第一篇：戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié) -（最終版）

戰(zhàn)略管理知識(shí)點(diǎn)總結(jié)

名詞解釋 6個(gè)；簡(jiǎn)答 4個(gè)；論述 2個(gè)；案例分析 1個(gè)（30分）

一、名詞解釋

1、戰(zhàn)略：是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。

2、轉(zhuǎn)換成本：是指顧客轉(zhuǎn)向新的供應(yīng)商所引起的一次性成本的發(fā)生。

3、競(jìng)爭(zhēng)性對(duì)抗：是指競(jìng)爭(zhēng)者為了獲取有利的市場(chǎng)地位，各自所采取的競(jìng)爭(zhēng)性行動(dòng)以及隨之所發(fā)生的競(jìng)爭(zhēng)性反應(yīng)。

4、戰(zhàn)略聯(lián)盟：是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

5、組織結(jié)構(gòu)：是企業(yè)正式的報(bào)告關(guān)系機(jī)制、程序機(jī)制、監(jiān)督和治理機(jī)制以及授權(quán)和決策的過程。

6、合并：指的是兩家公司在相對(duì)平等的基礎(chǔ)上將相互的業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的一種戰(zhàn)略。

7、戰(zhàn)略群組：是指某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組內(nèi)部企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)比企業(yè)與群組外其他企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)更為激烈。

8、外包：是指從外部供應(yīng)商那里購買的一種可創(chuàng)造價(jià)值的服務(wù)。

9、縱向收購：指的是企業(yè)收購其某一種或多種產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)商或分銷商的行為。

10、多國(guó)化戰(zhàn)略：是指企業(yè)將戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)決策權(quán)分配到各個(gè)國(guó)家的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元，由這些單元向本地市場(chǎng)提供本土化的產(chǎn)品。

11、公司治理：是用來管理利益相關(guān)者之間關(guān)系，決定并控制組織戰(zhàn)略方向和業(yè)績(jī)的一套機(jī)制。

12、差異化戰(zhàn)略：是指集成的一系列行動(dòng)，以對(duì)顧客來說很重要的方式向其提供不同的產(chǎn)品或者服務(wù)（以可接受的成本）。

二、簡(jiǎn)答題

1、外部環(huán)境分析的構(gòu)成（1）掃描：包含對(duì)總體環(huán)境各方面的研究。通過掃描，企業(yè)能夠辨別出總體環(huán)境中潛在變化的早期信號(hào)，探測(cè)到正在發(fā)生的變化。

（2）監(jiān)測(cè)：分析師通過觀察環(huán)境變化，看是否有某種重要的趨勢(shì)從環(huán)境掃描的成果中浮現(xiàn)出來。

（3）預(yù)測(cè)：是指分析師通過掃描和監(jiān)測(cè)探知變化和趨勢(shì)，對(duì)將來可能發(fā)生的事情及其形成的速度進(jìn)行可行性推斷。

（4）評(píng)估：其目的是要判斷環(huán)境變化和趨勢(shì)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略管理影響的時(shí)間點(diǎn)和顯著程度。

2、在何種情況下供應(yīng)商更具有議價(jià)能力

（1）供應(yīng)掌握在少數(shù)幾個(gè)大公司手中，其所在行業(yè)與其銷售對(duì)象所在的行業(yè)比起來行業(yè)集中度更高；

（2）供應(yīng)商的產(chǎn)品沒有很好的替代品；

（3）對(duì)整個(gè)供應(yīng)商行業(yè)而言，該行業(yè)中的企業(yè)不是其重要客戶；

（4）供應(yīng)商的產(chǎn)品對(duì)買方而言非常關(guān)鍵；

（5）供應(yīng)商的產(chǎn)品已經(jīng)給行業(yè)企業(yè)制造了很高的轉(zhuǎn)換成本；

（6）供應(yīng)商前向整合，進(jìn)入買方企業(yè)所在行業(yè)的威脅。如果供應(yīng)商掌握著充足的資源并能供應(yīng)高度差異化的產(chǎn)品，這種可能性將會(huì)更大。

3、企業(yè)的無形資源及其構(gòu)成企業(yè)的無形資源是那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長(zhǎng)期以來積累下來的資產(chǎn)。由于以一種獨(dú)特的方式存在，所以無形資源通常不易于被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手了解、分析和模仿。包括：

（1）人力資源：知識(shí)；信任；管理能力；組織慣例。

（2）創(chuàng)新資源：創(chuàng)意；科技能力；創(chuàng)新能力。

（3）聲譽(yù)資源：客戶聲譽(yù)；品牌；對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性和可靠性的理解；供應(yīng)商聲譽(yù)；有效率的、有效的、支持性的和雙贏的關(guān)系以及交往方式。

4、決定戰(zhàn)略能力的四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

（1）有價(jià)值的能力：幫助企業(yè)減少威脅以及利用機(jī)遇

（2）稀有的能力：指那些最多只有極少數(shù)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能夠擁有的能力

（3）難以模仿的能力：歷史的：獨(dú)特而有價(jià)值的組織文化和品牌；

模糊性因素：企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的界限有時(shí)比較模糊；

社會(huì)復(fù)雜性：經(jīng)歷之間、供應(yīng)商和客戶之間的人際關(guān)系、信任和友誼。

（4）不可替代的能力：指那些不具有戰(zhàn)略對(duì)等性的能力。

5、買方在何種情況下有更強(qiáng)的議價(jià)能力

（1）其購買量占行業(yè)產(chǎn)出很大比例；

（2）購買產(chǎn)品產(chǎn)生的銷售收入占買方年收入的大部分；

（3）能夠不花費(fèi)很大代價(jià)就轉(zhuǎn)換到其他產(chǎn)品；

（4）行業(yè)產(chǎn)品差別不大或者標(biāo)準(zhǔn)化，并且存在可信的買方后向整合進(jìn)入賣方行業(yè)的可能性。

6、決定行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的影響因素

（1）行業(yè)內(nèi)存在大量或均衡的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；

（2）行業(yè)增長(zhǎng)緩慢；

（3）存在高額固定成本或庫存成本；

（4）缺少差異化或低轉(zhuǎn)換成本；

（5）存在高額戰(zhàn)略利益；

（6）行業(yè)退出壁壘高。

7、企業(yè)的有形資源及其構(gòu)成有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)，包括：

（1）財(cái)務(wù)資源：企業(yè)的借款能力，企業(yè)產(chǎn)生內(nèi)部資金的能力；

（2）組織資源：企業(yè)正式的報(bào)告結(jié)構(gòu)，以及正式的計(jì)劃、控制和協(xié)調(diào)系統(tǒng)；

（3）實(shí)物資源：企業(yè)的廠房和設(shè)備的地址以及先進(jìn)程度，獲取原材料的能力；

（4）技術(shù)資源：技術(shù)的含量，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)機(jī)密。

8、平衡計(jì)分卡及其構(gòu)成維度

平衡計(jì)分卡是企業(yè)用來檢測(cè)其已確立的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)控制的一種框架，并用來評(píng)估公司的績(jī)效。共有四個(gè)方面被整合到平衡計(jì)分卡的框架下：

