第一篇：《企業(yè)集團財務管理》-判斷

判斷題

1“負債”是公司將在履行的責任與權利。（×）

2“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（√）3“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）4“戰(zhàn)略決定結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

5“資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（√）

6“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）

7“集團”內部縱向財務組織體系,是為落實集團內部各級組織的財務管理責任,而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）

8“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接受的模式。（×）

9“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。（×）

A 按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB

標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（×）

標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√）

并購目標是實施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?（√）

并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與價格水平。（×）并購的第一步就是搜尋合適的并購對象(√)

并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（√）

并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（√）

并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（√）

不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（√）

不同方法,甚至同一方法由不同人使用時,對目標公司的估值都會存在差異。(√)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC

財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。（×）

財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首要問題。（√）財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務危機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（√）

財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的、反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（×）

財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。（×）

財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（√）

財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（×）

財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供媒體和物質基礎。（√）

測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。（×）

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）

長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（×）

持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。(√)

籌資活動是指導致企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）

從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在“上--下”級間的財務管理互動關系。（×）

從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有者的真實財富。（×）

從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知識資本大得多。（×）

從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（√）

從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）

從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）

從企業(yè)集團戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。(×)

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。（√）

對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）

對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。（×）

對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更大的資本利得。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。（×）

對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）

對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得是母公司關注的核心點。（√）

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（×）

分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（√）

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG

根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%（×）杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（√）

公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）

公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（√）

貢獻毛益是銷售收入減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。（√）股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）

股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。（√）

股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權。（√）固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。（×）管理層收購中多采用杠桿收購方式。（√）

管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。（√）

H 混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。（×）

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ

集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。（×）集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。（×）集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類

集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（√）

集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）

集團內部資本市場的交易主體是財務資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機會或資源使用效率較低者就成為了內部資源的需求者。（×）

集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。(√)

集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導向層面理解,二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。（×）集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳拢A算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。(×)

集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。(×)

集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（×）

集團總部在集團預算管理體系中具有主導地位，擁有集團預算決策權。（√）

集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）

交易成本理論認為,“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）

交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）

較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因（×）

解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）

經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。（√）

經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（×）

經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映。（√）

經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（×）

經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（√）就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（×）就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）

就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（√）

K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉能力。（√）

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機會成本。（×）利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（×）

利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（×）

MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM

賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。（√）

面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質量功能。因此，產(chǎn)品的質量功能應該越高越好。（×）

母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關系。（×）

N內、外部資本市場之間的對接與互補交易,不屬于內部資本市場交易。（×）

P 判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。（√）

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ

企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）

企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）

企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（×）

企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）

企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（√）

企業(yè)集團的組織結構大體分為三種類型,即U型結構、H型結構和M型結構。(√)

企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）

企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（√）

企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融債能力下降。（√）

企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（√）企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）

企業(yè)集團是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團本身具有法人地位。（×）企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（×）

企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）

企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（√）

企業(yè)集團外部融資需要量完全等同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（×）

企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）

企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。（×）企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。（×）

企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象,追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（×）企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（√）

企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（×）企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領域比較繁多、復雜。（×）企業(yè)集團作為一個族群，協(xié)同運營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）

企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（×）

企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。（×）

強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（√）

確定并下發(fā)企業(yè)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額,而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額定義為息稅前利潤。(√)任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√）

任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）

融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（√）融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（×）融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（√）

如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS

實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√）

事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）

是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）

是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（×）稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）

稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（√）

所謂分權是指集團管理中將決策權授予給分部,如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（√）

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）

通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×)

通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。（√）

同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，企業(yè)實際的財務風險將會相對減少。（√）

投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。（×）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）

維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（√）

我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（×）

無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（×）

無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（√）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（√）

西方企業(yè)集團管理中，一般認為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）

項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY

嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質量水平。（×）

一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（√）一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）一般情況下,集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制(尤其指權力劃分)的影響。（√）

一般認為,企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（√）依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準,母公司對被投資企業(yè)擁有控制權,即稱兩者關系為母子公司(√)

業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。(√)

一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（√）以目前對企業(yè)集團的認識，協(xié)同運營應成為維系企業(yè)集團的紐帶。（×）盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（√）

營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）

營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（×）

由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）

與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（√）

預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）

預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構。（√）

預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。（√）預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制以維護預算權威。沒有剛性約束,預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（√）ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（×）

在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔著（√）

在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)集團中,母公司作為企業(yè)集團的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）

在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（×）

在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√）

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（√）折舊是企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。（×）整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√）

主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）

資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。(×)

資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。（×）

總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（×）

總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權制的特征。（×）遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×）

作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）

作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（√）

第二篇：電大企業(yè)集團財務管理判斷

判斷題 者的真實財富。（×）

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具

1、按照集團不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側重點的不同，在預體高杠桿性。（×）

算目標規(guī)劃的切入點上，也有著差異的模式。（√）79、持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和

1、標準式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有挑戰(zhàn)性。對 的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)

14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√）

15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存

2、標準式的公司分立將導致被分立出去的公司的股權和在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）控制權轉移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處（×）于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）

3、并購標準中最重要的是財務標準，即目標公司規(guī)模與

36、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營價格水平。（×）上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯

4、并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策對 權都集中于集團總部。錯

5、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯 104、籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項

6、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等適合于主并或目標公司為上市公司的情況。對 支出現(xiàn)金、分配股利等。對

