第一篇：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》-判斷

判斷題

1“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（×）

2“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。（√）3“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）4“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

5“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（√）

6“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）

7“集團(tuán)”內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系,是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任,而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（×）

8“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接受的模式。（×）

9“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。（×）

A 按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式。（√）

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標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。（×）

標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√）

并購目標(biāo)是實(shí)施整個購并過程必須始終遵循的基本思路和方向指引?（√）

并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平。（×）并購的第一步就是搜尋合適的并購對象(√)

并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√）

并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（√）

并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（√）

不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和配置。（√）

不同方法,甚至同一方法由不同人使用時(shí),對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。(√)

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財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）

財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首要問題。（√）財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。（√）

財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的、反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×）

財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（×）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（√）

財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（×）

財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）

測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法:一是倒擠法,二是相加法。一般來說,在收購的情況下宜采用倒擠法。（×）

產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）

長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（×）

持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的,在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下,具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。(√)

籌資活動是指導(dǎo)致企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（×）

從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在“上--下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（×）

從財(cái)務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí)際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)及其所有者的真實(shí)財(cái)富。（×）

從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知識資本大得多。（×）

從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。（√）

從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具有高杠桿性。（×）

從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。(×)

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）

對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公司的有效控制是一對矛盾。（√）

對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動機(jī)是獲得更大的資本利得。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）

對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)金需要。（×）對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動機(jī)是獲得更大的資本利得。（×）

對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言,資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）

對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。(×)對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。（×）

對于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)資本利得是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（√）

FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF 反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（×）

分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（√）

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根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%（×）杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（√）

公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。（√）

公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（√）

貢獻(xiàn)毛益是銷售收入減去所有變動費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。（√）股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險(xiǎn)、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）

股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。（√）

股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（√）固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。（×）管理層收購中多采用杠桿收購方式。（√）

管理激勵，即通過管理業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績評價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵管理者。（√）

H 混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。（×）

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集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。（×）集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類

集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√）

集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（×）

集團(tuán)內(nèi)部資本市場的交易主體是財(cái)務(wù)資源的提供者及需求者。在這里,有剩余現(xiàn)金流但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低者就成為了內(nèi)部資源的需求者。（×）

集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。(√)

集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義,一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?二是從操作層面理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（×）集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。(×)

集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。(×)

集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（×）

集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。（√）

集團(tuán)總部在選擇并利用會計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）

交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（×）

交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。（√）

較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因（×）

解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）

經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。（√）

經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈變化額。（×）

經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。（√）

經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。（×）

經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財(cái)務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。（√）就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（×）就財(cái)務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標(biāo)公司直接支付的購并價(jià)格的多少。（×）一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）

就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）

K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)有資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）

LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL 利潤留存資本成本情況有顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（×）利用EVA進(jìn)行評價(jià)，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。（×）

利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。（×）

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賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。（√）

面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（×）

母公司要對子公司實(shí)施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（×）

N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易,不屬于內(nèi)部資本市場交易。（×）

P 判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)，分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（√）

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企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）

企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（×）

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）

企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會計(jì)和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（√）

企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分為三種類型,即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。(√)

企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）

企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（√）

企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融債能力下降。（√）

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（√）企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）

企業(yè)集團(tuán)是一個多級法人聯(lián)合體，企業(yè)集團(tuán)本身具有法人地位。（×）企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（×）

企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（×）

企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（√）

企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全等同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。（×）

企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（×）企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。（×）

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象,追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（×）企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（√）

企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（×）企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及的經(jīng)營領(lǐng)域比較繁多、復(fù)雜。（×）企業(yè)集團(tuán)作為一個族群，協(xié)同運(yùn)營是維系其生成與發(fā)展的紐帶紐帶。(√)企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）

企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。（×）

企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×）

強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（√）

確定并下發(fā)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本-營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額,而將“營業(yè)毛利額-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用”的差額定義為息稅前利潤。(√)任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（√）

任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）

融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財(cái)務(wù)安排。（√）融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（×）融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（√）

如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算

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實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。（√）

事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）

是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）

是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價(jià)的依據(jù)。（×）稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對全社會財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對外會計(jì)報(bào)告信息的通用性原則。（×）

稅收籌劃作用于收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)與實(shí)現(xiàn)的過程。（√）

所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予給分部,如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（√）

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提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（√）

通常意義上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。(×)

通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。（√）

同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會相對減少。（√）

投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“投入資本報(bào)酬率”所確定的口徑不一樣。（×）

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為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個完全隨機(jī)變動的投資方式。（×）

維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各種資資本性支出。（√）

我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（×）

無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價(jià)值評估模式中最為合理的一種。（×）

無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。（√）XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX

西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）

西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為出售資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）

項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。（√）再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障。（×）

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嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）

一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（√）一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）一般情況下,集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制(尤其指權(quán)力劃分)的影響。（√）

一般認(rèn)為,企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（√）依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn),母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán),即稱兩者關(guān)系為母子公司(√)

業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。(√)

一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（√）以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，協(xié)同運(yùn)營應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的紐帶。（×）盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√）

營業(yè)利潤反映反映了企業(yè)在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）

營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（×）

由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財(cái)務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）

與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（√）

預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎?shí)施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）

預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。（√）

預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√）預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束,預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。（√）ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（×）

在兼并活動中,被兼并企業(yè)不再具有法人資格,兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債務(wù)承擔(dān)著（√）

在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√）在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃

在企業(yè)集團(tuán)中,母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心,具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）

在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財(cái)務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（×）

在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之一就是評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（√）

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。（√）折舊是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×）整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√）

主并公司實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計(jì)劃。（×）

資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。(×)

資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×）

總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）

總部對集團(tuán)財(cái)務(wù)資源實(shí)施一體化整合配置是財(cái)務(wù)集權(quán)制的特征。（×）遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能。（×）

作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（×）

作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（√）

第二篇：電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理判斷

判斷題 者的真實(shí)財(cái)富。（×）

AAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAAA

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具

1、按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)體高杠桿性。（×）

算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式。（√）79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和

1、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立是指母公司將其在某子公司中所擁有挑戰(zhàn)性。對 的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)

14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）營從母公司的經(jīng)營中分離出去。（√）

15、從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存

2、標(biāo)準(zhǔn)式的公司分立將導(dǎo)致被分立出去的公司的股權(quán)和在：“上—下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（×）控制權(quán)轉(zhuǎn)移到了原母公司及其股東之外的第三者手中。17、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處（×）于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）

3、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與

36、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營價(jià)格水平。（×）上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。錯

4、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策對 權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯

5、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯 104、籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)

6、并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對 支出現(xiàn)金、分配股利等。對

7、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對目標(biāo)公113、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯 司的估值都會存在差異。對

34、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供

8、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（×）用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。對

5、對于企業(yè)集團(tuán)來說，核心競爭力要比核心控制力更重要。

9、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本（×）

在社會上合理流動和和配置。對

16、對母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對子公CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 司的有效控制是一對矛盾。（√）

1、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯 擠法。錯

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。

2、財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作錯 一種“數(shù)字游戲”。錯 75、對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利

3、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能員工學(xué)習(xí)與成長。錯 力。對

4、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯 對

5、從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，8、對企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動和納稅的現(xiàn)重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，金需要。（×）

接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。對

49、對于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何最大限度地實(shí)現(xiàn)資本利得

6、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（√）

媒體和物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）71、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動機(jī)是獲得更

7、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知大的資本利得。（×）

識資本大得多。（×）FFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFFF8、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)就是通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)98、“負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。錯 務(wù)指標(biāo)的變化，而對企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危67、反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一樣屬于無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)機(jī)事先進(jìn)行監(jiān)測預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。（√）略。（×）

9、財(cái)務(wù)決策管理權(quán)限歷來是企業(yè)集團(tuán)各方面所關(guān)注的首

26、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下要問題。（√）沉在子公司或事業(yè)部。對

10、財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對子GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（×）

42、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯

11、從財(cái)務(wù)上來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確

59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對

認(rèn)賬面收益，是實(shí)際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)及其所有66、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此股利類型、分

配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對

87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。對

108、貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費(fèi)用后的凈額，錯

80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組 成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)設(shè)立。錯

81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁也稱邊際貢獻(xiàn)。對

112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績評價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵管理者。對 117、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯

14、公司治理面臨的一個首要基礎(chǔ)問題是產(chǎn)權(quán)制度的安排。（√）

23、股東與經(jīng)營者之間激勵不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險(xiǎn)、效率損失等，是委托代理制面臨的一個核心問題。（√）

65、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對公司營業(yè)現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（√）

68、杠桿收購是指企業(yè)集團(tuán)（主并方）通過借款方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款的收購方式。（√）HHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHHH 30、混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督。錯

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6、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)的機(jī)制。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。（×）

23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。錯

27、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯

38、集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對

39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯 68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對

71、集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯 72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯

46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯

78、集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。有集團(tuán)預(yù)算決策權(quán)。對

110、經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。對 111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、綜合反映。對 120、集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對

2、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。（×）

9、經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場或行業(yè)最好水平的比較劣勢越大，股東財(cái)務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)分享比例就會越高。（√）

