第一篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理試卷案例答案

五、案例分析題(共30分)

28．某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4億元，生產(chǎn)能力為4萬臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問、研究中心人員)意見如下：

A：目前籌集的1億元資金，……..所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

B：目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，…………股股票或優(yōu)先股股票籌集資金。

C：發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長，可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。

D：目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，已出現(xiàn)通脹跡象………….后果將十分嚴(yán)重。

E：宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷售量……………..該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。

根據(jù)案例，請(qǐng)回答：

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么?

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)行融資?

五、案例分析題(共30分)

28.要點(diǎn)提示：

(1)融資方式是企業(yè)融人資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場(chǎng)的融資，稍；為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間接融資兩種。(8分)

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這—‘重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以—F基本原則：

①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一—規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)—部署，并由總部制定統(tǒng)—操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

在—般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來的變動(dòng)等等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。助：以選擇融資方式應(yīng)該是，·??。(8分)

五、案倒分析題(共30分)

28．××××年4月，ZHJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M--6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M--6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元·

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海?！?此后四年時(shí)間，……………….而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答：

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?

(3)請(qǐng)分析ZFIJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因。

1)任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集

團(tuán)的投資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型：

(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于_項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①將有限的資源漕力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在畫’己擅長白勺領(lǐng)域勘新。③有利于提高管理水平a但其缺點(diǎn)也_卜分明顯：

(1)風(fēng)險(xiǎn)較大。(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)

(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或摹《個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)搏。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有：①分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(chǎng)(要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間印覡拿流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。其缺點(diǎn)主要有：(1)分散企業(yè)有限資源，可能使企業(yè)缺乏競爭力；(2)組織與管理成本很高。(14：分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體

制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)投資管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。

從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中子集團(tuán)總部在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)；①偏離企業(yè)集團(tuán)原有業(yè)務(wù)方向的投資；②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總額巨太的投資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、膨同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文鈀：但確幢集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對(duì)其

擅長的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度并發(fā)，諜取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，管理制度上叉忱較落后，最能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)t

五、案例分析題(共30分)

28。A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有：

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；子公司定位于一個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項(xiàng)支，，，，，，，，，，,售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職，，，，，，，，，，，，，，，,職能部門直線管理。

(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的，，，，，，，，，，，，，，，，，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架：項(xiàng)目，，，，，，，，，，，，，，,、資金管理流程和行政管理。

要求結(jié)合案例回答：

(1)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)?談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高；而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司?,28．要點(diǎn)提示：

(1)A集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。

這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要有：第一，集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大事”(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo)；第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在：第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三，降低應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對(duì)市場(chǎng)，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞，而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場(chǎng)機(jī)會(huì)。(12分)

(2)原因：房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行借款依賴性較強(qiáng)；收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí)，該項(xiàng)目的投人大都完成，造成大量現(xiàn)金富余。

好處：資金集中管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本。通過資金集中管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資和償債能力、優(yōu)化資源配置、加速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)。(10分)

(3)這是由A集團(tuán)公司的行業(yè)特點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目選擇和設(shè)計(jì)、資金融通與管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需要高度集權(quán)；

而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司就可以了。(8分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題：(共30分)

27．未來100年內(nèi)，吉利收購沃爾沃的事件都將會(huì)寫人世界汽車工業(yè)的史冊(cè)，更是中國汽車工業(yè)史上濃墨重彩的一筆。

成功收購沃爾沃，是吉利近幾年來開始國際化進(jìn)程的優(yōu)異表現(xiàn)。實(shí)際上，吉利真正海外試水起步于2006年，這年底，吉利成為英國錳銅控股公司第一大股東。吉利和錳銅在中國成立了合資公司，利用中國的成本優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)錳銅公司經(jīng)典的出租車出口到歐洲市場(chǎng)并在本土銷售。

在這個(gè)過程中，吉利集團(tuán)向英國工廠派出一批人力資源、財(cái)務(wù)、技術(shù)、工廠管理等關(guān)鍵部門的管理人才去學(xué)習(xí)。就在完成沃爾沃……………….購協(xié)議。

而在2009年，吉………..2010年8月2日，………………..書福多年來親手創(chuàng)立的汽車帝國已見雛形。

正是在這次收購中，李書福實(shí)踐了一套全新的國際化并購方式，而這也為后來收購沃爾沃提供了大量的經(jīng)驗(yàn)，使得吉利實(shí)現(xiàn)成功的海外擴(kuò)張成為可能。

請(qǐng)結(jié)合案例回答：

(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程?

(2)什么是審慎性調(diào)查?其作用是什么?

(3)吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示?

27．要點(diǎn)提示：

(1)企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；②對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)

(2)審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。

審慎性調(diào)查的作用主要有：①提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據(jù)。②價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查，發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。③風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)，如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)，從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)。(10分)

(3)啟示：

①基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進(jìn)行并購目標(biāo)規(guī)劃。

②并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)(主并公司)的核心競爭力為前提。

③企業(yè)并購可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，——定要特別注意。而收購后為企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(12分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題(共30分)

28．某日，華潤雪花啤酒(中國)有限公司在北京正式宣布，收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總投資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民幣。

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱………………..以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。

華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8萬千升。

天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007年，……………步提高在安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。

松林啤酒在遼寧省………………..基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。

洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，…………….，擴(kuò)展浙江南部的市場(chǎng)占有率。

華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示：“………….覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！?/p>

SABMiller(世界上最大啤酒公司之一)亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示：.‘雪花’啤酒在中國的占有率。”請(qǐng)結(jié)合案例回答：

(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程?

(2)并購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對(duì)象?

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購后在生產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問題?

28．要點(diǎn)提示：

(1)企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程：①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；②對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分)

(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn)：①符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等；②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍；③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、避免介人領(lǐng)域等方面。(8分)

并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對(duì)象，然后展開具體的并購活動(dòng)。

(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)

注：學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

五、案例分析題(共30分)

28．迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的一家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾‘艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。

這兩種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一……………％左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40％，此后公司每年都通過增加股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購福克斯公司創(chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。

請(qǐng)結(jié)合案例分析：

(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容?

(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么?

(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。

28．要點(diǎn)提示：

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單

一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置人手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制

是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為

服務(wù)的；特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個(gè)方面：首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)注：學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的適當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

案例分析題甲企業(yè)歷經(jīng)十多年風(fēng)雨滄桑，由原來單一的經(jīng)營模式發(fā)展成為投資領(lǐng)域擴(kuò)展到房地產(chǎn)開發(fā)、倉儲(chǔ)貨運(yùn)、物業(yè)與酒店業(yè)、文化娛樂、新技術(shù)等多種行業(yè)。甲企業(yè)主要的投資力量在于成熟產(chǎn)業(yè)，如農(nóng)業(yè)、制造業(yè)、金融業(yè)和旅游業(yè)，很少投資高科技產(chǎn)業(yè)。他們認(rèn)為高科技風(fēng)險(xiǎn)大；許多企業(yè)追求利潤的最大化，而甲企業(yè)則追求份額最大化，因此甲企業(yè)在產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)選擇時(shí)具有強(qiáng)烈的份額意識(shí)。甲企業(yè)進(jìn)入傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，其方式不是通過上增量，而是通過整合存量來達(dá)到控制產(chǎn)業(yè)的目的。甲企業(yè)認(rèn)為，要整合一個(gè)行業(yè)，關(guān)鍵是要用一套好的管理模式對(duì)這個(gè)行業(yè)進(jìn)行提高。好的管理模式從哪里來?這個(gè)行業(yè)做得最好的企業(yè)，它的管理模式、它的領(lǐng)導(dǎo)人在這個(gè)行業(yè)中一般來說都是最好的。因此，甲企業(yè)的辦法是，在一個(gè)行業(yè)中選擇最好的企業(yè)和企業(yè)家作為收購對(duì)象。

問題：

1．核心競爭戰(zhàn)略的基本點(diǎn)何在? 2．多元化經(jīng)營與核心競爭力存在什么矛盾? 3．結(jié)合上述案例，思考如何解決多元化經(jīng)營與核心競爭力之間的矛盾?4．甲企業(yè)的快速擴(kuò)張會(huì)帶來哪些風(fēng)險(xiǎn)?

