第一篇：《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理》-多選

多項(xiàng)選擇

A 按照投資者行使權(quán)力的情況，可將公司治理結(jié)構(gòu)分為（C.外部人模式D.內(nèi)部人模式）等基本模式。

BBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBBB 并購(gòu)的財(cái)務(wù)一體化整合主要包括（A.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略一體化B.融投資政策一體化C.資源配置一體化D.預(yù)算管理一體化）。并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中的非現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式包括（A.市盈率法B.市場(chǎng)比較法D.賬面資產(chǎn)凈值法E.清算價(jià)值法）。并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司?？杀裙疽话阋鬂M足（A.行業(yè)相同B.規(guī)模相近C.財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D.經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似E.具有活躍交易）等條件。不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主,在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí),都應(yīng)遵循以下基本原則(A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理)

CCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCCC 財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（A.資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B.資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)D.凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E.財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)）。

財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于（A.戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)B.信用風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)E.操作風(fēng)險(xiǎn)）。財(cái)務(wù)管理體制是企業(yè)管理體制的重要組成部分，包括（B.財(cái)務(wù)決策制度C.財(cái)務(wù)組織制度D.財(cái)務(wù)控制制度）。

財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具備的基本特征是（B.高度的敏感性D.先兆性E.危機(jī)誘源性）。

財(cái)務(wù)中心主要包括基本職能有（B.資金監(jiān)控中心C.資金結(jié)算中心D.資金信息中心E.資金信貸中心）。

財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在(C.資產(chǎn)使用效率(營(yíng)運(yùn)能力)D.償債能力(杠桿分析))等方面。

償債能力可以分為（A.短期償債能力C.長(zhǎng)期償債能力）等大類(lèi)。處于調(diào)整期的企業(yè)集團(tuán)，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略包括（A.財(cái)務(wù)資源集中配置戰(zhàn)略B.高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略D.高支付率的分配戰(zhàn)略）。從法律的角度，母子公司間關(guān)系的處理必須以（A.獨(dú)立責(zé)任原則C.有限責(zé)任原則）為依托。

從價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素角度，通過(guò)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率指標(biāo)分析，主要關(guān)注的問(wèn)題有（A.現(xiàn)有資產(chǎn)效率B.是否存在閑置資產(chǎn)或產(chǎn)能剩余資產(chǎn)C.總資產(chǎn)結(jié)構(gòu)是否合理E.現(xiàn)有設(shè)備、生產(chǎn)線的產(chǎn)出質(zhì)量是否符合生產(chǎn)要求）。

從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（B.資

本控制資源能力的放大C.收益相對(duì)較高E.風(fēng)險(xiǎn)分散）。從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類(lèi)型（A.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略B.收縮型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略）。

DDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDDD 單就投資而言，（A.投資政策C.產(chǎn)業(yè)紐帶D.資本紐帶）對(duì)于強(qiáng)化管理控制發(fā)揮著極其重要的功能。

當(dāng)企業(yè)集團(tuán)步入成長(zhǎng)或成熟期時(shí),任何戰(zhàn)略投資項(xiàng)目,都需要借助于是否具有“價(jià)值增值”性來(lái)進(jìn)行財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)。(A.凈現(xiàn)值法C.內(nèi)含報(bào)酬率法)將成為財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)的根本方法。

當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（B.并購(gòu)C.重組）。當(dāng)前企業(yè)集團(tuán)采取的虛擬一體化經(jīng)營(yíng)策略的主要形式有（B.合同制造網(wǎng)絡(luò)C.策略聯(lián)盟）。

短期融資券籌資的缺點(diǎn)是（C.發(fā)行期限短D.籌資風(fēng)險(xiǎn)大）。短期融資券籌資的優(yōu)點(diǎn)有(A.節(jié)省財(cái)務(wù)成本B.籌資金額較大E.融資成本較低)

對(duì)目標(biāo)公司的并購(gòu)價(jià)格作出限定應(yīng)包括（C.目標(biāo)公司的規(guī)模標(biāo)準(zhǔn)D.目標(biāo)公司的購(gòu)并價(jià)格上限）等方面。

對(duì)于預(yù)算監(jiān)控機(jī)構(gòu)而言，整個(gè)監(jiān)控工作必須著重抓住（B.銷(xiāo)售進(jìn)度C.成本與質(zhì)量D.現(xiàn)金流）等關(guān)鍵要素。

多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)C.有利于降低交易費(fèi)用D.有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率E.有利于構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率）。

F 反映資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)（B.周轉(zhuǎn)率C.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D.應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率）。

GGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGGG 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（A.戰(zhàn)略規(guī)劃型B.戰(zhàn)略控制型D.財(cái)務(wù)控制型）基本模式。

關(guān)系到企業(yè)集團(tuán)融資這樣重大決策事項(xiàng)時(shí)，應(yīng)遵循（A.統(tǒng)一規(guī)劃D.重點(diǎn)決策E.授權(quán)管理）等基本原則。

JJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJJ 集權(quán)制與分權(quán)制的“權(quán)”主要是決策管理權(quán)，包括（A.生產(chǎn)權(quán)B.經(jīng)營(yíng)權(quán)D.財(cái)務(wù)權(quán)E.人事權(quán)）。

集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織。多級(jí)預(yù)算管理組織包括（A.股東大會(huì)B.董事會(huì) C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E.各責(zé)任中心）。

集團(tuán)多級(jí)法人制要求建立多級(jí)預(yù)算管理組織包括(A.股東大會(huì)B.董事會(huì)C.預(yù)算委員會(huì)D.預(yù)算工作組E各責(zé)任中心)

集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（B.集團(tuán)總部D.母公司E.控股公司）。

集團(tuán)股東對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)主要包括財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)和非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)兩方面。下列指標(biāo)屬于財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的有（A.償債風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)B.經(jīng)營(yíng)與增長(zhǎng)指標(biāo)C.盈利能力指標(biāo)E.資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)能力指標(biāo)）。集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從導(dǎo)向?qū)用胬斫獾氖牵―.企業(yè)集團(tuán)投資方向E.企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度）。

集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算的內(nèi)容包括（A.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)預(yù)算B.資本支出預(yù)算D.現(xiàn)金流預(yù)算E.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算）。

集團(tuán)戰(zhàn)略與分部財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)（D.一體化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)E.多元化戰(zhàn)略、分部業(yè)績(jī)與評(píng)價(jià)指標(biāo)）。

金融控股型企業(yè)集團(tuán)的劣勢(shì)主要表現(xiàn)在（A.稅負(fù)較重B.高杠桿性E.收益相對(duì)降低）。

經(jīng)營(yíng)者薪酬計(jì)劃的基本內(nèi)容包括（A．薪酬構(gòu)成B．計(jì)量依據(jù)C．支付標(biāo)準(zhǔn)E．支付方式）。

