第一篇：企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略與計劃

企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略與計劃

戰(zhàn)略與計劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)管理發(fā)展計劃，企業(yè)管理發(fā)展計劃落實企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是年度計劃是對的;但還要圍繞年度計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰(zhàn)略達成的根本保證。

在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心

(1)在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規(guī)律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質(zhì)，會使問題的解決事半功倍，許多問題應刃而解。

(2)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內(nèi)部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的實質(zhì)核心。

核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力擬或具體的技能組合。編輯本段企業(yè)管理的產(chǎn)生與發(fā)展階段

企業(yè)管理的產(chǎn)生

企業(yè)管理是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協(xié)調(diào)個人的活

企業(yè)知識管理方案

動；通過對整個勞動過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發(fā)達、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。

企業(yè)管理的發(fā)展階段

企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個階段：

①18世紀末～19世紀末的傳統(tǒng)管理階段。

這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。

②20世紀20～40年代的科學管理階段。

這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學管理理論。

③20世紀50年代以后的現(xiàn)代管理階段。

這一階段的特點是：從經(jīng)濟的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。

企業(yè)管理的演變

企業(yè)管理的演變是指企業(yè)在發(fā)展過程中的管理方法和手段的變化必經(jīng)的過程，通常演變由三個階段構(gòu)成，經(jīng)驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。經(jīng)驗管理階段

企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人治就能夠?qū)崿F(xiàn)。所以在經(jīng)驗管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡羅卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為。

科學管理階段

企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ?，但是對人性的認識還是以經(jīng)濟人假設為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。

文化管理階段

企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時企業(yè)要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

文化管理階段時并不是沒有經(jīng)驗管理和科學管理，科學管理是實現(xiàn)文化管理的基礎，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人更加重視實現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。

企業(yè)管理發(fā)展過程中影響較大的貢獻者：

1.泰勒－－科學管理之父 2.法約爾－－經(jīng)營管理之父 3.韋伯－－組織管理之父 4.梅奧－－人際關系理論之父

第二篇：企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略與計劃

企業(yè)管理慨論 企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略與計劃

戰(zhàn)略與計劃的企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)管理發(fā)展計劃的路線和原則、靈魂與綱領。企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略指導企業(yè)管理發(fā)展計劃，企業(yè)管理發(fā)展計劃落實企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略。

注意中、長期大計劃下小計劃的細分和落實。僅重視計劃，尤其是計劃是對的;但還要圍繞計劃作好階段計劃，要堅持用企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略來指導和統(tǒng)帥各項計劃。計劃制訂時必須注意到：具體的措施、定量的目標和綜合平衡。

計劃必須是基于企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略基礎上的詳細的相對的短期目標，是戰(zhàn)略達成的根本保證。

在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中必須緊緊圍繞戰(zhàn)略的核心

(1)在企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的制訂和實施過程中，不管你是戰(zhàn)略防御還是戰(zhàn)略進攻，其中都會存在重中之重，這是任何事物的必然規(guī)律。抓住了事物的主要矛盾，就抓住了問題的實質(zhì)，會使問題的解決事半功倍，許多問題迎刃而解。

(2)企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的重點，是企業(yè)的競爭能力。企業(yè)的競爭能力基于對企業(yè)內(nèi)部要素的客觀分析和評價，它取決于行業(yè)結(jié)構(gòu)和企業(yè)相對的市場地位。企業(yè)的核心競爭力，才是企業(yè)管理發(fā)展戰(zhàn)略的實質(zhì)核心。

核心競爭力是指企業(yè)自身擁有超過參與競爭的其他對手的關鍵資源、知識或能力。這種能力具有對手難以模仿、不可移植、并不隨員工的離開而流失等特性。核心競爭力可以是特殊技能、訣竅、企業(yè)的知識管理體系或具備很大競爭價值的生產(chǎn)能力擬或具體的技能組合。企業(yè)管理的產(chǎn)生與發(fā)展階段 企業(yè)管理的產(chǎn)生

企業(yè)管理是社會化大生產(chǎn)發(fā)展的客觀要求和必然產(chǎn)物，是由人們在從事交換過程中的共同勞動所引起的。在社會生產(chǎn)發(fā)展的一定階段，一切規(guī)模較大的共同勞動，都或多或少地需要進行指揮，以協(xié)調(diào)個人的活動；通過對整個勞動過程的監(jiān)督和調(diào)節(jié)，使單個勞動服從生產(chǎn)總體的要求，以保證整個勞動過程按人們預定的目的正常進行。尤其是在科學技術高度發(fā)達、產(chǎn)品日新月異、市場瞬息萬變的現(xiàn)代社會中，企業(yè)管理就顯得愈益重要。企業(yè)管理的發(fā)展階段

企業(yè)管理的發(fā)展大體經(jīng)歷了3個階段：

①18世紀末～19世紀末的傳統(tǒng)管理階段。

這一階段出現(xiàn)了管理職能同體力勞動的分離，管理工作由資本家個人執(zhí)行，其特點是一切憑個人經(jīng)驗辦事。

②20世紀20～40年代的科學管理階段。

這一階段出現(xiàn)了資本家同管理人員的分離，管理人員總結(jié)管理經(jīng)驗，使之系統(tǒng)化并加以發(fā)展，逐步形成了一套科學管理理論。

③20世紀50年代以后的現(xiàn)代管理階段。

這一階段的特點是：從經(jīng)濟的定性概念發(fā)展為定量分析，采用數(shù)理決策方法，并在各項管理中廣泛采用電子計算機進行控制。企業(yè)管理的演變

企業(yè)管理的演變是指企業(yè)在發(fā)展過程中的管理方法和手段的變化必經(jīng)的過程，通常演變由三個階段構(gòu)成，經(jīng)驗管理階段、科學管理階段、文化管理階段。目前已經(jīng)出現(xiàn)了新的責任管理模式。經(jīng)驗管理階段

企業(yè)規(guī)模比較小，員工在企業(yè)管理者的視野監(jiān)視之內(nèi)，所以企業(yè)管理靠人治就能夠?qū)崿F(xiàn)。所以在經(jīng)驗管理階段，對員工的管理前提是經(jīng)濟人假設, 認為人性本惡，天生懶惰，不喜歡承擔責任，被動，所以有這種看法的管理者采用的激勵方式是以外激為主，激勵方式是胡羅卜加大棒，對員工的控制也是外部控制，主要是控制人的行為?？茖W管理階段