要點(diǎn)提示：

1．在企業(yè)的發(fā)展過程中，利潤、市場(chǎng)份額、競爭優(yōu)勢(shì)、核心能力等因素中，對(duì)企業(yè)影響最深遠(yuǎn)的是核心競爭能力，即企業(yè)面對(duì)市場(chǎng)變化作出反應(yīng)的能力。(2分)

2．企業(yè)核心能力是企業(yè)的一項(xiàng)競爭優(yōu)勢(shì)資源和企業(yè)發(fā)展的長期支撐力。由此可見，企業(yè)應(yīng)該根據(jù)其所擁有的核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)作出是否采取多元化經(jīng)營的策略。從這個(gè)角度說，企業(yè)必須首先有一個(gè)具有競爭力的核心產(chǎn)品，圍繞核心產(chǎn)品、核心能力和競爭優(yōu)勢(shì)再考慮是否應(yīng)該多元化經(jīng)營。沒有根植于核心能力的企業(yè)多元化經(jīng)營，又不能在外部擴(kuò)張戰(zhàn)略中培植新的核心能力，最終結(jié)果可能把原來的競爭優(yōu)勢(shì)也喪失了。(4分)

3．“多元化”與“一元化”相互融合。隨著人們的認(rèn)識(shí)逐漸從傳統(tǒng)理論的誤區(qū)中走出，并對(duì)專業(yè)化投資與經(jīng)營策略的優(yōu)勢(shì)有了日趨廣泛的認(rèn)同。事實(shí)上，無論是多元化抑或一元化，只不過是企業(yè)集團(tuán)采取的兩種不同的投資戰(zhàn)略與經(jīng)營策略，二者并非是一對(duì)不可調(diào)和的矛盾。投資與經(jīng)營的專業(yè)化并非等同于產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目的單一化，在企業(yè)集團(tuán)里，應(yīng)當(dāng)體現(xiàn)為一種一元“核心編造”下產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目投資序列的多樣性格局，而在這些種類繁多產(chǎn)品或業(yè)務(wù)項(xiàng)目背后，一個(gè)共性的特征是由技術(shù)、信息、文化觀念、甚至經(jīng)營機(jī)制等因素的綜合作用所生成的核心能力這一強(qiáng)大的能量支持體系?？梢姡撈髽I(yè)集團(tuán)所實(shí)施的“多元化(實(shí)質(zhì)為一元“核心編造”下投資與經(jīng)營的多樣性)戰(zhàn)略，并非一種無序的產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)品的隨意雜合，而是體現(xiàn)為一種核心能力有效支持下的投資延伸的高度秩序性。(6分)

4.(1)過度擴(kuò)張會(huì)導(dǎo)致資金供給短缺，從而引發(fā)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)；

(2)跨行業(yè)并購對(duì)企業(yè)管理能力有很高要求，過度擴(kuò)張可能會(huì)遭受管理不善風(fēng)險(xiǎn)；

(3)在某一行業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大會(huì)導(dǎo)致壟斷指控，遭致法律風(fēng)險(xiǎn)(3分)

第二篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析要點(diǎn)

案例分析題理論要點(diǎn)部分：這些需寫在半開卷考試專用紙上 1.企業(yè)集團(tuán)的概念及特征。概念第3頁，特征第9頁至第12頁

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢(shì)的主要表現(xiàn)。第16頁

3.母公司所需組建優(yōu)勢(shì)。第17頁

4.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)。第30頁至31頁

5.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其主要內(nèi)容。第34頁到35頁

6.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的概念及含義。第52頁至54頁

7.利用企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念及財(cái)務(wù)文化分析其財(cái)務(wù)狀況。第53頁

8.從導(dǎo)向?qū)用娣治鋈谫Y戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。第60頁和第64頁

9.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略與投資方向選擇。第78頁至79頁

10.企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心及投資決策權(quán)處理。第81頁

11.企業(yè)集團(tuán)并購的主要過程。第84頁至90頁

12.并購對(duì)象的搜尋。第85頁

13.企業(yè)集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。第85頁

14.企業(yè)并購支付方式的種類。第90頁至92頁

15.融資戰(zhàn)略的概念。第100頁

16.企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括的內(nèi)容。第100頁至第103頁

17.融資方式的概念及方式。第105頁

18.企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則及內(nèi)容。第106頁

19.結(jié)合資本結(jié)構(gòu)及生產(chǎn)情況，融資需注意關(guān)鍵點(diǎn)。沒找到 20.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。第121頁

21.預(yù)算管理的概念及特征。第127頁至129頁

22.企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。第129頁至130頁

23.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的要點(diǎn)。第131頁至第149頁

24.企業(yè)集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特征。第160頁第161頁

25.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問題。第168頁至第169頁

26.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的特點(diǎn)。第198頁至第199頁

27.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括的內(nèi)容。第200頁至第201頁

公式：第58、86、87、101、162、165、167、170、171、180、181、182、183、185、186、187、213、214、215、216、217頁所有這些也需寫在半開卷考試專用紙上。

第三篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2011年7月

一、判斷題

27.(本題25分)假定某企業(yè)集團(tuán)持有其子公司58%的股份，該制并與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制相適應(yīng)非常重要，而集團(tuán)技資子公司的資產(chǎn)總額為

管理體制的核心是合理分配投資決策權(quán)。從企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管在這里，所謂“重大投資”通常有兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn):①偏離企業(yè)集團(tuán)原額巨大的技資項(xiàng)目。(8分)

3)在集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略含義中，特別強(qiáng)調(diào)可持續(xù)發(fā)展的增長理念、但:HJR集團(tuán)在戰(zhàn)略上沒有重視核心競爭力的理論，沒有對(duì)其擅長的領(lǐng)域、市場(chǎng)的深度開發(fā)，謀取產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)，管理制度上又比較落后，沒能保持持續(xù)發(fā)展，使集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入了破產(chǎn)危機(jī)。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年1月

一、判斷題

1.在企業(yè)集團(tuán)中，母公司作為企業(yè)集團(tuán)的核心，具有資本、資產(chǎn)、產(chǎn)品、技術(shù)、管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)、品牌等各方面優(yōu)勢(shì)。(√)

2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，資源優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提。(×)

3.事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，是一個(gè)獨(dú)立的法人，擁有相對(duì)獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)。(×)4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系是維系企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(√)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策，因此，股利類型、分配比

由上表的計(jì)算結(jié)果可以看出:

由于不同的融資戰(zhàn)略，子公司對(duì)母公司的貢獻(xiàn)程度也不同，激進(jìn)型的戰(zhàn)略對(duì)母公司的貢獻(xiàn)更高，但風(fēng)險(xiǎn)也更高。這種高風(fēng)險(xiǎn)一一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團(tuán)總部在確定企業(yè)集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)時(shí)需要權(quán)衡的。(7分)

五、案例分析題(共30分)

28.XXXX年4月，:HJR新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司共15人，注冊(cè)資金200萬元。8月，該公司投資80萬元，組織10多個(gè)專家開發(fā)出M-6401漢卡上市。11月，公司員工增加到30人，M-6401漢卡銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲純利達(dá)1000萬元。

次年7月，該公司實(shí)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移，將管理機(jī)構(gòu)和開發(fā)基地由深圳遷往珠海。9月，該公司升為:HJR高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金1.19億元，公司員工發(fā)展到100人。12月底，該集團(tuán)主推的M-6401漢卡年銷售量2.8萬套，銷售產(chǎn)值共1.6億元，實(shí)現(xiàn)純利3500萬元。年發(fā)展速度達(dá)500%。

此后四年時(shí)間，因種種原因，該集團(tuán)放棄了要做中國“IBM”的專業(yè)化發(fā)展之路，開始在房地產(chǎn)、生物工程和保健品等領(lǐng)域朝“多元化”方向快速發(fā)展。但是，多元化的快速發(fā)展使得該集團(tuán)自身的弊端一下子暴露無遺。集團(tuán)落后的管理制度和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略上的重大失誤最終導(dǎo)致其財(cái)務(wù)狀況不良而陷入了破產(chǎn)的危機(jī)之中。

根據(jù)案例情況，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)集團(tuán)投資方向及戰(zhàn)略的選擇有哪些基本類型?優(yōu)缺點(diǎn)是什么?

(2)企業(yè)集團(tuán)投資管理體制的核心是什么?如何處理?(3)請(qǐng)分析:HJR集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況不良，陷入破產(chǎn)危機(jī)的原因 1)任何一個(gè)集團(tuán)的技資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心。而企業(yè)集團(tuán)的技資方向及投資戰(zhàn)略主要有以下兩種基本類型:(1)專業(yè)化投資戰(zhàn)略

專業(yè)化戰(zhàn)略又稱為一元化戰(zhàn)略，是指企業(yè)將資源集中于一項(xiàng)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，只從事某一產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)與經(jīng)營。該戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①將有限的資源、精力集中在某一專業(yè)，有利于在該專業(yè)做精做細(xì)。②有利于在自己擅長的領(lǐng)域創(chuàng)新。③有利于提高管理水平。但其缺點(diǎn)也十分明顯:(1)風(fēng)險(xiǎn)較大.(2)容易錯(cuò)失較好的投資機(jī)會(huì)。(2)多元化投資戰(zhàn)略

多元化戰(zhàn)略它又稱多角化戰(zhàn)略，是指企業(yè)從事兩個(gè)或兩個(gè)以上產(chǎn)業(yè)或業(yè)務(wù)領(lǐng)域。多元化投資戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)主要有:①分散經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。②用企業(yè)代替市場(chǎng)(要素市場(chǎng)代替產(chǎn)品市場(chǎng))，降低交易費(fèi)用。③有利于企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部協(xié)作，提高效率。④利用不同業(yè)務(wù)之間的現(xiàn)金流互補(bǔ)構(gòu)建內(nèi)部資本市場(chǎng)，提高資本配置效率。

其缺點(diǎn)主要有:(1)分散企業(yè)有限資源爭可能使企業(yè)缺乏競爭力;(2)組織與管理成本很高。(14分)

2)在企業(yè)集團(tuán)投資決策程序中，選擇合理的集團(tuán)投資管理體

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)7.財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大程度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(√)

8.集團(tuán)預(yù)算工作組成員一般由總部經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、集團(tuán)總部相關(guān)職能機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人及下屬主要子公司總經(jīng)理等組成。作為常設(shè)機(jī)構(gòu)，工作組必須單獨(dú)設(shè)立。(×)

9.“投入資本總額”是指某一時(shí)點(diǎn)對(duì)企業(yè)資產(chǎn)具有利益索取權(quán)的各類投資者(如債權(quán)人和股東)為企業(yè)所提供的資本總額。(√)

10.根據(jù)國資委相關(guān)規(guī)則，國有企業(yè)平均資本成本率統(tǒng)一為7.5%.(×)

