第一篇：ERP實(shí)施成功要素分析

ERP實(shí)施成功要素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實(shí)施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實(shí)施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實(shí)施工作，強(qiáng)化實(shí)施工程項(xiàng)目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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1、ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于實(shí)施[/b]

ERP是制造業(yè)計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應(yīng)用。80年代以來，特別是進(jìn)入90年代，隨著我國經(jīng)濟(jì)的改革開放，ERP引進(jìn)了中國。目前引進(jìn)國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機(jī)制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實(shí)施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實(shí)施重視不夠，實(shí)施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司(或技術(shù)部門)對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。有些軟件公司主要目標(biāo)在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實(shí)施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實(shí)施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實(shí)施工作，強(qiáng)化實(shí)施工程項(xiàng)目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

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2、ERP系統(tǒng)實(shí)施要素的分析[/b]

ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機(jī)管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實(shí)是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實(shí)施是很困難的。ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵因素分析如下：

(1)UIS — 用戶信息滿意度

當(dāng)前，國外把用戶信息滿意度(UIS — User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標(biāo)志。UIS理論認(rèn)為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：

* 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距;

* 軟件設(shè)計與實(shí)施之間的差距;

* 提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。

分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點(diǎn)就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實(shí)施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實(shí)施的質(zhì)量。因此，實(shí)施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能去多

了解現(xiàn)場和用戶需求，把 ERP理論活學(xué)活用，使實(shí)施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進(jìn)行剪裁和解決好現(xiàn)場的實(shí)際問題，這是提高實(shí)施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。

有人認(rèn)為推廣應(yīng)用ERP商品化軟件，用不著搞需求分析(或系統(tǒng)分析)。這是一種偏見，特別對中國來說，ERP是一種先進(jìn)的制造業(yè)企業(yè)管理模式，從其自然屬性上看是具有通用性的。因此，ERP基本原理和邏輯對中國制造業(yè)企業(yè)是可以使用的。但ERP軟件是一種特殊商品，它又具有社會屬性，它又受到國情和廠情的限制，受到企業(yè)的體制、規(guī)章制度、方針政策、企業(yè)的特點(diǎn)、企業(yè)文化和企業(yè)環(huán)境的限制和影響。因此，在我國企業(yè)中應(yīng)用ERP軟件，既要學(xué)習(xí)ERP的先進(jìn)技術(shù)和先進(jìn)的管理思想，又要結(jié)合國情和廠情做好用戶化修改工作，這樣ERP軟件才能在中國企業(yè)中推廣應(yīng)用。那種推行“標(biāo)準(zhǔn)模式”，企圖用外國所謂的“標(biāo)準(zhǔn)模式”改造中國企業(yè)的道路是行不通的。

行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實(shí)存在著差異，如果不承認(rèn)這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實(shí)施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點(diǎn)，則需要對軟件進(jìn)行修改和補(bǔ)充，以適應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢及特點(diǎn);②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應(yīng)該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使ERP軟件真正地發(fā)揮效用。

(2)ERP系統(tǒng)實(shí)施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與

企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)所證實(shí)。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)報告中說:“目前一些企業(yè)實(shí)施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領(lǐng)導(dǎo)沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作和缺乏對企業(yè)職工進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)”。在我國企業(yè)推廣應(yīng)用ERP的過程中也證實(shí)了這一點(diǎn)，為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要大力支持和參與這項(xiàng)工作呢? 可有以下幾方面的原因:

①企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)投資巨大的工程項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項(xiàng)工作從立項(xiàng)一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

②企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程,它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此,這項(xiàng)工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施工作。如果只憑少數(shù)計算機(jī)中心的人員推動這項(xiàng)工作是極為困難的。

③企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機(jī)制、管理模式和組織機(jī)構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，組織有關(guān)人員進(jìn)行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項(xiàng)工作不是計算機(jī)人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)目標(biāo)的制定、系統(tǒng)的功能設(shè)置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進(jìn)行最終決策,否則會導(dǎo)致重大失誤和造成損失。