18、就本質(zhì)而言，集權(quán)與分權(quán)的差別主要在“權(quán)”的集中或分散上。（×）

30、就企業(yè)集團(tuán)整體而言，多元化戰(zhàn)略與一元化戰(zhàn)略并非是一對不可調(diào)和的矛盾。（√）

39、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（×）

47、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）50、就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本運(yùn)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（×）

58、較之傳統(tǒng)的籌資概念，融資的著眼點(diǎn)在于為企業(yè)集團(tuán)提供與創(chuàng)造出更多的可以運(yùn)用的“活性”資金，而不僅僅是資金來源外延規(guī)模的增大。（√）

63、集團(tuán)總部在選擇并利用會計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）

66、就財(cái)務(wù)角度而言，主并公司最為關(guān)心的是對目標(biāo)公司直接支付的購并價(jià)格的多少。（×）

73、集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變化凈額中。錯

KKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKKK33、可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。對 LLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLLL

45、利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。錯 109、利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。錯

118、利用EVA進(jìn)行評價(jià)，其核心是確定△EVA是否小于

零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。錯 MMMMMMMMMMMMMMMMMMMMMM17、母公司要對子公司實(shí)施有效的控制，就必須采取絕對控股的方式。（×）

24、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了協(xié)調(diào)處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益關(guān)系。（×）

53、面對激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（×）

55、賣方融資是指作為主并方的企業(yè)集團(tuán)暫不向目標(biāo)公司支付全額價(jià)款，而是作為對目標(biāo)公司所有者的負(fù)債，承諾在未來一定期限內(nèi)分期、分批支付并購價(jià)款的方式。資格。（×）

16、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（√）。

19、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（×）20、企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。對

31、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。對

32、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。錯

49、企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。對

4、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動，構(gòu)（√）

NNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNNN 64、內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。錯

PPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPPP

11、判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)，分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱程度。（√）QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 61、企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要量的簡單加總。錯

63、企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。對

65、企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。錯

67、企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體償債能力下降。對 77、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。錯 88、企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。錯

90、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。錯 92、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。對

96、企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。錯

1、企業(yè)集團(tuán)是由多個法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體，其本身并不是法人，從而不具備獨(dú)立的法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)。（×）

13、企業(yè)集團(tuán)公司治理的宗旨在于謀求更大的、持續(xù)性的市場競爭優(yōu)勢。（√）

26、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。（×）

34、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。對

3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）

8、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人

成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（√）84、確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。對

51、企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立必須爭取債權(quán)人和股東的支持。（√）

64、企業(yè)集團(tuán)的內(nèi)部折舊政策不受會計(jì)和稅法折舊政策的約束，是企業(yè)集團(tuán)基于強(qiáng)化內(nèi)部管理與控制功能而自行確定的。（√）

72、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展空間是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）73、企業(yè)集團(tuán)擁有的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)以及未來發(fā)展趨勢，是購并目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR

35、融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。錯

48、任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。對 69、融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。對 82、如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。對

102、人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用”的差額宣言為息稅前利潤。對

32、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（×）

36、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢與融通調(diào)劑便利而對管理總部或成員企業(yè)的融資活動提供支持的財(cái)務(wù)安排。（√）

42、任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管理體制或管理政策，子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（√）

SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 62、稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對全社會財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對外會計(jì)報(bào)告信息的通用性原則。（×）

35、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對融資完成效果評價(jià)的依據(jù)。（×）

57是否繼續(xù)擁有對被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個重要區(qū)別。（√）

29、事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。對 107、所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。對

37稅收籌劃作用于收益實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)與實(shí)現(xiàn)的過程。（√）

41、實(shí)施預(yù)算控制有利于實(shí)現(xiàn)資源整合配置的高效率，為風(fēng)險(xiǎn)抗御機(jī)能的提高奠定了強(qiáng)大的基礎(chǔ)。（√）TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT

12、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重較大，YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY1、以目前對企業(yè)集團(tuán)的認(rèn)識，“產(chǎn)權(quán)”應(yīng)成為維系企業(yè)集團(tuán)的組帶。（√）

7、依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（√）

21、一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混

合制式財(cái)務(wù)管理體制。對

24、一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會相對減少。（√）99、“投入資本總額”是指某一野戰(zhàn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的種類投資者（如債權(quán)人和股東）為企業(yè)所提供的資本總額。對

11、提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因果。（√）

47、通常單方上，投資方向涉及兩方面問題：一是業(yè)務(wù)方向，二是地域方向。但從集團(tuán)戰(zhàn)略看，投資方向主要針對地域方向選擇而言。錯

116、投入資本總額，它是指投資者（包括有息負(fù)債的債權(quán)人和股東）投入企業(yè)的資本總額，計(jì)算上它與“反投入資本報(bào)酬率”所確定的口徑不一樣。錯