二、單項(xiàng)選擇

A11.當(dāng)投資企業(yè)直接或通過子公司間接地?fù)碛斜煌顿Y企業(yè)20%以上但低于50%的表決權(quán)資本時(shí)，會(huì)計(jì)意義的控制權(quán)為(A.重大影響

C12.產(chǎn)業(yè)單一型企業(yè)集團(tuán)中，組建橫向一體化企業(yè)集團(tuán)的主要?jiǎng)右蚴?C.謀取規(guī)模優(yōu)勢(shì)

D13.在分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在(D.子公司或事業(yè)部

A14.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理具有長期性，會(huì)隨環(huán)境因素的重大改變而進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，表明其具有()的特點(diǎn)。A.動(dòng)態(tài)性 C15.()是制定企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的根本。C.集團(tuán)整體戰(zhàn)略 B16.投資項(xiàng)目可行性研究報(bào)告中的“財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)”不涉及的內(nèi)容是(B.項(xiàng)目市場(chǎng)預(yù)測(cè)

B17.下列行為屬于間接融資方式的是(B.從銀行借款 C18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大”、“做強(qiáng)”路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指標(biāo)的選擇。“做強(qiáng)”導(dǎo)向r，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重(C.利潤總額 B19.凈資產(chǎn)收益率是企業(yè)凈利潤與凈資產(chǎn)(賬面值)的比率，反映了()的收益能力。B.股東

D20.技入資本報(bào)酬率=()(l-T)/投入資本總額X100%D.息稅前利潤

三、多項(xiàng)選擇題

21.企業(yè)發(fā)展的基本模式有(BD B.內(nèi)源性發(fā)展D.井購性增長

22.影響企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)選擇的最主要因素有(AE A.公司戰(zhàn)略E.公司環(huán)境

23.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略可分的級(jí)次包括有(BCD B.集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.職能戰(zhàn)略D.經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略

24.企業(yè)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為獨(dú)立的法人實(shí)體，根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自經(jīng)營計(jì)劃，就其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。主要包括有(ABCD)。A.業(yè)務(wù)經(jīng)管預(yù)算B.資本支出預(yù)算C.現(xiàn)金流預(yù)算D.財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(CDE)等方面。

C.盈利能力D.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題

26.(本題10分)甲集團(tuán)公司意欲收購在業(yè)務(wù)及市場(chǎng)方面與其

1.提高母公司的未來融資能力，既是母公司成立集團(tuán)初衷，也3000萬元，其資產(chǎn)收益率(也稱投資報(bào)酬率，定義為息稅前利理角度，任何企業(yè)集團(tuán)的重大投資決策權(quán)都集中于集團(tuán)總部。是母公司有能力吸引其他企業(yè)并入集團(tuán)的前提，這兩者互為因潤與總資產(chǎn)的比率)為20%，負(fù)債 果。(√)

位、產(chǎn)業(yè)布局等因素。(√)

2.產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)在選擇成員企業(yè)時(shí)，主要依據(jù)母公司戰(zhàn)略定比例有兩種情況:一是保守型

30:70，二是激進(jìn)型70:30。的利率為8%，所得稅率為25%。假定該子公司的負(fù)債與權(quán)益的有業(yè)務(wù)方向的技資;②在原有業(yè)務(wù)方向的范圍內(nèi)，所需投資總

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及對(duì)于這兩種不同的融資戰(zhàn)略，請(qǐng)分步計(jì)算子公司對(duì)母公司的投協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)化的管理文化。其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行資回報(bào)，并分析二者的風(fēng)險(xiǎn) 劃分的一種制度安排。(√)

表總部對(duì)子公司進(jìn)行監(jiān)督與控制.(×)

5.融資方式大體分為“股權(quán)融資”和“內(nèi)源融資”兩類。(×)6.當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。(√)

7.母公司董事會(huì)作為集團(tuán)最高權(quán)力決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批股利政策。((×)

8.公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是落實(shí)公司戰(zhàn)略的工具、手段。(√)

9.“資產(chǎn)”是公司作為一個(gè)獨(dú)立法人所擁有、控制的完整資產(chǎn)，答：

具有不可分割性。(√)

10.集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析要以分部報(bào)表為依據(jù).((×)

二、單項(xiàng)選擇題

C11.會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)劃分的主要目的在于(C.編制集團(tuán)合并

D12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本。D.資源優(yōu)勢(shì)

B13.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)B.使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

A14.下列體系不屬于企業(yè)集團(tuán)應(yīng)構(gòu)建體系的是(A.社會(huì)綜合監(jiān)管體系

B15.低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的融資戰(zhàn)略屬于B.保守型融資戰(zhàn)略

A16.并購支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的股權(quán)控制結(jié)構(gòu)與每股收益水平.A.股票對(duì)價(jià)方式

C17.短期融資券的期限最長不超過()天。發(fā)行融資券的企業(yè)可在上述最長期限內(nèi)自主確定每期融資券的期限。C.365 D18.通過預(yù)算指標(biāo)，明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;通過有效激勵(lì)，促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，這些均表明預(yù)算管理具有()特征。D.機(jī)制性

D19.下列內(nèi)容屬于財(cái)務(wù)管理分析外部信息的是()D.競爭對(duì)手資料與相關(guān)信息

B20.外部評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)是指從企業(yè)外部取得的標(biāo)準(zhǔn)，包括()、同行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)或排名前5家企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)、資本市場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)(如資本市場(chǎng)期望收益率)等.B.行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)

三、多項(xiàng)選擇題

21.與金融控股型企業(yè)集團(tuán)相比，產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)母公司不僅關(guān)注對(duì)下屬成員單位的股權(quán)投資及其收益實(shí)現(xiàn)，而且更為關(guān)注(BCD)，以謀求產(chǎn)業(yè)競爭優(yōu)勢(shì)。

B.企業(yè)集團(tuán)整體戰(zhàn)略C.產(chǎn)業(yè)布局及整合D.內(nèi)部運(yùn)營與管理協(xié)調(diào)

22.企業(yè)集團(tuán)總會(huì)計(jì)師作為企業(yè)集團(tuán)經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的重要成員，受國資委或集團(tuán)董事會(huì)的直接聘任，履行(ABCD)等職責(zé)。A.重大財(cái)務(wù)事項(xiàng)監(jiān)管B.財(cái)務(wù)管理與監(jiān)督C.財(cái)會(huì)內(nèi)控機(jī)制建設(shè)D.企業(yè)會(huì)計(jì)基礎(chǔ)管理

23.從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體包括的類型有(ABE

A.文縮型投資戰(zhàn)略B.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略E.穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 24.預(yù)算管理具有的基本特征有(BCDE B.戰(zhàn)略性C.機(jī)制性D.全程性E.全員性

25.一般認(rèn)為，反映企業(yè)財(cái)務(wù)業(yè)績的維度主要包括(ACE A.盈利能力C.償債能力E.資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力

四、計(jì)算題(共30分，請(qǐng)寫出計(jì)算公式及過程，計(jì)算結(jié)果可以保留兩 位小數(shù))

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅率25%。

要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。26.解:(本題5分)自由現(xiàn)金流量

=息稅前營業(yè)利潤X(1一所得稅率)一維持性資本支出一增量營運(yùn)資本

==5000X(1-25%)-1400-400 ==1950(萬元)

與收益情況。

4.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制的核心定位在于決策與管理，而不在于代分步計(jì)算表如下

:

具有一定協(xié)同性的乙企業(yè) 52%的股權(quán)，相關(guān)資料如下:

(3)根據(jù)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)及其生產(chǎn)情況，你認(rèn)為該企業(yè)該怎樣進(jìn)發(fā)展的增長理念 行融資?

24.預(yù)算監(jiān)控指標(biāo)中的非財(cái)務(wù)性關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)茍(ACE)。25.企業(yè)集團(tuán)贊體財(cái)務(wù)管理分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀

乙企業(yè)擁有普通股6000萬股，2008、2009、2010年三年的平(1)融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款A(yù).產(chǎn)品產(chǎn)量C.產(chǎn)品質(zhì)量E.市場(chǎng)份額 均每股收益為O.5元/股。甲集團(tuán)公司決定選用市盈率法對(duì)乙方式、股票或債券發(fā)行方式 企業(yè)進(jìn)行估值，以乙企業(yè)自身的市盈率20為參數(shù)。要求:(1)計(jì)算乙企業(yè)每股價(jià)值;(2)計(jì)算乙企業(yè)價(jià)值總額;

(3)計(jì)算甲集團(tuán)公司收購乙企業(yè)預(yù)計(jì)需支付的價(jià)款。解:(本題10分)

(1)乙企業(yè)每股價(jià)值=每股收益×市盈率 =0.5X20=10(元/股)

(2)乙企業(yè)價(jià)值總額=10X6000=60000(萬元)

(3)甲公司收購乙企業(yè)52%的股權(quán)，預(yù)計(jì)需要支付價(jià)款為: 60000X52%=31200(萬元)

等。一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市況，其基本特征有(BCD)。

場(chǎng)的融資，稱為直接融資;而通過行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則B.以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向C.以合并報(bào)表為基礎(chǔ)D.以提升集團(tuán)整體稱為間接融資。所以，可以采取的融資方式有直接融資和間價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo) 接融資兩種。(8分〉

四、計(jì)算題

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是.26.(本題20分)2010年底甲公司擬對(duì)乙公司進(jìn)行收購，根據(jù)不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具預(yù)測(cè)分析，得到井購重組后目標(biāo)公司乙公司2011~2015年間的體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則: 增量自由現(xiàn)金流量依次為6000萬元、一500萬元、2000萬元、①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)-規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資3000萬元、3800萬元。假定2016年及其以后各年的增量自由政策進(jìn)行統(tǒng)一部署亨并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。

