第一篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理總結(jié)資料

一、名詞解釋：

1、目標(biāo)逆向選擇：也稱目標(biāo)次優(yōu)化選擇，目標(biāo)換位，是指成員企業(yè)局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員的企業(yè)經(jīng)營理財(cái)活動(dòng)的過分獨(dú)立或缺乏協(xié)作精神。

2、公司治理結(jié)構(gòu)：是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。

3、財(cái)務(wù)管理體制：是指管理總部或母公司為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為所確立的基本制度，簡稱財(cái)務(wù)體制，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。

4、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。

5、財(cái)務(wù)政策：是管理總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)規(guī)劃與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)組織管理活動(dòng)所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷趨向標(biāo)準(zhǔn)。它是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)資源配置與使用秩序化、高效率性，控制與督導(dǎo)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)戰(zhàn)略得以遵循與貫徹實(shí)施的核心保障。

6、預(yù)算控制：或稱預(yù)算管理，就是將企業(yè)集團(tuán)的決策目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以最化并使之行以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程。

7、預(yù)算管理組織：是指負(fù)責(zé)企業(yè)集團(tuán)瞀編制、審定、監(jiān)督、協(xié)調(diào)、控制與信息反饋、業(yè)績考核的組織機(jī)構(gòu)，其中居于主導(dǎo)地位的是母公司董事會(huì)及預(yù)算委員會(huì)。

8、投資政策：是管理總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目標(biāo)規(guī)劃，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括投資領(lǐng)域、投資方式、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容。

9、內(nèi)部折舊政策：是指企業(yè)集團(tuán)在遵循會(huì)計(jì)與稅法折舊政策的前提下，根據(jù)自身的需要選擇的一套適合企業(yè)集團(tuán)內(nèi)各成員企業(yè)的一種折舊政策。

10、基因置換策略：也叫存量資產(chǎn)優(yōu)化組裝，即以現(xiàn)有存量資產(chǎn)為基礎(chǔ)，而將健康資產(chǎn)中具有旺盛生命力的無形資產(chǎn)的“基因”（品牌、商標(biāo)、商譽(yù)、技術(shù)、經(jīng)營力），注入處于休眠或病變狀態(tài)的存量資產(chǎn)體內(nèi)，以期激活或轉(zhuǎn)換休眠的或病變的“基因”，從而達(dá)到盤活整體存量資產(chǎn)的目的。

11、并購戰(zhàn)略目標(biāo)：即購并意欲達(dá)成的宗旨，它是實(shí)施整個(gè)購并過程必須始終遵循的基本思路與方向指引。

12、杠桿收購：（LBO）是指企業(yè)集團(tuán)通過借款的方式購買目標(biāo)公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后，再以目標(biāo)公司未來創(chuàng)造的現(xiàn)金流量償付借款，是一種高風(fēng)險(xiǎn)、高成本的融資主并方式。

13、標(biāo)準(zhǔn)式公司分立：是指母公司將其在某子公司中所擁有的股份，按母公司股東在母公司中的持股比例分配給現(xiàn)有母公司的股東，從而在法律上和組織上將子公司的經(jīng)營從母公司的經(jīng)營中分離出去。

14、資本結(jié)構(gòu)：是指企業(yè)集團(tuán)各項(xiàng)運(yùn)用資本（長期負(fù)債與主權(quán)資本）間的構(gòu)成關(guān)系，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的核心內(nèi)容。

15、管理層收購：（Management Buyouts，簡稱 MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

16、稅收籌劃：是企業(yè)基于法制規(guī)范，通過對(duì)融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到稅后利潤最大化或稅負(fù)相對(duì)最小化目的的活動(dòng)。

17、剩余股利政策：是指在企業(yè)或企業(yè)集團(tuán)有著良好投資機(jī)會(huì)是，根據(jù)目標(biāo)資本結(jié)構(gòu)測算出必需的權(quán)益資本與既有權(quán)益資本的差額，首先將稅后利潤滿足權(quán)益資本的需要，然后將剩余部分作為股利發(fā)放。

18、經(jīng)營者薪酬計(jì)劃：是指企業(yè)集團(tuán)各層次經(jīng)理階層的總和，包括母子公司的總經(jīng)理以及各亞層次的經(jīng)營者。

19、經(jīng)營者貢獻(xiàn)報(bào)酬：也叫經(jīng)營者知識(shí)資本報(bào)酬，它是公司根據(jù)“績效依存性”狀態(tài)，從剩余稅后利潤中支付給經(jīng)營者知識(shí)資本的報(bào)酬。

20、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)：是指通過設(shè)置并觀察一些敏感性財(cái)務(wù)指標(biāo)的變化，而對(duì)企業(yè)集團(tuán)可能或?qū)⒁媾R的財(cái)務(wù)危機(jī)實(shí)現(xiàn)進(jìn)行預(yù)測預(yù)報(bào)的財(cái)務(wù)分析系統(tǒng)。

二判斷題：

1、企業(yè)集團(tuán)總部與各成員企業(yè)的關(guān)系同大型企業(yè)的總、分公司間的關(guān)系沒有質(zhì)的區(qū)別，只有量的差別。（╳）

2、強(qiáng)大的核心競爭力與高效率的核心控制力依存互動(dòng)，構(gòu)成了企業(yè)集團(tuán)生命力的保障與成功的基礎(chǔ)。（√）

3、企業(yè)貪圖財(cái)務(wù)管理的特殊性源于其治理結(jié)構(gòu)的多級(jí)法人制。（√）

4、在財(cái)務(wù)管理主體上，企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)為一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)特征。（√）

5、單一法人制企業(yè)所涉及的財(cái)務(wù)活動(dòng)領(lǐng)域相對(duì)較窄，所以面臨的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小。（╳）

6、由于企業(yè)集團(tuán)的成員企業(yè)具有獨(dú)立的法人地位，所以成員企業(yè)可以脫離母公司的核心領(lǐng)導(dǎo)，完全依照自身的偏好進(jìn)行理財(cái)。（╳）

7、對(duì)母公司而言，充分發(fā)揮資本杠桿效應(yīng)與確保對(duì)子公司的有效控制是一對(duì)矛盾。（√）

8、母公司與控股子公司之間實(shí)質(zhì)上也是一種委托代理的關(guān)系。（√）

9、財(cái)務(wù)主管委派制同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能。（╳）

10、財(cái)務(wù)中心隸屬于母公司財(cái)務(wù)部，本身不具有法人地位。（√）

11、財(cái)務(wù)公司在行政和業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo)，二者是一種隸屬關(guān)系。（╳）

12、在財(cái)務(wù)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)的選擇上，核心主導(dǎo)業(yè)務(wù)原則上采用絕對(duì)報(bào)告標(biāo)準(zhǔn)。（√）

13、企業(yè)的生命周期完全取決于該企業(yè)所處行業(yè)的生命周期。（╳）

14、證券投資組合與投資經(jīng)營的多元化沒有很大的差別。（╳）

15、一般而言，初創(chuàng)期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)以股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略為主導(dǎo)。（√）

16、從穩(wěn)健策略考慮，初創(chuàng)階段股權(quán)資本的籌措應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)一體化管理原則。（√）

17、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)，由于資本需求遠(yuǎn)大于資本供給，所以首選的籌資方式是負(fù)債籌資。（╳）

18、處于發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的分配政策適宜采用高支付率的現(xiàn)金股利政策。（╳）

19、調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是防御型的，在財(cái)務(wù)上既要考慮擴(kuò)張與發(fā)展，又要考慮調(diào)整與縮減規(guī)模。（√）

20、企業(yè)集團(tuán)成熟期的戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略管理，首先不是針對(duì)戰(zhàn)略本身，而是針對(duì)戰(zhàn)略制定與實(shí)施者。（√）

21就其本質(zhì)而言，現(xiàn)代預(yù)算制度方式匚傳統(tǒng)計(jì)劃管理方式并無多大差異。（╳）22預(yù)算亦即計(jì)劃的定量（包括“數(shù)量”與“金額”兩個(gè)方面）化，它反映著預(yù)算活動(dòng)所需的財(cái)務(wù)資源和可能創(chuàng)造的財(cái)務(wù)資源。（╳）

23任何企業(yè)集團(tuán)，無論采取何種管理體制或管理政策子公司資本預(yù)算的決策權(quán)都將掌握于控股母公司手中。（√）

24作為集團(tuán)最高決策機(jī)構(gòu)的母公司居于整個(gè)預(yù)算組織的核心領(lǐng)導(dǎo)地位。（╳）25按照集團(tuán)不同發(fā)展階段及其戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)的不同，在預(yù)算目標(biāo)規(guī)劃的切入點(diǎn)上，也有著差異的模式。（√）

26就基本目的而言，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)所實(shí)施的資本動(dòng)作同資本型企業(yè)集團(tuán)一樣，主要都是基于資本保值與增值目的。（√）

27在制定投資政策時(shí)，應(yīng)確立投資領(lǐng)域，并將偏離集團(tuán)核心能力有效支持的投資活動(dòng)排除出去。（√）

28任憑風(fēng)浪起務(wù)虛來講，只要賬面收入大于賬面成本即可確認(rèn)賬面收益，是實(shí)際的現(xiàn)金流入量與企業(yè)集團(tuán)或股東的真實(shí)財(cái)富。（╳）

29面對(duì)激烈的市場競爭，必須關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量功能。因此，產(chǎn)品的質(zhì)量功能應(yīng)該越高越好。（╳）

30對(duì)于資本型企業(yè)集團(tuán)，如何實(shí)現(xiàn)資本的保值增值是母公司關(guān)注的核心點(diǎn)。（√）31企業(yè)價(jià)值最大化是實(shí)現(xiàn)股東財(cái)富最大化目標(biāo)的前提與基礎(chǔ)，并成為厘定財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的首要依據(jù)。（╳）

32資產(chǎn)必要收益率實(shí)際上包含了兩個(gè)層次，一是項(xiàng)目資產(chǎn)必要收益率；二是總資產(chǎn)必要收益率。（√）

33項(xiàng)目法人負(fù)責(zé)制是在項(xiàng)目業(yè)主負(fù)責(zé)制基礎(chǔ)上衍生發(fā)展而來的，其目的在于明確投資風(fēng)險(xiǎn)與管理責(zé)任的主體。（√）

34稅法折舊政策具有嚴(yán)格的法律效力對(duì)企業(yè)集團(tuán)這樣不同法人的聯(lián)合體也沒有任何彈性。（╳）

35稅法折舊政策的目標(biāo)在于統(tǒng)一對(duì)全社會(huì)財(cái)務(wù)報(bào)告的口徑，體現(xiàn)對(duì)外會(huì)計(jì)報(bào)告信息的通用性原則。（╳）

36集團(tuán)總部在選擇并利用會(huì)計(jì)折舊政策及稅法折舊政策時(shí)，需要考慮的首要問題是怎樣更有利于實(shí)現(xiàn)市場價(jià)值最大化和納稅現(xiàn)金流出最小化。（√）

37品牌延伸既節(jié)約了推出新產(chǎn)品的費(fèi)用，又可使新產(chǎn)品搭乘原品牌的聲譽(yù)便車，很快得到消費(fèi)者承認(rèn)，是一咱值得竭力推廣的有效的品牌戰(zhàn)略。（╳）

38反向經(jīng)營策略同專利戰(zhàn)略一親發(fā)球無形資產(chǎn)的營造戰(zhàn)略。（╳）

39要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以落實(shí)，就必須建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障與監(jiān)督體系，但不能實(shí)行質(zhì)量否決。（╳）

40在存量資產(chǎn)整體運(yùn)動(dòng)中，無形資產(chǎn)與有形資產(chǎn)在地位和作用上是相互對(duì)稱的。（√）

41、站在戰(zhàn)略與策略不同的角度，并購目標(biāo)分為兩種：一種是長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)；一咱是支持性的策略目標(biāo)。（√）

42、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，并購目標(biāo)公司的動(dòng)機(jī)是獲得更大的資本利得。（√）

43、企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展窨是否需要向其他新的領(lǐng)域拓展，是并購目標(biāo)規(guī)劃過程必須考慮的基本因素之一。（√）

44、并購標(biāo)準(zhǔn)中最重要的是財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)公司規(guī)模與價(jià)格水平。（╳）

45、作為并購?fù)顿Y活動(dòng)的指引性方針，購并標(biāo)準(zhǔn)一旦制定，必須嚴(yán)格遵循，絕不能改變。（╳）

46、無論是就效用還是質(zhì)量性、風(fēng)險(xiǎn)性等方面而言，收益貼現(xiàn)模式是整個(gè)貼現(xiàn)價(jià)值評(píng)估模式中最為合理的一種。（╳）

47、股權(quán)現(xiàn)金流量體現(xiàn)了普通股投資者對(duì)公司現(xiàn)金流量的要求權(quán)。（√）

48、在對(duì)目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是目標(biāo)公司的獨(dú)立現(xiàn)金流量，而非貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量。（╳）