（1）財(cái)務(wù)：現(xiàn)金流，資產(chǎn)凈增回報(bào)，資產(chǎn)匯報(bào)；

（2）客戶：評(píng)估預(yù)期顧客需求的能力，客戶服務(wù)實(shí)踐的有效性，回頭客的比例，與顧客交流的質(zhì)量；

（3）內(nèi)部企業(yè)過程：評(píng)估改善的實(shí)施，雇員道德方面的改善，周轉(zhuǎn)率的改變；

（4）學(xué)習(xí)和增長(zhǎng)：創(chuàng)新能力的改善，相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手新產(chǎn)品的數(shù)量，雇員技能的增加。

三、論述題

1、阻礙企業(yè)收購獲得成功的因素

(1)整合的困難；

(2)對(duì)收購對(duì)象評(píng)估不充分；

(3)巨額或超正常水平的負(fù)債；

(4)難以形成協(xié)同效應(yīng)；

(5)過度多元化；

(6)管理者過分關(guān)注收購；

(7)公司過于龐大

2、國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入模式的選擇及其各自特征

（1）出口：高成本、低控制；

（2）特許經(jīng)營(yíng)：低成本、低風(fēng)險(xiǎn)、幾乎無控制、低回報(bào)；

（3）戰(zhàn)略聯(lián)盟：成本分擔(dān)，資源共享，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，整合中的問題（如兩種企業(yè)文化）；

（4）收購：快速進(jìn)入新市場(chǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，談判復(fù)雜以及本地運(yùn)作合并中的問題；

（5）新建全資子公司：復(fù)雜，通常成本高，時(shí)間長(zhǎng)，高風(fēng)險(xiǎn)，最大控制，潛在的超平均水平回報(bào)。

3、企業(yè)為什么要收購？

（1）增強(qiáng)市場(chǎng)影響力（首要原因）；

（2）越過市場(chǎng)進(jìn)入壁壘：指的是市場(chǎng)或在該市場(chǎng)中已經(jīng)存在的企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)，將給試圖進(jìn)入該市場(chǎng)的新公司帶來困難或增加其進(jìn)入成本；

（3）降低新產(chǎn)品開發(fā)成本和加快進(jìn)入市場(chǎng)的速度；

（4）與自主研發(fā)新產(chǎn)品相比，風(fēng)險(xiǎn)更?。?/p>

（5）通過收購可以實(shí)現(xiàn)多元化；

（6）重構(gòu)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力范圍；

（7）通過收購可以學(xué)習(xí)和發(fā)展新的能力（如技術(shù)能力）；

4、企業(yè)多元化的動(dòng)因？

（一）價(jià)值創(chuàng)造的多元化

（1）范圍經(jīng)濟(jì)：相關(guān)多元化

① 經(jīng)營(yíng)層面的相關(guān)性：行為共享；

② 公司層面的相關(guān)性：核心競(jìng)爭(zhēng)力的傳遞；

（2）市場(chǎng)影響力：相關(guān)多元化

① 通過多點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)阻止對(duì)手進(jìn)入；

② 縱向一體化；

（3）財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)：非相關(guān)多元化

① 有效的內(nèi)部資金分配；

② 業(yè)務(wù)重組；

（二）價(jià)值不確定的多元化

（1）反壟斷條例

（2）稅法

（3）低執(zhí)行力

（4）不確定的未來現(xiàn)金流

（5）公司風(fēng)險(xiǎn)的降低

（6）有形資產(chǎn)

（7）無形資產(chǎn)

（三）降低價(jià)值的多元化

（1）分散管理層的工作風(fēng)險(xiǎn)

（2）增加管理報(bào)酬

第二篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

名詞解釋：

1、企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境，對(duì)目前從事或?qū)韽氖碌幕顒?dòng)所進(jìn)行的決策，是使企業(yè)活動(dòng)適應(yīng)于環(huán)境變化的一種連線，是一種長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的經(jīng)營(yíng)謀劃或方案。2競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：是指企業(yè)正確地分析和界定本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的地位后所形成的戰(zhàn)略

3、戰(zhàn)略群體：在一個(gè)特定行業(yè)中推行相同戰(zhàn)略的一組企業(yè)。

4、公司戰(zhàn)略：最高決策者指導(dǎo)和控制企業(yè)行為的最高綱領(lǐng)。

5、進(jìn)入壁壘：新進(jìn)入者對(duì)本行業(yè)的威脅的大小取決于該企業(yè)進(jìn)入新企業(yè)需要克服的障礙和付出的代價(jià)以及進(jìn)入新行業(yè)后，原有企業(yè)反應(yīng)的強(qiáng)烈程度。

6、價(jià)值鏈：企業(yè)各種價(jià)值活動(dòng)相互聯(lián)系、相互作用而形成的鏈條。

7、企業(yè)愿景：是指企業(yè)的長(zhǎng)期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍(lán)圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。（是指企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述。由企業(yè)核心理念和對(duì)未來的展望構(gòu)成。）

8、運(yùn)營(yíng)環(huán)境：與企業(yè)在產(chǎn)、供、銷、人、財(cái)、物、信息、時(shí)間等直接發(fā)生關(guān)系的客觀環(huán)境。

9、經(jīng)濟(jì)環(huán)境：構(gòu)成企業(yè)生存和發(fā)展的社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況及國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策。

10、企業(yè)基本活動(dòng)：

11、核心競(jìng)爭(zhēng)力：使企業(yè)長(zhǎng)期或持續(xù)擁有某種競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力。簡(jiǎn)答題： 1.戰(zhàn)略管理過程 第一步驟：對(duì)外部環(huán)境及內(nèi)部條件進(jìn)行分析 第二步驟：確定企業(yè)使命和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 第三步驟：擬定企業(yè)戰(zhàn)略預(yù)選方案 第四步驟：以一貫的或共認(rèn)的經(jīng)營(yíng)理念為標(biāo)準(zhǔn)，選擇戰(zhàn)略方案 第五步驟：圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，分別制定事業(yè)部戰(zhàn)略及職能戰(zhàn)略，形成完整的戰(zhàn)略體系和具體的實(shí)施計(jì)劃 第六步驟：對(duì)現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整 第七步驟：戰(zhàn)略執(zhí)行和控制 2.企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)包括 價(jià)值活動(dòng)：構(gòu)成企業(yè)價(jià)值鏈的各組成部分的活動(dòng) ①、基本活動(dòng) l）進(jìn)貨后勤，原材料搬運(yùn)、倉儲(chǔ)、庫存管理、退貨等 2）生產(chǎn)作業(yè)，加工、包裝、組裝、設(shè)備維修、廠房設(shè)備管理等； 3）發(fā)貨后勤，產(chǎn)品庫存、運(yùn)貨、定單處理、進(jìn)度安排等； 4）市場(chǎng)營(yíng)銷，廣告、促銷、定價(jià)、渠道選擇、銷售隊(duì)伍、報(bào)價(jià)及相應(yīng)的關(guān)系等； 5）服務(wù) 安裝、維修、培訓(xùn)、零配件供應(yīng)和產(chǎn)品調(diào)整等。②輔助活動(dòng) l）采購：購置各種投入資源的活動(dòng) 2）技術(shù)開發(fā)：產(chǎn)品和工藝技術(shù)活動(dòng)，包括技術(shù)訣竅、程序及工藝設(shè)備

3）人力資源管理 4）企業(yè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：計(jì)劃、財(cái)會(huì)、行政等