現(xiàn)金流量為1400萬元。同時(shí)根據(jù)較為可靠的資料，測(cè)知乙公其他不確定因素，擬以8%為折現(xiàn)率。此外，乙公司目前賬面

②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影司經(jīng)并購重組后的加權(quán)平均資本成本為7.6%，考慮到未來的27.(本題20分)某企業(yè)集團(tuán)是一家控股投資公司，自身總資產(chǎn)③授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體資產(chǎn)總額為6600萬元，賬面?zhèn)鶆?wù)為1600萬元。

為3000萬元，資產(chǎn)負(fù)債率為28%0該公司現(xiàn)有甲、乙、丙三家融資過程等，根據(jù)“決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)要求:采用現(xiàn)金流量折現(xiàn)模式對(duì)乙公司的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算?？毓勺庸?，母公司對(duì)三家子公司的投資總額為2000萬 元.對(duì)各子公司的投資及所占股份見下表: 子公司母公司投資額(萬兀)母公司所占股份(%)甲公司800100 乙公司60080 丙公司60060

控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。(14分)

(3)資本結(jié)構(gòu)是負(fù)債總額與資產(chǎn)總額之間的比例關(guān)系，它大體上反映了企業(yè)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。在一般情況下，負(fù)債成本要低于權(quán)益成本，因此要協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來的關(guān)系。根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)情況，要考慮到資本結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)、未來的變動(dòng)等答：

等，要注意資本結(jié)構(gòu)的調(diào)整。所以的選擇融資方式應(yīng)該

附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

假定母公司要求達(dá)到的權(quán)益資本報(bào)酬率為15%，且母公司收益是，…………。(8分)的80%來源于子公司的投資收益，各子公司資產(chǎn)報(bào)酬率及稅負(fù) 相同。要求:

(1)計(jì)算母公司稅后目標(biāo)利潤;

(2)計(jì)算子公司對(duì)母公司的收益貢獻(xiàn)份額;三個(gè)子公司自身的稅后目標(biāo)利潤。解:(本題20分〉

(1)母公司稅后目標(biāo)利潤=3000X(1-28%)X15%=324(萬元)(2)子公司的貢獻(xiàn)份額:

甲公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(800/2000)=103.68(萬元)乙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)丙公司的貢獻(xiàn)份額=324X80%X(600/2000)=77.76(萬元)(3)三個(gè)子公司的稅后目標(biāo)利潤:

甲公司稅后目標(biāo)利潤=103.687100%=103.68(萬元)乙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76780%=97.2(萬元)丙公司稅后目標(biāo)利潤=77.76760%=129.6(萬元)

五、案例分析題(共30分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2012年7月

一、判斷題

1.依照交易成本理論，“市場(chǎng)”與“企業(yè)”是相同并可相互替代或2.在企業(yè)集團(tuán)的組建中，管理優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，本身并不具備法人資格。(√)

4.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部。(√)

5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的并購?fù)顿Y方式，具有進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(√)

7.分拆上市是企業(yè)內(nèi)部融資的最主要方式。(×)8.預(yù)算考核是對(duì)經(jīng)營者業(yè)績的考核與評(píng)價(jià)。(×)9.短期償債能力通常與流動(dòng)資產(chǎn)、流動(dòng)負(fù)債的結(jié)構(gòu)相關(guān)。(√)

27.(本題10分)甲公司資本結(jié)構(gòu)有關(guān)數(shù)據(jù)如下:總資產(chǎn)(即投入資本)1000萬元，凈資產(chǎn)300萬元，息稅前利潤150萬元，利息70萬元。所得稅率25%，稅后利潤60萬元，加權(quán)平均資本成本率為6%。要求分別計(jì)算：(1)凈資產(chǎn)收益率(ROE);(2)投入資本報(bào)酬率(ROlE);(3)經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)。

(1)凈資產(chǎn)收益率工凈利潤//凈資產(chǎn)(賬面值)=60/300=20.%

(2)投入資本報(bào)酬率=息稅前利潤（1-T)/投入資本總額×100% =150(1-25%)/1000=112.5/1000=11.25%(3)經(jīng)濟(jì)增加值=稅后凈營業(yè)利潤-資本戚本 =稅后凈營業(yè)利潤投入資本總額興平均資本成本率 =112.5-1000X6%=52.5五、案例分析題

28.A集團(tuán)公司是一家上市的房地產(chǎn)企業(yè)，其總部采用“強(qiáng)勢(shì)總部”模式加強(qiáng)對(duì)子公司的管理，具體做法有:

(1)總部集中了投資決策權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制主權(quán);子公司定位于」個(gè)執(zhí)行和操作的機(jī)構(gòu)。

(2)資金由總部統(tǒng)→」管理，…4線子公司的主要款項(xiàng)支付都是通過集團(tuán)結(jié)算網(wǎng)絡(luò)統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團(tuán)資金中心。

(3)采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對(duì)子公司進(jìn)行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)受總公司職能部門直線管理。(4)總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、服務(wù)子公司。

(5)A集團(tuán)公司管理系統(tǒng)的框架:項(xiàng)目定位與發(fā)展流程、人事管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、資金管理流程和行政管理。要求結(jié)合案例回答:

(l)A集團(tuán)公司采用的是哪一種管理體制(模式)7談?wù)剬?duì)這種管理體制的看法。

(2)結(jié)合房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)，論述A集團(tuán)公司采取資金集中管理的原因和好處。

(3)為什么A集團(tuán)公司總部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的集權(quán)程度最高;而營銷企

劃部門、工程管理中心等部門，總部更多地是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行來指導(dǎo)、服務(wù)子公司? 28.要點(diǎn)提示:

(3)假設(shè)少數(shù)權(quán)益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定互補(bǔ)的機(jī)制。(×)

28.某汽車行業(yè)集團(tuán)公司汽車技術(shù)改造項(xiàng)目，經(jīng)專家、學(xué)者的10.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系主要由財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)和非財(cái)務(wù)反復(fù)論證被有關(guān)部門正式批準(zhǔn)。這個(gè)項(xiàng)目的總投資額預(yù)計(jì)為4業(yè)績指標(biāo)兩部分構(gòu)成。(√)億元，生產(chǎn)能力為4萬臺(tái)，明年動(dòng)工。但項(xiàng)目資金不足，準(zhǔn)備

二、單項(xiàng)選擇

融資1億元資金。有關(guān)人員(集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)務(wù)顧問、研究中心B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過人員)意見如下:

50%以k時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

A:目前籌集的1億元資金，主要用于投資少、效益高的技術(shù)改股

造項(xiàng)目。這些項(xiàng)目在2年內(nèi)均能完成建設(shè)并正式技產(chǎn)，到時(shí)將A12.對(duì)于金融控股型企業(yè)集團(tuán)，母公司選擇何種企業(yè)進(jìn)入企業(yè)大大提高公司的生產(chǎn)能力和產(chǎn)品質(zhì)量，估計(jì)這筆投資在投產(chǎn)后集團(tuán)，根本的依據(jù)是潛在成員企業(yè)的(A.財(cái)務(wù)業(yè)績表現(xiàn) 3年內(nèi)可完全收回。所以應(yīng)發(fā)行5年期的債券籌集資金。

D13.依照企業(yè)集團(tuán)總部管理的定位，()功能是企業(yè)集團(tuán)管理的B:目前公司全部資產(chǎn)總額為10億元，其中負(fù)債6億元，資產(chǎn)保障。D.財(cái)務(wù)控制與管理

負(fù)債率為60%，其中長期負(fù)債為2億元。這種負(fù)債比率在我國C14.集監(jiān)督權(quán)、執(zhí)行權(quán)和決策權(quán)于一身的財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是處于中等水平，與世界發(fā)達(dá)國家如美國、英國等相比，負(fù)債比()。C.混合型財(cái)務(wù)總監(jiān)制

率已經(jīng)比較高了。如果再利用債券籌集1億元資金，負(fù)債比率C15.將部分資產(chǎn)或子公司出售給同行業(yè)的其它公司的投資戰(zhàn)將達(dá)到64%，且債券利率通常會(huì)高于向銀行貸款。因此負(fù)債比略屬于(C.收縮型投

率過高，不僅會(huì)提高資金成本，還會(huì)加大財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。所以，我A16.下列并購支付方式中，()是最簡捷、最迅速且最為那些現(xiàn)們不能利用債券籌資，只能靠發(fā)行普通股股票或優(yōu)先股股票籌金拮據(jù)的目標(biāo)公司所歡迎的方式。A現(xiàn)金支付方式 集資金。

可能會(huì)影響資金到位，建議向銀行貸款。

D17.根據(jù)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立財(cái)務(wù)公司應(yīng)當(dāng)具備的條件，申請(qǐng)前一C18.預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與.體現(xiàn)f集團(tuán)

C·發(fā)行普通股的手續(xù)較為復(fù)雜，費(fèi)用也較高，需要時(shí)間較長，年，母公司的注冊(cè)資本金不低于()億元人民幣。D.8 D·目前我國經(jīng)濟(jì)正處于繁榮時(shí)期，己出現(xiàn)通脹跡象，宏觀經(jīng)預(yù)算管理的()特征。C.全員

濟(jì)環(huán)境可能會(huì)變化，特別是貨幣政策，如利率有可能調(diào)整。到B19.公司財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營及()等的統(tǒng)時(shí)汽車行業(yè)可能會(huì)受到?jīng)_擊，銷售量可能會(huì)下降。在進(jìn)行籌資稱。B.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu)