企業(yè)規(guī)模比較大，靠人治則鞭長莫及，所以要把人治變?yōu)榉ㄖ危菍θ诵缘恼J識還是以經(jīng)濟人假設為前提，靠規(guī)章制度來管理企業(yè)。其對員工的激勵和控制還是外部的，通過懲罰與獎勵來是員工工作，員工因為期望得到獎賞或害怕懲罰而工作，員工按企業(yè)的規(guī)章制度去行事，在管理者的指揮下行動, 管理的內(nèi)容是管理員工的行為。文化管理階段

企業(yè)的邊界模糊，管理的前提是社會人假設，認為人性本善，人是有感情的，喜歡接受挑戰(zhàn)，愿意發(fā)揮主觀能動性，積極向上。這時企業(yè)要建立效應的以人為本的文化，通過人本管理來實現(xiàn)企業(yè)的目標。

文化管理階段時并不是沒有經(jīng)驗管理和科學管理，科學管理是實現(xiàn)文化管理的基礎，經(jīng)驗仍然是必要的，文化如同軟件，制度如同硬件，二者是互補的。只是由于到了知識經(jīng)濟時期，人更加重視實現(xiàn)個人價值的實現(xiàn)，所以，對人性的尊重顯得尤為重要，因此企業(yè)管理要以人為本。責任管理階段

現(xiàn)代管理經(jīng)歷了經(jīng)驗管理、科學管理、文化管理和創(chuàng)新管理的歷程后，現(xiàn)代企業(yè)越來越發(fā)現(xiàn)，企業(yè)管理中不缺少營銷，也不缺失戰(zhàn)略和品牌管理。相反，當代企業(yè)無處不見責任管理問題，各種事故、事件充斥新聞媒體，人們開始呼吁企業(yè)的社會責任。

因此，責任管理是當前管理一大難題也是重大管理課題。理性責任管理模式隨之誕生，理性責任通過分析和界定出清晰的企業(yè)和成員之間的責任層次和結(jié)構(gòu)，把責任分為四個管理系統(tǒng)，這四個管理系統(tǒng)分別為：責任邊界系統(tǒng)、責任評價系統(tǒng)、責任交互系統(tǒng)和責任理念系統(tǒng)。通過實施這四個責任管理系統(tǒng)（責任驅(qū)動系統(tǒng)RDS)后，幫助企業(yè)實現(xiàn)四大平臺的建設：企業(yè)體制建設平臺、企業(yè)目標激勵平臺、企業(yè)文化建設平臺和企業(yè)戰(zhàn)略管控平臺。

理性責任管理模式是管理體系的一大創(chuàng)新，尤其是針對當前責任事故頻發(fā)具有非常好的指導作用。理性責任管理模式是由理性責任創(chuàng)始人方志良先生原創(chuàng)的管理理論體系。該責任管理體系已經(jīng)逐步被企業(yè)界接納。企業(yè)管理的分項

企業(yè)管理，主要指運用各類策略與方法，對企業(yè)中的人、機器、原材料、方法、資產(chǎn)、信息、品牌、銷售渠道等進行科學管理，從而實現(xiàn)組織目標的活動，由此對應衍生為各個管理分支：人力資源管理、行政管理、財務管理、研發(fā)管理、生產(chǎn)管理、采購管理、營銷管理等，而這些分支又可統(tǒng)稱為企業(yè)資源管理。企業(yè)分項管理的內(nèi)容

①計劃管理

通過預測、規(guī)劃、預算、決策等手段，把企業(yè)的經(jīng)濟活動有效地圍繞總目標的要求組織起來。計劃管理體現(xiàn)了目標管理。

②生產(chǎn)管理

即通過生產(chǎn)組織、生產(chǎn)計劃、生產(chǎn)控制等手段，對生產(chǎn)系統(tǒng)的設置和運行進行管理。

③物資管理

對企業(yè)所需的各種生產(chǎn)資料進行有計劃的組織采購、供應、保管、節(jié)約使用和綜合利用等。

④質(zhì)量管理

對企業(yè)的生產(chǎn)成果進行監(jiān)督、考查和檢驗。

⑤成本管理

圍繞企業(yè)所有費用的發(fā)生和產(chǎn)品成本的形成進行成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核等。

⑥財務管理

對企業(yè)的財務活動包括固定資金、流動資金、專用基金、盈利等的形成、分配和使用進行管理。

⑦勞動人事管理

對企業(yè)經(jīng)濟活動中各個環(huán)節(jié)和各個方面的勞動和人事進行全面計劃、統(tǒng)一組織、系統(tǒng)控制、靈活調(diào)節(jié)。企業(yè)管理文化

企業(yè)管理文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象。

廣義上說，文化是人類社會歷史實踐過程中所創(chuàng)造的物質(zhì)財富與精神財富的總和；狹義上說，文化是社會的意識形態(tài)以及與之相適應的組織機構(gòu)與制度。而企業(yè)文化則是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經(jīng)營理念，以及這些理念在生產(chǎn)經(jīng)營實踐、管理制度、員工行為方式與企業(yè)對外形象的體現(xiàn)的總和。它與文教、科研、軍事等組織的文化性質(zhì)是不同的。

企業(yè)管理文化是企業(yè)的靈魂，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。它包含著非常豐富的內(nèi)容，其核心是企業(yè)的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業(yè)管理中的各種文化現(xiàn)象，而是企業(yè)或企業(yè)中的員工在從事商品生產(chǎn)與經(jīng)營中所持有的價值觀念。企業(yè)管理績效

企業(yè)管理績效的實踐流程主要包括以下幾個方面：

一）取得高層管理者的支持

績效管理是企業(yè)管理的一個重要改革措施，僅憑HR部門不足以推動整個企業(yè)的績效管理的實施。因此，取得高層管理者的認同和支持顯得特別重要。

二）制定完善的實施計劃

在取得高層管理者的認同和支持之后，HR部門認真制定企業(yè)的績效管理實施方案，包括績效管理的政策方針，實施流程，角色分配，管理責任等。

三）廣泛的宣傳

任何一種新的管理手段的實施都離不開廣泛的宣傳貫徹，可以通過公司的內(nèi)刊、宣傳欄、局域網(wǎng)等媒介手段對績效管理的理論、方法、意義和作用等進行宣傳，制造聲勢。培養(yǎng)經(jīng)理、員工對績效管理的感性認識，樹立企業(yè)的績效觀。這為以后的績效管理的實踐打下堅實的群眾基礎，實施起來的阻力會小一些。

四）培訓直線經(jīng)理

好的管理手段要由高素質(zhì)的管理者來組織實施，因此對管理者的培訓必不可少。要讓管理者深刻掌握績效管理的理念，改變舊有的管理觀念，掌握績效管理的流程、方法和技巧，使得每個管理者都喜歡績效管理，都掌握績效管理，都會運用績效管理，都愿意使用績效管理的手段管理自己的部門和下屬。