經(jīng)營(yíng)者薪酬支付策略包括（A.即期現(xiàn)金支付策略B.即期股票支付策略D.遞延支付策略E.期權(quán)支付策略）。

就企業(yè)集團(tuán)而言，具體預(yù)算目標(biāo)的確定必須遵循（A.市場(chǎng)原則E.權(quán)利制衡原則）等原則。

M 母公司在確定對(duì)子公司的控股方式時(shí)，應(yīng)結(jié)合（A.子公司的重要程度C.市場(chǎng)/治理效率E.股本規(guī)模與股權(quán)集中程度）加以把握。

N N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(A.組織原則分散化B.密集的橫向交往和溝通C.較大的靈活性D.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程)。

P品牌戰(zhàn)略的誤區(qū)主要表現(xiàn)在（A.損害原品牌的高品質(zhì)形象B.品牌個(gè)性淡化C.心理沖突D.蹺蹺板效應(yīng)）等方面。

QQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQQ 企業(yè)/企業(yè)集團(tuán)對(duì)目標(biāo)公司并購(gòu)價(jià)格的支付方式主要包括（B.股票對(duì)價(jià)方式C.杠桿收購(gòu)方式D.賣(mài)方融資方式E.遞延支付方式）。企業(yè)集團(tuán)H型組織結(jié)構(gòu)，有（A.總部管理費(fèi)用較低B.可彌補(bǔ)虧損子公司損失C.總部風(fēng)險(xiǎn)分散D.總部可自由運(yùn)營(yíng)子公司E.便于實(shí)施分權(quán)管理）等優(yōu)點(diǎn)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括（B.資產(chǎn)負(fù)債率控制C.擔(dān)?？刂艱.表外融資控制E.財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)包括（A.集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)

導(dǎo)向B.多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展C.財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化D.總部管理模式的集中化傾向E.集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析至少包括(B.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析D.集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析)等大類(lèi)。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體的特征是（A.財(cái)務(wù)管理主體的多元性C.有一個(gè)發(fā)揮中心作用的核心主體D.體現(xiàn)為一種一元中心下的多層級(jí)復(fù)合結(jié)構(gòu)）。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（B.投資戰(zhàn)略D.融資戰(zhàn)略）等方面。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策具體包括（B.融資政策C.投資政策D.收益分配政策）。

企業(yè)集團(tuán)成敗的關(guān)鍵因素在于能否建立（A.強(qiáng)大的核心競(jìng)爭(zhēng)力E.高效率的核心控制力）。

企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有(B.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論)

企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展速度受制于（A.營(yíng)銷(xiāo)能力B.融資能力C.銷(xiāo)售增長(zhǎng)率）。

企業(yè)集團(tuán)發(fā)展期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施，主要應(yīng)從（A.合理測(cè)定集團(tuán)發(fā)展速度B.主動(dòng)謀取市場(chǎng)機(jī)會(huì)，充分利用各種金融工具，積極融資C.充分規(guī)劃投資項(xiàng)目D.積極推進(jìn)商業(yè)信用管理，為全面落實(shí)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)E.采用各種靈活的方式擴(kuò)大集團(tuán)規(guī)模）方面考慮。

企業(yè)集團(tuán)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合C.具有較強(qiáng)的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)能力和管理彈性D.有利于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性）。

企業(yè)集團(tuán)集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制不足之處有（B、存在決策風(fēng)險(xiǎn)D、降低應(yīng)變能力E.不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性）。企業(yè)集團(tuán)融資幫助的主要形式有（A.上市包裝B.相互抵押擔(dān)保融資C.債務(wù)轉(zhuǎn)移D.債務(wù)重組）。

企業(yè)集團(tuán)實(shí)施公司分立應(yīng)注意的問(wèn)題包括（A.謀求政策面的支持 B.爭(zhēng)取債權(quán)人和股東的支持C．抑制關(guān)聯(lián)交易D.防止信息泄露、市場(chǎng)擾亂 E.避免內(nèi)幕交易）。

企業(yè)集團(tuán)收縮型投資戰(zhàn)略通常以（A.資產(chǎn)剝離D.子公司出售E.多元化轉(zhuǎn)為專業(yè)化）等為主要實(shí)現(xiàn)形式。

企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有（A.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)B.360度評(píng)價(jià)E.平衡計(jì)分卡（BSC））等。

企業(yè)集團(tuán)預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括（C.業(yè)務(wù)收支預(yù)算D.費(fèi)用預(yù)算E.利潤(rùn)預(yù)算）等內(nèi)容。

企業(yè)集團(tuán)在初創(chuàng)期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略定位包括（A.股權(quán)資本型籌資戰(zhàn)略C.一體化集權(quán)型投資戰(zhàn)略E.零股利分配政策）。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，主要包括（B.戰(zhàn)略分析D.戰(zhàn)略選擇與評(píng)價(jià)E.戰(zhàn)略實(shí)施與控制）等階段。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有（A.集團(tuán)整體戰(zhàn)略B.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略）。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)目標(biāo)的根本,它有助于(A.明確未來(lái)發(fā)展方向B.明確戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)路徑C.強(qiáng)化溝通D.資源整合E.規(guī)避經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn))。

企業(yè)集團(tuán)整體股利政策的制定與決策過(guò)程，通常需要經(jīng)由的權(quán)力層面包括（A.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)部B.母公司董事會(huì)E.母公司股東大會(huì)）。

企業(yè)集團(tuán)資本預(yù)算的功能主要表現(xiàn)為（A.資源配置B.管理協(xié)調(diào)C.戰(zhàn)略支持E.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)）。

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理模式有多種，主要包括（A.總部財(cái)務(wù)統(tǒng)收統(tǒng)支模式B.總部結(jié)算中心模式C.內(nèi)部銀行模式D.總部財(cái)務(wù)備用金撥付模式E.財(cái)務(wù)公司模式）。

企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理E.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管)等職責(zé)。企業(yè)集團(tuán)組建的宗旨或基本目的在于（B.發(fā)揮管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)C.謀求資源的一體化整合優(yōu)勢(shì)）。

企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)置的“三權(quán)”分立制衡原則的“三權(quán)”是包括（B.決策權(quán)C.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

企業(yè)集團(tuán)最大優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)在(A.資源整合D.管理協(xié)同)。全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括（B.現(xiàn)金流預(yù)算C.資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算E.利潤(rùn)表預(yù)算）等內(nèi)容。

RRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRRR 任何財(cái)務(wù)管理分析都是對(duì)信息的剖析與再利用。而信息歸納起來(lái)主要有內(nèi)部信息和外部信息兩大類(lèi)。下列信息屬于內(nèi)部信息的有（A.集團(tuán)戰(zhàn)略B.財(cái)務(wù)報(bào)表及附注D.公司預(yù)算E.管理報(bào)告）。融資風(fēng)險(xiǎn)緣于資本結(jié)構(gòu)中負(fù)債因素的存在，具體分為（C.現(xiàn)金性風(fēng)險(xiǎn)D.收支性風(fēng)險(xiǎn)）

融資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，主要包括（B.融資規(guī)劃C.融資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)E.融資決策制度安排）等內(nèi)容。SSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSSS 審慎性調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購(gòu)交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如（A.稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)B.財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)C.法律風(fēng)險(xiǎn)D.人力資本風(fēng)險(xiǎn)E.勞

資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)）等。

授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根據(jù)三權(quán)分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。其中的“三權(quán)”指的是（B.決策權(quán)D.執(zhí)行權(quán)E.監(jiān)督權(quán)）。

稅收籌劃是指企業(yè)集團(tuán)基于法制規(guī)范，通過(guò)對(duì)融、投資以及收益實(shí)現(xiàn)進(jìn)度、結(jié)構(gòu)等的合理安排，達(dá)到（C.稅后利潤(rùn)最大化D.稅負(fù)相對(duì)最小化）目的的活動(dòng)。

所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次的經(jīng)營(yíng)者、員工及其他利益相關(guān)者彼此之間權(quán)、責(zé)、利關(guān)系的制度安排，包括（A.產(chǎn)權(quán)制度B.決策督導(dǎo)機(jī)制C.激勵(lì)制度D.組織結(jié)構(gòu)E.董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度）等基本內(nèi)容。

TTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTTT 通過(guò)公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出，導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量主要有（A.自由現(xiàn)金流量 C.加權(quán)平均資本成本E.時(shí)間上的可持續(xù)性）。

投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)是管理總部基于（A.謀求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)C.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化E.資本保值與增值）目標(biāo)而對(duì)投資回報(bào)所確立的必要水準(zhǔn)，是從價(jià)值角度決定投資項(xiàng)目可行與否的基本依據(jù)。投資政策是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，包括（A.投資領(lǐng)域C.投資方式D.投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)）

WWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWWW 為了貫徹MBO計(jì)劃的宗旨，MBO計(jì)劃在有關(guān)股權(quán)結(jié)構(gòu)的設(shè)置上必須妥善解決的基本問(wèn)題（A.MBO股的地位與行權(quán)規(guī)則B.國(guó)有股的處置或安排D.消除對(duì)中層骨干人員的激勵(lì)不兼容矛盾）。無(wú)形資產(chǎn)包括的基本特征與功能效應(yīng)有（B.本質(zhì)的財(cái)富性C.功能的利銷(xiāo)性D.價(jià)值的核變性）。

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX 下列比例是集團(tuán)公司對(duì)成員企業(yè)的持股比例。如果在任何成員企業(yè)里，擁有30%的股權(quán)即可成為第一大股東，那么，與集團(tuán)公司可以母子關(guān)系相稱的有（C.35% D.51% E.100%）。

下列財(cái)務(wù)戰(zhàn)略屬于防御型的有（A.維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略B.調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略C.放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略D.清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略）。

下列方面屬于集團(tuán)總部融資管理重點(diǎn)內(nèi)容的是（A.制定融資政策B.規(guī)劃資本結(jié)構(gòu)C.落實(shí)融資主體D.統(tǒng)籌安排還款計(jì)劃E.實(shí)施融資監(jiān)控并提供融資幫助）。

下列方式中，屬于直接的股利分配性質(zhì)的有（C.現(xiàn)金股利D.股票股利）。

下列股利支付方式中，屬于類(lèi)股利支付方式的有（A.股票回購(gòu)B.股票合并E.增資配股）。

下列能夠直接體現(xiàn)知識(shí)資本權(quán)益特征的支付方式有（B.股票支付方式C.股票期權(quán)支付方式）。

下列企業(yè)(或公司)中,在法律意義上并不屬于企業(yè)集團(tuán)成員單位的有(C.集團(tuán)參股公司D.集團(tuán)協(xié)作企業(yè))

下列指標(biāo)，屬于財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異指數(shù)的是（B.產(chǎn)權(quán)比率C.債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率D.財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)）。

下列指標(biāo)值要求應(yīng)該大于1是（A.營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率B.營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量納稅保障率D.實(shí)性流動(dòng)比率）。

下列指標(biāo)中，反映了企業(yè)營(yíng)運(yùn)效率高低的有（C.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷(xiāo)售率D.經(jīng)營(yíng)性資產(chǎn)銷(xiāo)售率E.核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流入率）。下列指標(biāo)中，反映企業(yè)財(cái)務(wù)是否處于安全運(yùn)營(yíng)狀態(tài)的指標(biāo)是（A.營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量比率E.營(yíng)業(yè)現(xiàn)金流量適合率）。

下列指標(biāo)中，屬于反映盈利能力指標(biāo)的有（C.利潤(rùn)總額D.凈資產(chǎn)收益率E.經(jīng)濟(jì)增加值）。

相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理最大特點(diǎn)就是強(qiáng)調(diào)整合管理，它具有（A.全局性C.高層導(dǎo)向D.動(dòng)態(tài)性）特征。

相對(duì)于經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的主要特征有（A.支持性C.一致性E.全員性）。

相對(duì)于企業(yè)其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有的顯著特征是（B.完全的現(xiàn)金支付性E.與收益變現(xiàn)程度的非對(duì)稱性）。

相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（B.優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C.降低成本D.共享品牌）等方面。香港稅法給予納稅企業(yè)“資本減免”的政策優(yōu)惠包括（C.首期免稅折舊額D.每年免稅折舊額）。

學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)維度的概括性指標(biāo)有（B.員工滿意度C.人均產(chǎn)出效率D.員工人均培訓(xùn)時(shí)間）。

YYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYYY 業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(A.經(jīng)濟(jì)增加值〈EVA〉E.平衡計(jì)分卡(BSC〉)等。

一般而言，資產(chǎn)負(fù)債率水平的高低除考慮宏觀經(jīng)濟(jì)政策和金融環(huán)境因素外，更取決于（A.集團(tuán)所屬的行業(yè)特征B.集團(tuán)成長(zhǎng)速度C.集團(tuán)盈利水平D.資產(chǎn)負(fù)債間的結(jié)構(gòu)匹配程度E.集團(tuán)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)）等各方面。

一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（B.營(yíng)運(yùn)能力C.盈利能力D.員工成長(zhǎng)能力E.償債能力）等方面。

一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括有（A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制D.合一式財(cái)務(wù)管理體制）等類(lèi)型。