和投資時(shí)應(yīng)考慮這一因素，否則盲目上馬，后果將十分嚴(yán)重。A20.集團(tuán)層面的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)包括:母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和()等方E·宏觀經(jīng)濟(jì)政策的調(diào)整應(yīng)不會(huì)影響該公司的銷售量。這是因面。A.集團(tuán)整體業(yè)績?cè)u(píng)價(jià) 為該公司生產(chǎn)的輕型貨車和旅行車，幾年來銷售情況一直較

三、多項(xiàng)選擇題

好，暢銷全國29個(gè)省、市、自治區(qū)，市場(chǎng)上較長時(shí)間供不應(yīng)21.在企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展中，主流的解釋性理論有(AE)。求。在近幾年全國汽車行業(yè)質(zhì)量評(píng)比中，輕型客車連續(xù)奪魁，A.交易成本理論E.資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論

輕型貨車連續(xù)兩年獲得第一名，-年獲得第二名。同時(shí)，宏觀22.依據(jù)對(duì)財(cái)務(wù)總監(jiān)責(zé)任定位不同，財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制可分為環(huán)境變化可能會(huì)引起汽車滯銷，但這只可能限于質(zhì)次價(jià)高的非(BCD)等類型。名牌產(chǎn)品，而該公司的幾種名牌汽車仍會(huì)暢銷不衰。根據(jù)案例，請(qǐng)回答:

(1)企業(yè)可以采取的融資方式有哪些?

B.監(jiān)控型財(cái)務(wù)總監(jiān)制C.決策型財(cái)務(wù)總監(jiān)市D.混合理財(cái)務(wù)總監(jiān)制

23.在財(cái)務(wù)管理實(shí)踐中，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)理念主要有(BDE)。

(2)對(duì)于集團(tuán)融資這一重大事項(xiàng)，應(yīng)遵循的基本原則是什么? B.協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念D數(shù)據(jù)化的管理文化E可持續(xù)

(1)八集團(tuán)公司采取的是集權(quán)的財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制D.財(cái)務(wù)數(shù)據(jù) 下，集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)主要

三、多項(xiàng)選擇題

有;第一，集團(tuán)總部統(tǒng)a決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動(dòng)，21.集團(tuán)公司是企業(yè)集團(tuán)內(nèi)眾多企業(yè)之一，常被稱為〈ACD 促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二，最大限度地發(fā)揮A.集團(tuán)總部C.控股公司D.母公司

事“(如實(shí)行資金集中管理、統(tǒng)一授信管理等)、降低融資成本一種新型的企業(yè)組織模式。其主要特點(diǎn)有(ABCDE)。

部的強(qiáng)大網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)，提供基地?cái)U(kuò)展至內(nèi)蒙古中部地區(qū)。洛克啤酒位于臺(tái)州玉環(huán)縣，為浙江省中部一個(gè)經(jīng)濟(jì)繁榮的沿海城市。2007年產(chǎn)能約12萬千升，銷量約3.3萬千升。這次收購將支持華潤雪花在浙江地區(qū)的迅速發(fā)展，擴(kuò)展浙江南部的市華潤創(chuàng)業(yè)有限公司董事總經(jīng)理陳朗先生表示”遼寧、安徽及浙

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)，優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置，“集中財(cái)力辦大22.N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織，它是繼U型、H型、M型之后的場(chǎng)占有率。

等，實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)目標(biāo);第三，有利于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)A.較大的靈活性B.密集的橫向交往和掏通C.組織原則分散化江省是我們現(xiàn)有的主要市場(chǎng)。這3項(xiàng)收購將使我們強(qiáng)化地位，決策與管控能力，降低集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營D.對(duì)市場(chǎng)的快速反應(yīng)能力E.良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過擴(kuò)大覆蓋，減低成本，優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)?！盨ABMiller(世界上最風(fēng)險(xiǎn)。但其不足也非常明顯，主要體現(xiàn)在:第一，決策風(fēng)險(xiǎn)。程

與管控信息，而如果不具備這些條件，將導(dǎo)致企業(yè)集團(tuán)賈大素，下列因素屬于外部因素的有()。

大啤酒公司之一)亞洲市場(chǎng)董事總經(jīng)理沐偉思先生表示“‘雪花步拓展‘雪花'啤酒在中國的占有率?！?/p>

集權(quán)制依賴于總部決策與管校能力，依賴于其所擁有的決策23.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定依據(jù)要考慮內(nèi)部因素和外部因'品牌現(xiàn)已晉升為全球領(lǐng)先啤酒品牌之列，而這次收購將進(jìn)一財(cái)務(wù)決策失誤;第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積B.360度評(píng)價(jià)C.業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境D.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.法律環(huán)境 請(qǐng)結(jié)合案例回答:

極性;第二，降jJ雨II變能力。由于總部井天直接面對(duì)市場(chǎng)，24.企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為(1)企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程? 其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞.而真正面對(duì)市場(chǎng)并具應(yīng)變能力子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其(2)井購目標(biāo)確定后，怎樣搜尋合適的并購對(duì)象? 的F屆喝員羊位洋不擁有決策權(quán)，因此也有可造成集團(tuán)市場(chǎng)基本特征有(ABE)。應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤巾場(chǎng)機(jī)會(huì)。(21分)

(3)華潤雪花在其收購過程中可能遇到什么風(fēng)險(xiǎn)?并購后在生

A.分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表〉為依據(jù)B.分部分析角度產(chǎn)經(jīng)營中應(yīng)注意哪些問

(1)企業(yè)并購是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程。并購一般需要經(jīng)歷下列主要過程①根據(jù)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證:③評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值3④策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)等。(8分〉

(2)原因:房地產(chǎn)需要大量資金投入，對(duì)外部資本特別是銀行取決于分部戰(zhàn)略定位E.分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)一業(yè)務(wù)”一體化分題? 借款依酸性較強(qiáng);收支不同步，房地產(chǎn)銷售獲得大量現(xiàn)金時(shí).析

該項(xiàng)目的投入大都完成，造成大量現(xiàn)金富ο余好處:資金集中25.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)工具主要有(ABDE)等。管理可以規(guī)范集團(tuán)資金使用，增強(qiáng)總部對(duì)成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控計(jì)分卡(BSC)制力，同時(shí)增加集團(tuán)融資卻償何能力、優(yōu)化資游、配置、加

四、計(jì)算題 速集團(tuán)內(nèi)部資金周轉(zhuǎn)，進(jìn)而提高集團(tuán)資源配置優(yōu)勢(shì)(10分)

管理是集團(tuán)內(nèi)部資本市場(chǎng)有效運(yùn)行的根本d通過資金榮;十IA.經(jīng)濟(jì)增加值(EVA)B.360度評(píng)價(jià)D.多棱角業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)E.平衡購目標(biāo):②對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況

26.(本題5分)已知某目標(biāo)公司息稅前營業(yè)利潤為5000萬元，(2)當(dāng)并購目標(biāo)確定后，如何搜尋合適的并購對(duì)象，成為實(shí)施

符合并購目標(biāo)，如在現(xiàn)有領(lǐng)域的擴(kuò)張、完善產(chǎn)業(yè)鏈等s②并購規(guī)模的上限或可容忍的并購價(jià)格范圍:③與資源和管理能力匹配等。此外，還要考慮地理位置、技術(shù)水平、市場(chǎng)地位、并購公司首先根據(jù)這些并購標(biāo)準(zhǔn)確定意向性并購對(duì)象，然后展開具體的并購活動(dòng)。(3)就華潤雪花的收購行為，可能遇到主要有資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、凈資產(chǎn)的對(duì)于可能存在的風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。同時(shí)，收購后為了企業(yè)迅速做大做強(qiáng)，要整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格，創(chuàng)造更好的發(fā)展空間;謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，提高市場(chǎng)占有率，擴(kuò)大產(chǎn)能規(guī)模，增強(qiáng)競爭能力，為未來啤酒產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。(14分)注:學(xué)生能用自己的語言表達(dá)核心意思，就可以得分。意思不夠準(zhǔn)確的造當(dāng)扣分。在某一點(diǎn)上論述很充分的，適當(dāng)加分。

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年7月

(3)這是;坦人集「封公司的行業(yè)懺點(diǎn)決定的。房地產(chǎn)項(xiàng)目遠(yuǎn)維持性資本支出1400萬元，增量營運(yùn)資本400萬元，所得稅并購決策最為關(guān)鍵的一環(huán)。并購對(duì)象一般應(yīng)符合下列標(biāo)準(zhǔn):①持和設(shè)計(jì)、資主地lJH可管理是成功的關(guān)鍵，因此彰顯了總率25%。

部財(cái)務(wù)部、資金管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部的作用，需變高度集權(quán):要求:計(jì)算該目標(biāo)公司的自由現(xiàn)金流量。而營銷企劃部門、工程管理等具有共性，總部只需通過制定解:自由現(xiàn)金流量 服務(wù)子公司就可以了。(8分)

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理2013年1月

一、判斷題

1.交易成本是把貨物和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。(√)

2.企業(yè)集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。(√)

3.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理責(zé)任體系是企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理運(yùn)行的組織保障。(×)

4.企業(yè)集團(tuán)事業(yè)部不具備法人資格.(√)

營運(yùn)資本

=5000X(1一25%)一1400-400 =1950（萬元)(5分〉 表)如下:

政策和管理;I剖主、規(guī)范業(yè)務(wù)流程和監(jiān)督項(xiàng)目執(zhí)行，以指導(dǎo)、=息稅前營業(yè)利潤XO一所得稅率〉一維持性資本支出一增量避免介入領(lǐng)域等方面。(8分)