五）做職務分析

在以上工作的基礎上，開始推行企業(yè)的績效管理。在此之前的一個必不可少的工作就是職務分析，制定職務說明書。許多的企業(yè)里，這項工作是一個空白，至多只有一個泛泛的崗位描述。

六）出臺企業(yè)績效政策

績效管理的推行必須由政策保證，因此，在上述工作的基礎上，出臺必要的政策措施非常必要。企業(yè)進行“抽屜式”管理五個步驟:

第一步，建立一個由企業(yè)各個部門組成的職務分析小組。

第二步，正確處理企業(yè)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)的關系。

第三步，圍繞企業(yè)的總體目標，層層分解，逐級落實職責權(quán)限范圍。

第四步，編寫“職務說明”、“職務規(guī)格”，制定出對每個職務工作的要求準則。

第五步，必須考慮到考核制度與獎懲制度相結(jié)合。“危機式”管理

隨著全球經(jīng)濟競爭日趨激烈，世界著名大企業(yè)中有相當一部分進入維持和衰退階段，為改變狀況，美國企業(yè)較為重視推行“危機式”生產(chǎn)管理，掀起了一股“末日管理”的浪潮。

美國企業(yè)界認為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通，不能向他的員工表明危機確實存在，那么，他很快就會失去信譽，因而也會失去效率和效益。“一分鐘”管理

具體內(nèi)容為:一分鐘目標、一分鐘贊美及一分鐘懲罰。所謂一分鐘目標，就是企業(yè)中的每個人都將自己的主要目標和職責明確地記在一張紙上。每個目標及其檢驗標準應該在250個字內(nèi)表達清楚，在一分鐘內(nèi)就能讀完。一分鐘贊美，就是人力資源激勵。具體做法是企業(yè)的經(jīng)理經(jīng)?；ㄙM不長的時間，在職員所做的事情中挑出正確的部分加以贊美。一分鐘懲罰，是指某件事本該做好卻沒有做好，對有關人員首先進行及時批評，指出其錯誤，然后提醒他“你是如何器重他，不滿的是他此時此地的工作”。“破格式”管理

上世紀90年代初，日本、韓國的發(fā)達企業(yè)著手改革人事制度，大力推行根據(jù)工作能力和成果決定升降員工職務的“破格式”的新人事制度，收到了明顯成效。世界大企業(yè)人事制度的變革，集中反映出對人潛力的充分挖掘，以搞活人事制度來搞活企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，注意培養(yǎng)和形成企業(yè)內(nèi)部的“強人”機制，形成競爭、奮發(fā)、進取、開拓的新氣象。企業(yè)管理的架構(gòu)

一、組織架構(gòu)的四要素

企業(yè)組織架構(gòu)設計沒有固定的模式，根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)技術特點及內(nèi)外部條件而有所不同。

組織架構(gòu)變革應該解決好以下四個結(jié)構(gòu)：

職能結(jié)構(gòu)，一項業(yè)務的成功運作需要多項職能共同發(fā)揮作用，因此在組織架構(gòu)設計時首先應該確定企業(yè)經(jīng)營到底需要哪幾個職能，然后確定各職能間的比例與相互之間的關系。

層次結(jié)構(gòu)，即各管理層次的構(gòu)成，也就是組織在縱向上需要設置幾個管理層級。

部門結(jié)構(gòu)，即各管理部門的構(gòu)成，也就是組織在橫向需要設置多少部門。

職權(quán)結(jié)構(gòu)，即各層次、各部門在權(quán)力和責任方面的分工及相互關系。

二、組織架構(gòu)變革的影響因素

（一）企業(yè)環(huán)境

企業(yè)要生存和發(fā)展，就必須不斷地適應環(huán)境的變化、滿足環(huán)境對組織提出的各種要求。因此，環(huán)境是決定管理者采取何種類型組織架構(gòu)的一個關鍵因素。

外部環(huán)境指企業(yè)所處的行業(yè)特征、市場特點、經(jīng)濟形勢、政府關系及自然環(huán)境等。環(huán)境因素可以從兩個方面影響組織架構(gòu)的設計，即環(huán)境的復雜性和環(huán)境穩(wěn)定性。外部環(huán)境對組織的職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)以及職權(quán)結(jié)構(gòu)都會產(chǎn)生影響。

（二）企業(yè)規(guī)模

企業(yè)規(guī)模是影響企業(yè)組織設計的重要因素。企業(yè)的規(guī)模不同，其內(nèi)部結(jié)構(gòu)也存在明顯的差異。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，企業(yè)活動的內(nèi)容日趨復雜，人數(shù)逐漸增多，專業(yè)分工不斷細化，部門和職務的數(shù)量逐漸增加。這些都會直接導致組織架構(gòu)復雜性的增加。

企業(yè)規(guī)模越大，需要協(xié)調(diào)與決策的事物將會不斷增加，管理幅度就會越大。但是，管理者的時間和精力是有限的。這一矛盾將促使企業(yè)增加管理層級并進行更多的分權(quán)。因此，企業(yè)規(guī)模的擴大將會使組織的層級結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)與職能結(jié)構(gòu)都會發(fā)生相應的變化。

（三）業(yè)務特點

如果企業(yè)業(yè)務種類眾多，就要求組織有相應的資源和管理手段與之對應，來滿足業(yè)務的需要，因此部門或崗位設置上就會更多，所需要的人員就更多，組織相對就復雜一些。一般情況下，業(yè)務種類越多組織內(nèi)部部門或崗位設置就要越多。

企業(yè)的各個業(yè)務聯(lián)系越緊密，組織機構(gòu)設計越需要考慮部門及部門內(nèi)部的業(yè)務之間的相互作用，越不能采用分散的組織機構(gòu)，這種情況下采用直線職能制或矩陣式組織機構(gòu)更合適。一般而言，業(yè)務相關程度越大，越要進行綜合管理。

（四）技術水平

組織的活動需要利用一定的技術和反映一定技術水平的特殊手段來進行。技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，還會作用于組織活動的內(nèi)容劃分、職務設置等方面。

有些企業(yè)技術力量較強，他們以技術創(chuàng)新和發(fā)展作為企業(yè)發(fā)展的根本，這時候組織機構(gòu)關鍵是考慮技術發(fā)展問題，組織設計也以技術及其發(fā)展創(chuàng)新為主。當技術能夠帶來高額利潤時，技術管理和利用就顯得相當重要，技術管理成為企業(yè)組織機構(gòu)設置的核心問題，成為組織機構(gòu)設置的主線。生產(chǎn)技術越復雜，組織架構(gòu)垂直分工越復雜，這將導致組織的部門結(jié)構(gòu)增加，從而也增加了企業(yè)橫向協(xié)調(diào)的工作量。