7、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公113、長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯 司的估值都會存在差異。對

34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團，由于資本需求遠大于資本供

8、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使給，所以首選的籌資方式是負債籌資。（×）用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對

5、對于企業(yè)集團來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。

9、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本（×）

在社會上合理流動和和配置。對

16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應與確保對子公CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 司的有效控制是一對矛盾。（√）

1、測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒動機與集團戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。錯 擠法。錯

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。

2、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作錯 一種“數(shù)字游戲”。錯 75、對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利

3、財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能員工學習與成長。錯 力。對

4、財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯 對

5、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，8、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，金需要。（×）

接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對

49、對于資本型企業(yè)集團，如何最大限度地實現(xiàn)資本利得

6、財務資本更主要的是為知識資本價值功能的發(fā)揮提供是母公司關注的核心點。（√）

媒體和物質基礎。（√）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，并購目標公司的動機是獲得更

7、從風險的承擔角度來看，財務資本面臨的風險要比知大的資本利得。（×）

識資本大得多。（×）FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF8、財務危機預警系統(tǒng)就是通過設置并觀察一些敏感性財98、“負債”是公司將在履行的責任與權利。錯 務指標的變化，而對企業(yè)集團可能或將要面臨的財務危67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)機事先進行監(jiān)測預報的財務分析系統(tǒng)。（√）略。（×）

9、財務決策管理權限歷來是企業(yè)集團各方面所關注的首

26、分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下要問題。（√）沉在子公司或事業(yè)部。對

10、財務主管委派制同時賦予財務總監(jiān)代表母公司對子GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 公司實施財務監(jiān)督與財務決策的雙重職能。（×）

42、固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯

11、從財務上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確

59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對

認賬面收益，是實際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團及其所有66、股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分

配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對

87、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對

108、貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，錯

80、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組 成。作為常設機構，工作組應該單獨設立。錯

81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁也稱邊際貢獻。對

112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對 117、根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯

14、公司治理面臨的一個首要基礎問題是產(chǎn)權制度的安排。（√）

23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導致的代理成本、道德風險、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）

65、股權現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權。（√）

68、杠桿收購是指企業(yè)集團（主并方）通過借款方式購買目標公司的股權，取得控制權后，再以目標公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（√）HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH 30、混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進行監(jiān)督。錯

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ

6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補的機制。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）

23、集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯

27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯

38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對

39、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。錯 68、集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對

71、集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯 72、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯

46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯

78、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。有集團預算決策權。對

110、經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔的風險”。對 111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、綜合反映。對 120、集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對

2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風險管理的成敗。（×）

9、經(jīng)營者各項管理績效考核指標值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財務資本要求的剩余貢獻分享比例就會越高。（√）

18、就本質而言，集權與分權的差別主要在“權”的集中或分散上。（×）

30、就企業(yè)集團整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調和的矛盾。（√）

39、解散式公司分立是指將子公司的控制權移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）

47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團所實施的資本運作同資本型企業(yè)集團一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）

58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點在于為企業(yè)集團提供與創(chuàng)造出更多的可以運用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）

63、集團總部在選擇并利用會計折舊政策及稅法折舊政策時，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實現(xiàn)市場價值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）

66、就財務角度而言，主并公司最為關心的是對目標公司直接支付的購并價格的多少。（×）

73、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯

KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉能力。對 LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

45、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。錯 109、利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。錯

118、利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于

零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。錯 MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM17、母公司要對子公司實施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）

24、母公司制定集團股利政策的宗旨是為了協(xié)調處理好集團內部以及與外部各方面的利益關系。（×）

53、面對激烈的市場競爭，必須關注產(chǎn)品的質量功能。因此，產(chǎn)品的質量功能應該越高越好。（×）

55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定期限內分期、分批支付并購價款的方式。資格。（×）

16、企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。

19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）20、企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。對

31、企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。對

32、企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。錯

49、企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。對

4、強大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構（√）

NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 64、內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。錯

PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP

11、判斷企業(yè)財務是否處于安全運營狀態(tài)，分析研究的著眼點是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時間、數(shù)量及其結構上的協(xié)調對稱程度。（√）QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 61、企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯

63、企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。對

65、企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。錯

67、企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體償債能力下降。對 77、企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。錯 88、企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。錯

90、企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。錯 92、企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對

96、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。錯

1、企業(yè)集團是由多個法人構成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨立的法人資格以及相應的民事權。（×）

13、企業(yè)集團公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）

26、企業(yè)應否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強的現(xiàn)金融通能力。（×）

34、企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對

3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）

8、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人

成了企業(yè)集團生命力的保障與成功的基礎。（√）84、確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。對

51、企業(yè)集團實施公司分立必須爭取債權人和股東的支持。（√）

64、企業(yè)集團的內部折舊政策不受會計和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團基于強化內部管理與控制功能而自行確定的。（√）

72、企業(yè)集團的發(fā)展空間是否需要向其他新的領域拓展，是并購目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）73、企業(yè)集團擁有的主導產(chǎn)業(yè)或業(yè)務以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

35、融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。錯

48、任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對 69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。對 82、如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。對

102、人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。對

32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權力的劃分。（×）

36、融資幫助是指管理總部利用集團的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財務安排。（√）

42、任何企業(yè)集團，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預算的決策權都將掌握于控股母公司手中。（√）