27.(本題25分〉某公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)以及財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)等。

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為判斷題 10%，現(xiàn)金股利支付率為40%。公司營銷部門預(yù)測(cè)2011年銷售1.集團(tuán)母公司應(yīng)當(dāng)通過行政手段將企業(yè)集團(tuán)成員企業(yè)納入集5.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理以企業(yè)集團(tuán)全局為管理對(duì)象，追求集團(tuán)整

且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。團(tuán)整體運(yùn)作、體效益。這符合企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理的高層導(dǎo)向的特點(diǎn)。(×)將增長12%，管控范圍之內(nèi)，從而形成業(yè)務(wù)多元、控股多層次、為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金管理關(guān)系復(fù)雜、規(guī)模擴(kuò)大的法人聯(lián)合體。(×)6.企業(yè)集團(tuán)投資方式中的新設(shè)投資方式，具有可控性強(qiáng)、投資同時(shí)，股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司的外部融資需2.“先有子公司、周期短、進(jìn)入市場(chǎng)較快等優(yōu)點(diǎn)。(×)后有母公司”是中國國有企業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生的主要要量。7.融資是為了投資，沒有投資需求也就元須融資。因此，企業(yè)特征。(√)集團(tuán)融資規(guī)劃應(yīng)與集團(tuán)總體技資需求相匹配。(√)

3.一般認(rèn)為，集團(tuán)財(cái)務(wù)組織體系包括兩個(gè)層面，即縱向組織體(2)公司銷售增長而增加的投資需求8.“自上而下”的預(yù)算編制模式是被預(yù)算管理實(shí)務(wù)界所普遍接系和橫向組織體系。(√)=(150000/100000)X12000=18000(萬元)受的模式。(×)4.在集團(tuán)治理框架中，董事會(huì)是最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。(×)(3)公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量9.企業(yè)的總資產(chǎn)由流動(dòng)資產(chǎn)和無形資產(chǎn)兩大部分構(gòu)成。(×)5.財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略之間存在“天然”互補(bǔ)性，經(jīng)營上的高風(fēng)10.從集團(tuán)管理角度，母公司自身業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)其實(shí)并不重要，重=(50000/100000)X12000=6000(萬元)險(xiǎn)性要求財(cái)務(wù)上的低杠桿化。(√)(4)公司銷售增長情況下提供的內(nèi)部融資量要的是集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、管理控制中心等，接受集6.任何一個(gè)集團(tuán)的投資戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)方向選擇，都是企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)=100000X(1+12%)X10%X(1-40%)=6720(萬元〉 團(tuán)股東對(duì)其集團(tuán)整體業(yè)績的全面評(píng)價(jià)。(√)略規(guī)劃的核心。(√)

二、單項(xiàng)選擇

B11.在金融控股型企業(yè)集團(tuán)中，母公司首先是一個(gè)(B.金融決策中心

(5)公司新增外部融資需要量=18000-6000-6720=5280(萬元〉 7.股利政策屬于集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策。因此，股利類型、分配比

五、案例分析題

率、支付方式等財(cái)務(wù)決策權(quán)都應(yīng)高度集中于集團(tuán)總部。(√)8.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算不包括集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算。(×)

解:1)公司2011年增加的銷售額=100000X12%=12000(萬元)

9.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，A12.在企業(yè)集團(tuán)組建中，()是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。A.28.某日，華潤雪花啤酒〈中國〉有限公司在北京正式宣布，兩者可以任選一個(gè)。(×)

收購安徽省、遼寧省及浙江省的3家啤酒廠。此3項(xiàng)收購總投管理優(yōu)勢(shì)

10.經(jīng)濟(jì)增加值的核心理念是“資本獲得的收益至少要能補(bǔ)償

資成本約為7.49億元人民幣，其中包括現(xiàn)金約6.33億元人民A13.在集團(tuán)治理框架中，最高權(quán)力機(jī)構(gòu)是(A.經(jīng)理者

投資者承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)”。(√)

D14.()是強(qiáng)化事業(yè)部管理與控制的核心部門，具有雙重身份。幣。

二、單項(xiàng)選擇題

華潤雪花將成立3家子公司，分別向安慶天柱啤酒有限責(zé)任公D.事業(yè)部財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)

B11.當(dāng)投資企業(yè)擁有被投資企業(yè)有表決權(quán)的資本比例超過

遼寧松林啤酒集團(tuán)有限公司及浙江洛克啤酒有限公司，收C15.下列特性中，屬于銀行貸款融資所具有的是(C.資本成本司、50%以上時(shí)，母公司對(duì)被投資企業(yè)擁有的控制權(quán)為(B.絕對(duì)控

購與啤酒業(yè)務(wù)有關(guān)的資產(chǎn)。華潤雪花將擁有新成立的子公司低且資本成本高

股

B16.企業(yè)集團(tuán)并跑支付方式中，()可能會(huì)稀釋企業(yè)集團(tuán)原有的80%、85%及100%的股權(quán)。收購?fù)瓿珊螅?家啤酒廠將進(jìn)行技術(shù)

A12.金融控股型企業(yè)集團(tuán)特別強(qiáng)調(diào)母公司的(A.財(cái)務(wù)功能

改造，提升現(xiàn)有設(shè)備規(guī)格，以達(dá)到生產(chǎn)“雪花”啤酒的要求。股權(quán)控制結(jié)構(gòu)和每股收益水平。B.股票對(duì)價(jià)方式

A13.從企業(yè)集團(tuán)發(fā)展歷程看，()主要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模

收購?fù)瓿珊?，產(chǎn)能將增加約46.8C17.依據(jù)財(cái)務(wù)上的順序籌資理論假定，滿足資金缺口的籌資方華潤雪花產(chǎn)能約1170萬千升，相對(duì)較小或者業(yè)務(wù)單一型企業(yè)集團(tuán)。A.U型組織結(jié)構(gòu)

萬千升。天柱啤酒位于安徽省西南部歷史悠久的安慶市。2007式依次是()。C.內(nèi)部留存、借款和增資

D14.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制有()的優(yōu)點(diǎn)。D.使總部財(cái)務(wù)集中精

D18.如果集團(tuán)下屬公司屬于集團(tuán)總部的()，則總部有權(quán)直接下年，天柱啤酒年產(chǎn)能約9.8萬千升，銷量約為4萬千升。本次

力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策

收購將提升華潤雪花在安徽省南部的營運(yùn)效率，進(jìn)一步提高在達(dá)預(yù)算目標(biāo)。D.全資子公司

C15.()也稱為積極型投資戰(zhàn)略，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長

B19.基于戰(zhàn)略管理過程的集團(tuán)管理報(bào)告體系，應(yīng)在報(bào)告內(nèi)容中安徽省內(nèi)的市場(chǎng)份額。

策略。C.擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略

體現(xiàn):戰(zhàn)略及預(yù)算目標(biāo)、()、差異分析和未來管理舉措四項(xiàng)內(nèi)松林啤酒在遼寧省朝陽和建平擁有兩家啤酒廠，2007年總銷

D16.并購支付方式中，()通常用于目標(biāo)公司獲利不佳，急于脫

量約10.5萬千升，全年產(chǎn)能為20.8萬千升。經(jīng)技術(shù)改造后，容。B.實(shí)際業(yè)績

手的情況下。D.賣方融資方式

D20.財(cái)務(wù)業(yè)績是指以()所表達(dá)的業(yè)績，涉及對(duì)包括償債能力、產(chǎn)能將達(dá)到25萬千升。收購?fù)瓿珊螅闪制【茖⑴c華潤雪花

C17.下列行為屬于內(nèi)源融資方式的是()。A.發(fā)行股票

產(chǎn)生協(xié)同作用，鞏固在遼寧省西資產(chǎn)周轉(zhuǎn)能力、盈利能力、成長能力等方面財(cái)務(wù)指標(biāo)的評(píng)價(jià)。位于葫蘆島和盤錦的啤酒廠，B18.企業(yè)集團(tuán)選擇“做大氣”做強(qiáng)“路徑時(shí)，會(huì)直接影響預(yù)算指=100000X10%=10000(萬元)

標(biāo)的選擇?！弊龃?導(dǎo)向下，預(yù)算指標(biāo)會(huì)側(cè)重()。B.營業(yè)收入(2)甲公司銷售增長而增加的投資需求 A19.財(cái)務(wù)狀況是對(duì)公司某一時(shí)點(diǎn)的資產(chǎn)運(yùn)營以及()等的統(tǒng)稱。=050000/100000)X10000=15000(萬元)A.資產(chǎn)負(fù)債結(jié)構(gòu) 二是(D.管理激勵(lì)

三、多項(xiàng)選擇

21.當(dāng)前，企業(yè)集團(tuán)組建與運(yùn)行的主要方式有(BCD)B.并購C.重組D.投資 有(ABE)等類型 務(wù)管理體制 具有(ACE)等特征

A.全局性C.動(dòng)態(tài)性E.高層導(dǎo)向

24.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理的環(huán)節(jié)一般包括(ABDE)A.預(yù)算編制B.預(yù)算執(zhí)行D.預(yù)算調(diào)整E.預(yù)算考核 A.多層級(jí)性B.復(fù)雜性E.戰(zhàn)略導(dǎo)向性