④ ERP不是一個單純的計算機(jī)系統(tǒng)，而是一個以計算機(jī)為工具的人-機(jī)系統(tǒng)。要使系統(tǒng)真正地發(fā)揮作用，必須涉及到人的認(rèn)識的轉(zhuǎn)變，更會涉及到人的工作方式、工作習(xí)慣和思維方式的轉(zhuǎn)變。要學(xué)會并習(xí)慣于使用計算機(jī)來進(jìn)行管理，而不再是憑感覺和經(jīng)驗(yàn)。這樣，就必須使企業(yè)從上到下作為整體形成一種共識。成功地實(shí)施ERP系統(tǒng)要有充分的思想準(zhǔn)備去改變企業(yè)中原有的一切不合理的因素，包括人們的思維方式和行為方式。由此產(chǎn)生的阻力是可以想象的。沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的推動無法克服這種阻力，特別是用計算機(jī)管理代替手工管理的切換過程中,會取代和改變一些人的傳統(tǒng)手工管理的作業(yè)方式,如果沒有來自領(lǐng)導(dǎo)的推行計算機(jī)管理方式的堅定的決心(甚至有必要時下達(dá)強(qiáng)制性命令)就難以克服企業(yè)中可怕的習(xí)慣勢力和巨大的惰性。

⑤企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)對建設(shè)ERP系統(tǒng)客觀需求的急迫性有充分的認(rèn)識。計算機(jī)管理系統(tǒng)的應(yīng)用的目的是為了提高企業(yè)管理水平和經(jīng)濟(jì)效益，因此，只有在激烈的競爭中，為了企業(yè)的生存和發(fā)展，提出使用計算機(jī)管理系統(tǒng)的客觀要求。只有這種發(fā)自企業(yè)內(nèi)部迫切使用計算機(jī)的需求，才能形成真正持久的巨大動力，才能克服實(shí)施ERP過程中的種種困難，遇到挫折才不會倒退。(3)ERP的教育培訓(xùn)必須放在首位

ERP是一項(xiàng)高技術(shù)，它的實(shí)施是一項(xiàng)艱巨復(fù)雜的工作，涉及到企業(yè)各方面的人。因此要實(shí)現(xiàn)這種高技術(shù)就必須提高現(xiàn)有人員(包括各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和職工)的技術(shù)水平和素質(zhì)。這樣他們才能適應(yīng)新系統(tǒng)，使用新系統(tǒng)。因此，在ERP實(shí)施過程中要自始至終抓好各層次人員的ERP技術(shù)培訓(xùn)，使他們掌握應(yīng)用ERP系統(tǒng)必要的知識和方法。

培訓(xùn)不只是技術(shù)方面的，還在于提高對ERP的認(rèn)識，特別是廣大的管理人員要轉(zhuǎn)化傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)識到自己才是ERP系統(tǒng)的真正主人。系統(tǒng)的實(shí)施必須依靠各級領(lǐng)導(dǎo)、管理人員和廣大職工的積極參與才能成功。通過培訓(xùn)使他們了解ERP的思想和功能，了解企業(yè)實(shí)施ERP系統(tǒng)必要性，從而增強(qiáng)信心和熱情。同時也使他們充分認(rèn)識到面臨的困難和自己在實(shí)施工作中應(yīng)盡的責(zé)任。使自己盡快地進(jìn)入角色，與計算機(jī)中心人員密切配合，祥盡地提出自己的要求和見解，努力掌握好本崗位的應(yīng)用技術(shù)認(rèn)真參與實(shí)施工作。只有這樣，才能開發(fā)出真正實(shí)用的好系統(tǒng)，使ERP系統(tǒng)具有生命力，在管理一線扎根生長。

(3)從基礎(chǔ)工作抓起

先進(jìn)的管理系統(tǒng)是建立在與其相適應(yīng)的堅實(shí)基礎(chǔ)上的。ERP系統(tǒng)與傳統(tǒng)管理的思想、方法、手段都不相同。因此當(dāng)企業(yè)實(shí)施該項(xiàng)目工程的時候，必然需要從整頓企業(yè)原有的管理和工藝過程的基礎(chǔ)入手。

ERP系統(tǒng)的實(shí)施必須從系統(tǒng)工程的觀點(diǎn)出發(fā)搞好三結(jié)合：即ERP系統(tǒng)的實(shí)施與企業(yè)管理整頓相結(jié)合;與企業(yè)的技術(shù)改造相結(jié)合。這三者相輔相成，管理的整頓和技術(shù)改造可以使ERP系統(tǒng)建立在更加堅實(shí)的基礎(chǔ)上。ERP系統(tǒng)的實(shí)施也使企業(yè)管理的整頓和改造具有更高水平，抓好基礎(chǔ)工作包括：

* ERP系統(tǒng)要求基礎(chǔ)管理數(shù)據(jù)具有完整性、準(zhǔn)確性、可靠性。因此在實(shí)施的過程中，對傳統(tǒng)手工管理中基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的不統(tǒng)一、不完整、不準(zhǔn)確的混亂局面加以整頓。