依據(jù)《企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司管理暫行辦法》的規(guī)定，中國(guó)的企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的業(yè)務(wù)范圍主要包括（A.負(fù)債類(lèi)業(yè)務(wù)B.資產(chǎn)類(lèi)業(yè)務(wù)D.金融中介服務(wù)類(lèi)業(yè)務(wù)E.外匯業(yè)務(wù)）。

以下實(shí)體具有法人資格的是（B.母公司C.子公司E.企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的財(cái)務(wù)公司）。

盈利能力分析可以從（C.權(quán)益投資與利潤(rùn)的關(guān)系D.資產(chǎn)利用與利潤(rùn)的關(guān)系E.規(guī)模增長(zhǎng)及其與利潤(rùn)的關(guān)系）等維度進(jìn)行。影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(C.公司環(huán)境D.公司戰(zhàn)略)。

與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性D.戰(zhàn)略導(dǎo)向性）等特點(diǎn)。

與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注（A.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)），以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括（B.預(yù)算執(zhí)行C.預(yù)算編制D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核）。

預(yù)算管理具有以下基本特征（A.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性E.重點(diǎn)管理）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（A.收入C.產(chǎn)品單位成本D.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率）。

預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有（B.產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量D.市場(chǎng)份額）。

預(yù)算控制的機(jī)制性主要表現(xiàn)為（A.風(fēng)險(xiǎn)自抗C.戰(zhàn)略導(dǎo)向D.權(quán)力制衡E.人性化自我控制）等方面。

預(yù)算控制循環(huán)的系統(tǒng)化過(guò)程包括（A.目標(biāo)擬定與預(yù)算編制B.責(zé)任落實(shí)與推動(dòng)實(shí)施C.業(yè)績(jī)報(bào)告與偏差診治D.責(zé)任辨析與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E.獎(jiǎng)罰兌現(xiàn)與總結(jié)改進(jìn)）。

ZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZZ 在財(cái)務(wù)管理對(duì)象上，企業(yè)集團(tuán)與單一法人制企業(yè)最大的不同在于（B.資金運(yùn)動(dòng)涉及的范圍不同C．資金的可調(diào)劑彈性和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)壓力不同D.可利用的融資、投資以及利潤(rùn)分配的形式或手段不同E.在財(cái)務(wù)關(guān)系上，采取的財(cái)務(wù)對(duì)策與財(cái)務(wù)手段或形式不同）。在會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)(B.投資活動(dòng)C.籌資活動(dòng)E.經(jīng)營(yíng)活動(dòng))的現(xiàn)金流量。

在經(jīng)營(yíng)者的下列薪酬中，（A.生活保障薪金B(yǎng).職位級(jí)差酬勞C.管理分工辛苦酬勞D.主管業(yè)務(wù)重要性附加酬勞）與管理績(jī)效或公司效益不直接掛鉤。

在經(jīng)營(yíng)者薪酬支付方式的確定上應(yīng)遵循（A.權(quán)益匹配原則B.目標(biāo)導(dǎo)向原則C.后勁推動(dòng)原則D.約束與激勵(lì)互動(dòng)原則）。在目標(biāo)公司財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)中，貼現(xiàn)式價(jià)值評(píng)估模式包括（A.現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式B.收益貼現(xiàn)模式E.股利貼現(xiàn)模式）。

在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有（A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論）。

在投資必要收益率的厘定上，必須考慮的重要因素有（A.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀強(qiáng)制B.實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化E.股東對(duì)資本保值增值的期望）。

在投資收益質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的確定上，必須考慮的因素有（B.時(shí)間價(jià)值C.現(xiàn)金流量）。

在運(yùn)用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)目標(biāo)公司進(jìn)行評(píng)估時(shí)，必須解決的基本問(wèn)題包括（B.折現(xiàn)率的選擇C.預(yù)測(cè)期的確定D.明確的預(yù)測(cè)期內(nèi)的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)E.明確的預(yù)測(cè)期后的現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)）。站在集團(tuán)總部角度，在整個(gè)并購(gòu)過(guò)程中最為關(guān)鍵的方面有（A.并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃B.目標(biāo)公司的搜尋與抉擇C.并購(gòu)資金融通D.并購(gòu)后一體化整合E.并購(gòu)陷阱的防范）。

站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，并購(gòu)目標(biāo)分為（A.長(zhǎng)遠(yuǎn)性的戰(zhàn)略目標(biāo)C.支持性的策略目標(biāo)）。

支持企業(yè)集團(tuán)管理總部決策的信息必須具備的兩個(gè)特征是（D.有用性E.重要性）。

專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（A.有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)C.有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D.有利于提高管理水平）。資本分配預(yù)算包括的基本內(nèi)容有（A.確定資本投資方式B.劃分資本預(yù)算單位C.確定資本分配標(biāo)準(zhǔn)D.選擇資本分配形式）。作為股權(quán)資本所有者，股東享有的最基本的權(quán)利有（A.剩余索取權(quán)D.剩余控制權(quán)）。

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理考核冊(cè)多選

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）

N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有（ABCDE）。

A．組織原則分散化B．密集的橫向交往和溝通C．較大的靈活性 D．對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力E．良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程

B1并購(gòu)中，對(duì)目標(biāo)公司價(jià)值評(píng)估模式中市場(chǎng)比較法的第一步是選擇可比公司。可比公司一般要求滿足（ABCDE）等條件。A．行業(yè)相同B．規(guī)模相近C．財(cái)務(wù)杠桿相當(dāng)D．經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)類(lèi)似E．具有活躍交易

2不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循(ADE)等基本原則。A、統(tǒng)一規(guī)劃 B、分層監(jiān)督 C、集中控制 D、重點(diǎn)決策 E、授權(quán)管理

C1財(cái)務(wù)報(bào)表主要包括（BCD）。A．報(bào)表主體B．資產(chǎn)負(fù)債表C．現(xiàn)金流量表D．利潤(rùn)表E．管理費(fèi)用表

2財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問(wèn)題包括（ABCDE）。A．資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)B．資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)C．債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)D．凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)E．財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)

3財(cái)務(wù)公司作為非銀行金融機(jī)構(gòu)，其風(fēng)險(xiǎn)大體來(lái)自于(ABCDE)。A、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn) B、信用風(fēng)險(xiǎn) C、擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn) D、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn) E、操作風(fēng)險(xiǎn)

4財(cái)務(wù)管理分析所需要的外部信息有（ACE）。A．國(guó)家宏觀經(jīng)濟(jì)政策 B．產(chǎn)品生命周期 C．行業(yè)報(bào)告 D．集團(tuán)戰(zhàn)略 E．資本市場(chǎng)與產(chǎn)品市場(chǎng)相關(guān)信息