四、計(jì)算題

(3)甲公司銷售增長而增加的負(fù)債融資量

五、案例分析題

28.迪斯尼公司現(xiàn)為全球最大的→家娛樂公司，也是好萊塢最大的電影制片公司。在邁克爾·艾斯納長達(dá)18年的經(jīng)營中，融資擴(kuò)張策略和業(yè)務(wù)集中策略是其始終堅(jiān)持的經(jīng)營理念。這兩張，創(chuàng)造了連續(xù)十?dāng)?shù)年的高速增長;另一方面確保新業(yè)務(wù)與公用。迪斯尼公司的長期融資行為具有以下四個(gè)特點(diǎn):第一、股年有較大的增長，其他年份都比較穩(wěn)定。而1996年的融資激增，顯然是與并購美國廣播公司相關(guān)的。第三、除了股票分割和分紅之外，迪斯尼公司的股權(quán)數(shù)長期以來變化不大。僅有的一次變動(dòng)在1996年，由于收購美國廣播公司融資數(shù)額巨大而下降。迪斯尼公司的負(fù)債平均水平保持在30%左右。1996年為并購融資后，負(fù)債率一度超過40%，此后公司每年都通過增加

D20.一般認(rèn)為，業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)的目標(biāo)有兩個(gè)，其一是管理控制，其=(50000/100000)X10000=5000(萬元)

22.一般認(rèn)為，企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的程度包括種經(jīng)營戰(zhàn)略相輔相成，一方面保證了迪斯尼公司業(yè)務(wù)的不斷擴(kuò)A.集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制B.分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制E.淚合制式財(cái)司原有資源的整合，同時(shí)起到不斷地削減公司運(yùn)行成本的作23.相對(duì)單一組織內(nèi)各部門間的職能管理，企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略管理權(quán)和債權(quán)融資基本呈同趨勢(shì)變動(dòng)。第二、融資總額除了在1996

25.與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)具有(ABE)等特點(diǎn) 進(jìn)行了新股增發(fā)。第四、長期負(fù)債比率一直較低，近年來仍在26.(本題20分)2010年底，甲公司擬對(duì)B企業(yè)實(shí)施吸收合并股權(quán)融資來逐步償還債務(wù)，降低負(fù)債比率。值得注意的是，公式收購。根據(jù)分析預(yù)測(cè)，購并整合后的甲公司未來5年中的自司在2000年通過股權(quán)融資大幅削減長期債務(wù)，為2001年并購由現(xiàn)金流量分別為一3000萬元、3000萬元、7000萬元、9000福克斯公司創(chuàng)造了良好的財(cái)務(wù)條件。萬元、10000萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定在7000萬元請(qǐng)結(jié)合案例分析:

左右;又根據(jù)推測(cè)，如果不對(duì)B企業(yè)實(shí)施購并的話，未來5年(1)什么是融資戰(zhàn)略?企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略包括哪些內(nèi)容? 中甲公司的自由現(xiàn)金流量將分別為3000萬元、3500萬元、5000(2)簡述企業(yè)集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。

萬元、6000萬元、6200萬元，5年后的自由現(xiàn)金流量將穩(wěn)定(3)該企業(yè)采用的是哪種類型的融資戰(zhàn)略，特點(diǎn)是什么? 在5600萬元左右。購并整合后的預(yù)期資本成本率為8%。此外，(4)分析該企業(yè)采用上述融資戰(zhàn)略的原因。B企業(yè)賬面負(fù)債為2000萬元。附:復(fù)利現(xiàn)值系數(shù)表

(1)融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。(6分)

2011-2015年B企業(yè)的增量自由現(xiàn)金流量分別為:-6000(-3000-3000)萬元-500(3000-3500)萬元 2000(7000-5000)萬元 3000(9000-6000)萬元 3800(10000-6200)萬元

(2)集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則:①統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對(duì)集團(tuán)及各成員企業(yè)的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署，并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。②重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對(duì)那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。③授權(quán)管理。授

要求:采用現(xiàn)金流量貼現(xiàn)模式對(duì)B企業(yè)的股權(quán)價(jià)值進(jìn)行估算。規(guī)劃及相關(guān)制度安排。與單一組織不同，企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略

權(quán)管理是指總部對(duì)成員企業(yè)融資決策與具體融資過程等，根

不同管理主體的(以上每步驟1分，共計(jì)6分)B企業(yè)2011-2015年預(yù)計(jì)整體價(jià)值

權(quán)責(zé)。(8分)

(3)迪斯尼公司采取的是保守型融資戰(zhàn)略，其特點(diǎn)有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等。(4分)

(4)特點(diǎn)一、二，反映出迪斯尼公司的融資行為與其投資需求是相關(guān)的，變動(dòng)具有一致性，其融資行為是為投資行為服務(wù)的;特點(diǎn)三、四反映出迪斯尼公司偏好于用股權(quán)融資來替換債務(wù)融資，不希望有較高的債務(wù)比率。

分析其原因有兩個(gè)方面:首先，迪斯尼公司有優(yōu)良的業(yè)績作支撐，經(jīng)營現(xiàn)金流和自由現(xiàn)金流充足。因此公司有能力減少債務(wù)融資，控制債務(wù)比率，降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而且，并購行為又進(jìn)一步推動(dòng)業(yè)績上升。其次，迪斯尼公司采取的激進(jìn)的擴(kuò)張

戰(zhàn)略本質(zhì)上來說也是一種風(fēng)險(xiǎn)偏大的經(jīng)營策略，為了避免高

27.(本題10分〉甲公司2010年12月31日的資產(chǎn)負(fù)債表(簡表)如下表所示:

風(fēng)險(xiǎn)，需要有比較穩(wěn)健的財(cái)務(wù)狀況與之相配合。(12分)

假定該公司2010年的銷售收入為100000萬元，銷售凈利率為10%，現(xiàn)金股利支付率為38%。公司營銷部門預(yù)測(cè)2011年銷售將增長10%，且其資產(chǎn)、負(fù)債項(xiàng)目都將隨銷售規(guī)模增長而增長。同時(shí)，為保持股利政策的連續(xù)性，公司并不改變其現(xiàn)有的現(xiàn)金股利支付率這一政策。要求:計(jì)算2011年該公司由于銷售的增長而增加的投資需求和負(fù)債融資量 解:(本題10分)

(1)甲公司2011年增加的銷售額

第四篇：企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4答案

企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理作業(yè)4答案（第七章、第八章）

一、單項(xiàng)選擇題（每小題1分，共10分）

1.D2.A3.A4.A5.A6.D7.A8.D9.D10.D

二、多項(xiàng)選擇題（每小題2分，共20分）

1.ACE2.BCD3.CD4.ABC5.BD

6.ABC7.ABE8.AB9.ABCE10.ABCDE

三、判斷題（每小題1分，共10分）

1.√2.√3.√4.×5.√6.√7.×8.√9.×10.√

四、理論要點(diǎn)題（每小題5分，共10分）

1．怎樣看待企業(yè)集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析與分部財(cái)務(wù)管理分析？

答案要點(diǎn)：

企業(yè)集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。

企業(yè)集團(tuán)分部是一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一，兩者缺一不可。

2．什么是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)？在“業(yè)績”維度中需明確哪些內(nèi)容？

答案要點(diǎn)：

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核，旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中“業(yè)績”可作多層解釋。從業(yè)績計(jì)量范圍上可分為財(cái)務(wù)業(yè)績和非財(cái)務(wù)業(yè)績；從業(yè)績可控性程度可分為經(jīng)營業(yè)績與管理業(yè)績；從業(yè)績體現(xiàn)時(shí)限可分為當(dāng)期業(yè)績與任期業(yè)績；等等。

五、查找任意企業(yè)集團(tuán)的相關(guān)財(cái)務(wù)資料，完成以下命題，字?jǐn)?shù)不少于800字。（每小題25分，共50分）

1．進(jìn)行企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或盈利能力的分析

2．選取相關(guān)指標(biāo)對(duì)企業(yè)集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評(píng)價(jià)

（解答略）

第五篇：論述題-企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理

1.企業(yè)集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目標(biāo)的企業(yè)群體。

基本特征：（1）產(chǎn)權(quán)紐帶（2）多級(jí)法人（3）多層控制權(quán)

2.相關(guān)多元化企業(yè)集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的企業(yè)集團(tuán)。

主要表現(xiàn)為：（1）優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)換。（2）降低成本。（3）共享品牌。

3.在企業(yè)集團(tuán)組建中，母公司所需的組建有：1．資本及融資優(yōu)勢(shì)2．產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、服務(wù)或營銷網(wǎng)絡(luò)等方面資源優(yōu)勢(shì)3．管理能力與管理優(yōu)勢(shì)。

需要注意的是，企業(yè)集團(tuán)組建中母公司的優(yōu)勢(shì)和能力并不單一，而是一種復(fù)合能力和優(yōu)勢(shì)。其中，資本優(yōu)勢(shì)是企業(yè)集團(tuán)成立的前提；資源優(yōu)勢(shì)則企業(yè)集團(tuán)發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢(shì)則是企業(yè)集團(tuán)健康發(fā)展的保障。

4.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：（1）集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目標(biāo)導(dǎo)向（2）多級(jí)理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展（3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化（4）總部管理模式的集中化傾向（5）集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系

5.現(xiàn)代財(cái)務(wù)理論價(jià)值增值的原因有：（1）價(jià)值是對(duì)公司未來的定價(jià)（2）價(jià)值是對(duì)公司未來產(chǎn)生的現(xiàn)金流能力的定價(jià)。（3）價(jià)值是風(fēng)險(xiǎn)的函數(shù)，需通過折現(xiàn)率的折現(xiàn)來估計(jì)。（4）價(jià)值增值要求經(jīng)營活動(dòng)可持續(xù)。