3.企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)方式P187

.貿(mào)易出口進(jìn)入模式： 1）間接出口進(jìn)入模式；(1)國(guó)內(nèi)出口貿(mào)易商；(2)國(guó)內(nèi)出口代理商 ；(3)合作組織(4)出口管理合同

2）直接出口進(jìn)入模式；(1)企業(yè)出口部；(2)出口銷售代表3)國(guó)外經(jīng)銷商或代理商4)國(guó)外銷售分支機(jī)構(gòu) 3）反向貿(mào)易進(jìn)口模式。

(1)易貨貿(mào)易 ；(2)補(bǔ)償貿(mào)易；(3)回購貿(mào)易；（4）互換貿(mào)易(5)轉(zhuǎn)手貿(mào)易

①.股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）獨(dú)資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式；2）合資經(jīng)營(yíng)進(jìn)入模式；3）跨國(guó)兼并進(jìn)入模式 ②.非股權(quán)參與進(jìn)入模式：1）許可證合同方式進(jìn)入模式；2）管理合同方式進(jìn)入模式；3）工程承包方式進(jìn)入模式4）銷售協(xié)議方式進(jìn)入模式；5）特許營(yíng)銷方式進(jìn)入模式。4.如何制定差異化戰(zhàn)略 含義：企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格，從而建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的制定： 確定實(shí)際購買者，弄清企業(yè)價(jià)值鏈對(duì)買方價(jià)值鏈的影響 確定買方的購買標(biāo)準(zhǔn) 評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈中現(xiàn)有的和潛在的獨(dú)特性來源 制定差異化戰(zhàn)略方案 檢驗(yàn)差異化戰(zhàn)略的持久性 5.如何實(shí)施制定低成本戰(zhàn)略 涵義：企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。低成本戰(zhàn)略的制定： 確定開展成本分析的價(jià)值鏈、分?jǐn)偝杀竞唾Y產(chǎn)； 了解和分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈； 研究?jī)r(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制； 控制價(jià)值活動(dòng)的成本形成機(jī)制，建立成本優(yōu)勢(shì)； 6.戰(zhàn)略理論的演變過程 ①.戰(zhàn)略理論演變?nèi)A段： 古典戰(zhàn)略管理理論：20世紀(jì)60年代，形成了古典戰(zhàn)略理論的十大學(xué)派。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：20世紀(jì)80年代以來，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論：行業(yè)結(jié)構(gòu)學(xué)派、核心能力學(xué)派和戰(zhàn)略資源學(xué)派： 核心能力理論： ②.戰(zhàn)略管理的脈絡(luò) 萌芽：20世紀(jì)初康芒斯（1934年）首次使用“戰(zhàn)略因素”一詞，巴納德（1938 年）首次將戰(zhàn)略的概念引人管理理論； 興起：20世紀(jì)60年代 ,體系成型戰(zhàn)略研究具備了宏觀特點(diǎn)，將企業(yè)活動(dòng)看成是一個(gè)整體

錢德勒（1962年）：《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》

安索夫（1965年）：《企業(yè)戰(zhàn)略論》 熱 潮：20世紀(jì)70年代，成為體系完整、相對(duì)獨(dú)立的學(xué)科 回

落：20世紀(jì)80年代，以財(cái)務(wù)分析預(yù)測(cè)為主的誤區(qū) 重

振：20世紀(jì)90年代，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論//核心能力理論//組織學(xué)習(xí)

③.企業(yè)戰(zhàn)略管理的沿革

生產(chǎn)管理階段19世紀(jì)末到20世紀(jì)初

謀求生產(chǎn)效率 經(jīng)營(yíng)管理階段: 20世紀(jì)20年代后 被動(dòng)適應(yīng)市場(chǎng)需求、對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 戰(zhàn)略管理階段：20世紀(jì)60年代后

整體謀劃，適應(yīng)、引導(dǎo)變化求發(fā)展 7.五力模型：

波特五力模型能夠簡(jiǎn)單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門。波特五力模型考慮因素： 1）潛在新競(jìng)爭(zhēng)者：入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分

銷

渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊；

2）供應(yīng)商：決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅；

3）產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者: 競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘

4）購買者：決定買方力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)；

5）潛在替代品：決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代

品的使用傾向；

6）互補(bǔ)品：行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響

通過五力分析，確定行業(yè)的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。8.縱向一體化利弊

概念: 將企業(yè)的活動(dòng)范圍后向擴(kuò)展到供應(yīng)源或前向擴(kuò)展到最終產(chǎn)品的最終用戶。

優(yōu)勢(shì)：企業(yè)實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略可能為企業(yè)帶來兩方面的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)—以成本為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)

優(yōu)勢(shì)和一差異化為基礎(chǔ)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

1）后向一體化使企業(yè)對(duì)原材料的成本、可獲得性及質(zhì)量等有更大的控制權(quán)。2）如果原材料供應(yīng)商能獲得較大利潤(rùn)時(shí)，后向一體化企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤(rùn)。3）前向一體化使企業(yè)能夠控制銷售渠道有助于消除庫存積壓和生產(chǎn)下降的局面 4）當(dāng)經(jīng)銷商有很大毛利時(shí)，前向一體化企業(yè)可增加自己的利潤(rùn)。5）縱向一體化使企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益。

6）一些企業(yè)采用一體化來擴(kuò)大在特定市場(chǎng)的規(guī)模和勢(shì)力，從而達(dá)到某種程度的壟斷。劣勢(shì)：1)縱向一體化使企業(yè)規(guī)模變大，想脫離這些行業(yè)就非常困難。

2)公司需要較多的投資，而且要求掌握多方面的技術(shù)，帶來管理復(fù)雜化。)向前、向后產(chǎn)品的相互關(guān)聯(lián)和相互牽制，不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)。

4)可能導(dǎo)致有些階段能力不足而有些階段能力過剩。

9.戰(zhàn)略評(píng)價(jià)三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)

①、戰(zhàn)略的一致性，戰(zhàn)略應(yīng)保持企業(yè)目標(biāo)、資源條件與外部環(huán)境的一致性。②、戰(zhàn)略的可行性，依靠公司的資源和能力能否實(shí)施這一戰(zhàn)略 ③、戰(zhàn)略的可接受性 最難把握的一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，有更多的主觀性

10.增長(zhǎng)戰(zhàn)略特征

1）公司比同類企業(yè)，比整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)增長(zhǎng)得更快

2）總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)率。

3）試圖延緩甚至消除無休止的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)的危險(xiǎn)。

4）定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場(chǎng)、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。

5）不是去適應(yīng)外界的變化，試圖通過創(chuàng)新讓環(huán)境適應(yīng)自己。

11.公司戰(zhàn)略的三個(gè)層次

①.總體戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略

最高管理層為整個(gè)企業(yè)確定的長(zhǎng)期目標(biāo)和發(fā)展方向。主要任務(wù)：確定企業(yè)的業(yè)務(wù)組合及優(yōu)先順序

②.事業(yè)部戰(zhàn)略：經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略/競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事業(yè)的目標(biāo)和策略。

最根本：在某一產(chǎn)品與市場(chǎng)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

④.職能戰(zhàn)略

各職能領(lǐng)域在特定階段如何形成特定的優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)戰(zhàn)略//營(yíng)銷戰(zhàn)略//研發(fā)戰(zhàn)略//財(cái)務(wù)戰(zhàn)略//人力資源戰(zhàn)略