5財(cái)務(wù)狀況主要體現(xiàn)在（BD）等方面。A．資產(chǎn)負(fù)債率 B．資產(chǎn)使用效率（營(yíng)運(yùn)能力）C．盈利能力

D．償債能力（杠桿分析）E．資本結(jié)構(gòu)

6出于對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為（BCD）等類(lèi)型。A．任意型財(cái)務(wù)總監(jiān)制B．決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C．監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制D．混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制E．參與型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

7從母公司角度，金融控股型企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在（BCE）。A．稅收負(fù)擔(dān)減輕工業(yè)部B．資本控制資源能力放大C．收益相對(duì)較高 D．分紅收益存在波動(dòng)性E．風(fēng)險(xiǎn)分散

D1當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有（ABC）。A．投資B．并購(gòu)C．重組D．行政隸屬E．業(yè)務(wù)協(xié)作

2短期融資券的優(yōu)點(diǎn)有(ABE)。A、節(jié)省財(cái)務(wù)成本 B、籌資金額較大 C、發(fā)行期限短 D、籌資風(fēng)險(xiǎn)大 E、融資成本較低

F1資產(chǎn)使用效率的財(cái)務(wù)指標(biāo)有（CD）。A．流動(dòng)比率 B．營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)率 C．總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 D．應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率 E．銷(xiāo)售利潤(rùn)率

2分拆上市對(duì)完善集團(tuán)治理、提升集團(tuán)融資能力等具有重要作用。具體表現(xiàn)在(BCDE)。A、降低集團(tuán)治理及財(cái)務(wù)管控難度 B、解決投資不足的問(wèn)題 C、形成對(duì)子公司管理層的有效激勵(lì)和約束 D、提高集團(tuán)融資能力 E、使母、子公司的價(jià)值得到正確評(píng)判

G1根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及相應(yīng)組織架構(gòu)，企業(yè)集團(tuán)管控主要有（ABD）等基本模式。A．戰(zhàn)略規(guī)劃型

控制型C．戰(zhàn)略決策型 D．財(cái)務(wù)控制型 E．財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)型B．戰(zhàn)略

K1會(huì)計(jì)上，現(xiàn)金流量表要反映出企業(yè)（ABC）的現(xiàn)金流量。A．經(jīng)營(yíng)活動(dòng)B．投資活動(dòng)C．籌資活動(dòng)D．財(cái)務(wù)活動(dòng)E．科技活動(dòng)

J1集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為（BCD）。A．協(xié)作企業(yè)B．集團(tuán)總部C．控股公司D．母公司E．參股企業(yè)

2集團(tuán)投資戰(zhàn)略有兩層涵義，一是從導(dǎo)向?qū)用胬斫?，二是從操作層面理解。下列?nèi)容從操作層面理解的有（ABC）。A．企業(yè)集團(tuán)投資規(guī)模 B．企業(yè)集團(tuán)投資項(xiàng)目財(cái)務(wù)決策標(biāo)準(zhǔn) C．集團(tuán)資本支出預(yù)算D．企業(yè)集團(tuán)投資方向E．企業(yè)集團(tuán)增長(zhǎng)速度

K客戶業(yè)績(jī)的核心評(píng)價(jià)指標(biāo)包括（ABCDE）。A．市場(chǎng)份額B．老客戶保持率 C．新客戶獲得率

D．客戶滿意度E．從客戶處所獲得的利潤(rùn)率

P1平衡計(jì)分卡的業(yè)績(jī)維度是（ABCE）。A．財(cái)務(wù)維度及其指標(biāo)B．客戶維度及其指標(biāo)C．內(nèi)部作業(yè)流程及其指標(biāo)D．資產(chǎn)利用指標(biāo)E．學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)

Q1企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略主要包括（AD）等方面。A．投資戰(zhàn)略B．生產(chǎn)戰(zhàn)略C．經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略D．融資戰(zhàn)略E．市場(chǎng)戰(zhàn)略

2企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展主流的解釋性理論有（ABE）。A．規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論B．交易成本理論C．范圍經(jīng)濟(jì)理論 D．角色缺失理論E．資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

3企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算編制大綱中的主要規(guī)范和確定事項(xiàng)有(ABCDE)等。A、預(yù)算導(dǎo)向與集團(tuán)戰(zhàn)略的關(guān)系 B、預(yù)算指標(biāo) C、預(yù)算編制的基本假設(shè) D、關(guān)鍵預(yù)算指標(biāo)目標(biāo)值 E、預(yù)算編制的時(shí)間要求及進(jìn)度安排 4企業(yè)集團(tuán)預(yù)算考核應(yīng)遵循的原則有(ABCDE)。A、可控性原則 B、分級(jí)考核原則 C、例外原則 D、公平公

正原則 E、總體優(yōu)化原則

5企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略層次包括（ADE）等級(jí)次。A．集團(tuán)整體戰(zhàn)略B．橫向戰(zhàn)略C．縱向戰(zhàn)略 D．職能戰(zhàn)略 E．經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略

6企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行（ABCE）等職責(zé)。A．企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理B．財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C．財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè) D．日常的財(cái)務(wù)基礎(chǔ)工作D．重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管

7全面預(yù)算中的財(cái)務(wù)預(yù)算包括(BCE)等內(nèi)容。A、資本支出預(yù)算 B、現(xiàn)金預(yù)算 C、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算 D、費(fèi)用預(yù)算 E、利潤(rùn)表預(yù)算

X1下列行為中，屬于直接融資方式的有(ACDE)。A、發(fā)行優(yōu)先股 B、從銀行借款 C、發(fā)行債券 D、發(fā)行短期融資券 E、發(fā)行普通股

2相對(duì)單一組織內(nèi)部各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有（ACE）等特征。A．全局性B．統(tǒng)一性C．動(dòng)態(tài)性D．整體性E．高層導(dǎo)向

3相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)的“相關(guān)性”是謀求這類(lèi)集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本，主要表現(xiàn)為（BCD)等方面。A．規(guī)模效應(yīng)B．優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換C．降低成本D．共享品牌E．壟斷利潤(rùn)

Y1業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由（AB）構(gòu)成。A．財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) B．非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo) C．盈利指標(biāo) D．非盈利指標(biāo) E．財(cái)務(wù)戰(zhàn)略指標(biāo)

2一般情況下，集團(tuán)總部功能定位主要體現(xiàn)為（ABCE）。A．戰(zhàn)略決策和管理功能B．資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能C．財(cái)務(wù)控制和管理功能D．日常財(cái)務(wù)管理功能E．人力資源管理功能

3一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括（ABDE）等方面。A．償債能力B．營(yíng)運(yùn)能力C．科研能力D．成長(zhǎng)能力E．盈利能力