54、通過審慎性調(diào)查可以在一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。對

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7、無論是站在企業(yè)集團(tuán)整體的角度，還是成員企業(yè)的立場，都必須以實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值與所有者財(cái)富最大化作為財(cái)務(wù)的基本目標(biāo)。（√）

70、維持性資本支出是指當(dāng)年所發(fā)生的為使企業(yè)未來現(xiàn)金流量能力至少保持當(dāng)前水平所必需的各種資資本性支出。（√）

33、我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（×）

54、為適應(yīng)市場競爭，企業(yè)集團(tuán)必須選擇一個完全隨機(jī)變動的投資方式。（×）

76、無論是就效用性還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個貼現(xiàn)式價(jià)值評估模式中最為合理的一種。（×）

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4、西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）

5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）

41、西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對

21、薪酬計(jì)劃的立足點(diǎn)是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)的提供保障。（×）

60、項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目責(zé)任人負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。（√）

要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。對 76、與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。對

85、預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。對

95、營業(yè)利潤反映了在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。對

93、盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。對

101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯 115、業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。對

3、由于經(jīng)營者及其知識產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識資本是與財(cái)務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）

29、一般而言，低股利支付率較之高股利支付率對企業(yè)更為有利。（×）

31、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（√）

40、預(yù)算控制就是將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動或過程。（√）

44、預(yù)算管理組織是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)預(yù)算編制、審定、監(jiān)

督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)。（√）

45、預(yù)算工作組是對集團(tuán)及各層次、各環(huán)節(jié)預(yù)算組織的日?；顒铀鶎?shí)施的全面、系統(tǒng)的監(jiān)督與控制活動。（×）

52、嚴(yán)格的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，對于企業(yè)集團(tuán)市場競爭優(yōu)勢的確立發(fā)揮著至關(guān)重要的作用，因此，企業(yè)集團(tuán)必須無限加大資金投入，提高產(chǎn)品的質(zhì)量水平。（×）

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25、在實(shí)際操作中，財(cái)務(wù)公司適用于集權(quán)體制，而財(cái)務(wù)中心適用于分權(quán)體制。（×）

61、主并公司實(shí)現(xiàn)了對目標(biāo)公司的接管后，接下來的工作便是制定購并的一體化整合計(jì)劃。（×）

69、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一種是支持性的策略目標(biāo)。（√）

20、總部對集團(tuán)財(cái)務(wù)資源實(shí)施一體化整合配置是財(cái)務(wù)集權(quán)

制的特征。（×）

83、“自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。錯

89、“自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。錯

2、在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）

12、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。（×）

13、在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√）

18、在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

22、在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。錯

25、“戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。對

28、總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。錯

43、在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。對

44、折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。錯

51、在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。對

52、在兼并活動中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。對

86、資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。錯 74、整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。對 94、資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。錯

97、“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。對 100、“資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。對

8、遵循激勵與約束的互動原則，要求企業(yè)必須以塑造約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵機(jī)制的功能。（×）

43、作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（√）

75、作為并購?fù)顿Y活動的指引性方針，并購標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（×）

59、整個購并活動成功的基本標(biāo)志是對目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)了接管，取得了控制權(quán)。（×）

15、在現(xiàn)代企業(yè)制度下，所有者、董事會、經(jīng)營者構(gòu)成了企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的三個基本層面。其中居于核心地位的是所有者。（×）

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個獨(dú)立的法人，擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊成立，公司共15人，注冊資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請分析:HJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險(xiǎn)較大.(2)容易錯失較好的投資機(jī)會。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個或兩個以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項(xiàng)選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會計(jì)意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因是(C.謀取規(guī)模優(yōu)勢

D13.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(B.項(xiàng)目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強(qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報(bào)酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項(xiàng)選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動、財(cái)務(wù)活動等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請分步計(jì)算子公司對母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn) 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù).((×)

二、單項(xiàng)選擇題

C11.會計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢

B13.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對價(jià)方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過有效激勵，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對手資料與相關(guān)信息

B20.外部評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會計(jì)基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題(共30分，請寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值;(2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;

(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價(jià)值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計(jì)算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為2000萬 元.對各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來的變動等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計(jì)算子公司對母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對經(jīng)營者業(yè)績的考核與評價(jià)。(×)9.短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計(jì)算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報(bào)酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢總部”模式加強(qiáng)對子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬@種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺，明年動工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項(xiàng)選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將A12.對于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財(cái)務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比()。C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會提高資金成本，還會加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長，年，母公司的注冊資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營及()等的統(tǒng)時(shí)汽車行業(yè)可能會受到?jīng)_擊，銷售量可能會下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績評價(jià)包括:母公司自身業(yè)績評價(jià)和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績評價(jià) 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項(xiàng)選擇題