12.明茨伯格對(duì)戰(zhàn)略的定義

明茨伯格：20世紀(jì)80年代，加拿大借鑒營(yíng)銷學(xué)中的4P的概念，提出5P定義，即計(jì)劃（Plan）策略（Ploy）模式（Pattern）定位（position）觀念（Perspective）

問答題

1、戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性

答：由于環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略在戰(zhàn)略的實(shí)施過程中往往會(huì)與既定的戰(zhàn)略目標(biāo)有所偏離，遇到一些估計(jì)到的或不可能完全估計(jì)到的問題。戰(zhàn)略的實(shí)施過程本身就應(yīng)該是一個(gè)解決問題的過程。但是，如果情況發(fā)展的變化超出預(yù)想情況，以致原定的戰(zhàn)略成為不可行(或部分地不可行)，需要進(jìn)行較大的調(diào)整，這就成為一個(gè)實(shí)施中的權(quán)變問題。

(1)權(quán)變的觀念應(yīng)貫串于戰(zhàn)略管理的全過程，從戰(zhàn)略的制定直到戰(zhàn)略的實(shí)施。真正實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略則是在實(shí)施過程中適應(yīng)環(huán)境條件的不斷演變的一個(gè)動(dòng)態(tài)決策過程，是一個(gè)對(duì)未預(yù)料到的事件及時(shí)做出反應(yīng)，不斷尋求成功機(jī)會(huì)或減少失敗損失的“摸索前進(jìn)”的“邏輯漸進(jìn)”的過程，這是一個(gè)沒有真正的起點(diǎn)和終點(diǎn)的動(dòng)態(tài)過程。

(2)權(quán)變觀念不只是籠統(tǒng)地提出戰(zhàn)略需要隨著環(huán)境條件的變化而變化，還應(yīng)是對(duì)可能發(fā)生的特定變化及其對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的影響，以及應(yīng)采取的應(yīng)變方案都要有足夠的了解和準(zhǔn)備，從而具備足夠的應(yīng)變能力。

戰(zhàn)略實(shí)施的權(quán)變性要求不能把戰(zhàn)略的實(shí)施看成一個(gè)刻板不變地按原定戰(zhàn)略行事的過程。（為確保戰(zhàn)略目標(biāo)與計(jì)劃的順利實(shí)現(xiàn)，需要不斷增強(qiáng)戰(zhàn)略的應(yīng)變能力，且必須通過戰(zhàn)略控制來加強(qiáng)實(shí)施效果，二者相結(jié)合達(dá)到預(yù)期的戰(zhàn)略目標(biāo)。）

2、在新興產(chǎn)業(yè)中企業(yè)會(huì)遇到的問題 答：（1）缺乏獲得原材料和零部件的能力；新技術(shù)和新產(chǎn)品的出現(xiàn)，往往要求開辟新的原料供應(yīng)來源，或要求現(xiàn)有的供應(yīng)者擴(kuò)大其規(guī)模并改進(jìn)其供應(yīng)品的質(zhì)量，以符合企業(yè)的要求。但一般來講，企業(yè)往往在取得原材料及配件等方面會(huì)遇到困難，因而導(dǎo)致供應(yīng)不足或價(jià)格上漲。

（2）缺乏基礎(chǔ)，基礎(chǔ)工作薄弱。首先，企業(yè)缺乏技術(shù)熟練的工人、技術(shù)協(xié)作和服務(wù)設(shè)置及銷售渠道等方面較難配合好；其次，缺乏產(chǎn)品或技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)，因此原材料及零配件都難于達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)化；再次，新產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，可能對(duì)企業(yè)的形象造成不利影響（3）顧客的困惑；

（5）在金融界的信譽(yù)度可能較差；

（4）在獲得政府部門的批準(zhǔn)方面可能遇到困難。

（5）產(chǎn)品銷售困難。用戶對(duì)新產(chǎn)品或服務(wù)了解不多，在購買時(shí)往往持觀望態(tài)度，有的用戶要等到產(chǎn)品的技術(shù)更為成熟、產(chǎn)品基本定型、質(zhì)量和性能更為穩(wěn)定、價(jià)格有所下降以后猜考慮購買。在新產(chǎn)品開始生產(chǎn)時(shí)，由于產(chǎn)品成本較高，企業(yè)可能處于虧損狀態(tài)，在新產(chǎn)品投入市場(chǎng)，要替代一部分老產(chǎn)品時(shí)，也必然面臨與老產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)的考驗(yàn)。

3、集中化戰(zhàn)略的利弊 答：集中化戰(zhàn)略的益處

（1）企業(yè)在特定細(xì)分市場(chǎng)上實(shí)施低成本或差異化戰(zhàn)略，所以低成本和差異化戰(zhàn)略都能在該戰(zhàn)略中得以體現(xiàn)。集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個(gè)企業(yè)的力量和資源，更好的服務(wù)于某一特定的目標(biāo)。

（2）集中化戰(zhàn)略避開了在大市場(chǎng)內(nèi)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的直接競(jìng)爭(zhēng)，因而該戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)具有重要意義。戰(zhàn)略目標(biāo)集中明確，經(jīng)濟(jì)成果易于評(píng)價(jià)，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡(jiǎn)便。根據(jù)中小企業(yè)的規(guī)模、資源等方面固有的一些特點(diǎn)及集中化戰(zhàn)略的特性，可以說集中化戰(zhàn)略對(duì)中小企業(yè)來說哦可能是最適宜的戰(zhàn)略。

（3）將目標(biāo)集中于特定的部分市場(chǎng)，企業(yè)可以更好的調(diào)查研究與產(chǎn)品有關(guān)的技術(shù)、市場(chǎng)、顧客及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手等各方面的情況，做到“知彼”。即使是大企業(yè)，集中化戰(zhàn)略也能避免與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面沖突，使企業(yè)處于一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)的緩沖地帶。集中化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)

（1）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能會(huì)進(jìn)入企業(yè)選定的細(xì)分市場(chǎng)，并采取優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略。企業(yè)選擇的細(xì)分市場(chǎng)非常具有吸引力，以至于各個(gè)競(jìng)爭(zhēng)廠商蜂擁而入，瓜分細(xì)分市場(chǎng)的利潤(rùn)。（2）產(chǎn)品銷量可能變少，產(chǎn)品要求不斷更新，造成生產(chǎn)費(fèi)用的增加；狹窄市場(chǎng)中的顧客需求可能會(huì)與大市場(chǎng)中一般顧客需求趨同，集中化的優(yōu)勢(shì)就會(huì)被削弱或消失。（3）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產(chǎn)品或服務(wù)或一個(gè)特定的市場(chǎng)，當(dāng)顧客的偏好發(fā)生變化，技術(shù)出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時(shí)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這部分市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)需求下降，企業(yè)就會(huì)受到很大的沖擊。

