求經(jīng)營活動可持續(xù)。

6.企業(yè)集團總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運營和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財務(wù)控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團財務(wù)管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團內(nèi)部各級財務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式財務(wù)管理體制。（3）混合式財務(wù)管理體制。實踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財務(wù)管理體制是一種相對可行的財務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團財務(wù)戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)集團整體目標而就財務(wù)方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團財務(wù)理念與財務(wù)文化（2）集團總部財務(wù)戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財務(wù)戰(zhàn)略。

9.集團財務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務(wù)能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：

（1）激進型融資~：第一，集團整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風(fēng)險的特點。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風(fēng)險、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標；

（2）對并購目標的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評估目標企業(yè)的價值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對目標公司的財務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險進行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價值分析。（3）風(fēng)險規(guī)避。

13.財務(wù)風(fēng)險核心問題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險。風(fēng)險越大,資產(chǎn)價值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險。主要涉及賬實不符問題。（3）債務(wù)風(fēng)險。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險。（5）財務(wù)收支虛假風(fēng)險。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風(fēng)險，但并不能消除風(fēng)險。

14.并購支付方式是指并購活動中并購公司和目標公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對價方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可獨用，也可組合使用。選擇時，須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財務(wù)風(fēng)險的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構(gòu)進行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。

17.集團融資決策權(quán)限的界定都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團財務(wù)風(fēng)險控制的重點包括：（1）資產(chǎn)負債率控制：包括企業(yè)集團整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔(dān)保控制：建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。（3）財務(wù)公司風(fēng)險管理：應(yīng)加強對財務(wù)公司的風(fēng)險管理，要注意財務(wù)公司風(fēng)險種類及其風(fēng)險管理對策。

19.預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計、測算并進行財務(wù)控制和監(jiān)督的活動。基本特征：（1）戰(zhàn)略性（2）機制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團預(yù)算由三方面構(gòu)成：（1）集團總部職能預(yù)算（2）集團下屬成員單位預(yù)算（3）集團總預(yù)算。

21.企業(yè)集團預(yù)算管理要點主要有：（1）戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點（2）治理與預(yù)算組織（3）預(yù)算編制程序及時間節(jié)點（4）預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）預(yù)算調(diào)整（6）預(yù)算監(jiān)控（7）預(yù)算考核與預(yù)算報告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價問題。

22.（一）企業(yè)集團整體分析基本特征有：（1）以集團戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報表為基礎(chǔ)。

（3）以提升集團整體價值創(chuàng)造為目標。

（二）．集團分部財務(wù)管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報表（或分部報表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財務(wù)報表進行財務(wù)管理分析時應(yīng)注意的問題：

（1）計價屬性問題（2）報表數(shù)據(jù)的真實性、可比性問題。一般要求財務(wù)報表是經(jīng)過外部審計師審計后的。

24.導(dǎo)致公司價值增加的核心變量有三個，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團業(yè)績評價是評價主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評價目標，用評價指標方式就評價客體（被評價企業(yè)及其負責(zé)人等）的實際業(yè)績對比評價標準所進行的業(yè)績評定和考核，旨在通過評價達到改善管理、增強激勵的目的。具有以下特點：

（1）多層級性（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性（3）復(fù)雜性

26企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括：一是財務(wù)業(yè)績指標；二是非財務(wù)業(yè)績指標。

（1）財務(wù)業(yè)績指標體系，包括四個方面，即：償債能力、營運能力、盈利能力和成長能力。（2）非財務(wù)業(yè)績指標體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。

業(yè)績評價是財務(wù)業(yè)績評價與非財務(wù)業(yè)績評價兩者的結(jié)合。實踐中，財務(wù)業(yè)績指標評價體系側(cè)重用于集團股東對集團整體、子公司及其管理層的評價，非財務(wù)業(yè)績指標體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價。

27.盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動取得收益的能力。在評價時，需注意以下問題：

（1）公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實”收益能力。（2）是一個綜合、動態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢，從而包含著對盈利時間、風(fēng)險等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現(xiàn)路徑的總稱?？煞譃槿齻€級次：（1）集團整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。（2）經(jīng)營單位級戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實。

30.簡述企業(yè)集團的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型可分為三種：

（1）擴張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動式增長策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團的案例，對你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標進行并購目標規(guī)劃。

（2）并購目標公司應(yīng)以增強企業(yè)集團（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業(yè)并購可能會存在各種風(fēng)險，一定要特別注意。而收購后為企業(yè)做大做強，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力。提高市場占有率，增強競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎(chǔ)。