6.企業(yè)集團(tuán)總部功能定位的主要表現(xiàn)在（1）戰(zhàn)略決策和管理功能。（2）資本運(yùn)營和產(chǎn)權(quán)管理功能。（3）財(cái)務(wù)控制和管理功能。（4）人力資源管理功能。

7.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各級(jí)財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。（1）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（2）分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。（3）混合式財(cái)務(wù)管理體制。實(shí)踐證明，大多數(shù)情況下，混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對(duì)可行的財(cái)務(wù)管理體制，但如何把握“權(quán)力劃分”的度，則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略等一系列因素，子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。

8.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是指為實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)整體目標(biāo)而就財(cái)務(wù)方面（包括投資、融資、集團(tuán)資金運(yùn)作等等）所作的總體部署和安排。（1）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化（2）集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略（3）子公司（或事業(yè)部）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。

9.集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評(píng)估集團(tuán)內(nèi)外各種因素之后的結(jié)果。其制定依據(jù)主要有兩個(gè)方面：

（1）內(nèi)因：主要包括集團(tuán)整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產(chǎn)品生命周期及集團(tuán)內(nèi)各產(chǎn)業(yè)的交替發(fā)展；集團(tuán)綜合財(cái)務(wù)能力等內(nèi)容。

（2）外因：主要包括金融環(huán)境、財(cái)稅環(huán)境、業(yè)務(wù)經(jīng)營環(huán)境和法律環(huán)境等。

10.集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：

（1）激進(jìn)型融資~：第一，集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。第二，杠桿結(jié)構(gòu) “短期化”。具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。

（2）保守型融資~：具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。

（3）中庸型融資~：是種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，也許是可行的戰(zhàn)略選擇。

11.并購是兼并和收購的合稱。是一個(gè)非常復(fù)雜的交易過程，主要包括：

（1）根據(jù)企業(yè)集團(tuán)既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標(biāo)；

（2）對(duì)并購目標(biāo)的發(fā)展前景以及技術(shù)經(jīng)濟(jì)效益等情況進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)查和綜合論證；

（3）評(píng)估目標(biāo)企業(yè)的價(jià)值；

（4）策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

12.審慎性調(diào)查是對(duì)目標(biāo)公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。作用有：（1）提供可靠信息。（2）價(jià)值分析。（3）風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。

13.財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)核心問題：（1）資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)越大,資產(chǎn)價(jià)值越低。（2）資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。主要涉及賬實(shí)不符問題。（3）債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。（4）凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。（5）財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。通過審慎性調(diào)查可一定程度上減少并購風(fēng)險(xiǎn)，但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)。

14.并購支付方式是指并購活動(dòng)中并購公司和目標(biāo)公司之間的交易形式。并購支付方式主要包括（1）現(xiàn)金支付方式（2）股票對(duì)價(jià)方式?（3）杠桿收購方式（4）賣方融資方式。上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可獨(dú)用，也可組合使用。選擇時(shí)，須審慎地考慮并購價(jià)格及不同的支付方式對(duì)未來資本結(jié)構(gòu)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的影響。

15.融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。

企業(yè)集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資

需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、落實(shí)融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、降低融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)。

16.融資渠道是企業(yè)融入資本的通道。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式。企業(yè)集團(tuán)及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場(chǎng)的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采取不同的交易模式。

17.集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定都應(yīng)遵循以下基本原則：（1）統(tǒng)一規(guī)劃。（2）重點(diǎn)決策。（3）授權(quán)管理。

18.企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)包括：（1）資產(chǎn)負(fù)債率控制：包括企業(yè)集團(tuán)整體比率控制和母子公司層面的比率控制。（2）擔(dān)?？刂疲航⒁钥偛繛闄?quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對(duì)象和建立反擔(dān)保制度。（3）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理：應(yīng)加強(qiáng)對(duì)財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策。

19.預(yù)算管理是指企業(yè)在預(yù)測(cè)和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對(duì)預(yù)算內(nèi)企業(yè)各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測(cè)算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)?；咎卣鳎海?）戰(zhàn)略性（2）機(jī)制性（3）全程性（4）全員性。

20.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算由三方面構(gòu)成：（1）集團(tuán)總部職能預(yù)算（2）集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算（3）集團(tuán)總預(yù)算。

21.企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理要點(diǎn)主要有：（1）戰(zhàn)略與預(yù)算控制重點(diǎn)（2）治理與預(yù)算組織（3）預(yù)算編制程序及時(shí)間節(jié)點(diǎn)（4）預(yù)算模型與預(yù)算參數(shù)（5）預(yù)算調(diào)整（6）預(yù)算監(jiān)控（7）預(yù)算考核與預(yù)算報(bào)告（8）內(nèi)部轉(zhuǎn)移定價(jià)問題。

22.（一）企業(yè)集團(tuán)整體分析基本特征有：（1）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。

（3）以提升集團(tuán)整體價(jià)值創(chuàng)造為目標(biāo)。

（二）．集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析基本特征有：

（1）分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。（2）分部分析以單一報(bào)表（或分部報(bào)表）為依據(jù)。（3）分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。

以上兩者缺一不可。

23.利用財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)行財(cái)務(wù)管理分析時(shí)應(yīng)注意的問題：

（1）計(jì)價(jià)屬性問題（2）報(bào)表數(shù)據(jù)的真實(shí)性、可比性問題。一般要求財(cái)務(wù)報(bào)表是經(jīng)過外部審計(jì)師審計(jì)后的。

24.導(dǎo)致公司價(jià)值增加的核心變量有三個(gè)，一是自由現(xiàn)金流量；二是加權(quán)平均資本成本；三是時(shí)間上的可持續(xù)性。

25.企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是評(píng)價(jià)主體（控股股東或母公司等）依據(jù)評(píng)價(jià)目標(biāo)，用評(píng)價(jià)指標(biāo)方式就評(píng)價(jià)客體（被評(píng)價(jià)企業(yè)及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對(duì)比評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績?cè)u(píng)定和考核，旨在通過評(píng)價(jià)達(dá)到改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。具有以下特點(diǎn)：

（1）多層級(jí)性（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性（3）復(fù)雜性

26企業(yè)集團(tuán)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系包括：一是財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)；二是非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。

（1）財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系，包括四個(gè)方面，即：償債能力、營運(yùn)能力、盈利能力和成長能力。（2）非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系：包括三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。

業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)兩者的結(jié)合。實(shí)踐中，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評(píng)價(jià)體系側(cè)重用于集團(tuán)股東對(duì)集團(tuán)整體、子公司及其管理層的評(píng)價(jià)，非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對(duì)公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)。

27.盈利能力是指企業(yè)通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得收益的能力。在評(píng)價(jià)時(shí)，需注意以下問題：

（1）公司正常經(jīng)營、資產(chǎn)有效利用所反映的“真實(shí)”收益能力。（2）是一個(gè)綜合、動(dòng)態(tài)概念，它要反映公司收益潛質(zhì)、趨勢(shì)，從而包含著對(duì)盈利時(shí)間、風(fēng)險(xiǎn)等因素的分析。（3）剔除非正常經(jīng)營損益。（4）盈利能力高低最終必須與價(jià)值創(chuàng)造掛鉤。

28.企業(yè)集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有：

（1）交易成本理論：較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論： 有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團(tuán)組織戰(zhàn)略。

（3）其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。

29.企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是在分析集團(tuán)內(nèi)外環(huán)境因素基礎(chǔ)上，設(shè)定企業(yè)集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)并規(guī)劃其實(shí)現(xiàn)路徑的總稱?？煞譃槿齻€(gè)級(jí)次：（1）集團(tuán)整體戰(zhàn)略：其核心是明確集團(tuán)產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）經(jīng)營單位級(jí)戰(zhàn)略。（3）職能戰(zhàn)略：職能戰(zhàn)略由集團(tuán)總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經(jīng)營單位相關(guān)職能部門經(jīng)理協(xié)同落實(shí)。

30.簡述企業(yè)集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。

（1）企業(yè)集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U 型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。

（2）企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展

其一，混合組織結(jié)構(gòu)：即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。

其二，N 型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：是一種新型的企業(yè)組織模式。特點(diǎn)是: 組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)能力、密集的橫向交往和溝通。

31.企業(yè)集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型可分為三種：

（1）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略（并購?fù)顿Y戰(zhàn)略）：，是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。（2）收縮型投資戰(zhàn)略：是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為主要方式。（3）穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)企業(yè)集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。

案例分析題：吉利收購沃爾沃的事件 啟示：

1）企業(yè)集團(tuán)并購需要經(jīng)歷哪些主要過程。（參考11題）

2）什么是審慎性調(diào)查？其作用是什么？（答案參考12題）

3）吉利集團(tuán)的案例，對(duì)你有什么啟示？

答：（1）基于自身的戰(zhàn)略發(fā)展及并購目標(biāo)進(jìn)行并購目標(biāo)規(guī)劃。

（2）并購目標(biāo)公司應(yīng)以增強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)（主并公司）的核心競爭為前提。

（3）企業(yè)并購可能會(huì)存在各種風(fēng)險(xiǎn)，一定要特別注意。而收購后為企業(yè)做大做強(qiáng)，要

整合企業(yè)原有的資源，充分進(jìn)行技術(shù)改造，提升設(shè)備規(guī)格；謀求更大優(yōu)勢(shì)，進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力。提高市場(chǎng)占有率，增強(qiáng)競爭能力，為未來汽車及相關(guān)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展打下殷實(shí)的基礎(chǔ)。