4一般認(rèn)為，新設(shè)投資項(xiàng)目主要圈定在（ABCDE）方面。A．新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)項(xiàng)目B．在新的地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張C．提高和保持市場(chǎng)份額的重要開(kāi)支D延長(zhǎng)公司業(yè)務(wù)或產(chǎn)品生命期限的支出E．提高生產(chǎn)力和改善產(chǎn)品質(zhì)量的支出

5影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的主要因素有（CE）。A．投資風(fēng)險(xiǎn)B．稅務(wù)C．公司環(huán)境D．法律法規(guī)E．公司戰(zhàn)略

6與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有（ABC）等特點(diǎn)。A．多層級(jí)性B．復(fù)雜性C．戰(zhàn)略導(dǎo)向性D．簡(jiǎn)單性E．一致性

7預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)。A、預(yù)算編制 B、預(yù)算執(zhí)行 C、預(yù)算控制 D、預(yù)算調(diào)整 E、預(yù)算考核 8預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)有(ACD)。A、收入 B、產(chǎn)品產(chǎn)量 C、產(chǎn)品單位成本 D、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 E、市場(chǎng)份額

Z1制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略時(shí)，下列屬于內(nèi)部因素的有（BCE）。A．金融環(huán)境 B．集團(tuán)整體戰(zhàn)略 C．集團(tuán)財(cái)務(wù)能力 D．資本市場(chǎng)發(fā)展程度 E．行業(yè)、產(chǎn)品生命周期

2專業(yè)化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有（ACD）。A．有利于在集中的專業(yè)做精做細(xì)B．容易抓住較好的投資機(jī)會(huì)C．有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新D．有利于提高管理水平E．投資風(fēng)險(xiǎn)較小

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長(zhǎng)理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒(méi)有重視核心競(jìng)爭(zhēng)力的理論，沒(méi)有對(duì)其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，沒(méi)能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(shì)。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個(gè)獨(dú)立的法人，擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類(lèi)型、分配比

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。8月，該公司投資80萬(wàn)元，組織10多個(gè)專家開(kāi)發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷(xiāo)售量躍居全國(guó)同類(lèi)產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬(wàn)元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開(kāi)發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷(xiāo)售量2.8萬(wàn)套，銷(xiāo)售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬(wàn)元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國(guó)“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開(kāi)始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無(wú)遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類(lèi)型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請(qǐng)分析:HJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個(gè)集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類(lèi)型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營(yíng)。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險(xiǎn)較大.(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(chǎng)(要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭(zhēng)可能使企業(yè)缺乏競(jìng)爭(zhēng)力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類(lèi)投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國(guó)資委相關(guān)規(guī)則，國(guó)有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項(xiàng)選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過(guò)子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?C.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)

D13.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長(zhǎng)期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動(dòng)態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(B.項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇?！白鰪?qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C.利潤(rùn)總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤(rùn)與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報(bào)酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤(rùn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購(gòu)性增長(zhǎng)

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購(gòu)在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其

1.提高母公司的未來(lái)融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬(wàn)元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤(rùn)與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn) 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類(lèi)。(×)6.當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù).((×)

二、單項(xiàng)選擇題

C11.會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢(shì)

B13.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購(gòu)支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對(duì)價(jià)方式

C17.短期融資券的期限最長(zhǎng)不超過(guò)()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長(zhǎng)期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過(guò)預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過(guò)有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()D.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手資料與相關(guān)信息

B20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場(chǎng)期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的重要成員，受?chē)?guó)資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長(zhǎng)速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類(lèi)型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題(共30分，請(qǐng)寫(xiě)出計(jì)算公式及過(guò)程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅率25%。

要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營(yíng)運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬(wàn)元)

與收益情況。

4.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長(zhǎng)理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬(wàn)股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場(chǎng)份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值;(2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;

(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購(gòu)乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價(jià)值總額=10X6000=60000(萬(wàn)元)

(3)甲公司收購(gòu)乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為: 60000X52%=31200(萬(wàn)元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場(chǎng)的融資，稱為直接融資;而通過(guò)行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計(jì)算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購(gòu)，根據(jù)不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測(cè)分析，得到井購(gòu)重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬(wàn)元、一500萬(wàn)元、2000萬(wàn)元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬(wàn)元、3800萬(wàn)元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬(wàn)元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購(gòu)重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來(lái)的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬(wàn)元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬(wàn)元。

為3000萬(wàn)元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過(guò)程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算?？毓勺庸荆腹緦?duì)三家子公司的投資總額為2000萬(wàn) 元.對(duì)各子公司的投資及所占股份見(jiàn)下表: 子公司母公司投資額(萬(wàn)兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來(lái)的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來(lái)的變動(dòng)等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來(lái)源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn);

(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤(rùn)。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=3000X(1-28%)X15%=324(萬(wàn)元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬(wàn)元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬(wàn)元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬(wàn)元)(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤(rùn):

甲公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=103.687100%=103.68(萬(wàn)元)乙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76780%=97.2(萬(wàn)元)丙公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)=77.76760%=129.6(萬(wàn)元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購(gòu)?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對(duì)經(jīng)營(yíng)者業(yè)績(jī)的考核與評(píng)價(jià)。(×)9.短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬(wàn)元，凈資產(chǎn)300萬(wàn)元，息稅前利潤(rùn)150萬(wàn)元，利息70萬(wàn)元。所得稅率25%，稅后利潤(rùn)60萬(wàn)元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計(jì)算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報(bào)酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤(rùn)//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤(rùn)（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)-資本戚本 =稅后凈營(yíng)業(yè)利潤(rùn)投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過(guò)集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷(xiāo)售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來(lái)對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門(mén)受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門(mén)直線管理。(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營(yíng)銷(xiāo)企

劃部門(mén)、工程管理中心等部門(mén)，總部更多地是通過(guò)制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來(lái)指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車(chē)行業(yè)集團(tuán)公司汽車(chē)技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門(mén)正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績(jī)指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬(wàn)臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項(xiàng)選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問(wèn)、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)人員)意見(jiàn)如下:

50%以k時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將A12.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財(cái)務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長(zhǎng)期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國(guó)C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國(guó)家如美國(guó)、英國(guó)等相比，負(fù)債比()。C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過(guò)高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我A16.下列并購(gòu)支付方式中，()是最簡(jiǎn)捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一C18.預(yù)算管理離不開(kāi)組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長(zhǎng)，年，母公司的注冊(cè)資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)及()等的統(tǒng)時(shí)汽車(chē)行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷(xiāo)售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)包括:母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷(xiāo)售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià) 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車(chē)和旅行車(chē)，幾年來(lái)銷(xiāo)售情況一直較