49、解散式公司分立是指將子公司的控制權(quán)移交給它的股東，但原母公司還繼續(xù)存在。（╳）

50、是否繼續(xù)擁有對(duì)被分立或分拆出去的公司的控制權(quán)，是公司分立與分拆上市的一個(gè)重要區(qū)別。（√）

51、融資決策制度安排指的是總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分。（╳）

52、資本結(jié)構(gòu)中的“資本”指的是營運(yùn)資本，即流動(dòng)資產(chǎn)減流動(dòng)負(fù)債的差額。（╳）

53、我國現(xiàn)有財(cái)務(wù)公司屬于大型企業(yè)集團(tuán)的附屬機(jī)構(gòu)，不具有獨(dú)立的法人資格和權(quán)力。（╳）

54、各成員企業(yè)對(duì)任何重大的融資事項(xiàng)沒有直接決策權(quán)。（√）

55、是否完成企業(yè)集團(tuán)的融資目標(biāo)是對(duì)融資完成效果評(píng)價(jià)的依據(jù)。（╳）

56、融資幫助是指管理總部利用集團(tuán)的資源一體化整合優(yōu)勢(shì)與融通調(diào)劑便利而對(duì)管理總部或成員企業(yè)的融資活動(dòng)提供支持的財(cái)務(wù)安排。（√）

57、MBO計(jì)劃的主體不僅包括擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員，還包括一般管理者及普通員工。（╳）

58、管理層收購只是意味著股權(quán)結(jié)構(gòu)的改變和利益的重新分配。（╳）

59、對(duì)于企業(yè)集團(tuán)而言，MBO計(jì)劃既可以針對(duì)母公司層面，也可以針對(duì)子公司、孫公司等層面進(jìn)行。（√）

60、在中國，實(shí)施MBO計(jì)劃面臨著兩大難題：融資瓶頸和稅收負(fù)擔(dān)。（╳）61、稅收籌劃的宗旨不是為了追求納稅的減少，而是為了取得更大的稅后利潤。（√）62、稅收籌劃應(yīng)當(dāng)立足于收益實(shí)現(xiàn)基礎(chǔ)、實(shí)現(xiàn)過程與結(jié)果等三個(gè)基本階段。（╳）63、母公司制定集團(tuán)股利政策的宗旨是為了直轄市處理好集團(tuán)內(nèi)部以及與外部各方面的利益的關(guān)系。（╳）

64、企業(yè)應(yīng)否發(fā)放較多的現(xiàn)金股利，完全取決于企業(yè)是否具有較強(qiáng)的現(xiàn)金融通能力。（╳）

65、企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)都是獨(dú)立的法人，因此成員企業(yè)沒能規(guī)避納稅風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的不利影響不會(huì)波及整個(gè)集團(tuán)。（╳）

66、增資配股裨上是一種資本籌措行為而不屬于股利分配范疇。（√）67、對(duì)企業(yè)來講，滿足股利支付優(yōu)先于經(jīng)營活動(dòng)和納稅的現(xiàn)金需要。（√）

68、企業(yè)集團(tuán)在任何時(shí)候都不應(yīng)輕易放棄營業(yè)現(xiàn)金凈流量大于零的投資項(xiàng)目。（√）69、經(jīng)營者的薪金水平，主要取決于經(jīng)營者風(fēng)險(xiǎn)管理的成敗。（╳）

70、由于經(jīng)營者及其知識(shí)產(chǎn)權(quán)完全融入了企業(yè)價(jià)值及其增值的創(chuàng)造過程，所以知識(shí)醬是與財(cái)務(wù)資本同等重要、甚至更為重要的一種資本要素。（√）

71、財(cái)務(wù)資本更主要的是為知識(shí)資本價(jià)值功能的發(fā)揮提供媒體的物質(zhì)基礎(chǔ)。（√）72、薪酬酬計(jì)劃的立足點(diǎn)是：經(jīng)營者為企業(yè)取得了稅后利潤，它既能滿足持續(xù)再生產(chǎn)的需要，又能為擴(kuò)大再生產(chǎn)提供保障。（╳）

73、一般而言，剩余稅后利潤主要是經(jīng)營者的知識(shí)資本創(chuàng)造的。（╳）

74、股東與經(jīng)營者之間激勵(lì)不兼容以及由此而導(dǎo)致的代理成本、道德風(fēng)險(xiǎn)、效率損失等，是委托代理制面臨的一個(gè)核心問題。（√）

75、遵循激勵(lì)與約束的互動(dòng)原則，要求企業(yè)必須以塑約束機(jī)制為立足點(diǎn)，不斷強(qiáng)化激勵(lì)機(jī)制的功能。（╳）

76、經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)值較之市場或待業(yè)最好水平的比較劣勢(shì)越大，股東財(cái)務(wù)資本要求的剩余貢獻(xiàn)比例就會(huì)越高。（╳）

77、從風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)角度來看，財(cái)務(wù)資本面臨的風(fēng)險(xiǎn)要比知識(shí)資本大得多。（√）

78、判斷企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)，分析研究的著眼點(diǎn)是考察企業(yè)現(xiàn)金流入與現(xiàn)金流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及其結(jié)構(gòu)上的直轄市對(duì)稱程度。（√）

79、如果銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率小于1，通常意味著企業(yè)收益質(zhì)量低下，甚至處于過度經(jīng)營狀態(tài)。（√）

80、同樣的產(chǎn)權(quán)比率，如果其中長期債務(wù)所占比重羅大，企業(yè)實(shí)際的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)將會(huì)相對(duì)減少。（√）

三 單項(xiàng)選擇題

1、企業(yè)集團(tuán)的組織形式是（C）。

A．一個(gè)單一結(jié)構(gòu)的經(jīng)濟(jì)組織 B．總公司與各個(gè)分公司的聯(lián)合 C．多級(jí)法人結(jié)構(gòu)的聯(lián)合體D．若干個(gè)法人聯(lián)合在一起的集合體

2、企業(yè)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)管理的著眼點(diǎn)是（C）。

A．企業(yè)集團(tuán)整體的日常財(cái)務(wù)事項(xiàng) B．高效而低成本地融資 C．企業(yè)集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策D．合理安排與調(diào)度企業(yè)集團(tuán)資金

3、公司治理需要解決的首要問題是（B）。

A．激勵(lì)制度的建立 B．產(chǎn)權(quán)制度的安排 C．董事問責(zé)制度的建立 D．組織結(jié)構(gòu)的健全與完善

4、(C)是法人產(chǎn)權(quán)的基本特征.A．享有剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán) B．實(shí)施委托代理制 C．獨(dú)立性與不可隨意分割的完整性 D．明確產(chǎn)權(quán)利益關(guān)系

5、在企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本層面中,居于核心地位的是（C）A．所有者 B．經(jīng)營者 C．董事會(huì) D．監(jiān)事會(huì)

6、在下列權(quán)利中,母公司董事會(huì)一般不具有的是(B)A．對(duì)子公司的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)的安排 B．對(duì)母公司監(jiān)事會(huì)報(bào)告的審核批準(zhǔn)權(quán) C．對(duì)子公司財(cái)務(wù)總監(jiān)委派權(quán)與解聘權(quán) D．對(duì)各子公司股利政策的審核批準(zhǔn)權(quán)

7、公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行(A)調(diào)整 A．互逆性 B．同步性 C．浮動(dòng)性 D．全員性

8、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃與定位的立足點(diǎn)是（C）。

A．企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)環(huán)境 B．企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)戰(zhàn)略 C．企業(yè)集團(tuán)的營銷戰(zhàn)略 D．企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)

9、在經(jīng)營戰(zhàn)略上，發(fā)展期的企業(yè)集團(tuán)的首要目標(biāo)是（D）。

A．控制或降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn) B．控制或降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn) C．增加利潤與現(xiàn)金流入量 D．占領(lǐng)市場與擴(kuò)大市場份額（市場占有率）

10、無論是從訪華團(tuán)自身能力還是從市場期望看，處于成熟期的企業(yè)集團(tuán)應(yīng)采取的股利支付方式為（B）。A．無股利支付策略 B．高股利支付策略 C．股票股利支付策略 D．剩余股利支付策略

11、將企業(yè)集團(tuán)的決策管理目標(biāo)及其資源配置規(guī)劃加以量化并使之得以實(shí)現(xiàn)的內(nèi)部管理活動(dòng)或過程，稱為（B）。

A．量化管理 B．預(yù)算管理 C．量化控制 D．目標(biāo)管理

12、責(zé)任預(yù)算及其目標(biāo)的有效實(shí)施必須必須依賴（C）的控制與推動(dòng)。

A．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)力政策 B．預(yù)算控制的指導(dǎo)思想 C．具有激勵(lì)與約束功能的各項(xiàng)具體責(zé)任業(yè)績標(biāo)準(zhǔn) D．決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)分立與相互制衡

13、準(zhǔn)確地講，一個(gè)完整的資本預(yù)算包括（D）。

A．營運(yùn)資本預(yù)算 B．運(yùn)用資本預(yù)算 C．資本投資預(yù)算與營運(yùn)資本預(yù)算 D．資本投資預(yù)算與運(yùn)用資本預(yù)算

14、對(duì)于產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，其預(yù)算目標(biāo)必須以（A）為前提。A．市場預(yù)測B．生產(chǎn)能力C．目標(biāo)利潤D．企業(yè)環(huán)境

15、資產(chǎn)收益率是企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)資源綜合利用的結(jié)果，用公式可描述為（C）。A．資產(chǎn)收益率=銷售毛利率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 B．資產(chǎn)收益率=銷售毛利率＋資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 C．資產(chǎn)收益率=銷售利潤率×資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．資產(chǎn)收益率=銷售利潤率＋資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率

16、已知銷售利潤率11%，資產(chǎn)周圍率500%，則資產(chǎn)收益率為（B）A．22%B．55%C．39%D．45%

17、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C）

A．首期免稅折舊額和內(nèi)部可抵減折舊額B．內(nèi)部可抵減折舊額和會(huì)計(jì)免稅折舊額C．首期免稅折舊額和每年免稅折舊額D．每年免稅折舊額和會(huì)計(jì)免稅折舊額

18、企業(yè)集團(tuán)制定內(nèi)部折舊政策必須考慮的一個(gè)首要因素是（D）

A．固定資產(chǎn)的營運(yùn)能力B．有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)市場價(jià)值最大化C．有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)納稅現(xiàn)金流量最小化D．關(guān)注技術(shù)進(jìn)步，支持成員企業(yè)經(jīng)營性固定資產(chǎn)的更新?lián)Q代

19、下列不發(fā)球無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略的是（A）

A．基因置換戰(zhàn)略B．專利戰(zhàn)略C．質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略D．品牌戰(zhàn)略

20、（B）是企業(yè)集團(tuán)以接受資本投入的方式引進(jìn)其他企業(yè)的先進(jìn)技術(shù)，置換休眠或病態(tài)資產(chǎn)原有的落后陳舊的技術(shù)，通過技術(shù)置換來優(yōu)化組裝休眠或病態(tài)資產(chǎn)。

A．商標(biāo)（商譽(yù)）置換模式B．技術(shù)置換模式C．經(jīng)營力量置換模式D．專營權(quán)置換模式

21、并購目標(biāo)確立后，（B）是實(shí)施購并決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。

A．尋求足夠的購并資金 B．目標(biāo)公司的搜尋與抉擇 C．確定目標(biāo)公司的合理價(jià)格 D．確定目標(biāo)公司的規(guī)模

22、在有關(guān)目標(biāo)公司現(xiàn)金價(jià)值評(píng)估的折現(xiàn)率選擇上，應(yīng)遵循的基本原則是（D）。A．權(quán)責(zé)發(fā)生制原則 B．一致性原則 C．收付實(shí)現(xiàn)制原則 D．配比原則

23、已知目標(biāo)公司稅后經(jīng)營利潤為1000萬元，增量固定資產(chǎn)投資與增量營運(yùn)資本投資為2000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率70%，則該目標(biāo)公司的股權(quán)現(xiàn)金流量為（C）萬元。

A．1400 B．400 C．-400 D．-1000

24、中國《關(guān)于外商投資企業(yè)合并與分立的規(guī)定》規(guī)定，公司分立后，外國投資者的股權(quán)比例不得低于（C）。

A．15%B．20%C．25%D．30%

25、企業(yè)集團(tuán)融資政策最為核心的內(nèi)容是（C）。

A．融資規(guī)劃B．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C．融資決策制度安排D．財(cái)務(wù)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)造

26、企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則是（C）。

A．融資決策權(quán)力的劃分B．融資規(guī)模的大小C．滿足投資的需要D．融資方式的選擇

27、最系統(tǒng)或最顯著的融資幫助是（B）。

A．相互抵押擔(dān)保融資B．上市包裝C．相互債務(wù)轉(zhuǎn)移D．債務(wù)重組

28、財(cái)務(wù)公司的最基本或最本質(zhì)的功能是（A）。A．融資中心B．信貸中心C．結(jié)算中心D．投資中心

29、在對(duì)目標(biāo)公司高管層個(gè)人認(rèn)股比例的分配時(shí)，最重要的考慮因素是（A）。A．職務(wù)級(jí)別B．司（現(xiàn)）職年限C．目標(biāo)公司工齡D．文化程度 30、對(duì)于非上市公司，以（D）作為MBO股權(quán)定價(jià)基礎(chǔ)最具可行性。A．股利貼現(xiàn)模式B．市盈率法C．收益貼現(xiàn)模式D．每股凈資產(chǎn)