好，暢銷全國29個省、市、自治區(qū)，市場上較長時(shí)間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀22.依據(jù)對財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會暢銷不衰。根據(jù)案例，請回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)市D.混合理財(cái)務(wù)總監(jiān)制

23.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項(xiàng)選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項(xiàng)收購將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營D.對市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積B.360度評價(jià)C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績評價(jià)E.法律環(huán)境 請結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對市場，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機(jī)會。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購后在生

A.分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí).析

該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績評價(jià)工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控計(jì)分卡(BSC)制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評價(jià)D.多棱角業(yè)績評價(jià)E.平衡購目標(biāo):②對并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對象，成為實(shí)施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對象，然后展開具體的并購活動。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的對于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時(shí)，股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項(xiàng)選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總投管理優(yōu)勢

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項(xiàng)選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時(shí)，母公司對被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財(cái)務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對價(jià)方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財(cái)務(wù)業(yè)績是指以()所表達(dá)的業(yè)績，涉及對包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評價(jià)。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財(cái)務(wù)狀況是對公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵

三、多項(xiàng)選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計(jì)算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個特點(diǎn):第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績評價(jià)的目標(biāo)有兩個，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制E.淚合制式財(cái)司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢變動。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對B企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第四篇：中央電大企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理小抄 按首字母排序(判斷)

判斷 B B并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。（√）B并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。（×）

B并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。（√）

B不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。（√）

B并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。（√）

B不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。（√）

37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對

53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯

56、并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對

57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對

60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。對

62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對

37、并購戰(zhàn)略的首要任務(wù)是確定并購?fù)顿Y方向及產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。對

53、并購的第一步就是搜錄合適的并購對象。錯

56、并購中對目標(biāo)公司價(jià)值評估方法中的市盈率法，一般適合于主并或目標(biāo)公司為上市公司的情況。對

57、不同方法，甚至同一方法由不同人使用時(shí)，對目標(biāo)公司的估值都會存在差異。對

60、并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨(dú)使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。對

62、不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會上合理流動和和配置。對

C C從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）

91、財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯

39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯

46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層?/p>

104、籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對

理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯 106、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯 113、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯

68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對

71、集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，114、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯

有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯

119、從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。對

72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯 D

73、集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作D對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)略、提供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。（×）

78、集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。

D對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。（×）“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利

潤及其增長率等指標(biāo)。錯 D對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助

80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。（√）

負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單

D短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。（√）獨(dú)設(shè)立。錯

81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)

策權(quán)。對 略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯

103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 變化凈額中。錯

110、經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承75、對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借

擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。對 助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對

111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客

105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對 觀、綜合反映。對

120、集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、40、對于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)而言，資產(chǎn)剝離或子公司出售的動機(jī)與集團(tuán)戰(zhàn)

風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對 略、產(chǎn)業(yè)布局等的調(diào)整無關(guān)。錯

6、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)

58、對于巨額并購的交易，現(xiàn)金支付的比率一般都比較高。錯 的機(jī)制。（×）75、對企業(yè)集團(tuán)來說，獲得商業(yè)銀行的集團(tuán)統(tǒng)一授信有利于成員企業(yè)借助集團(tuán)資信取得銀行授信支持，提高融資能力。對

105、短期償債能力通常與流動資產(chǎn)、流動負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。對 F

F分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。（√）

F負(fù)債”是公司將在履行的責(zé)任與權(quán)利。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。（×）

23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。錯

27、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。錯

38、集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同類型。對

39、集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。錯

46、集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。錯 68、集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。對 70、集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。對

26、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。對

G C產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）

42、固定資產(chǎn)折舊，一般認(rèn)為屬于外源性融資。錯 C從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（×）

59、管理層收購中多采用杠桿收購方式。對 C從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）

66、股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此股利類型、分配比率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。對 C財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。（×）

87、公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。對 C從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。（×）

108、貢獻(xiàn)毛益是銷售成本減去所有變動費(fèi)用后的凈額，也稱邊際貢獻(xiàn)。對 C測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。（×）112、管理激勵，即通過管理業(yè)績評價(jià)，將業(yè)績評價(jià)結(jié)果與薪酬計(jì)劃掛鉤，從而激勵管理者。對 C持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。（√）

71、集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資源的需求者。錯

72、集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員企業(yè)開源節(jié)流的積極性。錯

73、集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。錯 78、集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白龃蟆睂?dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利

117、根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為6.5%。錯 潤及其增長率等指標(biāo)。錯 C財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。（×）80、集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)