4、差異化戰(zhàn)略的利弊 答：差異化戰(zhàn)略的益處（1）能建立起顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的忠誠(chéng)度；降低顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)的敏感程度。這樣，差異化戰(zhàn)略可以為企業(yè)在同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離地帶，避免競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的侵害。（2）顧客對(duì)商標(biāo)的信賴和忠誠(chéng)形成了強(qiáng)有力的行業(yè)進(jìn)入障礙，增加了新加入者進(jìn)入的難度；如果行業(yè)新的加入者參加競(jìng)爭(zhēng)，它必須扭轉(zhuǎn)顧客對(duì)原產(chǎn)品的信賴和克服原產(chǎn)品的獨(dú)特性的影響，這就增加了新加入者進(jìn)入該行業(yè)的難度（3）企業(yè)的差異化戰(zhàn)略產(chǎn)生了高邊際效益，增強(qiáng)了企業(yè)對(duì)付供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)的能力（4）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略使購買商缺乏與之可以比較的產(chǎn)品選擇，降低購買商對(duì)價(jià)格的敏感度；另一方面，通過產(chǎn)品差異化使購買商具有較高的轉(zhuǎn)換成本，使其依賴于企業(yè)。這些都可以削弱購買商的討價(jià)還價(jià)的能力（5）企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略建立起顧客對(duì)本產(chǎn)品的信賴，使得替代品無法在性能上與之匹敵。差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)（1）面臨實(shí)行低成本戰(zhàn)略企業(yè)的威脅。實(shí)行差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，其生產(chǎn)成本可能因?yàn)樵黾釉O(shè)計(jì)和研究費(fèi)用，選用高檔原材料等而增加。如果顧客對(duì)某種差異化產(chǎn)品可覺察價(jià)值的評(píng)價(jià)，不足以使其認(rèn)同該產(chǎn)品的高價(jià)格，這時(shí)低成本戰(zhàn)略會(huì)輕而易舉地?fù)魯〔町惢瘧?zhàn)略。（2）買方需要的差異化程度下降帶來的威脅。當(dāng)顧客變得更加精明時(shí)，他們降低了對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的差異化要求，轉(zhuǎn)而選擇價(jià)格較低的產(chǎn)品。（3）模仿者的威脅。隨著企業(yè)所處行業(yè)的發(fā)展進(jìn)入成熟期，差異化產(chǎn)品的優(yōu)點(diǎn)很可能為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，削弱產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)，而這時(shí)若企業(yè)不能推出新的差異化，那么競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿可縮小顧客感覺到的產(chǎn)品差異，這是隨著行業(yè)成熟而發(fā)生的一種普遍現(xiàn)象。

第三篇：戰(zhàn)略管理總結(jié)

1.企業(yè)戰(zhàn)略管理的本質(zhì)

戰(zhàn)略管理是整合性管理理論，是企業(yè)最高層次的管理理論。戰(zhàn)略管理是企業(yè)高層管理人員最重要的活動(dòng)和技能。

戰(zhàn)略管理的目的是提高企業(yè)對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性，使企業(yè)做到可持續(xù)發(fā)展。2.戰(zhàn)略管理的過程框架：（3個(gè)過程）（p13）

戰(zhàn)略分析:是指對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境進(jìn)行分析、評(píng)價(jià)，并預(yù)測(cè)這些環(huán)對(duì)未來發(fā)展的趨勢(shì)，以及這些趨勢(shì)可能對(duì)企業(yè)造成的影響及影響方向。

戰(zhàn)略選擇：實(shí)質(zhì)上就是戰(zhàn)略決策過程，及對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行探索、制定以及選擇。戰(zhàn)略實(shí)施：一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略方案確定之后，必須進(jìn)行具體化的實(shí)際活動(dòng)，才能實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)。

3、產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析（p29）：產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析屬于外部環(huán)境分析中的微觀環(huán) 境分析，它的內(nèi)容主要是分析本行業(yè)中的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局以及本行業(yè)和其他行業(yè)的關(guān)系。行業(yè)的結(jié)構(gòu)及競(jìng)爭(zhēng)性決定著行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)原則和企業(yè)采取的措施，因此產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略最主要的基礎(chǔ)。

5種基本的競(jìng)爭(zhēng)力量 ：潛在的行業(yè)新進(jìn)入者、替代品的威脅、購買商討價(jià)還價(jià)的能力、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的競(jìng)爭(zhēng)。

4、戰(zhàn)略集團(tuán)（p42）；一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)執(zhí)行同樣或類似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征的一組企業(yè)。

戰(zhàn)略集團(tuán)之間的競(jìng)爭(zhēng)要素：戰(zhàn)略集團(tuán)間的市場(chǎng)相互牽連程度、戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量及它們的相對(duì)規(guī)模、戰(zhàn)略集團(tuán)建立的產(chǎn)品差別化、各集團(tuán)戰(zhàn)略的差異（上述4個(gè)要素的共同作用決

定了產(chǎn)業(yè)中戰(zhàn)略集團(tuán)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度）5.價(jià)值鏈分析(p48)含義：企業(yè)所從事各種活動(dòng)，即設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、發(fā)運(yùn)以及支持性活動(dòng)的集合體。

價(jià)值鏈中的價(jià)值活動(dòng)分為兩大類：基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)（輔助活動(dòng)）

基本活動(dòng)要素（進(jìn)貨后勤、生產(chǎn)、發(fā)貨后勤、銷售、服務(wù)）

支持性活動(dòng)要素（采購、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施）運(yùn)用企業(yè)價(jià)值鏈分析企業(yè)內(nèi)部能力，一般包括兩方面：一是對(duì)每項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)的逐項(xiàng)分析，屬單項(xiàng)分析能力，用以發(fā)現(xiàn)企業(yè)在這一價(jià)值活動(dòng)環(huán)節(jié)上存在的弱點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)；二是對(duì)價(jià)值鏈各項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)之間的聯(lián)系分析，屬綜合能力分析。

6、SWOT分析矩陣(p67)

含義：是進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析，從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。

過程：①進(jìn)行企業(yè)外部環(huán)境分析，列出對(duì)于企業(yè)來說外部環(huán)境中存在的發(fā)展機(jī)會(huì)（O）和威脅（T）

②進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析列出企業(yè)目前所具有的長(zhǎng)處（S）和弱點(diǎn)（W）③繪制SWOT矩陣

④進(jìn)行組合分析（WT組合、WO組合、ST組合、SO組合）

7、戰(zhàn)略目標(biāo)的構(gòu)成

①杜拉克的目標(biāo)構(gòu)成：

1、獲利能力

2、生產(chǎn)率--基本目標(biāo)層次

3、公共責(zé)任--社會(huì)責(zé)任層次

4、革新

5、市場(chǎng)信譽(yù)產(chǎn)品--市場(chǎng)戰(zhàn)略層次

6、物質(zhì)資源和財(cái)力資源

7、經(jīng)理的績(jī)效和態(tài)度--結(jié)構(gòu)層次

8、戰(zhàn)略目標(biāo)（或稱長(zhǎng)期目標(biāo)）的制定原則：關(guān)鍵性原則、可行性原則、定量化原則、一致性原則、激勵(lì)性原則、穩(wěn)定性原則、可接受性原則

9、發(fā)展戰(zhàn)略（即增長(zhǎng)戰(zhàn)略）

發(fā)展戰(zhàn)略的類型：集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)的戰(zhàn)略、縱向一體化戰(zhàn)略、多樣化戰(zhàn)略

密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)

一體化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：前向一體化、后向一體化、水平一體化

多元化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：同心多元化、水平多元化、綜合多元化

公司發(fā)展戰(zhàn)略的實(shí)施方式：購并（可稱之為兼并發(fā)展），購并的幾種普通方式（合并、聯(lián)合統(tǒng)一、控股經(jīng)營(yíng)、收購或兼并），購并的一個(gè)主要原因是雙方公司的股東們有可能從購并中獲得潛在的利益。