三、多項(xiàng)選擇題

好，暢銷(xiāo)全國(guó)29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長(zhǎng)時(shí)間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國(guó)汽車(chē)行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車(chē)連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

輕型貨車(chē)連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀22.依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車(chē)滯銷(xiāo)，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非(BCD)等類(lèi)型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車(chē)仍會(huì)暢銷(xiāo)不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)市D.混合理財(cái)務(wù)總監(jiān)制

23.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項(xiàng)選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬(wàn)千升，銷(xiāo)量約3.3萬(wàn)千升。這次收購(gòu)將支持華潤(rùn)雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場(chǎng)占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場(chǎng)。這3項(xiàng)收購(gòu)將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)D.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。”SABMiller(世界上最風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國(guó)的占有率。”

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購(gòu)將進(jìn)一財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積B.360度評(píng)價(jià)C.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境D.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E.法律環(huán)境 請(qǐng)結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對(duì)市場(chǎng)，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其(2)井購(gòu)目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場(chǎng)機(jī)會(huì)。(21分)

(3)華潤(rùn)雪花在其收購(gòu)過(guò)程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購(gòu)后在生

A.分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中應(yīng)注意哪些問(wèn)

(1)企業(yè)并購(gòu)是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程。并購(gòu)一般需要經(jīng)歷下列主要過(guò)程①根據(jù)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷(xiāo)售獲得大量現(xiàn)金時(shí).析

該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控計(jì)分卡(BSC)制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本d通過(guò)資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評(píng)價(jià)D.多棱角業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)E.平衡購(gòu)目標(biāo):②對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為5000萬(wàn)元，(2)當(dāng)并購(gòu)目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購(gòu)對(duì)象，成為實(shí)施

符合并購(gòu)目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購(gòu)規(guī)模的上限或可容忍的并購(gòu)價(jià)格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、并購(gòu)公司首先根據(jù)這些并購(gòu)標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購(gòu)對(duì)象，然后展開(kāi)具體的并購(gòu)活動(dòng)。(3)就華潤(rùn)雪花的收購(gòu)行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購(gòu)后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語(yǔ)言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬(wàn)元，增量營(yíng)運(yùn)資本400萬(wàn)元，所得稅并購(gòu)決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購(gòu)對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營(yíng)銷(xiāo)企劃部門(mén)、工程管理等具有共性，總部只需通過(guò)制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營(yíng)運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬(wàn)元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營(yíng)業(yè)利潤(rùn)XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過(guò)行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長(zhǎng)12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時(shí)，股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國(guó)國(guó)有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒(méi)有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體(2)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬(wàn)元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無(wú)形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營(yíng)上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬(wàn)元)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬(wàn)元〉 團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績(jī)的全面評(píng)價(jià)。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項(xiàng)選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬(wàn)元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類(lèi)型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷(xiāo)售額=100000X12%=12000(萬(wàn)元)

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤(rùn)雪花啤酒〈中國(guó)〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個(gè)。(×)

收購(gòu)安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購(gòu)總投管理優(yōu)勢(shì)

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門(mén)，具有雙重身份。幣。

二、單項(xiàng)選擇題

華潤(rùn)雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過(guò)

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

購(gòu)與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤(rùn)雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購(gòu)?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財(cái)務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對(duì)價(jià)方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購(gòu)?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤(rùn)雪花產(chǎn)能約1170萬(wàn)千升，相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬(wàn)千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬(wàn)千升，銷(xiāo)量約為4萬(wàn)千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

收購(gòu)將提升華潤(rùn)雪花在安徽省南部的營(yíng)運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)

B19.基于戰(zhàn)略管理過(guò)程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來(lái)管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽(yáng)和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷(xiāo)

D16.并購(gòu)支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬(wàn)千升，全年產(chǎn)能為20.8萬(wàn)千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績(jī)

手的情況下。D.賣(mài)方融資方式

D20.財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)是指以()所表達(dá)的業(yè)績(jī)，涉及對(duì)包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬(wàn)千升。收購(gòu)?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤(rùn)雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長(zhǎng)能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。位于葫蘆島和盤(pán)錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬(wàn)元)

標(biāo)的選擇。”做大"導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重()。B.營(yíng)業(yè)收入(2)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的投資需求 A19.財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬(wàn)元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵(lì)

三、多項(xiàng)選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購(gòu)C.重組D.投資 有(ABE)等類(lèi)型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計(jì)算題

(3)甲公司銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家?jiàn)蕵?lè)公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長(zhǎng)達(dá)18年的經(jīng)營(yíng)中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營(yíng)理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長(zhǎng);另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長(zhǎng)期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn):第一、股年有較大的增長(zhǎng)，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購(gòu)美國(guó)廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長(zhǎng)期以來(lái)變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購(gòu)美國(guó)廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購(gòu)融資后，負(fù)債率一度超過(guò)40%，此后公司每年都通過(guò)增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬(wàn)元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制E.淚合制式財(cái)司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門(mén)間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長(zhǎng)期負(fù)債比率一直較低，近年來(lái)仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來(lái)逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購(gòu)。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購(gòu)并整合后的甲公司未來(lái)5年中的自司在2000年通過(guò)股權(quán)融資大幅削減長(zhǎng)期債務(wù)，為2001年并購(gòu)由現(xiàn)金流量分別為一3000萬(wàn)元、3000萬(wàn)元、7000萬(wàn)元、9000?？怂构緞?chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。萬(wàn)元、10000萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬(wàn)元請(qǐng)結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)B企業(yè)實(shí)施購(gòu)并的話，未來(lái)5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬(wàn)元、3500萬(wàn)元、5000(2)簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬(wàn)元、6000萬(wàn)元、6200萬(wàn)元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類(lèi)型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬(wàn)元左右。購(gòu)并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬(wàn)元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬(wàn)元-500(3000-3500)萬(wàn)元 2000(7000-5000)萬(wàn)元 3000(9000-6000)萬(wàn)元 3800(10000-6200)萬(wàn)元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過(guò)程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來(lái)替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個(gè)方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績(jī)作支撐，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購(gòu)行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績(jī)上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來(lái)說(shuō)也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營(yíng)策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡(jiǎn)表)如下表所示:

風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷(xiāo)售收入為100000萬(wàn)元，銷(xiāo)售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)預(yù)測(cè)2011年銷(xiāo)售將增長(zhǎng)10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷(xiāo)售規(guī)模增長(zhǎng)而增長(zhǎng)。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司由于銷(xiāo)售的增長(zhǎng)而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷(xiāo)售額