H

負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單

H混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在決策、管理，而不在于代表總部對子公C籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。（√）獨(dú)設(shè)立。錯 司進(jìn)行監(jiān)督。（×）

81、集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決

J C財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。（×）策權(quán)。對

J交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)

103、經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量的機(jī)制。（×）C長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。（×）變化凈額中。錯 J節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。（×）

110、經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承C財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。（×）擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。對

J集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管理

111、經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客

責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。（×）C從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。（√）觀、綜合反映。對 J集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。

120、集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、（×）

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）風(fēng)險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。對 J集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不同

K

類型。（√）

14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）K可持續(xù)增長率表明，任何企業(yè)的發(fā)展速度都不是任意而定。集團(tuán)發(fā)展速

度受制于現(xiàn)在資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)能力。（√）J集團(tuán)的業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境屬于集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定依據(jù)的內(nèi)部因素。（×）

15、從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（×）L

J集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面?/p>

L利潤留存資本成本情況在顯性的支付成本，但無有機(jī)會成本。（×）解。投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn)是從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾膬?nèi)容。（×）

17、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）J集團(tuán)內(nèi)部成員單位的互保業(yè)務(wù)必須由總部統(tǒng)一審批。（√）

36、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。錯

L利用貢獻(xiàn)毛益法對分部及非獨(dú)立法人單位進(jìn)行財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)，具有一定的主觀性。（×）

L利用EVA進(jìn)行評價(jià)，其核心是確定△EVA是否小于零，也就是“當(dāng)年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零則表明公司在創(chuàng)造價(jià)值，反之則相反。（×）

N

N內(nèi)、外部資本市場之間的對接與互補(bǔ)交易，不屬于內(nèi)部資本市場交易。（×）

Q

Q企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）

Q企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（×）

Q企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（√）。

J集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。（√）50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯

J集團(tuán)內(nèi)部資本商場的交易文體是財(cái)務(wù)的提供者及需求者。在這里，有剩余現(xiàn)金流量但是沒有投資機(jī)會或資源使用效率較低都就成為了內(nèi)部資

55、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯 源的需求者。（×）

J集團(tuán)資金集中管理模式中的總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式，有利于調(diào)動成員79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對

企業(yè)開源節(jié)流的積極性。（×）

J集團(tuán)成立財(cái)務(wù)公司的目的在于為集團(tuán)資金管理、內(nèi)部資本市場運(yùn)作提91、財(cái)務(wù)報(bào)表分析是單純的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，它不應(yīng)被當(dāng)作一種“數(shù)字游戲”。錯

供有效平臺，因此，財(cái)務(wù)公司注冊資本金只能從成員單位中募集。（×）J集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。104、籌資活動是指導(dǎo)企業(yè)股本及債務(wù)規(guī)模、構(gòu)成變化的項(xiàng)活動，如吸收投資和取得借款收到現(xiàn)金、償還債務(wù)本息等支出現(xiàn)金、分配股利等。對

“做大”導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會側(cè)重利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、息稅前利潤及其增長率等指標(biāo)。（×）106、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。錯

J集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組應(yīng)該單獨(dú)113、長期負(fù)債是指償還期在一年以內(nèi)的債務(wù)總額。錯 Q企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（×）設(shè)立。（×）

J集團(tuán)總部在集團(tuán)預(yù)算管理體系中最具有主導(dǎo)地位，擁有集團(tuán)預(yù)算決策114、財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的，反映企業(yè)運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。錯 權(quán)。（√）Q企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部本身并不具備法人資格。（√）

J經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，它是指由于管理活動而產(chǎn)生的現(xiàn)金流量變119、從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績評價(jià)其實(shí)并不重要，重要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集團(tuán)股東對其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評價(jià)。對 化凈額中。（×）Q企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本。（√）

J經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償投資者承擔(dān)

Q企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理以企業(yè)集團(tuán)合局為管理對象，追求集團(tuán)整體效益。

9、從母公司的角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢之一是具體高杠桿性。（×）的風(fēng)險(xiǎn)”。（√）

這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。（×）

J經(jīng)營業(yè)績是對企業(yè)一定時(shí)期內(nèi)全部經(jīng)營與管理活動產(chǎn)生結(jié)果的客觀、Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)能力越強(qiáng)，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略導(dǎo)向就可能越激進(jìn)；財(cái)務(wù)能力弱，14、產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。（√）綜合反映。（√）

財(cái)務(wù)戰(zhàn)略就越可能穩(wěn)健保守。（√）

J集團(tuán)整體的非財(cái)務(wù)業(yè)績主要涉及戰(zhàn)略管理、發(fā)展創(chuàng)新、經(jīng)營決策、風(fēng)