在傳統(tǒng)企業(yè)中，各個企業(yè)的技術都差不多，企業(yè)的主要利潤點不在技術上，那么技術就不會過多地影響企業(yè)組織機構(gòu)的設置，組織機構(gòu)的設置更多地考慮諸如渠道管理、成本降低等，并以這些因素作為組織機構(gòu)設計的主線。因此，這類慣性高的工作可考慮采標準化協(xié)調(diào)與控制結(jié)構(gòu)，組織架構(gòu)具有較高的正式性和集權(quán)性。

（五）人力資源

人力資源是組織架構(gòu)順利實施的基礎。在組織架構(gòu)設計中，對人員素質(zhì)的影響考慮不夠會產(chǎn)生較嚴重的問題。員工素質(zhì)包括價值觀、智力、理解能力、自控能力和工作能力。當員工素質(zhì)提高時，其本身的工作能力和需求就會發(fā)生變化。對于高素質(zhì)的員工，管理制度應有較大的靈活性。例如彈性的工作時間、靈活的工作場所（例如家庭辦公）、較多的決策參與權(quán)以及有吸引力的薪資福利計劃等。

人力資源狀況會對企業(yè)的層級結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，管理者的專業(yè)水平、領導經(jīng)驗、組織能力較強，就可以適當?shù)財U大管理幅度，相應的，就會導致管理層級的減少。

人力資源狀況會對企業(yè)的部門結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，如實行事業(yè)部制，就需要有比較全面領導能力的人選擔任事業(yè)部經(jīng)理；若實行矩陣結(jié)構(gòu)，項目經(jīng)理人選要求較高的威信和良好的人際關系，以適應其責多權(quán)少的特點。

人力資源狀況還會對企業(yè)的職權(quán)結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響，企業(yè)管理人員管理水平高，管理知識全面，經(jīng)驗豐富，有良好的職業(yè)道德，管理權(quán)力可較多地下放。

（六）信息化建設

網(wǎng)絡技術的普及和發(fā)展使企業(yè)組織機構(gòu)的存在基礎發(fā)生巨大的變化，電子商務技術的發(fā)展使信息處理效率大幅提高，企業(yè)網(wǎng)絡內(nèi)每一終端都可以同時獲得全面的數(shù)據(jù)與信息，各種計算機輔助手段的應用使中層管理人員的作用日見勢微，網(wǎng)絡技術使企業(yè)高層管理人員通過網(wǎng)絡系統(tǒng)低成本的及時過濾各個基層機構(gòu)形成的原始信息。因此當企業(yè)建成高水平的信息系統(tǒng)后，應及時調(diào)整其組織架構(gòu)，采用扁平化的組織架構(gòu)來適應新興電子商務經(jīng)營方式，以減少中層管理人員，提高效率，降低企業(yè)內(nèi)部管理成本。

信息技術使企業(yè)的業(yè)務流程發(fā)生根本性的變化，改革了企業(yè)經(jīng)營所需的資源結(jié)構(gòu)和人們之間勞動組合的關系，信息資源的重要性大大提升。組織架構(gòu)的設計應該從原來龐大、復雜、剛性的狀態(tài)中解脫出來，這樣的組織更有利于信息的流動并趨于簡化。系統(tǒng)化管理模式

通過完成企業(yè)組織機構(gòu)戰(zhàn)略愿景管理、工作責任分工、薪酬設計、績效管理、招聘、全員培訓、員工生涯規(guī)劃等七大系統(tǒng)的建立，來完成企業(yè)的系統(tǒng)化標準化統(tǒng)籌化的管理。

這樣的好處是有利于企業(yè)的快速擴展，因為在你用這一套系統(tǒng)打造完一個管理的標準模版的時候，旗下的分公司或者代理都能簡單的復制，就這降低了擴展的難度。

這就是企業(yè)組織系統(tǒng) 最大可利用性。

企業(yè)戰(zhàn)略管理

隨著人力資源專業(yè)的發(fā)展與成熟，人力資源工作的使命不斷得到了提升，人力資源不再是傳統(tǒng)意義上的單純的人事管理，已逐步上升到了戰(zhàn)略的高度，與企業(yè)的生存發(fā)展密切相關。縱觀全球，在未來的發(fā)展中，“競爭的全球化挑戰(zhàn)、滿足利益相關群體的需要以及高績效工作系統(tǒng)的挑戰(zhàn)”這三大方面的競爭挑戰(zhàn)將會提高人力資源管理的實踐性，人力資源職能沿事務中心__卓越績效中心__公司業(yè)務伙伴逐步轉(zhuǎn)化，由此對人力資源工作者提出了更高的要求。我們從人力資源勝任者模型可以看出人力資源戰(zhàn)略伙伴、職能專家、員工支持者、變革倡導者等新的角色。

在整個企業(yè)戰(zhàn)略的形成過程中，人力資源專家開始參與戰(zhàn)略的制定與實施，人力資源職能與戰(zhàn)略規(guī)劃職能不再是單純的行政聯(lián)系，而是逐步由行政管理聯(lián)系經(jīng)單向聯(lián)系、雙向聯(lián)系向綜合聯(lián)系演繹。更確切的說，人力資源職能在戰(zhàn)略的形成與戰(zhàn)略的執(zhí)行兩方面都得到了體現(xiàn)。

在戰(zhàn)略的形成階段，戰(zhàn)略規(guī)劃的群體需要通過確定企業(yè)的使用和目標，通過分析企業(yè)外部環(huán)境的機會和威脅以及企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)劣勢決定企業(yè)的戰(zhàn)略，人力資源對戰(zhàn)略形成的影響主要是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)。人力資源對戰(zhàn)略形成的影響要么是通過對戰(zhàn)略選擇的限制來實現(xiàn)，要么是迫使高層管理者們?nèi)タ紤]企業(yè)應當怎樣以及以何種代價去獲取或者開發(fā)成功地實現(xiàn)某種戰(zhàn)略所必須的人力資源。

我們知道，戰(zhàn)略執(zhí)行成功的與否主要取決于五個重要的變量：組織結(jié)構(gòu)、工作任務設計、人員甄選、培訓與開發(fā)、報酬系統(tǒng)、信息及信息系統(tǒng)的類型?？梢钥闯?，變量中工作任務設計、人員甄選、培訓與開發(fā)、報酬系統(tǒng)都是人力資源的重要職能。也就是說，要想成功的實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，人力資源在戰(zhàn)略的執(zhí)行中一方面要確保戰(zhàn)略規(guī)劃所需要的不同層次、不同技能的員工，另一方面還要建立起“控制”系統(tǒng)，確保這些員工所采取的行為方式有利于推動企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃中所確定的目標的實現(xiàn)，即通過資源管理的實踐來完成。