第四篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理復(fù)習(xí)提綱

1、考試形式半開(kāi)卷

2、考試題型

單選題 20分（2分?10題）多選題10分（2分?5題）判斷題 10分（1分?10題）計(jì)算分析題30分案例分析題 30分

第一章

一、企業(yè)集團(tuán)的定義、特征及組建優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)生

二、金融控股型和產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)，相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營(yíng)管理

優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)

第二章

一、集團(tuán)總部管理功能定位

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)人員管理體系

四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及新發(fā)展

第三章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理過(guò)程及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略內(nèi)涵（含義與內(nèi)容）及制定依據(jù)，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及

其主要內(nèi)容，不同融資戰(zhàn)略對(duì)母公司權(quán)益的影響(計(jì)算)。

三、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的分類(lèi)，集團(tuán)財(cái)務(wù)理念及財(cái)務(wù)文化分析其財(cái)務(wù)狀況

四、企業(yè)集團(tuán)管理控制模式

第四章

一、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向及方式選擇，企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心及投

資決策權(quán)處理

二、企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)的主要過(guò)程

三、并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃與并購(gòu)目標(biāo)鎖定，并購(gòu)對(duì)象的搜尋，并購(gòu)審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)

風(fēng)險(xiǎn)的核心問(wèn)題

四、目標(biāo)公司價(jià)值模型及其應(yīng)用，目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量的計(jì)算。利用現(xiàn)金流

量貼現(xiàn)模式對(duì)股權(quán)價(jià)值進(jìn)行評(píng)估,利用市盈率法進(jìn)行目標(biāo)公司的價(jià)值評(píng)估。

五、企業(yè)并購(gòu)支付方式

第五章

一、融資戰(zhàn)略的概念及包括的內(nèi)容、從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類(lèi)型及特點(diǎn)

二、融資渠道與融資方式，投資需求、負(fù)債融資量、外部融資需要量計(jì)算。

三、企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)及制度安排，企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容，結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點(diǎn)。

四、資金集中管理與財(cái)務(wù)公司

五、企業(yè)集團(tuán)股利分配

六、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制重點(diǎn)

第六章

一、預(yù)算管理的概念及特征、構(gòu)成二、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理實(shí)施

三、企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)

第七章

一、企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征

二、企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)分析所需信息及其質(zhì)量，利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)

應(yīng)注意的問(wèn)題

三、財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算與分析

第八章

一、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的含義及特點(diǎn)

二、企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容，母、子公司稅后目標(biāo)利潤(rùn)、收益貢獻(xiàn)份額的計(jì)算。

三、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)工具，相關(guān)指標(biāo)的計(jì)算與分析

第五篇：論述題-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1.企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營(yíng)為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級(jí)法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)。

需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不單一，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論價(jià)值增值的原因有：（1）價(jià)值是對(duì)公司未來(lái)的定價(jià)（2）價(jià)值是對(duì)公司未來(lái)產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價(jià)。（3）價(jià)值是風(fēng)險(xiǎn)的函數(shù)，需通過(guò)折現(xiàn)率的折現(xiàn)來(lái)估計(jì)。（4）價(jià)值增值要求經(jīng)營(yíng)活動(dòng)可持續(xù)。

6.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財(cái)務(wù)控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

9.集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個(gè)方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類(lèi)型：

（1）激進(jìn)型融資~：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長(zhǎng)期化等特點(diǎn)。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長(zhǎng)角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購(gòu)是兼并和收購(gòu)的合稱。是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過(guò)程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購(gòu)戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購(gòu)目標(biāo)；

（2）對(duì)并購(gòu)目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價(jià)值分析。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

13.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)核心問(wèn)題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大,資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。主要涉及賬實(shí)不符問(wèn)題。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。通過(guò)審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。

14.并購(gòu)支付方式是指并購(gòu)活動(dòng)中并購(gòu)公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。并購(gòu)支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對(duì)價(jià)方式?（3）杠桿收購(gòu)方式（4）賣(mài)方融資方式。上述并購(gòu)支付方式各有優(yōu)劣，可獨(dú)用，也可組合使用。選擇時(shí)，須審慎地考慮并購(gòu)價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來(lái)資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來(lái)籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過(guò)合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過(guò)外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過(guò)銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國(guó)家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。

17.集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點(diǎn)決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括：（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制：包括企業(yè)集團(tuán)整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔(dān)?？刂疲航⒁钥偛繛闄?quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理：應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類(lèi)及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。

19.預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類(lèi)經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營(yíng)行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。基本特征：（1）戰(zhàn)略性（2）機(jī)制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由三方面構(gòu)成：（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算（3）集團(tuán)總預(yù)算。

21.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有：（1）戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)（2）治理與預(yù)算組織（3）預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）預(yù)算調(diào)整（6）預(yù)算監(jiān)控（7）預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問(wèn)題。

22.（一）企業(yè)集團(tuán)整體分析基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。

（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。

（二）．集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題：

（1）計(jì)價(jià)屬性問(wèn)題（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問(wèn)題。一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過(guò)外部審計(jì)師審計(jì)后的。

24.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績(jī)對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定和考核，旨在通過(guò)評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。具有以下特點(diǎn)：

（1）多層級(jí)性（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性（3）復(fù)雜性

26企業(yè)集團(tuán)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括：一是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)；二是非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，包括四個(gè)方面，即：償債能力、營(yíng)運(yùn)能力、盈利能力和成長(zhǎng)能力。（2）非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)。

業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。實(shí)踐中，財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)評(píng)價(jià)體系側(cè)重用于集團(tuán)股東對(duì)集團(tuán)整體、子公司及其管理層的評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對(duì)公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。

27.盈利能力是指企業(yè)通過(guò)經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)取得收益的能力。在評(píng)價(jià)時(shí)，需注意以下問(wèn)題：

（1）公司正常經(jīng)營(yíng)、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實(shí)”收益能力。（2）是一個(gè)綜合、動(dòng)態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢(shì)，從而包含著對(duì)盈利時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營(yíng)損益。（4）盈利能力高低最終必須與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱。可分為三個(gè)級(jí)次：（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）經(jīng)營(yíng)單位級(jí)戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營(yíng)單位相關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。

30.簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類(lèi)型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點(diǎn)是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過(guò)程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類(lèi)型可分為三種：

（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購(gòu)?fù)顿Y戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長(zhǎng)策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購(gòu)為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類(lèi)戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購(gòu)沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團(tuán)并購(gòu)需要經(jīng)歷哪些主要過(guò)程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購(gòu)目標(biāo)進(jìn)行并購(gòu)目標(biāo)規(guī)劃。

（2）并購(gòu)目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競(jìng)爭(zhēng)為前提。

（3）企業(yè)并購(gòu)可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。而收購(gòu)后為企業(yè)做大做強(qiáng)，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力。提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)能力，為未來(lái)汽車(chē)及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。