15、從財(cái)務(wù)管控角度，集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間不存在：“上—下”級間的財(cái)務(wù)管理互動關(guān)系。（×）險(xiǎn)控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會貢獻(xiàn)等方面。（√）Q企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。（√）

6、交易成本理論認(rèn)為，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或互補(bǔ)

Q企業(yè)集團(tuán)外部融資需要量完全同于集團(tuán)下屬各單一企業(yè)外部融資需要

17、從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織結(jié)構(gòu)主要適合于處于初創(chuàng)期限、規(guī)模較大或業(yè)務(wù)繁多的企業(yè)集團(tuán)。（×）的機(jī)制。（×）

量的簡單加總。（×）

10、節(jié)約交易成本是橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要動因。（×）

36、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)險(xiǎn)性也要求財(cái)務(wù)上的高杠桿化。錯 Q企業(yè)集團(tuán)融資決策的核心問題主要是融資決策權(quán)配置。（√）

23、集團(tuán)內(nèi)部縱向財(cái)務(wù)組織體系，是為落實(shí)集團(tuán)內(nèi)部各級組織的財(cái)務(wù)管

Q企業(yè)集團(tuán)成立的財(cái)務(wù)公司，其服務(wù)對象既可以為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部成員企50、從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)備管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。錯 理責(zé)任，而對其各級次財(cái)務(wù)組織或機(jī)構(gòu)的一種細(xì)劃與設(shè)計(jì)。錯

業(yè)服務(wù)，也可以向社會提供金融服務(wù)。（×）

27、集團(tuán)的經(jīng)營者（含總會計(jì)師）可以在股東大會授權(quán)之下行使決策權(quán)。

Q企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可持續(xù)增長的理念下，明確企業(yè)

55、測算目標(biāo)公司的增量現(xiàn)金流量有兩種方法：一是倒擠法，二是相加法。一般來說。在收購的情況下宜采用倒擠法。錯 錯

融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)整體

38、集團(tuán)擴(kuò)張速度可分為超常增長、適度平衡增長、低速增長等三種不償債能力下降。（√）79、持續(xù)改善法所確定的預(yù)算目標(biāo)是過去式的，在考慮環(huán)境變化和管理要求等多種因素的條件下，具有可實(shí)現(xiàn)性和挑戰(zhàn)性。對 同類型。對 Q企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。（×）

Q確定并下發(fā)集團(tuán)預(yù)算編制大綱是集團(tuán)預(yù)算編制的起點(diǎn)與核心。（√）Q企業(yè)集團(tuán)總部有權(quán)對母公司絕對控股的子公司下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（×）Q企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核只考評預(yù)算目標(biāo)執(zhí)行質(zhì)量。（×）

Q企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。（√）

Q企業(yè)總資產(chǎn)由流動資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。（×）

3、企業(yè)通過資本市場融資功能及其企業(yè)間并購重組等做大企業(yè)屬于內(nèi)源性發(fā)展。（×）

8、企業(yè)集團(tuán)是由母公司、子公司和其他成員企業(yè)等法人組成的企業(yè)群體。所以，“企業(yè)集團(tuán)”本身也具有法人資格。（×）

16、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)（√）。

19、企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢體現(xiàn)在涉及領(lǐng)域繁多、復(fù)雜。（×）

R R融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。（×）R任何一個集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。（√）

R融資是為了投資，沒有投資需求也就無須融資。因此，企業(yè)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體投資需求相匹配。（√）

R如果集團(tuán)下屬子公司屬于集團(tuán)總部全資控股，則總部有權(quán)直接下達(dá)預(yù)算目標(biāo)。（√）R人們可以將“營業(yè)收入-營業(yè)成本營業(yè)稅金及附加”定義為營業(yè)毛利額，而將“營業(yè)毛利額-銷售費(fèi)用-管理費(fèi)用”的差額宣言為息稅前利潤。（√）

S S事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。（√）

S所謂分權(quán)是指集團(tuán)管理中將決策權(quán)授予分部，如財(cái)務(wù)上的投融資決策權(quán)、分紅決策權(quán)等。（√）

X X西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）

X先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）X西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。（√）

4、西方國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展經(jīng)驗(yàn)表明，單一企業(yè)組織向企業(yè)集團(tuán)化演進(jìn)，既是內(nèi)源性發(fā)展的產(chǎn)物，但更是并購性增長的結(jié)果。（√）

5、“先有子公司、后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要特征。（√）

41、西方企業(yè)集團(tuán)管理中，一般認(rèn)為資產(chǎn)或子公司的動因是相同的。對 Y Y依據(jù)“會計(jì)意義的控制權(quán)”的定義標(biāo)準(zhǔn)，母公司對被投資企業(yè)擁有控制權(quán)，即稱兩者關(guān)系為母子公司。（√）