31、納稅籌劃的目的是（C）。

A．減少納稅成本 B．降低納稅風(fēng)險(xiǎn) C．稅后利潤最大化 D．減少納稅資金短缺的機(jī)會(huì)成本

32、股利政策屬于企業(yè)集團(tuán)重大的戰(zhàn)略管理事宜，其各項(xiàng)決策權(quán)高度集中于（B）。A．母公司肥肉東大會(huì) B．母公司董事會(huì) C．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部 D．企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)中心

33、已知企業(yè)注冊(cè)資本2000萬元，盈余公積金600萬元，如果用盈余公積鑫派發(fā)股利的話，按中國法律規(guī)定，最高金額應(yīng)為（A）萬元。

A．100 B．300 C．500 D．600

34、在兩權(quán)分離為基礎(chǔ)的現(xiàn)代企業(yè)制度下，股東擁有的最裨性的權(quán)利是（D）。A．經(jīng)營決策權(quán)B．審計(jì)監(jiān)督權(quán)C．董事選舉權(quán)D．剩余索取權(quán)與剩余控制權(quán)

35、將每年股利的發(fā)放額固定在某一水平上，并在較長時(shí)期內(nèi)保持不變的股利政策是（D）。

A．低定額加額外股利政策B．剩余股利政策C．定率股利政策D．定額股利政策

36、競爭機(jī)制之所以能夠促使經(jīng)營者不斷提高管理效率，道德是源于（B）對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束。

A．產(chǎn)權(quán)利益B．控制權(quán)利益C．董事會(huì) D．監(jiān)事會(huì)

37、從謀求市場競爭優(yōu)勢(shì)角度而言，（C）指標(biāo)最具基礎(chǔ)性的決定意義。

A．凈資產(chǎn)收益率B．財(cái)務(wù)資本保值增值率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．營業(yè)現(xiàn)金流量比率

38、股票期權(quán)的購買費(fèi)最適合用經(jīng)營者的（B）報(bào)酬來支付。A．雇員薪金B(yǎng)．知識(shí)資本報(bào)酬C．個(gè)人負(fù)債D．個(gè)人積累

39、在下列支付策略中，對(duì)經(jīng)營者激勵(lì)與約束效應(yīng)影響最為短暫的是（A）。A．即期現(xiàn)金支付策略B．即期股票支付策略C．遞延現(xiàn)金支付策略D．遞延股票支付策略

40、（C）指標(biāo)值如果過低，預(yù)示著企業(yè)可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。

A．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率B．憶獲利息倍數(shù)C．銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率D．經(jīng)營性資產(chǎn)收益率

四、多項(xiàng)選擇題：

1、預(yù)算控制的機(jī)制性主要表現(xiàn)為（ACDE）第方面。

A．風(fēng)險(xiǎn)自抗B．資源共享C．戰(zhàn)略導(dǎo)向D．權(quán)力制衡E．人性化自我控制

2、預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（ABCDE）。

A．目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B．責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C．業(yè)績報(bào)告與偏差診治D．責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E．獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)

3、對(duì)于預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)而言整個(gè)監(jiān)控工作必須著重抓?。˙CD）等關(guān)鍵要素。

A．資本保值增值目標(biāo)B．銷售進(jìn)度C．成本與質(zhì)量D．現(xiàn)金流E．責(zé)任者的積極性、創(chuàng)造性與責(zé)任感

4、在預(yù)算執(zhí)行審批權(quán)限劃分上，最為重要的影響因素是（A）。

A．預(yù)算項(xiàng)目的重要性B．預(yù)算金額的大小C．預(yù)算期限的長短D．預(yù)算涉及企業(yè)內(nèi)部層級(jí)的多少

5、資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（ABCD）。

A．確定資本投資方式B．劃分資本預(yù)算單位C．確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D．選擇資本分配形式E．選定資本預(yù)算對(duì)象

6、單就投資而言，（ACD）對(duì)于強(qiáng)化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。A．投資政策B．市場約束C．產(chǎn)業(yè)紐帶D．資本紐帶E．投資分析

7、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于（ACE）目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。

A．謀求市場競爭優(yōu)勢(shì)B．加強(qiáng)預(yù)算控制C．實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化D．獲得更大的收入E．資本保值與增值

8、香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（CD）。

A．內(nèi)部可抵減折舊額B．會(huì)計(jì)免稅折舊額C．首期免稅折舊額D．每年免稅折舊額E．稅法免稅折舊額

9、無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（BCD）。

A．實(shí)物的替代性B．本質(zhì)的財(cái)富性C．功能的利銷性D．價(jià)值的核變性E．效用的遞減性

10、當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有（BC）。

A．比較優(yōu)勢(shì)聯(lián)盟B．合同制造網(wǎng)絡(luò)C．策略聯(lián)盟D．產(chǎn)業(yè)聯(lián)合E．來樣加工聯(lián)盟

11、站在集團(tuán)總部角度，在整個(gè)并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（ABCD）。

A．并購目標(biāo)規(guī)劃B．目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C．并購資金融通D．并購后一體化整合E．并購陷阱的防范

12、在目標(biāo)公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式包括（ABE）。

A．現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B．收益貼現(xiàn)模式C．凈資產(chǎn)貼現(xiàn)模式D．投資貼現(xiàn)模式E．股利貼現(xiàn)模式

13、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題包括（ABCE）。

A．未來股息預(yù)測B．貼現(xiàn)率的選擇C．預(yù)測期的確定D．明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E．明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測

14、企業(yè)/企業(yè)集團(tuán)對(duì)目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付方式主要包括（ABD）。

A．現(xiàn)金支付方式B．股票對(duì)價(jià)方式C．杠桿收購方式D．賣方融資方式E．遞延支付方式

15、公司分立應(yīng)注意的問題包括（ABCDE）。

A．謀求政策面的支持B．爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D．防止信息泄露、市場擾亂E．避免內(nèi)幕交易

16、融資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（BCE）等內(nèi)容。

A．融資管理目標(biāo)B．融資規(guī)劃C．融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)D．融資結(jié)構(gòu)E．融資決策制度安排

17、融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（CD）。

A．資本性風(fēng)險(xiǎn)B．股票性風(fēng)險(xiǎn)C．現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)D．收支性風(fēng)險(xiǎn)E．負(fù)債性風(fēng)險(xiǎn)

18、依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（ABDE）。

A．負(fù)債類業(yè)務(wù)B．資產(chǎn)類業(yè)務(wù)C．股票投資業(yè)務(wù)D．金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E．外匯業(yè)務(wù)

19、作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（AD）。

A．剩余索取權(quán)B．決策控制權(quán)C．日常經(jīng)營權(quán)D．剩余控制權(quán)E．日常使用權(quán) 20、為了貫徹MBO計(jì)劃的宗旨，在MBO后股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題是（ABE）。

A．MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B．國有股的處置或安排C．認(rèn)購價(jià)格與認(rèn)購方式D．消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾E．融資來源

21、相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（BE）。

A．風(fēng)險(xiǎn)性B．完全的現(xiàn)金性C．廣泛性D．可預(yù)測性E．與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性

22、下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（CD）。

A．股票回購B．股票合并C．現(xiàn)金股利D．股票股利E．增資配股

23、在經(jīng)營者的下列薪酬中，（ABCD）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。

A．生活保障薪金B(yǎng)．職位級(jí)差酬勞C．管理分工辛苦酬勞D．主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞E．知識(shí)資本報(bào)酬

24、下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)是（AE）。

A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率C．凈資產(chǎn)收益率D．產(chǎn)權(quán)比率E．營業(yè)現(xiàn)金流量適合率

25、在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（ABCD）。

A．權(quán)益匹配原則 B．目標(biāo)導(dǎo)向原則 C．后勁推動(dòng)原則 D．約束與激勵(lì)互動(dòng)原則 E．決策、執(zhí)行、監(jiān)督“三權(quán)”分立原則

26、下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有（BC）。

A．現(xiàn)金支付方式B．股票支付方式C．股票期權(quán)支付方式D．實(shí)物支付方式E．債權(quán)支付方式

27、下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有（CDE）。

A．實(shí)性流動(dòng)比率B．產(chǎn)權(quán)比率C．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D．經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E．核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率

28、下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異指數(shù)的是（BCD）。

A．資產(chǎn)負(fù)債率B．產(chǎn)權(quán)比率C．債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D．財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)E．實(shí)性流動(dòng)比率

29、下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1的是（ABD）。

A．營業(yè)現(xiàn)金流量比率B．營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率C．實(shí)性資產(chǎn)負(fù)債率D．實(shí)性流動(dòng)比率E．非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率

30、財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（BDE）。

A．重要性B．高度的敏感性C．同一性D．先兆性E．危機(jī)誘源性

31、企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或基本目的在于（BC）。

A．實(shí)施管理體的集權(quán)制 B．發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì) C．謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì) D．消除競爭對(duì)手E．取得市場的壟斷地位

32、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（ACD）

A．財(cái)務(wù)管理主體的多元性 B．只能有一個(gè)財(cái)務(wù)管理主體，即母公司 C．有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D．體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu) E．只要是財(cái)務(wù)管理主體就要發(fā)揮核心作用

33、以下實(shí)體具有法人資格的是（BCE）

A．企業(yè)集團(tuán) B．母公司 C．子公司 D．分公司 E．企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司

34、按照投資者行使權(quán)力的情況可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（CD）等基本模式

A．絕對(duì)管理模式 B．相對(duì)管理模式 C．外部人模式 D．內(nèi)部人模式 E．家庭或政府模式

35、集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（ABDE）

A．生產(chǎn)權(quán) B．經(jīng)營權(quán) C．控制權(quán) D．財(cái)務(wù)權(quán) E．人事權(quán)

36、財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分包括（BCD）

A．財(cái)務(wù)行為規(guī)范 B．財(cái)務(wù)決策制度 C．財(cái)務(wù)組織制度 D．財(cái)務(wù)控制制度 E．財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)制度

37、支持企業(yè)集團(tuán)管理總部決策的信息必須具備的兩個(gè)特征是（DE）

A．相關(guān)性 B．及時(shí)性 C．一致性 D．有用性 E．重要性

38、財(cái)務(wù)中心主要包括的基本職能有（BCDE）

A．對(duì)外融投資中心 B．資金監(jiān)控中心 C．資金結(jié)算中心 D．資金信息中心 E．資金信貸中心

39、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（ABDE）

A．支持性 B．互逆性 C．一致性 D．動(dòng)態(tài)性 E．全員性 40、處于調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括（BD）

A．財(cái)力資源集中配置戰(zhàn)略 B．高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 C．低負(fù)債率籌資戰(zhàn)略 D．高支付率的分配戰(zhàn)略E．低支付率的分配戰(zhàn)略

五、簡答題：

1、簡述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障。

答：總結(jié)國內(nèi)外諸多企業(yè)集團(tuán)失敗的教訓(xùn)，存在著四個(gè)共同的也是致命的缺陷： 第一、集團(tuán)的組建與資源的配置上缺乏明確的產(chǎn)業(yè)發(fā)展主線。

第二、由于所吸收的成員企業(yè)在產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域、業(yè)務(wù)特征、資源屬性等方面與集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)差異懸殊甚至毫無關(guān)聯(lián)性。

第三、由于集團(tuán)的生成并非出于成員企業(yè)的自愿，而完全是迫于非市場因素（如政府行政意志）的強(qiáng)制。

第四、由于缺乏一位或幾位具有企業(yè)家精神與企業(yè)家素質(zhì)、極富戰(zhàn)略膽識(shí)與領(lǐng)導(dǎo)魄力的最高決策者和一批志同道合的中堅(jiān)骨干力量。

總結(jié)失敗的教訓(xùn)，再反觀諸多成功企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，可以得到這樣的啟示：一個(gè)企業(yè)集團(tuán)的成敗，最基礎(chǔ)的因素在于能否確立起兩條交互融合的生命線：以核心能力為依托的具有競爭優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)業(yè)發(fā)展線與高效率的管理控制線。

2、如何正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征。

答：企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)。從形式上看，企業(yè)集團(tuán)本身并不是法，變即不具備法人資格以及相應(yīng)的民事權(quán)，而是由多個(gè)法人構(gòu)成的企業(yè)聯(lián)合體。從實(shí)質(zhì)上看，必須把握住企業(yè)集團(tuán)組建的根本宗旨，即最大限度地發(fā)揮集團(tuán)資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)與管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體資源配置的秩序化與高效率性，以期確立并不斷拓展市場的競爭優(yōu)勢(shì)。

3、簡述財(cái)務(wù)中心的運(yùn)作機(jī)制。

答：（1）財(cái)務(wù)結(jié)算中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、運(yùn)營監(jiān)控、效果考核與信息反饋。

（2）財(cái)務(wù)結(jié)算中心主要通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”來做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金/資金的收付及融通調(diào)劑工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部（母公司董事會(huì)及其經(jīng)營者）的經(jīng)營管理意圖通過內(nèi)部存、貸款利率、額度等政策的高速貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)。