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 62、稅法折舊政策的目標在于統(tǒng)一對全社會財務報告的口徑，體現(xiàn)對外會計報告信息的通用性原則。（×）

35、是否完成企業(yè)集團的融資目標是對融資完成效果評價的依據(jù)。（×）

57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）

29、事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對 107、所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。對

37稅收籌劃作用于收益實現(xiàn)的基礎與實現(xiàn)的過程。（√）

41、實施預算控制有利于實現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風險抗御機能的提高奠定了強大的基礎。（√）TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

12、同樣的產(chǎn)權比率，如果其中長期債務所占比重較大，YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY1、以目前對企業(yè)集團的認識，“產(chǎn)權”應成為維系企業(yè)集團的組帶。（√）

7、依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√）

21、一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混

合制式財務管理體制。對

24、一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主企業(yè)實際的財務風險將會相對減少。（√）99、“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的種類投資者（如債權人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對

11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因果。（√）

47、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務方向，二是地域方向。但從集團戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯

116、投入資本總額，它是指投資者（包括有息負債的債權人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計算上它與“反投入資本報酬率”所確定的口徑不一樣。錯

54、通過審慎性調查可以在一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。對

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW

7、無論是站在企業(yè)集團整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實現(xiàn)市場價值與所有者財富最大化作為財務的基本目標。（√）

70、維持性資本支出是指當年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當前水平所必需的各種資資本性支出。（√）

33、我國現(xiàn)有財務公司屬于大型企業(yè)集團的附屬機構，不具有獨立的法人資格和權力。（×）

54、為適應市場競爭，企業(yè)集團必須選擇一個完全隨機變動的投資方式。（×）

76、無論是就效用性還是質量性、風險性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價值評估模式中最為合理的一種。（×）

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（√）

5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）

41、西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對

21、薪酬計劃的立足點是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴大再生產(chǎn)的提供保障。（×）

60、項目法人負責制是在項目責任人負責制基礎上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風險與管理責任的主體。（√）

要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。對 76、與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。對

85、預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。對

95、營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對

93、盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。對

101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯 115、業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對

3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權完全融入了企業(yè)價值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財務資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）

29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）

31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團應以股權資本型籌資戰(zhàn)略為主導。（√）

40、預算控制就是將企業(yè)集團的決策管理目標及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實現(xiàn)的內部管理活動或過程。（√）

44、預算管理組織是指負責企業(yè)集團預算編制、審定、監(jiān)

督、協(xié)調、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機構。（√）

45、預算工作組是對集團及各層次、各環(huán)節(jié)預算組織的日?；顒铀鶎嵤┑娜?、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）

52、嚴格的質量標準，對于企業(yè)集團市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關重要的作用，因此，企業(yè)集團必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質量水平。（×）

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ

25、在實際操作中，財務公司適用于集權體制，而財務中心適用于分權體制。（×）

61、主并公司實現(xiàn)了對目標公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計劃。（×）

69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標分為兩種：一種是長遠性的戰(zhàn)略目標；一種是支持性的策略目標。（√）

20、總部對集團財務資源實施一體化整合配置是財務集權

制的特征。（×）

83、“自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。錯

89、“自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。錯

2、在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）

12、在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）

13、在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）

18、在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

22、在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。錯

25、“戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對

28、總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。錯

43、在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對

44、折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。錯

51、在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。對

52、在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。對

86、資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。錯 74、整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對 94、資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。錯

97、“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對 100、“資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。對

8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機制為立足點，不斷強化激勵機制的功能。（×）

43、作為集團最高決策機構的母公司居于整個預算組織的核心領導地位。（√）

75、作為并購投資活動的指引性方針，并購標準一旦制定，必須嚴格遵循，絕不能改變。（×）

59、整個購并活動成功的基本標志是對目標公司實現(xiàn)了接管，取得了控制權。（×）

15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構成了企業(yè)治理結構的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

第三篇：企業(yè)集團財務管理

企業(yè)集團財務管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團財務管理體制相適應非常重要，而集團技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權。從企業(yè)集團戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標準:①偏離企業(yè)集團原額巨大的技資項目。(8分)

3)在集團財務戰(zhàn)略含義中，特別強調可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團財務狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機。(8分)

企業(yè)集團財務管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨立的法人，擁有相對獨立完整的經(jīng)營權、管理權。(×)4.企業(yè)集團財務組織體系是維系企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團重大財務決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計算結果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻更高，但風險也更高。這種高風險一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達1000萬元。

次年7月，該公司實行戰(zhàn)略轉移，將管理機構和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達500%。

此后四年時間，因種種原因，該集團放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團自身的弊端一下子暴露無遺。集團落后的管理制度和財務戰(zhàn)略上的重大失誤最終導致其財務狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點是什么?