Y一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。（√）Y一般情況下，集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織的細(xì)劃或設(shè)置主要受集團(tuán)公司規(guī)模大小、財(cái)務(wù)管理活動或事項(xiàng)的多少、集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制（尤其指權(quán)力劃分）的影響。（√）

Y與單一企業(yè)組織相比，集團(tuán)預(yù)算管理的構(gòu)成更為復(fù)雜、戰(zhàn)略導(dǎo)向與總部主導(dǎo)更為明顯。（√）

Y預(yù)算執(zhí)行要強(qiáng)調(diào)預(yù)算的剛性控制，以維護(hù)預(yù)算權(quán)威。沒有剛性約束，預(yù)算管理不會達(dá)到預(yù)期效果。但預(yù)算剛性并不等于預(yù)算固化。（√）Y盈利水平反映公司管理能力，同時(shí)也反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等）利益訴求的程度。（√）

Y營業(yè)利潤反映了在一定時(shí)期間的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（√）

Y營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。（×）

Y業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。（√）101、營業(yè)利潤它反映了企業(yè)在一個時(shí)點(diǎn)上的經(jīng)營性收益，它是企業(yè)利潤的根本來源。錯

115、業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。對 Z Z在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢。（√）Z在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。（×）Z在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。（√）Z在企業(yè)集團(tuán)組織形式的選擇中，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

Z在集團(tuán)治理框架中，董事會是最高權(quán)力機(jī)關(guān)。（×）

Z戰(zhàn)略決定性結(jié)構(gòu)、結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略”，也就是說，影響集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的最主要因素是公司環(huán)境與公司戰(zhàn)略。（√）

Z總部財(cái)務(wù)組織是代表母公司管理集團(tuán)某一產(chǎn)業(yè)或某一市場區(qū)域業(yè)務(wù)的中間組織。（×）

Z在企業(yè)集團(tuán)管控模式中，最集權(quán)、組織與管理成本最昂貴的是戰(zhàn)略規(guī)劃型。（√）

Z折舊將成為企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集中融資的唯一來源。（×）

Z在投資項(xiàng)目的決策分析過程中，最重要同時(shí)也是最困難的環(huán)節(jié)之至就是評估項(xiàng)目的現(xiàn)金流量。（√）

Z在兼并活動中補(bǔ)兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權(quán)債負(fù)承擔(dān)著。（√）

Z整體上市就是集團(tuán)公司將其全部資產(chǎn)證券化的過程。（√）Z自上而下”預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍的模式。（×）Z資本預(yù)算分配方法中的直接分配資本額度方法，集團(tuán)總部（母公司）扮演資本直接提供者的角色，直接撥付資本進(jìn)行項(xiàng)目直接投資。（×）Z自下而上”預(yù)算編制模式不利于下屬成員單位的預(yù)算參與、預(yù)算溝通與預(yù)算認(rèn)同。（×）

Z資產(chǎn)負(fù)債表反映了企業(yè)在某一特定時(shí)段的財(cái)務(wù)狀況，如資產(chǎn)總額及其資本來源（負(fù)債和股東權(quán)益），資產(chǎn)結(jié)構(gòu)與資本結(jié)構(gòu)等。（×）

Z資產(chǎn)”是公司作為一個獨(dú)立法人所擁有、控制完整資產(chǎn)，具有不可分割性。（√）

Z資本結(jié)構(gòu)”是負(fù)債與資產(chǎn)額之間的比例關(guān)系，它大體反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（√）

第五篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計(jì)算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團(tuán)的定義、特征及組建優(yōu)勢、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

第二章

一、集團(tuán)總部管理功能定位

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對母公司權(quán)益的影響(計(jì)算)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念及財(cái)務(wù)文化分析其財(cái)務(wù)狀況

四、企業(yè)集團(tuán)管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團(tuán)并購的主要過程

三、并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定，并購對象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)的核心問題

四、目標(biāo)公司價(jià)值模型及其應(yīng)用，目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計(jì)算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對股權(quán)價(jià)值進(jìn)行評估,利用市盈率法進(jìn)行目標(biāo)公司的價(jià)值評估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負(fù)債融資量、外部融資需要量計(jì)算。

三、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點(diǎn)。

四、資金集中管理與財(cái)務(wù)公司

五、企業(yè)集團(tuán)股利分配

六、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施

三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)

第七章

一、企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)

應(yīng)注意的問題

三、財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算與分析

第八章

一、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)的含義及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標(biāo)利潤、收益貢獻(xiàn)份額的計(jì)算。

三、業(yè)績評價(jià)工具，相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算與分析