作為人力資源工作人員，要想成為企業(yè)真正的戰(zhàn)略伙伴，必須作到以下幾點：

一是具備了解企業(yè)經(jīng)營，知道企業(yè)財務能力，能夠計算每一種人力資源決策成本和收益及其可能產(chǎn)生的貨幣影響的經(jīng)營能力；

二是具備人力資源管理實踐的專業(yè)和技術能力，如績效管理、薪酬管理、人員開發(fā)與培訓等；

三是具備診斷問題，實施組織變革以及進行結(jié)果評判等方面高超的“變革過程管理”；更重要的是具備能綜合利用上述三方面的能力以增加企業(yè)價值。

企業(yè)管理失敗有哪些因素

很多民營企業(yè)都面臨著的員工關系緊張的局面，輕微的表現(xiàn)為員工工作責任心低、工作積極性不夠、企業(yè)生產(chǎn)效率低下，嚴重的表形為員工和管理層沖突不斷，甚至引發(fā)企業(yè)產(chǎn)生重大的經(jīng)營管理危機。國外曾經(jīng)做個一項持續(xù)3年的員工離職情況調(diào)查，調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，員工離職的原因跟錢的關系并不大，反而是跟中層領導的不和成為了導致他們離職的第一位原因，其中就包括了管理者說話技巧不好等因素，造成員工離職的第二個主要原因是他們工作做好了也沒人表揚、沒人關注。如何讓企業(yè)管理管到位

企業(yè)實行制度管理的必然性。實行制度管理就是從企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的整體出發(fā)，對企業(yè)運作的各環(huán)節(jié)，如生產(chǎn)、銷售、物流、內(nèi)部管理等制定制度、規(guī)程、指標等標準，并嚴格地實施這些制度，以使企業(yè)協(xié)調(diào)統(tǒng)一地運轉(zhuǎn)。實行制度管理在理論和實踐中都證明是極為重要的。首先，這是現(xiàn)代化大生產(chǎn)的客觀要求?，F(xiàn)代企業(yè)是具有高度分工與協(xié)作的社會化大生產(chǎn)，只有根據(jù)制度進行規(guī)范化管理，才能把成百上千人的意志統(tǒng)一起來，形成合力為實現(xiàn)企業(yè)的目標而努力工作。其次，實行制度化管理是變?nèi)朔榉ㄖ蔚谋厝贿x擇。“企業(yè)管理”是一把雙刃劍

品牌是一把雙刃劍，對企業(yè)既有好的一面，也有不好的一面，那么如何才能揚長避短，利用其長處，規(guī)避其短處呢？這就要靠品牌戰(zhàn)略管理來實現(xiàn)。有效的品牌戰(zhàn)略管理，必須遵循以下四大基本原則：

1.品牌戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相吻合 2.品牌地位與企業(yè)地位相匹配

3.品牌定位與企業(yè)能力相對應

4.品牌價值構(gòu)成必須合理

品牌資產(chǎn)的構(gòu)成不同的人、不同的專家具有不同的看法，但是有一種非常具有代表性的看法認為品牌資產(chǎn)的構(gòu)成包括品牌的知名度、認知度、美譽度和品牌聯(lián)想等。精細化管理

精益化管理，益是什么？益就是有用，有效。強調(diào)的是我投入一定的人、財、物為我企業(yè)的發(fā)展能不能對應的產(chǎn)生應該有的效果，效益。如果不能產(chǎn)生這樣的效果，效益，那就是種浪費。所以，要怎么樣避免這種不能產(chǎn)生效果和效益的這種投入的發(fā)生，這就是精益化管理的核心內(nèi)容。

而精細化管理，他強調(diào)什么？強調(diào)管到細節(jié)上去，把細節(jié)管住。如果展開說，就是讓企業(yè)投入的每一分錢、組織的每一個活動、所聘用的每一個員工，在每一個時刻都處于一種受控狀態(tài)，不發(fā)生失控狀態(tài)。保證處于受控狀態(tài)，把過程管住，那么這就是精細化管理。而這個精細化管理應該說這個概念，最早應該是德國人提出來的。德國的管理他們就強調(diào)通過過程控制，把過程控制住之后來保證很好的結(jié)果。這個思路是很了不起的，也是很不錯的。這里，它相對精益化管理它不一樣在什么地方，精益化管理強調(diào)的是結(jié)果.我做的每一分錢的投入最后都能夠得到相應的收益，有益嘛。而精細化強調(diào)我每一分錢的投入，都有效果都在我的掌控之中，不發(fā)生失控，這是從過程控制這個角度所提出的問題，這是精細化管理。從這里我們能夠區(qū)別精細化管理和精益化管理的高低嗎？不能。它是從不同的層次、從不同的角度提出的問題。它們二者并沒有一個上下高低之分，不存在這個上下高低之分。

什么是精確化管理？精確化管理強調(diào)是我們的管理控制要用數(shù)據(jù)話，并且這個數(shù)據(jù)要精確不能大而言之，不能有大概、可能有這個東西來實施管理。而且要有很精確的數(shù)據(jù)來說明問題、實施考核、進行控制，這就是精確化管理。它的強調(diào)又不一樣了，相對于精益化管理和精細化管理而言，精確化管理它是從管理實施的角度提出的要求，這個管理實施，我們借助的工具、借助的手段是精確化的，不是大而言之的，是從這個角度提出的。那么我們把這三個概念作出分析之后，那么我們則可以發(fā)現(xiàn)，這三者他們都是服務于企業(yè)的基礎管理的。

第三篇：企業(yè)管理計劃

企業(yè)管理計劃

珍味排骨米飯店屬于餐飲類行業(yè)，在組織與管理方面就應該朝著服務與質(zhì)量方面發(fā)展，管理的好壞與顧客的健康息息相關，所以此企業(yè)的組織與管理非常重要。

首先，組織機構(gòu)需要經(jīng)理辦公室，財務科，衛(wèi)生監(jiān)督部，人事部，采購科，后勤部，餐飲服務科，宣傳科等組成，各個部門機構(gòu)之間既要有分工，又要有合作，這樣，在經(jīng)理的引導下，在各機構(gòu)的共同努力下，使該企業(yè)項目（珍味排骨米飯店）協(xié)調(diào)穩(wěn)步發(fā)展。