* ERP的實(shí)施推行過程也是對傳統(tǒng)的制造管理系統(tǒng)的每一個環(huán)節(jié)整頓提高的過程。整頓的核心是解決信息的收集、輸入、處理、輸出和使用的工作流程符合ERP邏輯的要求，因此，在企業(yè)實(shí)施ERP過程中，要善于學(xué)習(xí)和借鑒國外先進(jìn)的管理制度和方法，轉(zhuǎn)變觀念，要權(quán)衡傳統(tǒng)管理制度的利弊得失，逐步建立先進(jìn)合理的管理制度，提高管理水平和系統(tǒng)運(yùn)行水平。

* 手工管理的制造標(biāo)準(zhǔn)和計劃的期量標(biāo)準(zhǔn)，往往受到手工管理機(jī)制條塊分割的影響制定的口徑不一致。ERP是一個集成化系統(tǒng)，因此要求整個制造系統(tǒng)從設(shè)計、工藝、計劃、供應(yīng)、生產(chǎn)到成本核算要統(tǒng)一口徑。這樣實(shí)施過程中各有關(guān)部門要反復(fù)協(xié)調(diào)，取得共識，建立統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和流程，保證數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性。

同時制造參數(shù)與應(yīng)用的管理模型有密切關(guān)聯(lián)。在由手工管理模式轉(zhuǎn)換到ERP模式過程中，必須對各種參數(shù)作相應(yīng)的調(diào)整。

* 對于企業(yè)存在的不合理的工藝流程和物流過程也應(yīng)進(jìn)行必要的調(diào)整，這樣才能使ERP這種先進(jìn)的管理系統(tǒng)建立在先進(jìn)的物質(zhì)基礎(chǔ)上。

(4)強(qiáng)化項(xiàng)目管理在實(shí)施ERP系統(tǒng)中具有重要作用

ERP系統(tǒng)的實(shí)施是一項(xiàng)巨大而復(fù)雜的工程。因此在實(shí)施ERP系統(tǒng)中加強(qiáng)項(xiàng)目管理對實(shí)施的成功具有重要作用。

項(xiàng)目管理的要點(diǎn)是建立強(qiáng)有力的組織機(jī)構(gòu)，制定詳盡的項(xiàng)目實(shí)施計劃，制定各種規(guī)章制度和項(xiàng)目進(jìn)度、質(zhì)量的評測標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行項(xiàng)目各階段的考核和評估，只有強(qiáng)化項(xiàng)目管理和執(zhí)行嚴(yán)格的規(guī)章制度才能保證工程項(xiàng)目實(shí)施成功。

第二篇：ERP成功實(shí)施因素分析

網(wǎng)絡(luò)信息安全論文

課程名稱：網(wǎng)絡(luò)信息安全系科：信息科學(xué)系學(xué)號：09712217姓名：

日期：2012年6月1號

ERP的實(shí)施與成功因素的定量分析

摘要：21世紀(jì)以來，隨著市場競爭的加劇，企業(yè)不斷通過管理創(chuàng)新來提高綜合競爭力。ERP作為一種新型模式，受到各大企業(yè)的重視，ERP實(shí)施中如何實(shí)現(xiàn)管理創(chuàng)新值得探討。

關(guān)鍵詞：ERP 業(yè)務(wù)流程重組 管理創(chuàng)新成功因素 定量分析

1.文獻(xiàn)量分析

文獻(xiàn)量 累積量 增長率

2008年 6 6

2009年 2 8-300%

2010年 19 27 900%

2011年 4 31-500%

從時間序列來看，從2008年以來，對ERP方面的論文并不穩(wěn)定。09年應(yīng)該是受到經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，相關(guān)方面態(tài)勢下降。10年呈高峰值，也就是ERP在中國中小企業(yè)實(shí)行的高峰期。

2.文獻(xiàn)學(xué)科分類分析

文獻(xiàn)

篇數(shù)

公路與水路運(yùn)輸 機(jī)械工業(yè) 汽車工業(yè) 檔案及博物館

冶金工業(yè) 自動化技術(shù)

有機(jī)化工 無機(jī)化工 建筑學(xué) 會計 交通運(yùn)輸經(jīng)濟(jì)3 4 5 21 33 52 企業(yè)經(jīng)濟(jì)

計算

輕工業(yè)電力信息工業(yè)

審計 機(jī)軟

手工業(yè) 工業(yè) 經(jīng)濟(jì) 經(jīng)濟(jì)

件

礦業(yè)工

宏觀經(jīng)濟(jì)

程

貿(mào)易經(jīng)濟(jì)計算機(jī)硬

件技術(shù)