（3）財(cái)務(wù)結(jié)算中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)功能。

4、企業(yè)集團(tuán)為什么要實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制？其主要類型及各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？ 答：（1）財(cái)務(wù)總監(jiān)制度產(chǎn)生的理論基礎(chǔ)來自企業(yè)理論中的委托—代理關(guān)系，企業(yè)由于分級(jí)分權(quán)管理，所有者和經(jīng)營者之間存在著權(quán)、責(zé)、利的矛盾。企業(yè)所有者和經(jīng)營者之間目標(biāo)的不一致和信息的不對(duì)稱導(dǎo)致經(jīng)營者可能發(fā)生背德行為損害所有者的利益，因此所有者要實(shí)施監(jiān)督。在市場經(jīng)濟(jì)完善條件下，所有者對(duì)經(jīng)營者的監(jiān)督與控制，很大一部分外化為市場機(jī)制對(duì)經(jīng)營者行為的監(jiān)督與約束。而在市場機(jī)制上發(fā)育不成熟時(shí)，投資管理公司就通過對(duì)所屬企業(yè)委財(cái)務(wù)總監(jiān)來實(shí)施內(nèi)部監(jiān)控，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下所有權(quán)經(jīng)營權(quán)相分離的產(chǎn)物。（2）依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。

優(yōu)缺點(diǎn)：

①財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：是指母公司以控股者身份，對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對(duì)子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。

財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制的實(shí)施，在較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放情況下子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏務(wù)的缺陷。但是，單純的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制度本身無法從根本上保證子公司財(cái)務(wù)決策的高效率性。

②財(cái)務(wù)主管委派制：是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份，通過行政任命的方式對(duì)子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。較之以監(jiān)督機(jī)制為特征的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制，財(cái)務(wù)主管委派制所體現(xiàn)的主要是一種財(cái)務(wù)決策機(jī)制。

③財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制：就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式。

羅之財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制和財(cái)務(wù)主管委派制，財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對(duì)子公司實(shí)施財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財(cái)務(wù)決策機(jī)制協(xié)調(diào)統(tǒng)一。

5、簡述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。

答：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌集必要的資本，并在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，具有支持性、互逆性、動(dòng)態(tài)性、全員性四個(gè)主要特征。

（1）支持性：不公表現(xiàn)為它是公司整體戰(zhàn)略的一個(gè)子系統(tǒng)，而且較之經(jīng)營戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也體現(xiàn)著對(duì)前者的全面支持性特征，是經(jīng)營戰(zhàn)略的執(zhí)行與保障體系。

（2）互逆性：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須隨著公司面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的變動(dòng)而進(jìn)行互逆性調(diào)整，這種互逆性是財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略相匹配的結(jié)果。

（3）動(dòng)態(tài)性：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略必須保持動(dòng)態(tài)的調(diào)整，人們一般認(rèn)為戰(zhàn)略立足于長期規(guī)劃，從而具有超前性。

（4）全員性：盡管財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的提出及其實(shí)施是由財(cái)務(wù)職能部門來完成的，但它并不意味著企業(yè)中的其他管理階層在財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)施中不起作用。

6、預(yù)算控制循環(huán)包括的主要環(huán)節(jié)有哪些？任務(wù)是什么？

答：（1）目標(biāo)擬定與預(yù)算編制：預(yù)算目標(biāo)是預(yù)算控制的起點(diǎn)，也是預(yù)算編制的基本依據(jù)。分類集團(tuán)預(yù)算與責(zé)任預(yù)算。團(tuán)體預(yù)算不僅明確了預(yù)算期間集團(tuán)發(fā)展的目標(biāo)方向、必須達(dá)到的競爭水平，規(guī)范著內(nèi)部各層階成員企業(yè)或責(zé)任單位資源配置的整體結(jié)構(gòu)與行為基準(zhǔn)，同時(shí)也為責(zé)任目標(biāo)值的合理厘定，從而責(zé)任預(yù)算的具體編制確立了必須遵循的基本標(biāo)準(zhǔn)。（2）責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施：責(zé)任落實(shí)的過程也就是將集團(tuán)預(yù)算目標(biāo)與集團(tuán)預(yù)期算按照預(yù)算責(zé)任體系逐級(jí)分解為各責(zé)任單位直至具體責(zé)任人的責(zé)任目標(biāo)，并通過編制責(zé)任預(yù)算及厘定各項(xiàng)責(zé)任預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)值加以具體化的過程。

（3）業(yè)績報(bào)告與偏差診治：通過業(yè)績報(bào)告可以發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行的實(shí)際效果及存在的問題、問題出現(xiàn)的五一節(jié)及原因、偏離責(zé)任目標(biāo)的程度及其對(duì)集團(tuán)整體預(yù)算目標(biāo)的利弊影響，然后針對(duì)不同五一節(jié)與不同原因，開具相宜的診治處方，進(jìn)而保證集團(tuán)預(yù)算管理目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

（4）責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：預(yù)算責(zé)任業(yè)績報(bào)告的作用不僅在于使總部對(duì)集團(tuán)整體預(yù)期算以及各責(zé)任層次管理者對(duì)本責(zé)任層次及下屬責(zé)任單位、責(zé)任人的責(zé)任預(yù)算執(zhí)行的進(jìn)度、變動(dòng)善及問題偏差了解與診治，同時(shí)也包含著責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的過程。（5）獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)：獎(jiǎng)優(yōu)罰劣是瞀控制之所以具有激勵(lì)與約束功能的策源地。

（6）總結(jié)改進(jìn)：這不僅是結(jié)束本期預(yù)算工作的必要程序，而且也是制定下期預(yù)算的目標(biāo)，提高未來瞀控制效果的前提基礎(chǔ)與重要保證。

7、資本預(yù)算有哪些主要功能？

答：（1）資源配置：母公司需要根據(jù)自身的類型與特征來規(guī)劃集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)的資源配置。

（2）管理協(xié)調(diào)：預(yù)算的管理協(xié)調(diào)功能應(yīng)當(dāng)?shù)扔诠芾砜刂萍由蠀f(xié)調(diào)，在管理控制上具有明確的預(yù)算導(dǎo)向作用，而且在導(dǎo)向明確的前提下強(qiáng)調(diào)預(yù)算目標(biāo)的剛性，以及以控制功能的強(qiáng)化。（3）戰(zhàn)略支持：母公司資本瞀需要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略，反過來資本預(yù)算控制功能的發(fā)揮也會(huì)在很大程度上支持集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)施，這是一種良性互動(dòng)的關(guān)系。

（4）業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)：不同的預(yù)算責(zé)任主體執(zhí)行不同的預(yù)算，經(jīng)營預(yù)算體現(xiàn)經(jīng)營所帶來的業(yè)績，資本預(yù)算也應(yīng)體現(xiàn)資本支出業(yè)績。

8、比較財(cái)務(wù)收益與會(huì)計(jì)收益。

答：（1）收益的確認(rèn)理念不同：會(huì)計(jì)收益建立于權(quán)責(zé)發(fā)生制與會(huì)計(jì)分期假設(shè)基礎(chǔ)之上，而財(cái)務(wù)收益注重收益與風(fēng)險(xiǎn)的對(duì)稱性。

（2）收益的衡量標(biāo)準(zhǔn)不同：會(huì)計(jì)上，只要賬面收大于賬面成本，即意味著收益的限得。財(cái)務(wù)上，要求同時(shí)滿足：賬面收入大于賬面成本；現(xiàn)金凈流量大于零；凈現(xiàn)值大于零；凈現(xiàn)值大于機(jī)會(huì)成本。

9、在固定資產(chǎn)稅法折舊政策的選擇上，必須遵循哪些基本前提？

答：（1）必須合法，即固定資產(chǎn)在不同產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的成員企業(yè)間的轉(zhuǎn)移必須是實(shí)質(zhì)性的，而不能是虛假的或技術(shù)性的策略；

（2）必須考慮固定資產(chǎn)運(yùn)用方向改變的可行性；

（3）必須考慮固定資產(chǎn)的使用方向，即經(jīng)營領(lǐng)域或經(jīng)營結(jié)構(gòu)的改變對(duì)集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的符合性以及可牟產(chǎn)生的潛在影響或機(jī)會(huì)成本。

10、企業(yè)集團(tuán)有哪些無形資產(chǎn)營造戰(zhàn)略？

答：（1）專利戰(zhàn)略：企業(yè)集團(tuán)在培育、創(chuàng)造和創(chuàng)新的過程中，一旦發(fā)現(xiàn)具有市場前景的技術(shù)，便迅即組織開發(fā)，并全方位申請(qǐng)注冊(cè)保護(hù)，然后推向市場，并進(jìn)一步建立起技術(shù)與專利開發(fā)、應(yīng)用和保護(hù)的密集網(wǎng)絡(luò)，以切實(shí)有效地維護(hù)自身的知識(shí)產(chǎn)權(quán)和技術(shù)專利。

（2）質(zhì)量信譽(yù)戰(zhàn)略：無形資產(chǎn)的營造是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程但一切的根本則在于產(chǎn)品質(zhì)量和信譽(yù)的保障。強(qiáng)化質(zhì)量信譽(yù)是企業(yè)集團(tuán)無形資產(chǎn)營造的基礎(chǔ)和永恒的主題。

（3）品牌戰(zhàn)略：①品牌戰(zhàn)略的概念。任何產(chǎn)品都有自己的品牌，它是區(qū)別于其他商品的質(zhì)量與形象的標(biāo)志。②品牌戰(zhàn)略的實(shí)施。名牌由三方面涵義構(gòu)成：名牌產(chǎn)品、名牌商標(biāo)和名牌商號(hào)。名牌的創(chuàng)立過程有著不同的階段性特征和不同的戰(zhàn)略取向重點(diǎn)。

11、在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題是什么？

答：在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決四個(gè)基本問題：（1）明確的預(yù)測期內(nèi)現(xiàn)金流量預(yù)測：由于企業(yè)集團(tuán)并購目標(biāo)公司的目的主要在于謀求一體化整合協(xié)同效應(yīng)，因此，在對(duì)目標(biāo)公司未來現(xiàn)金流量的判斷上，著眼點(diǎn)不是目標(biāo)公司的“獨(dú)立現(xiàn)金流量”而是其“貢獻(xiàn)現(xiàn)金流量”。

（2）貼現(xiàn)率的選擇：貼現(xiàn)率是應(yīng)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估須解決的一個(gè)基礎(chǔ)參數(shù)。

（3）明確的預(yù)測期的確定：確定明確的預(yù)測期的通常做法是：逐期預(yù)測現(xiàn)金流量，直到各種不確定性因素使預(yù)測者感到不安為止。

（4）明確的預(yù)測期后現(xiàn)金流量的測算：

12、中國企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立應(yīng)注意的問題是什么？

答：（1）謀求政府面的支持：在企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營普遍受到宏觀經(jīng)濟(jì)不景氣的拖累時(shí)，上市母公司可采取技術(shù)創(chuàng)新或金融技術(shù)迎新的方式，從資本營運(yùn)中解決自身面臨的經(jīng)營問題，從而改變其在二級(jí)市場的上的形象。

（2）爭取債權(quán)人和股東的支持：在實(shí)際*作中，許多債務(wù)契約附有股利限制和資產(chǎn)鼾的限制，所以在分立實(shí)施時(shí)，必須求得債權(quán)人的支持。母公司董事會(huì)在做出分立決定之前，必須征詢股東的通過股東大會(huì)的通過。

（3）抑制關(guān)聯(lián)交易：上市公司應(yīng)該就分立后可能存在的關(guān)聯(lián)交易做出判斷，并按照減少關(guān)聯(lián)交易的思路對(duì)分立后公司的業(yè)務(wù)做必要的調(diào)整。

（4）信息披露、內(nèi)幕交易及市場擾亂問題：在法律上對(duì)公司高層管理人員和相關(guān)參與的中介機(jī)構(gòu)在公司分立時(shí)的信息泄露和內(nèi)幕交易等總是必須做出嚴(yán)格的規(guī)定。

13、簡述融資政策的涵義及其主要內(nèi)容。

答：融資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的總體規(guī)劃，并確保投資政策及其目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)，而確定的集團(tuán)融資活動(dòng)的基本規(guī)范與判斷標(biāo)準(zhǔn)，是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括融資規(guī)劃、融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與融資決策制度安排等。

（1）融資規(guī)劃：滿足投資需要，是企業(yè)集團(tuán)融資管理的指導(dǎo)原則。具體來講，就是要求管理總部在融資政策的制定上，必須以推動(dòng)投資政策的貫徹實(shí)施為著眼點(diǎn)。

（2）融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)：不同的融資渠道以及不同方式的資金來源有著差異的質(zhì)量特征。要求管理總在融資政策上，必須對(duì)融資的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)加以合理限定，并作為指導(dǎo)具體融資活動(dòng)的依據(jù)。

（3）融資決策制度安排：這是融資政策最為核心的內(nèi)容。主要涉及到兩個(gè)基本方面：一個(gè)管理總部與成員企業(yè)融資決策權(quán)力的劃分；二是融資執(zhí)行主體的規(guī)定。

14、財(cái)務(wù)公司主要包括哪些業(yè)務(wù)范疇？基本功能有哪些？

答：依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，我國財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括負(fù)債、資產(chǎn)、中介服務(wù)、外匯等四大類。

（1）負(fù)債類業(yè)務(wù)：在吸收成員企業(yè)資本出資的基礎(chǔ)上，負(fù)債類業(yè)務(wù)成為財(cái)務(wù)公司業(yè)務(wù)經(jīng)營的基礎(chǔ)和資金來源主體，具體包括：吸收集團(tuán)成員企業(yè)存款；發(fā)行財(cái)務(wù)公司債券；同業(yè)拆入資金。