購并：企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。

企業(yè)并購的動(dòng)因：推動(dòng)企業(yè)的快速發(fā)展、實(shí)現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)、加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)的控制力、獲取價(jià)值被低估的公司、避稅

并購的缺點(diǎn)：但是，選擇兼并方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)也需要一定的代價(jià)。首先，相對(duì)來說費(fèi)用較高而且常需要借債融資，因此存在著舉債的風(fēng)險(xiǎn)；其次，國(guó)際兼并談判十分復(fù)雜，由于掌握信息的完整性、準(zhǔn)確性等有限，因此成功率較低。據(jù)估計(jì)國(guó)際兼并談判成功率約為20%，而國(guó)內(nèi)兼并談判成功率在40%以上；最后，國(guó)際兼并面臨的不僅是不同企業(yè)文化的沖突，而且要應(yīng)對(duì)不同的社會(huì)文化和習(xí)慣帶來的沖突。

緊縮性戰(zhàn)略（防御戰(zhàn)略）：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離起點(diǎn)戰(zhàn)略較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。與穩(wěn)定型戰(zhàn)略和增長(zhǎng)型戰(zhàn)略相比，緊縮型戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般包括收獲戰(zhàn)略（選擇性收縮）、調(diào)整戰(zhàn)略（轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略）、放棄戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略

一、緊縮型戰(zhàn)略的特點(diǎn) 1．緊縮型戰(zhàn)略的含義

緊縮型戰(zhàn)略又稱為撤退型戰(zhàn)略、退卻型戰(zhàn)略。是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。它是企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)縮小生產(chǎn)規(guī)模或取消某些產(chǎn)品生產(chǎn)的一種戰(zhàn)略。緊縮型戰(zhàn)略是一種以退為進(jìn)的戰(zhàn)略。

2、緊縮型戰(zhàn)略的缺點(diǎn)

第一，采取縮小經(jīng)營(yíng)的措施，往往削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，陷于消極的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

第二，收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，可能會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落、內(nèi)部矛盾加劇。

第三，當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，企業(yè)緊縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退。

3、緊縮型戰(zhàn)略的適用條件

①外部環(huán)境的變化 ②企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)失誤③ 出現(xiàn)有利機(jī)會(huì)

4、緊縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點(diǎn)

第一，在衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行緊縮型戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無利可圖或虧損的領(lǐng)域，改善財(cái)務(wù)狀況，使企業(yè)渡過難關(guān)。

第二，采用轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效地組合配臵資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，使自身取得新的發(fā)展機(jī)會(huì)。

第三，可以避免行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。

9、基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略。（p139）差異化戰(zhàn)略：所謂差異化戰(zhàn)略，就是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，將充分發(fā)揮和運(yùn)用其產(chǎn)品或服務(wù)獨(dú)特的某一部分直至全部不同于其他企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，作為指導(dǎo)企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展的方向。

差異化戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)：

1、差異化優(yōu)勢(shì)難以彌補(bǔ)成本劣勢(shì)

2、差異化喪失

3、偽造假冒偽劣產(chǎn)品對(duì)產(chǎn)品差異化企業(yè)的沖擊

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)：

1、成本優(yōu)勢(shì)難以彌補(bǔ)差異化優(yōu)勢(shì)

2、成本領(lǐng)先地位喪失3.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成功模仿了企業(yè)的價(jià)值鏈系統(tǒng)

10.戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系：戰(zhàn)略規(guī)范著組織結(jié)構(gòu)的形式、只有使戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相匹配，才能成功的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)、組織結(jié)構(gòu)抑制著戰(zhàn)略、一個(gè)企業(yè)如果在其組織結(jié)構(gòu)上沒有重大的改變，就很少能在實(shí)質(zhì)上改變當(dāng)前的戰(zhàn)略（p250）11.戰(zhàn)略控制

戰(zhàn)略控制主要有四種類型：

1．回避控制問題2．具體活動(dòng)的控制3．績(jī)效控制4．人員控制

戰(zhàn)略控制的必要性：

1、控制與效率

2、控制與品質(zhì)。

3、控制與創(chuàng)新。

4、控制與客戶響應(yīng)。

形式：事前控制（在戰(zhàn)略實(shí)施過程中，對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)的結(jié)果趨勢(shì)進(jìn)行預(yù)測(cè)，并將預(yù)測(cè)結(jié)果與既定的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較和評(píng)價(jià)，發(fā)現(xiàn)可能出現(xiàn)的偏差，從而提前采取糾正措施，使戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果始終不偏離正確的軌道，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)）、事中控制（又稱開關(guān)型控制，指字戰(zhàn)略實(shí)施控制過程中，按照既定的標(biāo)準(zhǔn)檢查戰(zhàn)略姓丁，確定其正確與否，類似于開關(guān)的通與止）、事后控制（又稱后饋控制，指在戰(zhàn)略管理過程中對(duì)行動(dòng)的結(jié)果與預(yù)期的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，然后根據(jù)偏差大小及其發(fā)生的原因，對(duì)行動(dòng)過程采取校正措施，以使最終結(jié)果符合既定的標(biāo)準(zhǔn)）（p288）

12、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)

評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：股息支付;每股平均收益;雇員的跳槽、曠工、遲到和不滿;銷售增長(zhǎng)率；市場(chǎng)占有率；凈利潤(rùn)額或增長(zhǎng)率；銷售利潤(rùn)率；投資收益率（最常用的的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)）；股票價(jià)格

1、影響戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的基本因素：

（一）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者的價(jià)值觀與行為偏好

（二）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者所采取的工具與方法

（三）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)者掌握的信息與資料

（四）戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的時(shí)效限制

2、戰(zhàn)略可接受性：

一、獲利性分析：資金收益率、投資回收期、貼現(xiàn)現(xiàn)金流

二、成本/效益分析，三、風(fēng)險(xiǎn)分析：—敏感性分析（sensitivity analysis）

四、受益人(Stakeholder)的態(tài)度

13、一般的外部環(huán)境分析（PEST分析）

政治因素、經(jīng)濟(jì)因素、社會(huì)因素、技術(shù)因素

1.如果企業(yè)在某一目標(biāo)市場(chǎng)上追求技術(shù)領(lǐng)先或性能獨(dú)特，那么它實(shí)施的是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 成本集中戰(zhàn)略 C．差異集中戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

2.如果企業(yè)資金實(shí)力雄厚、生產(chǎn)能力強(qiáng)但研發(fā)能力較弱時(shí)，適宜采取的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是（）

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

B． 收縮型戰(zhàn)略 C．穩(wěn)定型戰(zhàn)略

D．差異化戰(zhàn)略

3．企業(yè)通過有效降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手甚至同行業(yè)的成本，從而贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略是（）。

A．成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 C．競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)戰(zhàn)略 D．差異化戰(zhàn)略

4.集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是（）。

A．差異的集中化 B．產(chǎn)品線集中化 C．顧客集中化 D．地區(qū)集中化

5.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與（）產(chǎn)品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。

A．原產(chǎn)品 B．競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手C．同行業(yè)產(chǎn)品