(2)企業(yè)集團投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團財務狀況不良，陷入破產(chǎn)危機的原因 1)任何一個集團的技資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項業(yè)務領域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細。②有利于在自己擅長的領域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點也十分明顯:(1)風險較大.(2)容易錯失較好的投資機會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務領域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點主要有:①分散經(jīng)營風險。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費用。③有利于企業(yè)集團內部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務之間的現(xiàn)金流互補構建內部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團投資決策程序中，選擇合理的集團投資管理體

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)7.財務公司作為集團資金管理中心，其風險大小將在很大程度上影響著集團整體的財務風險。(√)

8.集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組必須單獨設立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時點對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權的各類投資者(如債權人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項選擇

A11.當投資企業(yè)直接或通過子公司間接地擁有被投資企業(yè)20%以上但低于50%的表決權資本時，會計意義的控制權為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團中，組建橫向一體化企業(yè)集團的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進行戰(zhàn)略調整，表明其具有()的特點。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的根本。C.集團整體戰(zhàn)略 B16.投資項目可行性研究報告中的“財務評價”不涉及的內容是(B.項目市場預測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。“做強”導向r，預算指標會側重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團組織結構選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團下屬成員單位預算是集團下屬成員單位作為獨立的法人實體，根據(jù)集團戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財務活動等所編制的預算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務經(jīng)管預算B.資本支出預算C.現(xiàn)金流預算D.財務報表預算

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉能力

四、計算題

26.(本題10分)甲集團公司意欲收購在業(yè)務及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團的重大投資決策權都集中于集團總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負債與權益的有業(yè)務方向的技資;②在原有業(yè)務方向的范圍內，所需投資總

3.企業(yè)集團財務管理體制是指依據(jù)集團戰(zhàn)略、集團組織結構及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計算子公司對母公司的投協(xié)同效應最大化的價值理念以及財務數(shù)據(jù)化的管理文化。其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行資回報，并分析二者的風險 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。(×)6.當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施并購決策最為關鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團最高權力決策機構，負責審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團整體財務管理分析要以分部報表為依據(jù).((×)

二、單項選擇題

C11.會計意義上的控制權劃分的主要目的在于(C.編制集團合并

D12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權式財務管理體制有()的優(yōu)點B.使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團應構建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結構長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平.A.股票對價方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預算指標，明確集團內部各責任主體的財務責任;通過有效激勵，促使各責任主體努力履行其責任，這些均表明預算管理具有()特征。D.機制性

D19.下列內容屬于財務管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關信息

B20.外部評價標準是指從企業(yè)外部取得的標準，包括()、同行業(yè)領先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標準、資本市場標準(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標準

三、多項選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團母公司不僅關注對下屬成員單位的股權投資及其收益實現(xiàn)，而且更為關注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內部運營與管理協(xié)調

22.企業(yè)集團總會計師作為企業(yè)集團經(jīng)營團隊的重要成員，受國資委或集團董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責。A.重大財務事項監(jiān)管B.財務管理與監(jiān)督C.財會內控機制建設D.企業(yè)會計基礎管理

23.從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機制性D.全程性E.全員性

25.一般認為，反映企業(yè)財務業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉能力

四、計算題(共30分，請寫出計算公式及過程，計算結果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財務總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權，相關資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結構及其生產(chǎn)情況，你認為該企業(yè)該怎樣進發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預算監(jiān)控指標中的非財務性關鍵業(yè)績指標茍(ACE)。25.企業(yè)集團贊體財務管理分析著眼于集團總體的財務健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計算乙企業(yè)每股價值;(2)計算乙企業(yè)價值總額;

(3)計算甲集團公司收購乙企業(yè)預計需支付的價款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權，預計需要支付價款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機構進行的融資則B.以集團戰(zhàn)略為導向C.以合并報表為基礎D.以提升集團整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價值創(chuàng)造為目標 接融資兩種。(8分〉

四、計算題

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進行收購，根據(jù)不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具預測分析，得到井購重組后目標公司乙公司2011~2015年間的體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項，由集團總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權管理。授權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆諡?600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權、執(zhí)行權、監(jiān)督權”三分離的風險要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權價值進行估算?？毓勺庸?，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權責。(14分)

(3)資本結構是負債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關系，它大體上反映了企業(yè)財務風險。在一般情況下，負債成本要低于權益成本，因此要協(xié)調風險與收益、當期與未來的關系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結構的風險、未來的變動等答：

等，要注意資本結構的調整。所以的選擇融資方式應該

附:復利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達到的權益資本報酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報酬率及稅負 相同。要求:

(1)計算母公司稅后目標利潤;

(2)計算子公司對母公司的收益貢獻份額;三個子公司自身的稅后目標利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻份額:

甲公司的貢獻份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標利潤:

甲公司稅后目標利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團財務管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的并購投資方式，具有進入目標市場較快等優(yōu)點。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內部融資的最主要方式。(×)8.預算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結構有關數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權平均資本成本率為6%。要求分別計算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強勢總部”模式加強對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權、財務權、融資權、人事權和工資制主權;子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機構。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項支付都是通過集團結算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

(3)采用矩陣式組織結構來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領導，同時受總公司職能部門直線管理。(4)總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務子公司。

(5)A集團公司管理系統(tǒng)的框架:項目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財務管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結合案例回答:

(l)A集團公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談談對這種管理體制的看法。

(2)結合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點，論述A集團公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團公司總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行來指導、服務子公司? 28.要點提示:

(3)假設少數(shù)權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補的機制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團公司汽車技術改造項目，經(jīng)專家、學者的10.企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系主要由財務業(yè)績指標和非財務反復論證被有關部門正式批準。這個項目的總投資額預計為4業(yè)績指標兩部分構成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項目資金不足，準備

二、單項選擇

融資1億元資金。有關人員(集團領導、財務顧問、研究中心B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術改股