（2）資產(chǎn)類業(yè)務(wù)：主要包括：對(duì)集團(tuán)內(nèi)部的成員企業(yè)發(fā)放貸款；對(duì)集團(tuán)成員企業(yè)的購買者提供買方信貸；買賣各種債券；辦理集團(tuán)成員企業(yè)間的票據(jù)承兌與票據(jù)貼現(xiàn)；辦理成員企業(yè)的融資租賃業(yè)務(wù)；同業(yè)資金拆出。

（3）中間業(yè)務(wù)：辦理成員企業(yè)間的委托貸款；辦理成員企業(yè)的委托投資；代理集團(tuán)成員企業(yè)債券的發(fā)行與買賣；辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算；為集團(tuán)成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用見證鑒證、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。

（4）外匯業(yè)務(wù)：由于目前我國尚未實(shí)現(xiàn)人民幣與外幣的自由兌換，因此，財(cái)務(wù)公司七辦外匯業(yè)務(wù)還必須另行報(bào)經(jīng)；國家外匯管理局批準(zhǔn)后方可進(jìn)行。

財(cái)務(wù)公司發(fā)揮著如下的基本功能：

（1）融資中心：通過財(cái)務(wù)公司，不僅有利于聚合起各成員企業(yè)分散、閑置以及重復(fù)占用的資金以最大限度地實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)資金的橫向融通與頭寸調(diào)劑，而且可以進(jìn)一步發(fā)揮資金聚合的優(yōu)勢(shì)，保障集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)以及投資戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。

（2）信貸中心：財(cái)務(wù)公司通過靈活多樣的形式對(duì)集團(tuán)內(nèi)部開展存貸款業(yè)務(wù)，起到了專業(yè)銀行所無法替代的作用。

（3）結(jié)算中心：推行財(cái)務(wù)公司的內(nèi)部“結(jié)算中心”功能，對(duì)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展有著重要的意義。

（4）投資中心：財(cái)務(wù)公司能根據(jù)集團(tuán)總部的統(tǒng)一決策與投資政策，使整個(gè)資金的運(yùn)用形成一個(gè)協(xié)調(diào)有序的管理系統(tǒng)，從而大大提高了投資的效率以及總部統(tǒng)一決策的靈敏性。

15、試述MBO目標(biāo)公司適用范圍與條件？

答：當(dāng)前階段適合MBO計(jì)劃的目標(biāo)公司應(yīng)同時(shí)具備如下基本條件： 第一，所處待業(yè)屬于一般性競爭性性領(lǐng)域； 第二，股本規(guī)模較小，且股權(quán)結(jié)構(gòu)分散； 第三，資產(chǎn)負(fù)債率較低；

第四，擁有較為充足的營業(yè)現(xiàn)金流；

第五，現(xiàn)任管理層對(duì)目標(biāo)公司有比較突出的貢獻(xiàn)；

第六，擁有一支在核心人物率領(lǐng)下的高素質(zhì)的管理層團(tuán)隊(duì)； 第七、取得大股東和政府主管機(jī)構(gòu)的支持。

16、簡述納稅成本的基本特征。

答：納稅成本具有兩個(gè)顯著的特征：一是與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性；二是完全的現(xiàn)金性。

（1）按照稅法的規(guī)定，企業(yè)以賬面利潤為基礎(chǔ)納稅，而不論這些賬面利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)，這往往使得納稅相對(duì)于賬面收益的變理形成一家的“預(yù)付”性質(zhì)。

（2）在法制健全的國家，企業(yè)必須以完全的現(xiàn)金（包括抵押變現(xiàn)）方式依法履行納稅責(zé)任，幾乎沒有其他任何的替代方式。

（3）納稅的兩個(gè)顯著特征給企業(yè)帶來納稅風(fēng)險(xiǎn)，此外還會(huì)帶來投資扭曲風(fēng)險(xiǎn)成本、經(jīng)營損失風(fēng)險(xiǎn)和納稅支付風(fēng)險(xiǎn)等。

17、比較經(jīng)營者知識(shí)資本與股東財(cái)務(wù)資本權(quán)益實(shí)現(xiàn)條件的差異。

答：（1）財(cái)務(wù)資本權(quán)益的實(shí)現(xiàn)條件是“狀態(tài)依存性”；而知識(shí)資本權(quán)益的實(shí)現(xiàn)條件進(jìn)一步體現(xiàn)為“績效依存性；

（2）財(cái)務(wù)資本所依存的是凈利潤；知識(shí)資本所依存的剩余稅后利潤。剩余稅后利潤是超出市場或行業(yè)平均利潤的部分。

（3）知識(shí)資本之所以依據(jù)剩余稅后利潤是由于：知識(shí)資本只有為企業(yè)創(chuàng)造出超過市場或行業(yè)平均水平的利潤，才體現(xiàn)出經(jīng)營者的價(jià)值，從而才有資本化的資格。

18、簡述營業(yè)現(xiàn)金流量比率的涵義及功能。

答：（1）營業(yè)現(xiàn)金流量比率是指企業(yè)集團(tuán)的營業(yè)現(xiàn)金流入量與流出量的比值，反映了整個(gè)現(xiàn)金流量結(jié)構(gòu)的穩(wěn)健程度。

（2）營業(yè)現(xiàn)金流量比率是以1作為標(biāo)桿值，通過與1的比較，可以反映出財(cái)務(wù)狀況。當(dāng)該比率大于1時(shí)，表明有良好的現(xiàn)金支付保障能力；如果小于1則意味著收益質(zhì)量低下，可能處于過度經(jīng)營狀態(tài)。

19、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。

答：產(chǎn)權(quán)比率是指債務(wù)與股東權(quán)益的比率。它提示了企業(yè)集團(tuán)負(fù)債與資本的對(duì)應(yīng)關(guān)系以及可能的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)，并對(duì)債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異程度進(jìn)行估量。

對(duì)財(cái)務(wù)狀況的反映：產(chǎn)權(quán)比率越低，即股權(quán)資本所占比重越大，債權(quán)人的利益一般越有保障，遭風(fēng)險(xiǎn)損失的可能性也就越小，反之越大。

20、簡述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)需具備的基本特征。

答：既然是基于預(yù)報(bào)功能而非業(yè)已陷入危機(jī)狀態(tài)，相關(guān)的預(yù)警財(cái)務(wù)指標(biāo)必須遵循的基本原則有：

（1）必須具有高度的敏感性，即危機(jī)因素一旦萌生，能夠在指標(biāo)值上迅速反映出來。（2）屬于先兆性指標(biāo)，即一旦指標(biāo)趨于惡化，往往意味著危機(jī)可能發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生，而非已陷入嚴(yán)重危機(jī)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。

（3）必須與與危機(jī)誘發(fā)源密切相關(guān)，即尋找危機(jī)動(dòng)因。

（4）最好選用能夠反映公司業(yè)績的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)。

六、計(jì)算及案例分析題：

六．問答與計(jì)算分析

1、甲產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)由集團(tuán)公司A和成員企業(yè)B，C，D，E，F(xiàn)構(gòu)成。其中A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，并已形成較為完善的銷售網(wǎng)絡(luò)；B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)則是A，B，C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面請(qǐng)問：

（1）你將對(duì)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略作出怎樣的目標(biāo)定位？

（2）從財(cái)務(wù)戰(zhàn)略及核心能力出發(fā)，針對(duì)不同的成員企業(yè)，（3）從集權(quán)與分權(quán)財(cái)務(wù)管理體制上的選擇上對(duì)不同的成員企業(yè)有何設(shè)想？

答：（1）應(yīng)該主要發(fā)展集團(tuán)公司A的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷，因?yàn)樗孕纬杀容^完善的銷售網(wǎng)絡(luò)，這樣就可以保證企業(yè)的利潤，與此同時(shí)，應(yīng)該保證E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)業(yè)務(wù)有很大關(guān)聯(lián)性。

（2）A公司應(yīng)根據(jù)各成員與企業(yè)與集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)程度，確定股權(quán)結(jié)構(gòu)的配置，A公司對(duì)BC企業(yè)采取絕對(duì)控股方式，因?yàn)锽C企業(yè)承擔(dān)A公司的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)，即BC公司在戰(zhàn)略地位上對(duì)A企業(yè)可以產(chǎn)生重要影響。

對(duì)D企業(yè)要絕對(duì)控股，因?yàn)镈企業(yè)是ABC企業(yè)的原材料供應(yīng)者。

對(duì)E 企業(yè)采用絕對(duì)控股方式，因?yàn)镋的股權(quán)比較分散，乙企業(yè)未對(duì)E絕對(duì)控股，而第一二三股權(quán)比較接近，且股本規(guī)模不大，A企業(yè)對(duì)E實(shí)行絕對(duì)控股是有可能的。

對(duì)F企業(yè)實(shí)行分權(quán)制因?yàn)镕企業(yè)與ABC關(guān)聯(lián)性不大，而且沒有影響力。

（3）對(duì)BCD實(shí)行集權(quán)制，將重大影響事宜的決策權(quán)集中于管理總部，這從聚合資源優(yōu)勢(shì)，貫徹實(shí)施A公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)角度，具有保障力。

對(duì)E實(shí)行分權(quán)制，因?yàn)镋與A公司雖有關(guān)聯(lián)性，但不是生產(chǎn)A公司的部件，E企業(yè)需要有較大決策自主權(quán)。

對(duì)F實(shí)行分權(quán)制，因?yàn)镕是ABC企業(yè)一般性的經(jīng)銷者，如果實(shí)行集權(quán)制會(huì)影響信息傳播的及時(shí)、準(zhǔn)確，進(jìn)而影響到?jīng)Q策的正確性。

2、國務(wù)院發(fā)展研究中心高級(jí)研究員、經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉認(rèn)為，中國公司治理目前存在如下六個(gè)大問題：一是股權(quán)結(jié)構(gòu)不合理，國有股和國有法人股占了全部股權(quán)的54%，第二大股東的持股量與第一大股東相差懸殊；

問題：對(duì)上述觀點(diǎn)你有何評(píng)價(jià)？

答：上述實(shí)踐中出現(xiàn)的問題是歷史遺留和體制轉(zhuǎn)軌中不可避免的問題，解決的途徑要依靠公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)的完善和外部治理環(huán)境的改善來解決。

（1）我國規(guī)定國有大型企業(yè)的大部分股份應(yīng)由國家和法人持有，其中法人股是被國內(nèi)機(jī)構(gòu)持有的股份，這些機(jī)構(gòu)包括股份公司、非銀行金融機(jī)構(gòu)及非獨(dú)資國有企業(yè)，由于不允許國家和法人持有股票上市交易，也不允許銀行持有上市股，從而使我國上市公司出現(xiàn)了特有的股份制股權(quán)結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致公司無論從競爭力、靈活性，對(duì)股東的責(zé)任感，以及公司的生命周期來看缺乏國際企業(yè)的競爭能力。

（2）集團(tuán)內(nèi)部的多層次法人制集團(tuán)公司越權(quán)干涉公司的經(jīng)營業(yè)務(wù)，甚至直接任命公司的董事長或總經(jīng)理，直接違背了《公司法》中公司治理機(jī)構(gòu)成員的職責(zé)與權(quán)利由于集團(tuán)的干預(yù)，公司層次發(fā)生不利于公司利益的內(nèi)幕交易和正當(dāng)?shù)慕灰钻P(guān)系。

（3）董事會(huì)與管理層成員重合，一方面董事長與總經(jīng)理合二為一，另一方面則是經(jīng)營管理層占據(jù)董事會(huì)的大多數(shù)席位，形成內(nèi)部董事占優(yōu)勢(shì)的格局，于是管理層可以對(duì)自我表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，董事會(huì)由大股東*作或由內(nèi)部人控制，沒有形成健康的、獨(dú)立的董事會(huì)，來保證公司的正常工作。

（4）以上的這些問題要領(lǐng)先公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和外部治理環(huán)境的改善來解決。

3、某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司甲62%的股份，該子公司的資產(chǎn)總額為1500萬元，其資產(chǎn)收益率（也稱投資報(bào)酬率，定義為自稅前利潤與總資產(chǎn)的比率）為20%，負(fù)債的利率為8%，所得稅率為30%。

指 標(biāo) 保守型 激進(jìn)型

息稅前利潤（EBIT）300（1500*20%）300（1500*20%）利息（I=8%）36（1500*30%*8%）84（1500*70*8%）稅前利潤 264（300-36）216（300-84）所得稅（30%）79.2（264*30%）64.8（216*30%）稅后凈利 184.8（264-79.2）151.2（216-64.8）

稅后凈利中母公司權(quán)益（62%）114.58（184.8*62%）93.74（151.2*62%）母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率17.6%（114.58/1500*70%*62%）33.6%（93.74/1500*30%*62%）

或者（184.8/1500*70%）（151.2/1500*30%）（如果該題目數(shù)據(jù)變動(dòng)，可以根據(jù)以上方法按照以下步驟自行計(jì)算： 第一步：計(jì)算子公司的息稅前利潤EBIT=資產(chǎn)總額*投資報(bào)酬率 第二步：計(jì)算子公司的稅前利潤=EBIT-I 第三步：計(jì)算子公司的稅后利潤EAT=（EBIT-I）*所得稅稅率 第四步：根據(jù)母公司在子公司的持股比列計(jì)算其應(yīng)得的稅后利潤 =稅后利潤EAT*在子公司的持股比列