在管理方式上，我本人認為使用走動式管理更為妥當，各組織機構(gòu)，各級領導走到企業(yè)基層去，與基層員工同吃同住，這樣才能更快更早的得知企業(yè)的發(fā)展趨勢，才能掌握企業(yè)的優(yōu)勢與不足，從而更快的去調(diào)整企業(yè)發(fā)展的方向，才能挖掘企業(yè)當中真正的人才，使得企業(yè)又好又快的長期性可持續(xù)發(fā)展，從而降低投資的風險系數(shù)。

主要管理人員有，人事管理人員，食品管理人員，餐飲管理人員，衛(wèi)生管理人員，采購管理員，宣傳管理員等管理人員，各管理人員即互相合作，又互相監(jiān)督，使得企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，使得客下次再來。珍味排骨米飯店屬于餐飲類企業(yè)，應當以服務為宗旨，以珍味為發(fā)展命脈，以顧客為上帝，各機構(gòu)各管理人員，企業(yè)員工，上上下下，齊心協(xié)力，共同將真?zhèn)闻殴敲罪堭^發(fā)展到餐飲行業(yè)的最前列。投資有風險，但是如果有了一些投資成功的法則，沿著這些法則去投資，風險可以降到最低：

法則一：學習世界首富的思考模式才可實現(xiàn)倍增的業(yè)績。法則二：眼光要好。

法則三：要知道不是所有的行業(yè)都是一樣賺錢。

法則四：要對此行業(yè)有所。

法則五：掌握趨勢比掌握咨詢更為重要。

法則六：掌握趨勢不如掌握最大的趨勢。

法則七：與其同“馬”賽跑，不如騎在“馬”上才能“馬上成功 法則八：成功的速度取決于我們是否擁有最好的工具。

法則九：找最好的“產(chǎn)品馬”來經(jīng)營是老板的責任。

法則十：找最優(yōu)秀的人去工作才能取得最大的效益。

法則十一：選擇競爭對手少的行業(yè)意味著不戰(zhàn)而勝。

法則十二：作為來成長空間大的行業(yè)。

法則十三：產(chǎn)品銷量大是致富得關鍵。

法則十四：市場需求大、市場大是量大的前提。

法則十五：產(chǎn)品賣不出去的原因往往在于產(chǎn)品品質(zhì)和價格。法則十六：要確保你的產(chǎn)品品質(zhì)是同等級同價格當中最好的。法則十七：要定出消費者心里的承受價格，而不一味求高或求低。法則十八：不只要做好售后服務，更要做好售前服務。

法則十九：顧客不買產(chǎn)品是，依然要給顧客提供資訊。

法則二十：一個企業(yè)最大的成本是沒有經(jīng)過訓練的業(yè)務員。法則二十一：要用對的方法來銷售產(chǎn)品，是公司業(yè)績提升的保證。法則二十二：用公司第一名的營銷代表做業(yè)務培訓勝過于讓他親

自做業(yè)務。

法則二十三：只有產(chǎn)品通路多，銷量才會大。

法則二十四：宣傳，宣傳，再宣傳。

法則二十五：世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。法則二十六：授權(quán)不等于棄權(quán)，在授權(quán)之后還要加以監(jiān)督。法則二十七：要從事走動式管理。

法則二十八：沒有正確的督導和管理等于浪費人才。

法則二十九：一流的人才是無價的。

法則三十：世界第一名的總裁每天親臨第一線。

法則三十一：成功等于每天進步百分之一。

法則三十二：過去不等于未來，沒有失敗，只有暫時停止成功。法則三十三：堅持等于成功，放棄者絕不成功。

這樣，該企業(yè)在這些法則的引導下，投資的風險系數(shù)就應該可以降到最低點，在投資上、管理上以及對外銷售上都可以得到最大的效益。

第四篇：新階段中小企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇

五、新階段中小企業(yè)管理和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇中小企業(yè)所處的內(nèi)、外部環(huán)境正處于快速變化過程中，中小企業(yè)所選擇和堅持的管理、發(fā)展戰(zhàn)略能否適應經(jīng)濟形勢的變化？在充滿競爭的環(huán)境中尋找生存與發(fā)展的機遇，將成為決定企業(yè)未來發(fā)展前景的重要因素。

(1)企業(yè)戰(zhàn)略的前瞻性和靈活性。不斷變化的外部環(huán)境意味著企業(yè)將面臨更多的機遇和沖擊，這就對企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略提出了更高的要求。一是要求企業(yè)戰(zhàn)略要有前瞻性，把握變化的基本趨勢，特別是對國內(nèi)競爭國際化和國際競爭國內(nèi)化的態(tài)勢要有足夠了解。中小企業(yè)發(fā)展的思路需進一步創(chuàng)新，將自己的發(fā)展視野擴展到全球范圍內(nèi)，走出買方市場下低水平競爭的傳統(tǒng)發(fā)展模式。二是要求企業(yè)戰(zhàn)略有靈活性，針對外部環(huán)境的突發(fā)變化，及時調(diào)整企業(yè)發(fā)展計劃，因為發(fā)展的機遇總是蘊藏在危機中。

(2)重視細分市場的選擇。競爭與盈利是中小企業(yè)發(fā)展過程中難以回避的主題，而中小企業(yè)進入的市場通常是進出壁壘較低的市場，這種市場也是競爭最為激烈、利潤率相對較低的市場。要提高競爭力和盈利能力，中小企業(yè)就要充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，即在所從事的行業(yè)中尋找特定的細分市場。因為在相對較大的產(chǎn)業(yè)中總會存在利潤率相對較高的特定市場，這種市場的總體規(guī)模不一定很大，但獲利卻相當可觀，而有能力并適合進入的企業(yè)相對較少。對中小企業(yè)來說，特定產(chǎn)品市場的選擇遠重于進入產(chǎn)業(yè)的選擇。因此，中小企業(yè)在發(fā)展中必須明確自己的特定目標市場，走“小而精、小而?！钡陌l(fā)展道路，保持和提高在一個細分市場中的競爭力。

(3)深化企業(yè)制度和管理方式的變革。一是要選擇好適合企業(yè)自身發(fā)展的制度模式，而不宜脫離企業(yè)實際，簡單地照搬“現(xiàn)代企業(yè)制度”；二是要注重企業(yè)的管理經(jīng)驗和現(xiàn)代管理實踐相結(jié)合，不斷提高管理效率；三是要重視信用管理，提升企業(yè)信用價值，有效防范信用風險。