6、貝因美率先在國(guó)產(chǎn)嬰兒奶粉中添加“DHA+AA”營(yíng)養(yǎng)成分，與普通配方奶粉相比，品質(zhì)明顯提高：“DHA+AA”的合理配比，能更加促進(jìn)寶寶智力和視力的發(fā)育。此營(yíng)養(yǎng)配比是目標(biāo)顧客購買奶粉的重要?jiǎng)訖C(jī)。貝因美奶粉采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B.差異化戰(zhàn)略 C.集中化戰(zhàn)略 D.一體化戰(zhàn)略

7.某企業(yè)為了獲得更多的利潤(rùn)，采取了一系列的戰(zhàn)略，將市場(chǎng)定位在中層消費(fèi)者，并且達(dá)到產(chǎn)品成本最低，該企業(yè)采取的戰(zhàn)略是（）。

A.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略B.差異化戰(zhàn)略C.集中成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D.集中差異戰(zhàn)略

第四篇：人力資源管理期末考試知識(shí)點(diǎn)-戰(zhàn)略管理

組織的定義：組織一詞有兩個(gè)詞性。當(dāng)作為動(dòng)詞時(shí)，組織是與計(jì)劃、只會(huì)、協(xié)調(diào)、控制并列的管理基本職能之一，指的是組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)、創(chuàng)立、運(yùn)行和變革。當(dāng)做名詞是，分為有形的組織和無形的組織兩層意思。

職能：企業(yè)中各個(gè)部門或各個(gè)員工所承擔(dān)的工作或所發(fā)揮的作用。

職能設(shè)計(jì)：是指在對(duì)影響企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的各項(xiàng)因素進(jìn)行調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，遵循組織設(shè)計(jì)的有關(guān)理論或原理，以職能工作分析為核心，研究和確定企業(yè)的職能結(jié)構(gòu)，未涉及企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)提供客觀依據(jù)。

職能設(shè)計(jì)的作用：1是企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在管理組織上得到落實(shí)

2為企業(yè)管理組織的框架結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)提供科學(xué)的依據(jù)

職能設(shè)計(jì)的內(nèi)容：(1)基本職能設(shè)計(jì)。國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考，根據(jù)組織設(shè)計(jì)的有關(guān)權(quán)變因素，確定本企業(yè)應(yīng)具備的基本職能。（2）關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)。根據(jù)企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略，在眾多的基本職能中找出一兩個(gè)對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略其關(guān)鍵作用的職能，以便在職能設(shè)計(jì)中突出關(guān)鍵職能的作用。（3）職能分解。將確定的基本職能和關(guān)鍵職能逐步細(xì)化劃分為二級(jí)職能、三級(jí)職能等，為各個(gè)管理層次、不猛、管理職務(wù)及崗位規(guī)定相應(yīng)的職能。關(guān)鍵職能：是在企業(yè)管理組織具備的各項(xiàng)職能中，對(duì)現(xiàn)實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略起著關(guān)鍵作用?；韭毮艿脑O(shè)計(jì)與調(diào)整：

1按行業(yè)特點(diǎn)進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整：（1）是否有必要增加新的基本職能。（2）是否有

必要細(xì)化某些基本職能。（3）是否有必要簡(jiǎn)化某些基本職能（4）是否有必要強(qiáng)化某些基本正能。

2按企業(yè)的技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整 3按外部環(huán)境特點(diǎn)進(jìn)行調(diào)整

4按其他生產(chǎn)要素進(jìn)行設(shè)計(jì)和調(diào)整：a企業(yè)規(guī)模的影響b企業(yè)組織形式的影響 關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)：

（1）企業(yè)各項(xiàng)基本職能雖然都是現(xiàn)實(shí)企業(yè)目標(biāo)多不可缺少的，但由于重要性不通過，區(qū)分為關(guān)鍵職能和非關(guān)鍵職能。（2）任何一家卓有成效的公司進(jìn)行職能設(shè)計(jì)，就是要在企業(yè)各項(xiàng)基本職能中找出關(guān)鍵職能。

（3）確定企業(yè)關(guān)鍵職能的方法，實(shí)際上就是企業(yè)戰(zhàn)略與關(guān)鍵職能和相關(guān)分析法。四種關(guān)鍵職能形成的組織結(jié)構(gòu)：1以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)2以技術(shù)開

管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)3以市場(chǎng)營(yíng)銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)4以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)

管理幅度：也稱組織幅度，是組織中上級(jí)主管能夠直接有效地指揮和領(lǐng)導(dǎo)下屬的數(shù)量。

管理層次：從專業(yè)最高一級(jí)管理到最低一級(jí)員工所涉及的管理權(quán)力層次的數(shù)量。最影響管理幅度的因素：（1）管理工作的性質(zhì)（2）人員的素質(zhì)（3）下級(jí)人員職權(quán)管理與明確的程度（4）設(shè)計(jì)與控制的明確性及難易程度（5）信息溝通的效率與效果（6）下級(jí)人員和單位空間分布的相仿性（7）組織變革速度

組織設(shè)計(jì)的原則：1任務(wù)目標(biāo)原則2精干高效原則3分工協(xié)作原則4指揮統(tǒng)一原則5.有效幅度原則6責(zé)權(quán)利結(jié)合原則7集分權(quán)原則8穩(wěn)定與適應(yīng)原則9執(zhí)行與監(jiān)督分段原則

組織部門化的基本形式與特征比較：

1、職能部門化

優(yōu)點(diǎn)：突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn)，確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效的管理組織的基本活動(dòng)

缺點(diǎn)：人、財(cái)、物等資源過分集中，不利于開拓市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工

2、產(chǎn)品或服務(wù)部門化

優(yōu)點(diǎn)：各部門專注于產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)，并且充分合理的利用專有資產(chǎn)，提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的效率水平

缺點(diǎn)：企業(yè)需要更多的多面手式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門

3、地域部門化

優(yōu)點(diǎn)：組織可以把責(zé)權(quán)下放到地方，鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng)；地區(qū)管理者還可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策

缺點(diǎn)：企業(yè)所需的能夠派付各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺且比較難控制；各個(gè)地區(qū)可能會(huì)因存在的職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過高

4、顧客部門化

優(yōu)點(diǎn)：企業(yè)可以通過設(shè)立不同的部門滿足目標(biāo)顧客各種特殊而廣泛的需求，同時(shí)能有效獲得用戶真誠(chéng)的意見反饋

缺點(diǎn)：可能會(huì)增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾和沖突；需要更多能妥善協(xié)調(diào)和助理與顧客關(guān)系的管理人員和一般人員

5、流程部門化

優(yōu)點(diǎn)：組織能夠充分發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，易于協(xié)調(diào)管理，對(duì)市場(chǎng)需求的變動(dòng)也能夠快速敏捷的反應(yīng)。容易取得比較明顯的集合優(yōu)勢(shì)，另外也簡(jiǎn)化的培訓(xùn)

缺點(diǎn)：部門之間的緊密協(xié)作有可能得不到貫徹，也會(huì)產(chǎn)生部門間的利益沖突，另外，權(quán)責(zé)相對(duì)集中，不利于培養(yǎng)出多面手式的管理人才

6、矩陣型結(jié)構(gòu)

優(yōu)點(diǎn)：1可以取得專業(yè)化分工的好處2資源可以在不同產(chǎn)品之間靈活分配 缺點(diǎn)：資源權(quán)利一旦不能共享，項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理之間勢(shì)必會(huì)為爭(zhēng)取有限的資源或因權(quán)利不平衡而發(fā)生矛盾，這反而會(huì)產(chǎn)生適得其反的后果