第五步：計(jì)算母公司對(duì)子公司的投資報(bào)酬率=稅后利潤EAT/權(quán)益資本 答：（1）保守型：資本結(jié)構(gòu)與權(quán)益比率為30：70 子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略比較穩(wěn)健，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)比較低，利息僅為36萬元，該公司子公司可能處于初創(chuàng)期，沒有規(guī)模優(yōu)勢(shì)，核心產(chǎn)品不能為集團(tuán)提供大量的現(xiàn)金流，對(duì)母公司的資本報(bào)酬率僅為17。6%，由于經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)比較大，子公司采限穩(wěn)固的發(fā)展戰(zhàn)略。

（2）激進(jìn)型：資本結(jié)構(gòu)與權(quán)益比率為70：30 子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也較激進(jìn)，財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)大，利息為48萬元，該子公司有可能處于成熟期，現(xiàn)金流量增長較快，資金收益較高，經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)羅低，在市場的地位較穩(wěn)固，可以適當(dāng)增大。

（3）二者相比，息稅前利潤相同，稅后凈利為保守型比激進(jìn)型多33.6萬元，但從母公司對(duì)子公司投資的資本報(bào)酬率看前者比后者低16%，可見風(fēng)險(xiǎn)會(huì)帶來高報(bào)酬，但要視實(shí)際情況而定。

3、已知某集團(tuán)公司2002年、2003年實(shí)現(xiàn)銷售收入分別為4300萬元、5200萬元；利潤總額分別為620萬元和830萬元，要求：分別計(jì)算2002年及2003年?duì)I業(yè)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)利潤占利潤總額的比重、主導(dǎo)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重、銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率、凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率，并據(jù)此對(duì)企業(yè)收益的質(zhì)量作出簡要評(píng)價(jià)，同時(shí)提出相應(yīng)的管理對(duì)策。解： 2002年：

營業(yè)利潤占利潤總額的比重為：（490＋110）/620×100%=96．77% 主營業(yè)務(wù)利潤占利潤額的比重為：490/（620－20）×100%=81．67% 主營業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重為： 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率為： 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率為； 2003年：

營業(yè)利潤占利潤總額的比生為： 主營業(yè)務(wù)利潤占利潤額的比重為： 主營業(yè)務(wù)利潤占營業(yè)利潤總額的比重為： 銷售營業(yè)現(xiàn)金流量比率為： 凈營業(yè)利潤現(xiàn)金比率為：

2003年與2002年相比，收益的絕對(duì)數(shù)量均上升，但收益來源、現(xiàn)金支持能力等方面的各指標(biāo)比率均下降，說明收益質(zhì)量下降。

管理對(duì)策：確立企業(yè)集團(tuán)的戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)，依托集團(tuán)的核心競爭力制定投資政策。發(fā)揮主導(dǎo)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)，合理安排現(xiàn)金流，提高企業(yè)各方面資源的利用效率，處理好投資數(shù)量和質(zhì)量的關(guān)系。

4、某企業(yè)集團(tuán)所屬子公司A于2002年6月份購入生產(chǎn)設(shè)備甲，總計(jì)價(jià)款2100萬元。會(huì)計(jì)直線折舊期10年，殘值率5%；稅法直線折舊年限8年，殘值率8%；集團(tuán)內(nèi)部折舊政策依照香港資本減免方式，規(guī)定A設(shè)備內(nèi)部首期折舊率60%，每年折舊率20%。依據(jù)政府會(huì)計(jì)折舊口徑，子公司甲2002年、2003年分別實(shí)現(xiàn)賬面利潤1800萬元、2000萬元。所得稅率30%。要求：

計(jì)算2002年、2003年實(shí)際應(yīng)納所得稅、內(nèi)部應(yīng)納所得稅。試問各年度總部是如何與子公司進(jìn)行相關(guān)資金結(jié)轉(zhuǎn)的？ 解： 2002年：

子公司甲會(huì)計(jì)折舊額=2100*（1-15%）/10×（12-6）/12=99．75（萬元）子公司甲稅法折舊額=2100*（1-8%）/8×（12-6）/12=120．75（萬元）

子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額=1800+99．75-120．75=1779（萬元）子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得稅=1779×30%= 子公司甲內(nèi)部首期折舊額= 子公司甲內(nèi)部每年折舊額 子公司甲內(nèi)部折舊額合計(jì) 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅

內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額 差額 萬元由總額劃賬給子公司甲予以彌補(bǔ)。2003年：

子公司甲會(huì)計(jì)折舊額=2100*（1-15%）/10×（12-6）/12=99．75（萬元）子公司甲稅法折舊額= 子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得額= 子公司甲實(shí)際應(yīng)稅所得稅= 子公司甲內(nèi)部每年折舊額 子公司內(nèi)部應(yīng)稅所得額 子公司內(nèi)部應(yīng)納所得稅

內(nèi)部應(yīng)納所得稅與實(shí)際應(yīng)納所得稅的差額 該差額萬元由子公司甲結(jié)轉(zhuǎn)給總部。

5、QH集團(tuán)公司在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面有著強(qiáng)大的核心能力與市場競爭優(yōu)勢(shì)，且走過了由名牌產(chǎn)品到名牌商標(biāo)再到名牌商號(hào)的發(fā)展過程。為了充分利用公司高品質(zhì)的市場形象，發(fā)揮品牌杠桿效應(yīng)，集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，期望在QH集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的效應(yīng)下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)品。要求：

1、試對(duì)QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景做出估測。

2、如果QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功的話，原因何在？

3、該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生哪些負(fù)面影響（包括內(nèi)部資源配置以及家用電器產(chǎn)品直至集團(tuán)整體的市場形象）？ 解：

（1）QH集團(tuán)公司該項(xiàng)投資的前景失敗的可能性較大。

（2）QH集團(tuán)公司該項(xiàng)決策難以成功原因在于：品牌延伸過度會(huì)導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)。QH集團(tuán)公司的優(yōu)勢(shì)在家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營方面，而集團(tuán)管理當(dāng)局決定斥

資收購一家家具生產(chǎn)廠VJ，極易導(dǎo)致品牌原有個(gè)性的模糊，致使消費(fèi)者的偏偏漸進(jìn)動(dòng)搖甚至喪失，企業(yè)集團(tuán)也會(huì)因此而陷入品牌延伸的誤區(qū)。它難以達(dá)到在QH集團(tuán)公司著名商號(hào)或品牌的疚下，使VJ廠生產(chǎn)的家具成為名牌產(chǎn)中的預(yù)期。

（3）該項(xiàng)品牌擴(kuò)張性投資決策對(duì)QH集團(tuán)公司可能產(chǎn)生的負(fù)面影響：

①投資于家具會(huì)分散企業(yè)有限的資源，影響其核心競爭力——家用電器系列的生產(chǎn)與經(jīng)營的維護(hù)。

②將家用電器的品牌用于家具會(huì)淡化品牌的個(gè)性，致使消費(fèi)者信念動(dòng)搖，企業(yè)集團(tuán)陷入品牌戰(zhàn)略的誤區(qū) 6、2002年底，A公司擬對(duì)甲企業(yè)實(shí)施吸收合并式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的A公司未來5年中的股權(quán)資本現(xiàn)金流量分別為-4000萬元、2000萬元、6000萬元、8000萬元、9000萬元，5年后的股權(quán)資本現(xiàn)金師資地穩(wěn)定在6000萬元左右；又根據(jù)推測，如果不對(duì)甲企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年中A公司的股權(quán)資本現(xiàn)金流量將分別為2000萬元、2500萬元、4000萬元、5000萬元、5200萬元，5年后的股權(quán)現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在3600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。

要求：采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)A企業(yè)的股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值進(jìn)行估算。解：

2003年至2007年L企業(yè)的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量分別為

-4000-2000=-6000萬元；2000-25000=-500萬元；6000-4000=2000萬元；8000-5000=3000萬元；9000-5200=3800萬元

2008年以后的貢獻(xiàn)股權(quán)現(xiàn)金流量恒值=6000-36000=2400萬元

L企業(yè)2003至2007年預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值=－6000/（1＋8%）+（-500）/（1＋8%）2＋2000/（1＋8%）3＋3000/（1＋8%）4＋3800/（1＋8%）5=397．45（萬元）

2008年及其以后L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值=24000/8%×（1＋8%）5=20417．53（萬元）

L企業(yè)預(yù)計(jì)股權(quán)現(xiàn)金價(jià)值總額=397．45＋20417．53=20812．28（萬元）

7、A公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其具有一定協(xié)同性的B企業(yè)56%的股權(quán)。相關(guān)財(cái)務(wù)資料如下：

B企業(yè)擁有5000萬股普通股，2001年、2002年、2003年稅前利潤分別為2200萬元、2300萬元、2400萬元，所得稅率30%；A公司決定按B企業(yè)三年平均盈利水平對(duì)其作出價(jià)值評(píng)估，評(píng)估方法選用市盈率法，并以A企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。

要求：計(jì)算B企業(yè)預(yù)計(jì)每股價(jià)值、企業(yè)價(jià)值總額及A公司預(yù)計(jì)需要支付的收購價(jià)款。解：

B企業(yè)近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300（萬元）

B企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300×（1-30%）=1610（萬元）

B企業(yè)近三年平均每股收益=稅后利潤/普通股股數(shù)=1610/5000=0．322（元/股）B企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率=0．322×20=6．44（元）32200（萬元）B企業(yè)價(jià)值總額=6．44×5000=32200（萬元）

A公司收購B企業(yè)56%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為：32200×56%=18032（萬元）

8、不久前，粵美的發(fā)布公告稱，該公司原第一大股東順德市美的空股有限公司與美托投資有限公司于2000年12月20日簽定了股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議，美托投資以每股3元的價(jià)格受讓美的控股7243．0331萬股（占總股本的14．94%）。股權(quán)轉(zhuǎn)讓完成后，美托投資正式成為粵美的的第一大股東，所持股份上升到22．19%，而美的控股退居為第三大股東。粵美的公司的股權(quán)變動(dòng)預(yù)示著該公司控股權(quán)的轉(zhuǎn)移，由代表當(dāng)?shù)氐胤秸拿赖目毓芍鸩睫D(zhuǎn)移到美托投資手中。請(qǐng)問：

1、什么是管理層收購？

2、管理層收購的特征有哪些？

3、結(jié)合案例說明：如何解決管理層收購計(jì)劃中所需收購資金的來源問題？ 解：

（1）管理層收購：（Management Buyouts，簡稱 MBO）是指（核心）管理層人員以所在目標(biāo)公司資產(chǎn)（或股權(quán)）為抵押（或質(zhì)押），通過負(fù)債融資收購目標(biāo)公司的全部或大部分股份，從而轉(zhuǎn)換目標(biāo)公司的所有權(quán)結(jié)構(gòu)與控制權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)對(duì)目標(biāo)產(chǎn)權(quán)重組與管理重組目的的一種杠桿收購行為。

（2）特征：

一是MBO的主體僅限于公司中擁有經(jīng)營控制權(quán)的高層管理人員； 二是MBO屬于一種典型的杠桿收購方式；

三是MBO的目標(biāo)公司往往是具有巨大資產(chǎn)潛力或存在“潛在的管理效率空間”的企業(yè)。（3）一般來講，管理收購所需的收購資金是通過股權(quán)抵押等方式來獲得5至10倍的融資完成的?；浢赖脑谑状螀f(xié)議收購股權(quán)時(shí)就是采用了這種股權(quán)抵押的方式，管理層持股款先以10%的現(xiàn)金支付疾苦持股費(fèi)用，然后采取股權(quán)抵押獲得融資來支付蓁90%的持股款，以后再通過分期付款的方式來完成的，而這部分持股款的來源是該公司今后持續(xù)的利潤和現(xiàn)金流。

9、FPL為美國佛羅里達(dá)州最大、全美第四大信譽(yù)良好的電力公司。長期以來，F(xiàn)PL公司經(jīng)營利潤一直穩(wěn)定增長，經(jīng)營現(xiàn)金流穩(wěn)定，負(fù)債比率較低，資信等級(jí)長期維持在A級(jí)以上，公司現(xiàn)金經(jīng)利支付率一直在75%以上，每股現(xiàn)金紅利穩(wěn)中有升，這種情況延續(xù)了47年。即使在虧損的1990年，每股仍然派發(fā)現(xiàn)金紅利美元2.34。1993年?，F(xiàn)金紅利支付率達(dá)到107.39%（當(dāng)年電力待業(yè)上市公司平無現(xiàn)金紅利支付率為80%），是一個(gè)典型的價(jià)值型公司。

問題：

1、股利政策主要有哪些功能？

2、股利政策的變動(dòng)可能產(chǎn)生哪些不利影響？

3、FPL公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)何在？

4、從FPL公司對(duì)股利政策的把握安全中你將得到什么啟示？ 答：（1）股利政策的功能主要有：

一股利政策向投資者傳遞企業(yè)盈利水平的信息。持續(xù)的股利支付政策向投資者傳遞樂觀的未來業(yè)績表現(xiàn)的信號(hào)，有利于樹立公司良好形象，增強(qiáng)投資者對(duì)公司的信心，穩(wěn)定股票價(jià)格。