這是2000年以來所有ERP相關(guān)文獻(xiàn)涉及的方向。根據(jù)圖表，我們可以發(fā)現(xiàn)，ERP涉及面之廣。涉及最多的企業(yè)經(jīng)濟(jì)共有52篇。大多數(shù)領(lǐng)域都涉及到經(jīng)濟(jì)，由此可見中國企業(yè)目前對ERP的重視程度以及ERP對于經(jīng)濟(jì)的影響程度。相信未來，ERP涉及到的領(lǐng)域會更多。

3.研究層次分析 行業(yè)指導(dǎo)(社科)(28)

基礎(chǔ)研究(社科)(14)工程技術(shù)(自科)(7)職業(yè)指導(dǎo)(社科)(4)政策研究(社科)(4)

標(biāo)準(zhǔn)與質(zhì)量控制(自科)(1)行業(yè)技術(shù)指導(dǎo)(自科)(1)經(jīng)濟(jì)信息(1)

層次分析法是一種定性和定量相結(jié)合的，系統(tǒng)化，層次化的分析方法。由于它在處理復(fù)雜問題上的實(shí)用性和有效性，在各個領(lǐng)域都有廣泛的應(yīng)用。從分布來看，行業(yè)指導(dǎo)占多數(shù)，說明大多數(shù)作者是以顧問的身份對企業(yè)的ERP實(shí)施進(jìn)行指導(dǎo)。作為研究的緊隨其后。其他層次相對較少。

4.主題分析

一．企業(yè)資源計劃（ERP的概念）

(ERP)是20世紀(jì)90年代初期出現(xiàn)的，它提供了一套完整的、集成的解決方案，來有效的整合企業(yè)的資源(材料、人力資源、財務(wù)等等)，其目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)信息流、物流、資金流、價值流和業(yè)務(wù)流的有機(jī)集成和提高客戶滿意度?，F(xiàn)代信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用促進(jìn)了知識經(jīng)濟(jì)時代的快速發(fā)展。

ERP系統(tǒng)作為現(xiàn)代信息技術(shù)的重要組成部分，也因其能給企業(yè)帶來巨大的變化而受到了越來越多的管理者的關(guān)注。但是ERP系統(tǒng)作為企業(yè)的管理變革項(xiàng)目，在其實(shí)施過程中必定存在著巨大的風(fēng)險。根據(jù)我國有關(guān)方面的不完全統(tǒng)計，我國企業(yè)在應(yīng)用ERP／MRPⅡ系統(tǒng)方面投資已超過80億元人民幣，已有近干家企業(yè)購買了ERP軟件。而在所有的ERP系統(tǒng)應(yīng)用中，真正按預(yù)算成功實(shí)施系統(tǒng)集成的只占10％-20％，并且在實(shí)施成功的10％-20％中又大多為外資企業(yè)。

二．ERP成功實(shí)施因素分析

有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實(shí)施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實(shí)施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實(shí)施工作，強(qiáng)化實(shí)施工程項(xiàng)目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。

1、ERP系統(tǒng)成功的關(guān)鍵在于實(shí)施

ERP是制造業(yè)計算機(jī)輔助管理信息系統(tǒng)，目前在國外得到了廣泛的應(yīng)用。80年代以來，特別是進(jìn)入Array0年代，隨著我國經(jīng)濟(jì)的改革開放，ERP引進(jìn)了中國。目前引進(jìn)國內(nèi)外ERP軟件的企業(yè)很多，其中有些企業(yè)應(yīng)用較好，但大多數(shù)企業(yè)應(yīng)用效果并不理想，有些企業(yè)甚至以失敗而告終。通過對成敗因素分析來看，除了某些企業(yè)的特殊因素(如企業(yè)重大的機(jī)制和人事變動、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益滑坡等)以外，絕大多數(shù)失敗因素是由于實(shí)施不利而造成的，這包括兩個方面：其一，企業(yè)自身對實(shí)施重視不夠，實(shí)施工作抓得不利;其二，銷售軟件或開發(fā)軟件的公司(或技術(shù)部門)對系統(tǒng)售后的技術(shù)支持服務(wù)不利。有些軟件公司主要目標(biāo)在于銷售，對售后的支持服務(wù)缺乏力量，更談不上用戶化修改。這樣，再好的軟件也發(fā)揮不了作用。有人說：“ERP成功與否，三分技術(shù)七分實(shí)施”，這是非常有道理的。我們往往會看到同一個牌號的軟件應(yīng)用在不同企業(yè)中，由于系統(tǒng)的應(yīng)用條件和實(shí)施力度的不同會產(chǎn)生明顯的差異。