造項目。這些項目在2年內均能完成建設并正式技產(chǎn)，到時將A12.對于金融控股型企業(yè)集團，母公司選擇何種企業(yè)進入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質量，估計這筆投資在投產(chǎn)后集團，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財務業(yè)績表現(xiàn) 3年內可完全收回。所以應發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負債6億元，資產(chǎn)保障。D.財務控制與管理

負債率為60%，其中長期負債為2億元。這種負債比率在我國C14.集監(jiān)督權、執(zhí)行權和決策權于一身的財務總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達國家如美國、英國等相比，負債比()。C.混合型財務總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財務風險。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團設立財務公司應當具備的條件，申請前一C18.預算管理離不開組織內部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復雜，費用也較高，需要時間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟正處于繁榮時期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預算管理的()特征。C.全員

濟環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調整。到B19.公司財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營及()等的統(tǒng)時汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進行籌資稱。B.資產(chǎn)負債結構

和投資時應考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴重。A20.集團層面的業(yè)績評價包括:母公司自身業(yè)績評價和()等方E·宏觀經(jīng)濟政策的調整應不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團整體業(yè)績評價 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時間供不應21.在企業(yè)集團的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風險分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時，宏觀22.依據(jù)對財務總監(jiān)責任定位不同，財務總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質次價高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財務總監(jiān)制C.決策型財務總監(jiān)市D.混合理財務總監(jiān)制

23.在財務管理實踐中，企業(yè)集團財務理念主要有(BDE)。

(2)對于集團融資這一重大事項，應遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應最大化的價值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團公司采取的是集權的財務管理體制。在這一體制D.財務數(shù)據(jù) 下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要

三、多項選擇題

有;第一，集團總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團公司是企業(yè)集團內眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團整體政策目標的貫徹與實現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團總部C.控股公司D.母公司

事“(如實行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點有(ABCDE)。

部的強大網(wǎng)絡。同時，提供基地擴展至內蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置，“集中財力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實現(xiàn)企業(yè)集團整體財務目標;第三，有利于發(fā)揮總部財務A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項收購將使我們強化地位，決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經(jīng)營D.對市場的快速反應能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨特的創(chuàng)新過擴大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結構。”SABMiller(世界上最風險。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風險。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領先啤酒品牌之列，而這次收購將進一財務決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積B.360度評價C.業(yè)務經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價E.法律環(huán)境 請結合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團分部是一個相對獨立的經(jīng)營實體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內部信息傳遞.而真正面對市場并具應變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財務管理分析而言，其(2)井購目標確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權，因此也有可造成集團市場基本特征有(ABE)。應變力、靈活性差等而貽誤巾場機會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風險?并購后在生

A.分部分析以單一報表(或分部報表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證:③評估目標企業(yè)的價值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側重“財務一業(yè)務”一體化分題? 借款依酸性較強;收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時.析

該項目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團資金使用，增強總部對成員企業(yè)的財務控計分卡(BSC)制力，同時增加集團融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計算題 速集團內部資金周轉，進而提高集團資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團內部資本市場有效運行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟增加值(EVA)B.360度評價D.多棱角業(yè)績評價E.平衡購目標:②對并購目標的發(fā)展前景以及技術經(jīng)濟效益等情況

26.(本題5分)已知某目標公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當并購目標確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實施

符合并購目標，如在現(xiàn)有領域的擴張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標準確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質量風險、資產(chǎn)權屬風險、債務風險、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風險，一定要特別注意。同時，收購后為了企業(yè)迅速做大做強，要整合企業(yè)原有的資源，充分進行技術改造，提升設備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進一步強化核心能力，提高市場占有率，擴大產(chǎn)能規(guī)模，增強競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實的基礎。(14分)注:學生能用自己的語言表達核心意思，就可以得分。意思不夠準確的造當扣分。在某一點上論述很充分的，適當加分。

企業(yè)集團財務管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點決定的。房地產(chǎn)項目遠維持性資本支出1400萬元，增量營運資本400萬元，所得稅并購決策最為關鍵的一環(huán)。并購對象一般應符合下列標準:①持和設計、資主地lJH可管理是成功的關鍵，因此彰顯了總率25%。

部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的作用，需變高度集權:要求:計算該目標公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團財務管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務從一個經(jīng)營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團價值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價值最大化。(√)

3.企業(yè)集團財務管理責任體系是企業(yè)集團財務管理運行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡權益風險以及財務收支虛假風險等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預測2011年銷售1.集團母公司應當通過行政手段將企業(yè)集團成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團全局為管理對象，追求集團整

且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團整體運作、體效益。這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。(×)將增長12%，管控范圍之內，從而形成業(yè)務多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關系復雜、規(guī)模擴大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團投資方式中的新設投資方式，具有可控性強、投資同時，股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進入市場較快等優(yōu)點。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團融資規(guī)劃應與集團總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認為，集團財務組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預算編制模式是被預算管理實務界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團治理框架中，董事會是最高權力機構。(×)(3)公司銷售增長而增加的負債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。(×)5.財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風10.從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險性要求財務上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內部融資量要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團重大財務決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。(√)8.企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團組建中，()是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團治理框架中，最高權力機構是(A.經(jīng)理者

投資者承擔的風險”。(√)

D14.()是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責任公D.事業(yè)部財務機構

B11.當投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務有關的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團原有的80%、85%及100%的股權。收購完成后，3家啤酒廠將進行技術