二股利政策影響企業(yè)的舉債能力。穩(wěn)定的股利政策通常表明企業(yè)具有長期盈利能力和充足的現(xiàn)金流量，債權(quán)人因此認(rèn)為企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)小，通常會(huì)給這種企業(yè)較高的資信評(píng)估水平。

三股利政策影響資產(chǎn)的流動(dòng)性。以現(xiàn)金股利支付方式的股利政策會(huì)增加企業(yè)現(xiàn)金流出，使流動(dòng)性降低。尤其在企業(yè)現(xiàn)金流量不足的情況下可能給企業(yè)帶來財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

四股利政策影響企業(yè)資本成本。通過調(diào)整股利政策，可以調(diào)整內(nèi)部融資與負(fù)債融資的比重，進(jìn)而影響整個(gè)企業(yè)資本成本高低。

五股利政策影響控制權(quán)結(jié)構(gòu)。如果股利發(fā)放水平高，企業(yè)不得不增籌新股，這將導(dǎo)致現(xiàn)有股東對(duì)企業(yè)控制權(quán)的稀釋；如果股利發(fā)放水平過低，企業(yè)市價(jià)被大大低估，企業(yè)極易為他人伺機(jī)兼并，致使現(xiàn)有股東的控制權(quán)完全喪失。

（2）股利政策的變動(dòng)會(huì)產(chǎn)生下列不利影響：

一股利政策的變動(dòng)會(huì)影響投資者對(duì)管理政策、付現(xiàn)能力及對(duì)未來獲利能力的判斷，并相應(yīng)引起股票價(jià)格從而市場價(jià)值的波動(dòng)。穩(wěn)定的股利政策突然變動(dòng)極易造成公司不穩(wěn)定的感覺，不利于穩(wěn)定股票價(jià)格。如FPL公司尚未宣布新的紅利政策時(shí)，股票價(jià)格已下跌了6%；在宣布削減紅利時(shí)，當(dāng)天公司股價(jià)下跌了14%，反映了股票市場對(duì)FPL公司前景很不樂觀的預(yù)期。

二股利政策的變動(dòng)影響企業(yè)融資能力。股利政策會(huì)引起債權(quán)人對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)水平的評(píng)估，影響企業(yè)的負(fù)債融資能力。本案例中，大多數(shù)投資銀行分析家預(yù)期FPL公司將削減30%的現(xiàn)金紅利，相繼調(diào)低了對(duì)公司股票評(píng)級(jí)。

（3）FPL公司股利政策變更取得成功的關(guān)鍵點(diǎn)有： 一FPL公司有很好的投資機(jī)會(huì)；

二FPL公司擴(kuò)張戰(zhàn)略奏效，EPS和DPS繼續(xù)保持了增長勢(shì)頭，基本上兌現(xiàn)了當(dāng)初給股東的諾言；

三公司同時(shí)宣布在在以后三年內(nèi)回購1000萬股普通股計(jì)劃，防止因股價(jià)被低估遭人兼并。

（4）啟示：

一股利政策具有信息內(nèi)涵。股利政策給投資者傳遞了企業(yè)盈利能力、付現(xiàn)能力及風(fēng)險(xiǎn)的信息。

二在制定股利政策時(shí)晝保持其靈活性。增加股利政策方面的靈活性有助于增強(qiáng)公司減輕經(jīng)營壓力，避免企業(yè)陷入支付壓力。

三如果沒有較好的投資機(jī)會(huì)，企業(yè)晝不要輕易改變股利政策，以免引起股票價(jià)格變動(dòng)，企業(yè)價(jià)值被低估。

四公司股利政策變化時(shí)，應(yīng)采取配套預(yù)防措施以免被兼并。在FPL公司同時(shí)宣布了在以后三年內(nèi)回購1000萬股普通股計(jì)劃，并且承諾以后每年的現(xiàn)金紅利增長率不會(huì)低于5%，以防止股價(jià)下跌被人伺機(jī)兼并。

10、已知某年度企業(yè)平均股權(quán)資本50000萬元，市場平均凈資產(chǎn)收益率20%，企業(yè)實(shí)際凈資產(chǎn)收益率為28%。若剩余貢獻(xiàn)分配比例以50%為起點(diǎn)較之市場或待業(yè)最好水平，經(jīng)營者各項(xiàng)管理績效考核指標(biāo)的有效報(bào)酬影響權(quán)重合計(jì)為80%。

要求：

（1）計(jì)算該年度剩余貢獻(xiàn)總額以及經(jīng)營者可望得到的知識(shí)資本報(bào)酬額。

（2）基于強(qiáng)化對(duì)經(jīng)營者的激勵(lì)與約束效應(yīng)，促進(jìn)管理績效長期持續(xù)增長角度，你認(rèn)為采取怎樣的支付策略較為有利。

解：

（1）剩余貢獻(xiàn)總額=50000×（28%－20%）=4000（萬元）

經(jīng)營者可望得到的知識(shí)資本報(bào)酬額=剩余稅后利潤總額×50×50%∑各項(xiàng)指標(biāo)報(bào)酬影響有效權(quán)重=4000×50%×80%=1600（萬元）

（2）最為有利的是采?。ü善保┢跈?quán)支付策略；其次是遞延支付策略，特別是其中的遞延股票支付策略。理由如下：

一股票期權(quán)方式下，經(jīng)營者首先獲得的是一項(xiàng)購買股票的選擇權(quán)，此時(shí)并未取得現(xiàn)實(shí)的收入；當(dāng)經(jīng)營者行權(quán)后，得到了相應(yīng)的股票及預(yù)計(jì)的價(jià)差收入才表示經(jīng)營者的知識(shí)資本報(bào)酬得以實(shí)現(xiàn)。而股票的價(jià)差是與經(jīng)營者的業(yè)績密切相關(guān)的，所以這種方式能夠充分體現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)一收益的對(duì)稱。

二遞延支付策略是企業(yè)在未來幾年根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放、發(fā)放多少，它能夠促使經(jīng)營者關(guān)注特定戰(zhàn)略計(jì)劃的長期盈利能力，從而保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

11、已知2002年、2003年A企業(yè)核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)占用額分別為1000萬元、1300萬元；相應(yīng)所實(shí)現(xiàn)的銷售收入凈額分別為6000萬元、9000萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金流入量分別為4800萬元、6000萬元；相應(yīng)的營業(yè)現(xiàn)金凈流量分別為1000萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為400萬元）、1600萬元（其中非付現(xiàn)營業(yè)成本為700萬元）。

假設(shè)2002年、2003年市場上同類業(yè)務(wù)的資產(chǎn)銷售率平均水平分別為620%、650%，最好水平分別為660%、720% 要求：分別計(jì)算2002年2003年A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率、核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率、核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率，并作出簡要評(píng)價(jià)。

解： 2002年：

A企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=銷售收入凈額/平均資產(chǎn)占用額=6000/1000=600%

A企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率=營業(yè)現(xiàn)金流入量/銷售收入凈額=4800/6000=80% A企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率=非付現(xiàn)營業(yè)成本/營業(yè)現(xiàn)金凈流量=400/1000=40% 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平=620% 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平=660% 2003年：

A企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=銷售收入凈額/平均資產(chǎn)占用額=9000/1300=692．31% A企業(yè)核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率=營業(yè)現(xiàn)金流入量/銷售收入凈額=6000/9000=66．67% A企業(yè)核心業(yè)務(wù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量比率=非付現(xiàn)營業(yè)成本/營業(yè)現(xiàn)金凈流量=700/1600=66．67% 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)平均水平=650% 核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率行業(yè)最好水平=720% 較之2002年，A企業(yè)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率有了很大的提高，不令明顯高于行業(yè)平均水平，而且與行業(yè)最好水平的差距也大大縮小，說明A企業(yè)的市場競爭能力與營運(yùn)效率得到了較大的增強(qiáng)。

A企業(yè)存在著主要問題是收益質(zhì)量大幅度下降，一方面表現(xiàn)在核心業(yè)務(wù)銷售營業(yè)現(xiàn)金流入比率由2002年的80%下降為2003年66．67%，降幅達(dá)13．33％，較之核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率快速提高，Ａ企業(yè)可能處于了一種過度經(jīng)營的狀態(tài)；另一方面表現(xiàn)為現(xiàn)金流量自身的結(jié)構(gòu)質(zhì)量在下降，非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金凈流量的比率由2002年的40%上升為2003年的66．67%，說明企業(yè)新增價(jià)值現(xiàn)金流量創(chuàng)造能力不足。

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對(duì)其擅長的領(lǐng)域、市場的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(shì)。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個(gè)獨(dú)立的法人，擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請(qǐng)分析:HJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個(gè)集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險(xiǎn)較大.(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(要素市場代替產(chǎn)品市場)，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項(xiàng)選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?C.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)

D13.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動(dòng)態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(B.項(xiàng)目市場預(yù)測

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強(qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報(bào)酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項(xiàng)選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn) 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù).((×)

二、單項(xiàng)選擇題

C11.會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢(shì)

B13.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對(duì)價(jià)方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對(duì)手資料與相關(guān)信息

B20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題(共30分，請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值;(2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;

(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價(jià)值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計(jì)算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算?？毓勺庸?，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為2000萬 元.對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來的變動(dòng)等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對(duì)經(jīng)營者業(yè)績的考核與評(píng)價(jià)。(×)9.短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計(jì)算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報(bào)酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項(xiàng)選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將A12.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財(cái)務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比()。C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長，年，母公司的注冊(cè)資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營及()等的統(tǒng)時(shí)汽車行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括:母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項(xiàng)選擇題

好，暢銷全國29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場上較長時(shí)間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀22.依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)市D.混合理財(cái)務(wù)總監(jiān)制

23.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項(xiàng)選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場。這3項(xiàng)收購將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營D.對(duì)市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller(世界上最風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積B.360度評(píng)價(jià)C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.法律環(huán)境 請(qǐng)結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對(duì)市場，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對(duì)市場并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對(duì)象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場機(jī)會(huì)。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購后在生

A.分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí).析

該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控計(jì)分卡(BSC)制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場有效運(yùn)行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評(píng)價(jià)D.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.平衡購目標(biāo):②對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對(duì)象，然后展開具體的并購活動(dòng)。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時(shí)，股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評(píng)價(jià)。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項(xiàng)選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個(gè)。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總投管理優(yōu)勢(shì)

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項(xiàng)選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財(cái)務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對(duì)價(jià)方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊螅a(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財(cái)務(wù)業(yè)績是指以()所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊?，松林啤酒將與華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵(lì)

三、多項(xiàng)選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計(jì)算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn):第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制E.淚合制式財(cái)司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請(qǐng)結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測，如果不對(duì)B企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個(gè)方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計(jì)算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團(tuán)的定義、特征及組建優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理

優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

第二章

一、集團(tuán)總部管理功能定位

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過程及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對(duì)母公司權(quán)益的影響(計(jì)算)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念及財(cái)務(wù)文化分析其財(cái)務(wù)狀況

四、企業(yè)集團(tuán)管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團(tuán)并購的主要過程

三、并購目標(biāo)規(guī)劃與并購目標(biāo)鎖定，并購對(duì)象的搜尋，并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)的核心問題

四、目標(biāo)公司價(jià)值模型及其應(yīng)用，目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計(jì)算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對(duì)股權(quán)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估,利用市盈率法進(jìn)行目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估。

五、企業(yè)并購支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負(fù)債融資量、外部融資需要量計(jì)算。

三、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點(diǎn)。

四、資金集中管理與財(cái)務(wù)公司

五、企業(yè)集團(tuán)股利分配

六、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施

三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)

第七章

一、企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)

應(yīng)注意的問題

三、財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算與分析

第八章

一、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的含義及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標(biāo)利潤、收益貢獻(xiàn)份額的計(jì)算。

三、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具，相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算與分析

第四篇：論述題-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1.企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級(jí)法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)。

需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不單一，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論價(jià)值增值的原因有：（1）價(jià)值是對(duì)公司未來的定價(jià)（2）價(jià)值是對(duì)公司未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價(jià)。（3）價(jià)值是風(fēng)險(xiǎn)的函數(shù)，需通過折現(xiàn)率的折現(xiàn)來估計(jì)。（4）價(jià)值增值要求經(jīng)營活動(dòng)可持續(xù)。

6.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財(cái)務(wù)控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

9.集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個(gè)方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：

（1）激進(jìn)型融資~：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；

（2）對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價(jià)值分析。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

13.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)核心問題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大,資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。主要涉及賬實(shí)不符問題。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。

14.并購支付方式是指并購活動(dòng)中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對(duì)價(jià)方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可獨(dú)用，也可組合使用。選擇時(shí)，須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。

17.集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點(diǎn)決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括：（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制：包括企業(yè)集團(tuán)整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔(dān)?？刂疲航⒁钥偛繛闄?quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理：應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。

19.預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。基本特征：（1）戰(zhàn)略性（2）機(jī)制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由三方面構(gòu)成：（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算（3）集團(tuán)總預(yù)算。

21.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有：（1）戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)（2）治理與預(yù)算組織（3）預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）預(yù)算調(diào)整（6）預(yù)算監(jiān)控（7）預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題。

22.（一）企業(yè)集團(tuán)整體分析基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。

（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。

（二）．集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問題：

（1）計(jì)價(jià)屬性問題（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問題。一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過外部審計(jì)師審計(jì)后的。