(4)進一步提高專業(yè)化程度和對外協(xié)作的能力。經(jīng)濟全球化趨勢的不斷增強令市場更加廣闊，同時競爭也更加激烈。中小企業(yè)規(guī)模較小，資金和技術實力相對較弱，要在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須充分發(fā)揮中小企業(yè)的優(yōu)勢，揚長補短。一是要進一步提高中小企業(yè)的專業(yè)化水平；二是提高對外協(xié)作能力。企業(yè)的發(fā)展需要有效地協(xié)作，中小企業(yè)的發(fā)展更是如此。中小企業(yè)與大企業(yè)建立良好的分工協(xié)作關系可以保證中小企業(yè)有一個穩(wěn)定的市場環(huán)境，并可以從與其協(xié)作的大企業(yè)獲得技術幫助、資金援助和市場信息等方面的支持；三是走中小企業(yè)的聯(lián)合之路。以聯(lián)合的力量克服單個企業(yè)勢單力薄的局面，共同迎接全球化的機遇與挑戰(zhàn)，將成為新時期中小企業(yè)發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇。

(5)提高應用現(xiàn)代信息技術的水平和能力。現(xiàn)代企業(yè)的競爭已不再是單一企業(yè)間的競爭，而日益表現(xiàn)為企業(yè)供應鏈之間的競爭。中小企業(yè)必須對這一趨勢有足夠的認識，針對企業(yè)實際，不斷提高應用信息技術的水平和能力，保持并提高在所處供應鏈中的優(yōu)勢。通過提高企業(yè)的效率，進而在競爭中取勝，獲得核心競爭力。

第五篇：企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

企業(yè)文化與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

馬 超

自101

100815 企業(yè)文化，是指一個企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中，把企業(yè)內(nèi)部全體員工結(jié)合在一起的理想信念、價值觀念、管理制度、行為準則和道德規(guī)范的總和。它以全體員工為對象，通過宣傳、教育、培訓和文化娛樂、交心聯(lián)誼等方式，以最大限度地統(tǒng)一員工意志，規(guī)范員工行為，凝聚員工力量，為企業(yè)總目標服務。

企業(yè)文化能夠激發(fā)和凝聚員工的歸屬感、積極性、主動性和創(chuàng)造性，是企業(yè)的靈魂和精神支柱。實踐表明，企業(yè)文化滲透于企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和員工行為之中，是現(xiàn)代企業(yè)的靈魂和持久動力，其作用主要有：導向作用、約束作用、凝聚作用、激勵作用、調(diào)適作用、輻射作用等。

企業(yè)要生存發(fā)展就必須尋求更科學、更系統(tǒng)、更完整的管理體系。企業(yè)文化提供了必要的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和管理機制,當代企業(yè)要保持平穩(wěn)和持續(xù)發(fā)展,必須開發(fā)具有自己特色的企業(yè)文化。企業(yè)文化的建設和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)管理具有同等重要的作用。

“人類因夢想而偉大，企業(yè)因文化而繁榮”。一個沒有文化的企業(yè)是沒有頭腦和靈魂的企業(yè)，而成功的企業(yè)，都是突出企業(yè)的文化管理。因此，建塑有特色的企業(yè)文化不僅僅是企業(yè)自身發(fā)展的需要，更是這個時代賦予當代國有企業(yè)的時代課題。

當前，國有企業(yè)的管理存在著一些普遍問題，影響和制約著企業(yè)發(fā)展：為什么許多“明星”企業(yè)很快成為“流星”企業(yè)？為什么一些企業(yè)高層與中基層難以達成共識，甚至存在溝通障礙等？事實證明，一個先進的企業(yè)有必要也必須建設優(yōu)秀的企業(yè)文化，否則即便在短期取得不錯的效益，但最終仍會在激烈的競爭中趨于劣勢，最終導致曇花一現(xiàn)。

21世紀是文化管理時代，是文化致富時代。企業(yè)文化將是企業(yè)的核心競爭力所在，是企業(yè)管理最重要的內(nèi)容。企業(yè)擁有了自己的文化，才能使企業(yè)具有生命的活力，具有真正意義上人格的象征，才能具有獲得生存、發(fā)展和壯大，為全社會服務的基礎。

新世紀以來，燕山石化認真貫徹落實科學發(fā)展觀，保持了持續(xù)健康發(fā)展的良好局面。公司榮獲全國五一勞動獎狀、全國企業(yè)文化示范基地、全國“安康杯”示范企業(yè)、中華環(huán)境友好企業(yè)、全國節(jié)能減排十大功勛企業(yè)、國家職業(yè)衛(wèi)生示范企業(yè)、中央企業(yè)先進基層黨組織、“中華寶鋼環(huán)境獎”等榮譽稱號。

燕山石化堅持走“資源節(jié)約型、環(huán)境友好型、科技創(chuàng)新型、本質(zhì)安全型”的發(fā)展道路，在加快發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)規(guī)模和產(chǎn)品產(chǎn)量持續(xù)提高的情況下，建立了全員、全面、全過程的環(huán)保管理體系，使節(jié)能減排工作滲透到生產(chǎn)經(jīng)營的各領域中去，并率先開展了環(huán)保數(shù)據(jù)自行監(jiān)測及發(fā)布工作。

燕山石化從建成初期至今共經(jīng)歷了五個發(fā)展時期。籌建初創(chuàng)時期（1967年--1973年）。早在1965年，為解決首都燃料用油的問題，石油工業(yè)部就想在北京附近建設一座燃料型煉油廠。由于當時正處于備戰(zhàn)時期，按照毛主席“備戰(zhàn)、備荒、為人民”和 “靠山、分散、隱蔽” 的選址方針，國務院確定選擇煉油廠的廠址必須遵循“靠山、分散、隱蔽”的原則。1966年，經(jīng)由石油工業(yè)部北京設計院會同市規(guī)劃局、地質(zhì)局等單位組成的選址工作組實地踏勘和選擇，時任北京市委第一書記、市長的彭真同志決定，將煉油廠廠址確定在房山縣周口店公社墳山村一個狹長的山坳里，并將廠名定為東方紅煉油廠。1967年3月14日，石油工業(yè)部東方紅煉油廠籌建處成立。1969年9月，煉油廠一期工程的三套主要煉油裝置——常減壓、催化裂化、減粘裝置及其配套工程全部建成投產(chǎn)。煉油能力達到250萬噸/年。1970年7月20日，國務院批準了這個報告，并決定成立北京石油化工總廠（燕山石化的前身），一批綜合利用煉油廠中副產(chǎn)品的化工廠陸續(xù)建成投產(chǎn)。