A12.金融控股型企業(yè)集團特別強調母公司的(A.財務功能

改造，提升現(xiàn)有設備規(guī)格，以達到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權控制結構和每股收益水平。B.股票對價方式

A13.從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購完成后，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財務上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。A.U型組織結構

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內部留存、借款和增資

D14.分權式財務管理體制有()的優(yōu)點。D.使總部財務集中精

D18.如果集團下屬公司屬于集團總部的()，則總部有權直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財務決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運效率，進一步提高在達預算目標。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團管理報告體系，應在報告內容中安徽省內的市場份額。

策略。C.擴張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預算目標、()、差異分析和未來管理舉措四項內松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術改造后，容。B.實際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財務業(yè)績是指以()所表達的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達到25萬千升。收購完成后，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉能力、盈利能力、成長能力等方面財務指標的評價。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團選擇“做大氣”做強“路徑時，會直接影響預算指=100000X10%=10000(萬元)

標的選擇。”做大"導向下，預算指標會側重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財務狀況是對公司某一時點的資產(chǎn)運營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負債結構 二是(D.管理激勵

三、多項選擇

21.當前，企業(yè)集團組建與運行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導向

24.企業(yè)集團預算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預算編制B.預算執(zhí)行D.預算調整E.預算考核 A.多層級性B.復雜性E.戰(zhàn)略導向性

四、計算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達18年的經(jīng)營中，融資擴張策略和業(yè)務集中策略是其始終堅持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十數(shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點:第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認為，業(yè)績評價的目標有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務的不斷擴A.集權式財務管理體制B.分權式財務管理體制E.淚合制式財司原有資源的整合，同時起到不斷地削減公司運行成本的作23.相對單一組織內各部門間的職能管理，企業(yè)集團戰(zhàn)略管理權和債權融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團業(yè)績評價具有(ABE)等特點 進行了新股增發(fā)。第四、長期負債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實施吸收合并股權融資來逐步償還債務，降低負債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權融資大幅削減長期債務，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財務條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括哪些內容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團融資決策權的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負債為2000萬元。附:復利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。但是，不管集團財務管理體制是以集權為主還是以分權為主，在具體到集團融資這一重大決策事項時，都應遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團總部對集團及各成員企業(yè)的融資政策進行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點決策。重點決策是指對那些與集團戰(zhàn)略關系密切、影響重大的融資事項，由集團總部直接決策。③授權管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權價值進行估算。規(guī)劃及相關制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略

權管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計6分)B企業(yè)2011-2015年預計整體價值

權責。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點有低杠桿化、杠桿結構長期化等。(4分)

(4)特點一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務的;特點三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權融資來替換債務融資，不希望有較高的債務比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務融資，控制債務比率，降低經(jīng)營風險。而且，并購行為又進一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進的擴張

戰(zhàn)略本質上來說也是一種風險偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負債表(簡表)如下表所示:

風險，需要有比較穩(wěn)健的財務狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負債項目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第四篇：中央電大企業(yè)集團財務管理小抄 按首字母排序(判斷)

判斷 B B并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。（√）B并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（×）

B并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。（√）

B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。（√）

B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。（√）

B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。（√）

37、并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。對

53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯

56、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。對

57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對

60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對

62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對

37、并購戰(zhàn)略的首要任務是確定并購投資方向及產(chǎn)業(yè)領域。對

53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯

56、并購中對目標公司價值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標公司為上市公司的情況。對

57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時，對目標公司的估值都會存在差異。對

60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。對

62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對

C C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）

91、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。錯

39、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。錯

46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面

104、籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對

理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯 106、財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯 113、長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯

68、集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對

71、集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，114、財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯

有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯

119、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對

72、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯 D

73、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)略、提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。（×）

78、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。

D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（×）“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利

潤及其增長率等指標。錯 D對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助

80、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）

負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單

D短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。（√）獨設立。錯

81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)

策權。對 略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。錯

103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 變化凈額中。錯

110、經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承75、對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借

擔的風險”。對 助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對

111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客

105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。對 觀、綜合反映。對

120、集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機與集團戰(zhàn)

風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對 略、產(chǎn)業(yè)布局等的調整無關。錯

6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 的機制。（×）75、對企業(yè)集團來說，獲得商業(yè)銀行的集團統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對

105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負債的結構相關。對 F

F分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。（√）

F負債”是公司將在履行的責任與權利。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）

23、集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯

27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。錯

38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對

39、集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。錯

46、集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。錯 68、集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。對

26、分權式財務管理體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部。對

G C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）

42、固定資產(chǎn)折舊，一般認為屬于外源性融資。錯 C從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）

59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對 C從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）

66、股利政策屬于集團重大財務決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財務決策權都應高度集中于集團總部。對 C財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。（×）

87、公司戰(zhàn)略是預算管理的前提、依據(jù)，預算管理是落實公司戰(zhàn)略的工具、手段。對 C從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。（×）

108、貢獻毛益是銷售成本減去所有變動費用后的凈額，也稱邊際貢獻。對 C測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。（×）112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價，將業(yè)績評價結果與薪酬計劃掛鉤，從而激勵管理者。對 C持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（√）

71、集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資源的需求者。錯

72、集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯

73、集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 78、集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇?！白龃蟆睂蛳?，預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利

117、根據(jù)國資委相關規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯 潤及其增長率等指標。錯 C財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。（×）80、集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構

H

負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單

H混合型財務總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公C籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）獨設立。錯 司進行監(jiān)督。（×）