24.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核，旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。具有以下特點(diǎn)：

（1）多層級(jí)性（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性（3）復(fù)雜性

26企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括：一是財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)；二是非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系，包括四個(gè)方面，即：償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和成長能力。（2）非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。實(shí)踐中，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)體系側(cè)重用于集團(tuán)股東對(duì)集團(tuán)整體、子公司及其管理層的評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對(duì)公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。

27.盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得收益的能力。在評(píng)價(jià)時(shí)，需注意以下問題：

（1）公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實(shí)”收益能力。（2）是一個(gè)綜合、動(dòng)態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢(shì)，從而包含著對(duì)盈利時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。可分為三個(gè)級(jí)次：（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。

30.簡述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點(diǎn)是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型可分為三種：

（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進(jìn)行并購目標(biāo)規(guī)劃。

（2）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業(yè)并購可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。而收購后為企業(yè)做大做強(qiáng)，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力。提高市場占有率，增強(qiáng)競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。

第五篇：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》-多選

多項(xiàng)選擇

A 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（C.外部人模式D.內(nèi)部人模式）等基本模式。

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并購的財(cái)務(wù)一體化整合主要包括（A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化B.融投資政策一體化C.資源配置一體化D.預(yù)算管理一體化）。并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價(jià)值法）。并購中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)類似E.具有活躍交易）等條件。不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則(A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)）。

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來自于（A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.市場風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)）。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B.財(cái)務(wù)決策制度C.財(cái)務(wù)組織制度D.財(cái)務(wù)控制制度）。

財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（B.高度的敏感性D.先兆性E.危機(jī)誘源性）。

財(cái)務(wù)中心主要包括基本職能有（B.資金監(jiān)控中心C.資金結(jié)算中心D.資金信息中心E.資金信貸中心）。

財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(C.資產(chǎn)使用效率(營運(yùn)能力)D.償債能力(杠桿分析))等方面。

償債能力可以分為（A.短期償債能力C.長期償債能力）等大類。處于調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括（A.財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B.高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略D.高支付率的分配戰(zhàn)略）。從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以（A.獨(dú)立責(zé)任原則C.有限責(zé)任原則）為依托。

從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（B.資

本控制資源能力的放大C.收益相對(duì)較高E.風(fēng)險(xiǎn)分散）。從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型（A.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 單就投資而言，（A.投資政策C.產(chǎn)業(yè)紐帶D.資本紐帶）對(duì)于強(qiáng)化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)步入成長或成熟期時(shí),任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目,都需要借助于是否具有“價(jià)值增值”性來進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。(A.凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報(bào)酬率法)將成為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的根本方法。

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（B.并購C.重組）。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)采取的虛擬一體化經(jīng)營策略的主要形式有（B.合同制造網(wǎng)絡(luò)C.策略聯(lián)盟）。

短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有(A.節(jié)省財(cái)務(wù)成本B.籌資金額較大E.融資成本較低)

對(duì)目標(biāo)公司的并購價(jià)格作出限定應(yīng)包括（C.目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)D.目標(biāo)公司的購并價(jià)格上限）等方面。

對(duì)于預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)而言，整個(gè)監(jiān)控工作必須著重抓?。˙.銷售進(jìn)度C.成本與質(zhì)量D.現(xiàn)金流）等關(guān)鍵要素。

多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場，提高資本配置效率）。

F 反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財(cái)務(wù)控制型）基本模式。

關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理）等基本原則。

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（A.生產(chǎn)權(quán)B.經(jīng)營權(quán)D.財(cái)務(wù)權(quán)E.人事權(quán)）。

集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括（A.股東大會(huì)B.董事會(huì) C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心）。

集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織包括(A.股東大會(huì)B.董事會(huì)C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E各責(zé)任中心)

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團(tuán)總部D.母公司E.控股公司）。

集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績的有（A.償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)B.經(jīng)營與增長指標(biāo)C.盈利能力指標(biāo)E.資產(chǎn)運(yùn)營能力指標(biāo)）。集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫猓菑牟僮鲗用胬斫?。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―.企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長速度）。

集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。

集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績與評(píng)價(jià)指標(biāo)）。

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在（A.稅負(fù)較重B.高杠桿性E.收益相對(duì)降低）。

經(jīng)營者薪酬計(jì)劃的基本內(nèi)容包括（A．薪酬構(gòu)成B．計(jì)量依據(jù)C．支付標(biāo)準(zhǔn)E．支付方式）。

經(jīng)營者薪酬支付策略包括（A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略D.遞延支付策略E.期權(quán)支付策略）。

就企業(yè)集團(tuán)而言，具體預(yù)算目標(biāo)的確定必須遵循（A.市場原則E.權(quán)利制衡原則）等原則。

M 母公司在確定對(duì)子公司的控股方式時(shí)，應(yīng)結(jié)合（A.子公司的重要程度C.市場/治理效率E.股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）加以把握。

N N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對(duì)市場的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程)。

P品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（A.損害原品牌的高品質(zhì)形象B.品牌個(gè)性淡化C.心理沖突D.蹺蹺板效應(yīng)）等方面。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企業(yè)/企業(yè)集團(tuán)對(duì)目標(biāo)公司并購價(jià)格的支付方式主要包括（B.股票對(duì)價(jià)方式C.杠桿收購方式D.賣方融資方式E.遞延支付方式）。企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu)，有（A.總部管理費(fèi)用較低B.可彌補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散D.總部可自由運(yùn)營子公司E.便于實(shí)施分權(quán)管理）等優(yōu)點(diǎn)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括（B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括（A.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)

導(dǎo)向B.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括(B.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析D.集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析)等大類。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（A.財(cái)務(wù)管理主體的多元性C.有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策具體包括（B.融資政策C.投資政策D.收益分配政策）。

企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（A.強(qiáng)大的核心競爭力E.高效率的核心控制力）。

企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論)

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度受制于（A.營銷能力B.融資能力C.銷售增長率）。

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng)從（A.合理測定集團(tuán)發(fā)展速度B.主動(dòng)謀取市場機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D.積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E.采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模）方面考慮。

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對(duì)能力和管理彈性D.有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性）。

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制不足之處有（B、存在決策風(fēng)險(xiǎn)D、降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性）。企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有（A.上市包裝B.相互抵押擔(dān)保融資C.債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)重組）。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立應(yīng)注意的問題包括（A.謀求政策面的支持 B.爭取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D.防止信息泄露、市場擾亂 E.避免內(nèi)幕交易）。

企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化）等為主要實(shí)現(xiàn)形式。

企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（A.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)B.360度評(píng)價(jià)E.平衡計(jì)分卡（BSC））等。

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營預(yù)算包括（C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費(fèi)用預(yù)算E.利潤預(yù)算）等內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位包括（A.股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略C.一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E.零股利分配政策）。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)施與控制）等階段。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有（A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本,它有助于(A.明確未來發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn))。

企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（A.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部B.母公司董事會(huì)E.母公司股東大會(huì)）。

企業(yè)集團(tuán)資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為（A.資源配置B.管理協(xié)調(diào)C.戰(zhàn)略支持E.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)）。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式）。

企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管)等職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或基本目的在于（B.發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)C.謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)）。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是包括（B.決策權(quán)C.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤表預(yù)算）等內(nèi)容。

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。而信息歸納起來主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團(tuán)戰(zhàn)略B.財(cái)務(wù)報(bào)表及附注D.公司預(yù)算E.管理報(bào)告）。融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（C.現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)D.收支性風(fēng)險(xiǎn)）

融資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（B.融資規(guī)劃C.融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)E.融資決策制度安排）等內(nèi)容。SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如（A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E.勞

資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)）等。

授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過對(duì)融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（C.稅后利潤最大化D.稅負(fù)相對(duì)最小化）目的的活動(dòng)。

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次的經(jīng)營者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（A.產(chǎn)權(quán)制度B.決策督導(dǎo)機(jī)制C.激勵(lì)制度D.組織結(jié)構(gòu)E.董事/監(jiān)事問責(zé)制度）等基本內(nèi)容。

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量 C.加權(quán)平均資本成本E.時(shí)間上的可持續(xù)性）。

投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于（A.謀求市場競爭優(yōu)勢(shì)C.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化E.資本保值與增值）目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。投資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，包括（A.投資領(lǐng)域C.投資方式D.投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 為了貫徹MBO計(jì)劃的宗旨，MBO計(jì)劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問題（A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國有股的處置或安排D.消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾）。無形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（B.本質(zhì)的財(cái)富性C.功能的利銷性D.價(jià)值的核變性）。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（C.35% D.51% E.100%）。

下列財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有（A.維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略B.調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）。

下列方面屬于集團(tuán)總部融資管理重點(diǎn)內(nèi)容的是（A.制定融資政策B.規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)C.落實(shí)融資主體D.統(tǒng)籌安排還款計(jì)劃E.實(shí)施融資監(jiān)控并提供融資幫助）。

下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（C.現(xiàn)金股利D.股票股利）。

下列股利支付方式中，屬于類股利支付方式的有（A.股票回購B.股票合并E.增資配股）。

下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有（B.股票支付方式C.股票期權(quán)支付方式）。

下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有(C.集團(tuán)參股公司D.集團(tuán)協(xié)作企業(yè))

下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異指數(shù)的是（B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D.財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)）。

下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率B.營業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D.實(shí)性流動(dòng)比率）。

下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營運(yùn)效率高低的有（C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率D.經(jīng)營性資產(chǎn)銷售率E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營業(yè)現(xiàn)金流入率）。下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營狀態(tài)的指標(biāo)是（A.營業(yè)現(xiàn)金流量比率E.營業(yè)現(xiàn)金流量適合率）。

下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（C.利潤總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟(jì)增加值）。

相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動(dòng)態(tài)性）特征。

相對(duì)于經(jīng)營戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（A.支持性C.一致性E.全員性）。

相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（B.完全的現(xiàn)金支付性E.與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性）。

相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌）等方面。香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C.首期免稅折舊額D.每年免稅折舊額）。

學(xué)習(xí)與成長維度的概括性指標(biāo)有（B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時(shí)間）。

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(A.經(jīng)濟(jì)增加值〈EVA〉E.平衡計(jì)分卡(BSC〉)等。

一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特征B.集團(tuán)成長速度C.集團(tuán)盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團(tuán)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)）等各方面。

一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括（B.營運(yùn)能力C.盈利能力D.員工成長能力E.償債能力）等方面。

一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制D.合一式財(cái)務(wù)管理體制）等類型。

依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A.負(fù)債類業(yè)務(wù)B.資產(chǎn)類業(yè)務(wù)D.金融中介服務(wù)類業(yè)務(wù)E.外匯業(yè)務(wù)）。

以下實(shí)體具有法人資格的是（B.母公司C.子公司E.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司）。

盈利能力分析可以從（C.權(quán)益投資與利潤的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤的關(guān)系E.規(guī)模增長及其與利潤的關(guān)系）等維度進(jìn)行。影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有（A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點(diǎn)。

與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注（A.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。

預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核）。

預(yù)算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性E.重點(diǎn)管理）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場份額）。

預(yù)算控制的機(jī)制性主要表現(xiàn)為（A.風(fēng)險(xiǎn)自抗C.戰(zhàn)略導(dǎo)向D.權(quán)力制衡E.人性化自我控制）等方面。

預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過程包括（A.目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B.責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C.業(yè)績報(bào)告與偏差診治D.責(zé)任辨析與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)）。

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（B.資金運(yùn)動(dòng)涉及的范圍不同C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)壓力不同D.可利用的融資、投資以及利潤分配的形式或手段不同E.在財(cái)務(wù)關(guān)系上，采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式不同）。在會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動(dòng)C.籌資活動(dòng)E.經(jīng)營活動(dòng))的現(xiàn)金流量。

在經(jīng)營者的下列薪酬中，（A.生活保障薪金B(yǎng).職位級(jí)差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞）與管理績效或公司效益不直接掛鉤。

在經(jīng)營者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（A.權(quán)益匹配原則B.目標(biāo)導(dǎo)向原則C.后勁推動(dòng)原則D.約束與激勵(lì)互動(dòng)原則）。在目標(biāo)公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式包括（A.現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B.收益貼現(xiàn)模式E.股利貼現(xiàn)模式）。

在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A.市場競爭的客觀強(qiáng)制B.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化E.股東對(duì)資本保值增值的期望）。

在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮的因素有（B.時(shí)間價(jià)值C.現(xiàn)金流量）。

在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問題包括（B.折現(xiàn)率的選擇C.預(yù)測期的確定D.明確的預(yù)測期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測E.明確的預(yù)測期后的現(xiàn)金流量預(yù)測）。站在集團(tuán)總部角度，在整個(gè)并購過程中最為關(guān)鍵的方面有（A.并購目標(biāo)規(guī)劃B.目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C.并購資金融通D.并購后一體化整合E.并購陷阱的防范）。

站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購目標(biāo)分為（A.長遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)C.支持性的策略目標(biāo)）。

支持企業(yè)集團(tuán)管理總部決策的信息必須具備的兩個(gè)特征是（D.有用性E.重要性）。

專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（A.確定資本投資方式B.劃分資本預(yù)算單位C.確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D.選擇資本分配形式）。作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（A.剩余索取權(quán)D.剩余控制權(quán)）。