組織結(jié)構(gòu)變革的阻力三個(gè)層面（按來源）：1個(gè)人層面的阻力2團(tuán)隊(duì)層面的阻力

3組織層面的阻力

個(gè)人能力層面的阻力：1盲目的抵抗2情緒上的抵抗3政治性抵抗4意識(shí)形態(tài)上的抵抗

個(gè)人阻力產(chǎn)生的原因：1人類的惰性2變革導(dǎo)致未來的不確定性3變革威脅到既

得利益4變革與個(gè)人價(jià)值觀沖突5個(gè)人對(duì)變革的目的6能力、資源或經(jīng)驗(yàn)不足7.對(duì)變革的發(fā)起人有成見

團(tuán)隊(duì)層面的阻力表現(xiàn)形式：1強(qiáng)調(diào)自己團(tuán)隊(duì)的重要性2內(nèi)部團(tuán)結(jié)抵抗變革3.要求

更換領(lǐng)導(dǎo)4.該愛你所有權(quán)

組織層面的阻力：1業(yè)務(wù)活動(dòng)慣性2管理體系慣性3組織文化慣性4缺乏經(jīng)驗(yàn)和能力5整個(gè)組織的保守主義

絕對(duì)分權(quán)：將全部權(quán)力分散下放到各個(gè)管理部門中區(qū)，甚至分散至各個(gè)執(zhí)行操作層，這時(shí)，主管的職位就是多余的，統(tǒng)一的組織也不復(fù)存在。

R.戴爾曾提出判斷一個(gè)組織分權(quán)程度的四條標(biāo)準(zhǔn)：1較低的管理層次作出的決策數(shù)量越多，分權(quán)程度就越大2較低的管理層次作出的決策重要性越大，分權(quán)程度就越大。3較低的管理層次作出的決策影響面越大，分權(quán)程度就越大。4較低的管理層次 作出的決策審核越少，分權(quán)程度就越大。

影響組織分權(quán)程度的主要因素有：1組織規(guī)模的大小2政策的統(tǒng)一性3員工的數(shù)

量和基本素質(zhì)4組織的可控性5組織所處的成長(zhǎng)階段

權(quán)利分類：分為前置全力，獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力，合法權(quán)利，專家權(quán)利，感召權(quán)利 集權(quán)：是指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較高層次上的集中，部門和機(jī)構(gòu)只能依據(jù)上級(jí)的決定，組織目標(biāo)的一致性必然要求組織行動(dòng)的同一性 分權(quán)：指決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。絕對(duì)集權(quán)：組織中的全部權(quán)利自重在一個(gè)主管手中，組織活動(dòng)的所有決策均由該主管做出，主管直接面對(duì)所有的命令執(zhí)行者，中間沒有任何管理人員，也沒有任何中層管理機(jī)構(gòu)。

經(jīng)濟(jì)責(zé)任中心：指企業(yè)內(nèi)部承擔(dān)某種經(jīng)濟(jì)責(zé)任的組織單位

組織部門化的基本原則：1因事設(shè)職和因人設(shè)職相結(jié)合的原則2分工與寫作相結(jié)

合的原則3精簡(jiǎn)高效的部門設(shè)計(jì)原則

減少變革阻力的策略：1教育與溝通2參與3促進(jìn)與支持4談判5操縱與合作6強(qiáng)制7實(shí)現(xiàn)終止8主義公開變革的階段性9引入變革代理人

第五篇：戰(zhàn)略管理學(xué)習(xí)總結(jié)

個(gè)人學(xué)習(xí)總結(jié)

我是工商管理專業(yè)的李華，在此對(duì)本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程學(xué)習(xí)做出總結(jié)，在高老師的帶領(lǐng)下，我順利地完成了本學(xué)期課程的學(xué)習(xí)，從中收獲了很多，不僅在專業(yè)知識(shí)的學(xué)習(xí)上，更重要的是在做人方面也學(xué)到了很多道理，對(duì)我將來到社會(huì)上工作奠定了基礎(chǔ)。

首先在專業(yè)學(xué)習(xí)上，剛開始對(duì)于戰(zhàn)略管理這門課，感覺它是一門大而空的課程，沒有什么好學(xué)的，但是隨著學(xué)習(xí)的深入，覺得這門課不簡(jiǎn)單，它之中蘊(yùn)含著大學(xué)問。戰(zhàn)略管理，顧名思義，對(duì)個(gè)人、企業(yè)、公司乃至國(guó)家戰(zhàn)略進(jìn)行把握，控制和管理，戰(zhàn)略 是一個(gè)方向，它關(guān)乎整體的前進(jìn)方向，一個(gè)沒有任何戰(zhàn)略的企業(yè)也就沒有了靈魂猶如行尸走肉般。但是制訂了戰(zhàn)略還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，因?yàn)榄h(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)不是一成不變的，它時(shí)刻都在改變，因此沒有絕對(duì)的戰(zhàn)略，任何的戰(zhàn)略都是一時(shí)的，它要根據(jù)環(huán)境的改變不斷地調(diào)整，最終使整個(gè)企業(yè)向一個(gè)良性的方向發(fā)展，在調(diào)整的過程中，還要考慮人事、部門以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相互之間的聯(lián)系，并全面協(xié)調(diào)好它們之間的關(guān)系，最終制定一個(gè)合適的戰(zhàn)略。

另外在做人方面，高老師也傳授了很多道理，對(duì)于我們?yōu)槿颂幨掠兄艽蟮囊嫣帲渲兄v到要服從組織，并且一定要敬業(yè)，這是人最基本的素質(zhì)，而且還告誡我們對(duì)待上司要服從還要學(xué)會(huì)尊重；對(duì)待同事要包容，做人低調(diào)；對(duì)待下屬關(guān)愛，呵護(hù)。這樣才能營(yíng)造一個(gè)溫馨的氛圍，干起工作來也很有精神。對(duì)于自己來說，貴在堅(jiān)持，明確目標(biāo)之后就不要?jiǎng)訐u，積極主動(dòng)地做好自己的本職工作，事后不忘總結(jié)，有助于提高自我。除此之外，人際關(guān)系一定要處理好，這樣對(duì)我們自己才更加有利，不會(huì)變成孤家寡人的局面。總之，在做人方面，與人交往方面學(xué)到了很多實(shí)用的東西，有助于我自身能力的提高。

如果戰(zhàn)略管理是片大海，那我就是大海中的一葉扁舟，看到的東西很多，但是沒看到的遠(yuǎn)在天邊的東西更多，就像牛頓談到自己對(duì)于物理研究的見解時(shí)說道的那樣，我研究物理就像一個(gè)小孩子在海邊撿貝殼，撿到一個(gè)卻發(fā)現(xiàn)前面還有一個(gè)，撿到最后發(fā)覺面前的大海中有無數(shù)只貝殼永遠(yuǎn)也撿不完，我想戰(zhàn)略管理也是如此吧！雖然，本學(xué)期的戰(zhàn)略管理課程就要結(jié)束了，但是我學(xué)習(xí)戰(zhàn)略管理的知識(shí)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有結(jié)束，我會(huì)尋找下個(gè)貝殼，在知識(shí)的大海中揚(yáng)帆起航！