81、集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決

J C財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。（×）策權。對

J交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補

103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的機制。（×）C長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。（×）變化凈額中。錯 J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）

110、經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承C財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。（×）擔的風險”。對

J集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管理

111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客

責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。（×）C從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。（√）觀、綜合反映。對 J集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。

120、集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、（×）

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）風險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。對 J集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同

K

類型。（√）

14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團發(fā)展速

度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉能力。（√）J集團的業(yè)務經(jīng)營環(huán)境屬于集團財務戰(zhàn)略制定依據(jù)的內部因素。（×）

15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）L

J集團投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導向層面理解，二是從操作層面理

L利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機會成本。（×）解。投資項目財務決策標準是從導向層面理解的內容。（×）

17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）J集團內部成員單位的互保業(yè)務必須由總部統(tǒng)一審批。（√）

36、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯

L利用貢獻毛益法對分部及非獨立法人單位進行財務業(yè)績評價，具有一定的主觀性。（×）

L利用EVA進行評價，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價值，反之則相反。（×）

N

N內、外部資本市場之間的對接與互補交易，不屬于內部資本市場交易。（×）

Q

Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）

Q企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）

Q企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。

J集團融資決策權限的界定取決于集團財務管理體制。（√）50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯

J集團內部資本商場的交易文體是財務的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機會或資源使用效率較低都就成為了內部資

55、測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯 源的需求者。（×）

J集團資金集中管理模式中的總部財務統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調動成員79、持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對

企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（×）

J集團成立財務公司的目的在于為集團資金管理、內部資本市場運作提91、財務報表分析是單純的財務數(shù)據(jù)分析，它不應被當作一種“數(shù)字游戲”。錯

供有效平臺，因此，財務公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）J集團選擇“做大”、“做強”路徑時，會直接影響預算指標的選擇。104、籌資活動是指導企業(yè)股本及債務規(guī)模、構成變化的項活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對

“做大”導向下，預算指標會側重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標。（×）106、財務業(yè)績指標主要包括三方面，即顧客、內部流程、員工學習與成長。錯

J集團預算工作組成員一般由總部經(jīng)營團隊、集團總部相關職能機構負責人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設機構，工作組應該單獨113、長期負債是指償還期在一年以內的債務總額。錯 Q企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）設立。（×）

J集團總部在集團預算管理體系中最具有主導地位，擁有集團預算決策114、財務業(yè)績指標是指除財務業(yè)績以外的，反映企業(yè)運營、管理效果及財務業(yè)績形成過程的指標。錯 權。（√）Q企業(yè)集團事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）

J經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變119、從集團管理角度，母公司自身業(yè)績評價其實并不重要，重要的是集團總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團股東對其集團整體業(yè)績的全面評價。對 化凈額中。（×）Q企業(yè)集團戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)集團目標的根本。（√）

J經(jīng)濟增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補償投資者承擔

Q企業(yè)集團戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團合局為管理對象，追求集團整體效益。

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）的風險”。（√）

這符合企業(yè)集團戰(zhàn)略管理的高層導向的特點。（×）

J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時期內全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結果的客觀、Q企業(yè)集團財務能力越強，財務戰(zhàn)略導向就可能越激進；財務能力弱，14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團在選擇成員企業(yè)時，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）綜合反映。（√）

財務戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）

J集團整體的非財務業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風

15、從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財務管理互動關系。（×）險控制、基礎管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻等方面。（√）Q企業(yè)集團投資管理體制的核心是合理分配投資決策權。（√）

6、交易成本理論認為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補

Q企業(yè)集團外部融資需要量完全同于集團下屬各單一企業(yè)外部融資需要

17、從企業(yè)集團發(fā)展歷程看，U型組織結構主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務繁多的企業(yè)集團。（×）的機制。（×）

量的簡單加總。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團的主要動因。（×）

36、財務戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補性，經(jīng)營上的高風險性也要求財務上的高杠桿化。錯 Q企業(yè)集團融資決策的核心問題主要是融資決策權配置。（√）

23、集團內部縱向財務組織體系，是為落實集團內部各級組織的財務管

Q企業(yè)集團成立的財務公司，其服務對象既可以為企業(yè)集團內部成員企50、從企業(yè)集團戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團的投資決策權都集中于集團總部。錯 理責任，而對其各級次財務組織或機構的一種細劃與設計。錯

業(yè)服務，也可以向社會提供金融服務。（×）

27、集團的經(jīng)營者（含總會計師）可以在股東大會授權之下行使決策權。

Q企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)

55、測算目標公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯 錯

融資可以容忍的負債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導致企業(yè)集團整體

38、集團擴張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不償債能力下降。（√）79、持續(xù)改善法所確定的預算目標是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對 同類型。對 Q企業(yè)集團預算不包括集團下屬成員單位預算。（×）

Q確定并下發(fā)集團預算編制大綱是集團預算編制的起點與核心。（√）Q企業(yè)集團總部有權對母公司絕對控股的子公司下達預算目標。（×）Q企業(yè)集團預算考核只考評預算目標執(zhí)行質量。（×）

Q企業(yè)集團財務管理分析是集團整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）

Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構成。（×）

3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內源性發(fā)展。（×）

8、企業(yè)集團是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團”本身也具有法人資格。（×）

16、企業(yè)集團的組織結構大體分三種類型，即U型結構、H型結構和M型結構（√）。

19、企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領域繁多、復雜。（×）

R R融資方式大體分為“股權融資”和“內源融資”兩類。（×）R任何一個集團的投資戰(zhàn)略及業(yè)務方向選擇，都是企業(yè)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）