發(fā)展壯大時期（1973年--1978年）。1973年，經(jīng)毛主席、周總理批準。燕山石化公司開始建設從國外引進的我國第一套30萬噸/年乙烯裝置及其配套工程。30萬噸/年乙烯裝置及其配套工程工藝管線長達1307公里，供排水管線長達642公里。就這樣，從1973年至1976年，燕山石化用兩年零三個月時間建起了我國第一套30萬噸/年乙烯及其配套工程，并一次開車成功，創(chuàng)造出我國建設大型引進裝置的成功范例，樹起了中國現(xiàn)代石化工業(yè)的重要里程碑，使燕山石化成為當時中國最大的石油化工聯(lián)合企業(yè)。燕山石化建設者們在乙烯建設工程中表現(xiàn)出來的那種為“社會主義祖國爭光,為中國工人階級爭氣” 的艱苦創(chuàng)業(yè)、無私奉獻精神,至今仍被燕山石化廣為傳誦。最有代表性的就是《五朵金花的故事》。

完善配套時期（1978年--1990年）。四個方面的重大轉(zhuǎn)移。

一、在發(fā)展戰(zhàn)略上，實現(xiàn)了由外延發(fā)展為主向內(nèi)涵發(fā)展為主的重大轉(zhuǎn)移；

二、在經(jīng)營管理上，實現(xiàn)了由生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型過渡的重大轉(zhuǎn)移；

三、在企業(yè)改革上，實現(xiàn)了由單項淺層次的改革向配套的較深層次改革的重大轉(zhuǎn)移；

四、在技術進步上，實現(xiàn)了以引進、消化、吸收國外先進技術為主向改造、創(chuàng)新以至出口技術的重大轉(zhuǎn)移。1986年，SBS成套技術成功地向發(fā)達國家輸出，結(jié)束了我國成套石化技術只引進不輸出的歷史。1989年，在全國國有大企業(yè)中率先進行內(nèi)部管理體制改革，變多級法人并存的體制為一級法人，實現(xiàn)了資源的統(tǒng)一調(diào)配。1985年至1990年，在不增加投資，連續(xù)6年實現(xiàn)利稅18億元以上。1990年，中國石化總公司黨組做出決定，在全國石化系統(tǒng)廣泛深入地開展學習燕山石化的活動，燕山石化成為中國石化總公司成立后樹立的第一個先進典型。

重組改制時期（1990年--2000年）。為適應市場競爭的新形勢，燕山石化堅持改革、改組、改造與加強管理相結(jié)合，主要體現(xiàn)在兩個方面：硬件：乙烯裝置第一輪改造、乙烯裝置第二輪改造、煉油系統(tǒng)改造。連續(xù)兩輪的乙烯改擴建，乙烯生產(chǎn)能力由年產(chǎn)30萬噸提高到年產(chǎn)71萬噸，不僅提升了燕山石化的技術水平和技術裝備水平，而且為我國其他石化企業(yè)的技術改造提供了可供借鑒的成功經(jīng)驗。軟件：公司進行了以建立現(xiàn)代企業(yè)制度、轉(zhuǎn)換經(jīng)營機制為目的的改革改組。公司先后對生活后勤系統(tǒng)、建筑修造系統(tǒng)和多種經(jīng)營企業(yè)進行了專業(yè)化重組，減輕了基層負擔，實現(xiàn)了資源的優(yōu)化配置。對主營業(yè)務進行了以股份制為主要形式的產(chǎn)權(quán)制度改革。

科學發(fā)展時期（2000年以來）。2000年至今是燕山石化歷史上發(fā)展最好最快的時期之一。黨的十六大以來，在科學發(fā)展觀的指引下，燕山石化保持了持續(xù)健康和諧發(fā)展的良好態(tài)勢。燕山石化認識到不能再走依靠投資驅(qū)動、增加物質(zhì)資源消耗的發(fā)展道路，必須轉(zhuǎn)變發(fā)展理念和發(fā)展方式，依靠科技進步、管理創(chuàng)新、深化改革、提高職工素質(zhì)，實現(xiàn)企業(yè)科學發(fā)展。繼承石油石化行業(yè)的優(yōu)良傳統(tǒng)，公司持續(xù)加強“三基”工作；堅持“管好掌權(quán)者、激勵勞動者、嘉獎有功者”，嚴格要求，建立了具有燕山石化特色的量化考核閉環(huán)管理體系，把考核指標量化到全體員工，用數(shù)據(jù)說話、靠指標獎懲，企業(yè)技術經(jīng)濟指標逐年提升。公司累計擁有325項國內(nèi)外專利，其中國內(nèi)專利317項。加快油品質(zhì)量升級步伐，從2004年生產(chǎn)歐Ⅱ標準汽柴油、2005年歐Ⅲ到2008年歐Ⅳ，用5年時間達到了世界油品質(zhì)量的先進水平。與2004年北京實施歐Ⅱ標準比，歐Ⅳ標準汽柴油的硫含量，由500ppm降到50ppm，北京市每年減少二氧化硫排放4900噸，為“綠色奧運”、“綠色北京”作出了貢獻。2008年，燕山石化順利完成奧運體育場館座椅聚丙烯專用料的開發(fā)；攻克太空艙外服連接管、航空軟水箱的技術難關，為奧運成功和“神七”飛天作出了貢獻。2008年，燕山石化成為奧運會期間北京地區(qū)唯一正常運轉(zhuǎn)的大型工業(yè)企業(yè)，被評為“奧運能源運行保障突出貢獻單位”，獲“奧運環(huán)境質(zhì)量保障特別貢獻獎”。推行清潔生產(chǎn)，實施鍋爐煙氣除塵，污染物排放指標優(yōu)于北京市標準，燕山地區(qū)二級和好于二級的天數(shù)多于北京市區(qū)。中華環(huán)保聯(lián)合會授予燕山石化公司“中華環(huán)境友好企業(yè)”稱號。堅持每年按工資總額比例2.5%計提教育經(jīng)費，培訓職工。被評為全國企業(yè)職工培訓先進單位。通過一系列改革措施，職工總數(shù)由改制前的48000人精簡到16000以內(nèi)。我們提出“職工代表不舉手，重大方案不出臺”，切實維護職工權(quán)益；積極組織集資建房，讓職工安居樂業(yè)；建立近億元的“愛心互助金”，形成幫困救助長效機制；加強黨風廉政建設，2006年榮獲“全國紀檢監(jiān)察先進集體”稱號；加強企業(yè)文化建設，2007年被授予“全國企業(yè)文化示范基地”稱號，以及“全國五一勞動獎狀”等榮譽。

總之，成功企業(yè)的共同點是他們擁有一種獨特的文化，充分發(fā)揮企業(yè)文化的導向、凝聚、激勵等作用，如企業(yè)的主導思想，價值觀，信念等。通過企業(yè)文化途徑使我們能夠找到樹立和培育企業(yè)所期望的品格、創(chuàng)新精神、服務意識、靈活應變等品質(zhì)及作用，促進企業(yè)健康和諧發(fā)展。