R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團融資規(guī)劃應與集團總體投資需求相匹配。（√）

R如果集團下屬子公司屬于集團總部全資控股，則總部有權直接下達預算目標。（√）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費用-管理費用”的差額宣言為息稅前利潤。（√）

S S事業(yè)部財務機構是強化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）

S所謂分權是指集團管理中將決策權授予分部，如財務上的投融資決策權、分紅決策權等。（√）

X X西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（√）

X先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）X西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）

4、西方國家經(jīng)濟發(fā)展經(jīng)驗表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團化演進，既是內源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結果。（√）

5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團產(chǎn)生的主要特征。（√）

41、西方企業(yè)集團管理中，一般認為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對 Y Y依據(jù)“會計意義的控制權”的定義標準，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權，即稱兩者關系為母子公司。（√）

Y一般認為，企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。（√）Y一般情況下，集團內部各級財務組織的細劃或設置主要受集團公司規(guī)模大小、財務管理活動或事項的多少、集團財務管理體制（尤其指權力劃分）的影響。（√）

Y與單一企業(yè)組織相比，集團預算管理的構成更為復雜、戰(zhàn)略導向與總部主導更為明顯。（√）

Y預算執(zhí)行要強調預算的剛性控制，以維護預算權威。沒有剛性約束，預算管理不會達到預期效果。但預算剛性并不等于預算固化。（√）Y盈利水平反映公司管理能力，同時也反映了公司滿足利益相關者（股東、債權人、員工等）利益訴求的程度。（√）

Y營業(yè)利潤反映了在一定時期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）

Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（×）

Y業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。（√）101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時點上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯

115、業(yè)績評價是財務業(yè)績評價與非財務業(yè)績評價兩者的結合。對 Z Z在企業(yè)集團中，母公司作為企業(yè)集團的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術、管理、人才、市場網(wǎng)絡、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）Z在企業(yè)集團的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提。（×）Z在企業(yè)集團的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。（√）Z在企業(yè)集團組織形式的選擇中，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

Z在集團治理框架中，董事會是最高權力機關。（×）

Z戰(zhàn)略決定性結構、結構追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團組織結構的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

Z總部財務組織是代表母公司管理集團某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務的中間組織。（×）

Z在企業(yè)集團管控模式中，最集權、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√）

Z折舊將成為企業(yè)集團內部集中融資的唯一來源。（×）

Z在投資項目的決策分析過程中，最重要同時也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項目的現(xiàn)金流量。（√）

Z在兼并活動中補兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債負承擔著。（√）

Z整體上市就是集團公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√）Z自上而下”預算編制模式是被預算管理實務界所普遍的模式。（×）Z資本預算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進行項目直接投資。（×）Z自下而上”預算編制模式不利于下屬成員單位的預算參與、預算溝通與預算認同。（×）

Z資產(chǎn)負債表反映了企業(yè)在某一特定時段的財務狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負債和股東權益），資產(chǎn)結構與資本結構等。（×）

Z資產(chǎn)”是公司作為一個獨立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）

Z資本結構”是負債與資產(chǎn)額之間的比例關系，它大體反映了企業(yè)財務風險。（√）

第五篇：企業(yè)集團財務管理復習提綱

企業(yè)集團財務管理復習提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團，相關多元化企業(yè)集團協(xié)同效應及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團財務管理的特點

第二章

一、集團總部管理功能定位

二、企業(yè)集團財務組織體系

三、企業(yè)集團財務人員管理體系

四、企業(yè)集團組織結構及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略管理過程及特點

二、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略內涵（含義與內容）及制定依據(jù)，集團財務管理體制及

其主要內容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權益的影響(計算)。

三、企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的分類，集團財務理念及財務文化分析其財務狀況

四、企業(yè)集團管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團投資管理體制的核心及投

資決策權處理

二、企業(yè)集團并購的主要過程

三、并購目標規(guī)劃與并購目標鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調查中財務

風險的核心問題

四、目標公司價值模型及其應用，目標公司的自由現(xiàn)金流量的計算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權價值進行評估,利用市盈率法進行目標公司的價值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內容、從導向層面分析融資戰(zhàn)略的類型及特點

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負債融資量、外部融資需要量計算。

三、企業(yè)集團融資決策權及制度安排，企業(yè)集團融資決策權的配置原則及內容，結合資本結構及生產(chǎn)情況，融資需注意關鍵點。

四、資金集中管理與財務公司

五、企業(yè)集團股利分配

六、企業(yè)集團財務風險控制重點

第六章

一、預算管理的概念及特征、構成二、企業(yè)集團預算管理實施

三、企業(yè)集團預算管理要點

第七章

一、企業(yè)集團整體與分部財務管理分析的特征

二、企業(yè)集團財務分析所需信息及其質量，利用財務報表進行財務管理分析時

應注意的問題

三、財務指標的計算與分析

第八章

一、企業(yè)集團業(yè)績評價的含義及特點

二、企業(yè)集團業(yè)績評價指標體系包括的內容，母、子公司稅后目標利潤、收益貢獻份額的計算。

三、業(yè)績評價工具，相關指標的計算與分析