因此，在推廣應(yīng)用ERP系統(tǒng)的過程中，必須重視實(shí)施工作，強(qiáng)化實(shí)施工程項(xiàng)目的管理，只有這樣才能使ERP系統(tǒng)獲得成功。三.ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵因素分析ERP系統(tǒng)是一個大型的復(fù)雜系統(tǒng)。對于從傳統(tǒng)手工管理向計算機(jī)管理信息系統(tǒng)轉(zhuǎn)化的企業(yè)，推行ERP系統(tǒng)確實(shí)是一場“大革命”!所涉及的問題無論從深度還是廣度上都是前所未有的。它除了要改造原有的管理模式、流程、方法、工具外;更重要的是要改變企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和職工的傳統(tǒng)觀念，因此，ERP系統(tǒng)的實(shí)施是很困難的。ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵因素分析如下：(1).用戶信息滿意度

當(dāng)前，國外把用戶信息滿意度(UIS ? User Information Satisfacetion)作為MIS成功的主要因素和評價標(biāo)志。UIS理論認(rèn)為MIS的失敗主要由于以下三方面差距造成的：* 用戶需求與開發(fā)者對需求理解之間的差距;* 軟件設(shè)計與實(shí)施之間的差距;

* 提交的信息服務(wù)與用戶期望之間的差距。

由于以上三方面差距的存在，使系統(tǒng)偏離用戶的需求和期望，從而降低了系統(tǒng)的效用，甚至使用戶拋棄這個系統(tǒng)。分析以上三個差距，可歸結(jié)到一點(diǎn)就是開發(fā)者或技術(shù)支持人員對現(xiàn)場和用戶需求的理解有差距，這樣不論在實(shí)施的支持服務(wù)中或者對軟件剪裁及用戶化修改中都不能切中要害，只能生搬硬套，這樣的支持服務(wù)必然不能使用戶滿意，不能保證系統(tǒng)實(shí)施的質(zhì)量。因此，實(shí)施和技術(shù)支持人員必須從自身做起，盡可能去多了解現(xiàn)場和用戶需求，把 ERP理論活學(xué)活用，使實(shí)施和支持服務(wù)工作做得更有針對性，更能貼切地對商品化軟件進(jìn)行剪裁和解決好現(xiàn)場的實(shí)際問題，這是提高實(shí)施支持服務(wù)水平的關(guān)鍵。

行業(yè)與行業(yè)之間，企業(yè)與企業(yè)之間確實(shí)存在著差異，如果不承認(rèn)這些差異，就等于忽視企業(yè)的個性。各企業(yè)都有自己的特點(diǎn)，有其優(yōu)點(diǎn)和缺陷，特別是成功企業(yè)都有其生存和發(fā)展的“絕招”，如果用統(tǒng)一模式去塑造企業(yè)，就會使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的活力。因此，在實(shí)施和安裝ERP軟件之前，必須通過調(diào)查研究和需求分析，提出合理的ERP解決方案。這包括兩個方面：①凡屬符合中國國情、廠情的合理需求和企業(yè)的優(yōu)勢及特點(diǎn)，則需要對軟件進(jìn)行修改和補(bǔ)充，以適應(yīng)企業(yè)的優(yōu)勢及特點(diǎn);②凡屬企業(yè)中現(xiàn)存不合理和落后的管理方式，應(yīng)該通過對企業(yè)現(xiàn)行系統(tǒng)的診斷和分析，協(xié)助企業(yè)改造現(xiàn)行管理，建立新型的管理模式和系統(tǒng)，才能使ERP軟件真正地發(fā)揮效用。

(2)ERP系統(tǒng)實(shí)施成功關(guān)鍵在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與

高層決策者長期支持和參與。在眾多的文獻(xiàn)中，都將高層決策者的長期支持和參與作為ERP成功實(shí)施最重要的因素之一。ERP系統(tǒng)實(shí)施是一項(xiàng)投資巨大的工程項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資源的合理使用，同時ERP系統(tǒng)的實(shí)施也是一項(xiàng)管理變革的活動，需要高層決策者的快速決策和推動，因此這項(xiàng)工作從立項(xiàng)—開始就需要得到高層決策者的支持和參與。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與是開發(fā)企業(yè)ERP成功的關(guān)鍵。這一條已被國內(nèi)外的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)所證實(shí)。美國一電腦軟件咨詢公司在總結(jié)企業(yè)應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)報告中說:“目前一些企業(yè)實(shí)施集成化的電腦管理系統(tǒng)，失敗的主要原因之一,是管理部門與其領(lǐng)導(dǎo)沒有參與系統(tǒng)開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)工作和缺乏對企業(yè)職工進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)培訓(xùn)”。在我國企業(yè)推廣應(yīng)用ERP的過程中也證實(shí)了這一點(diǎn)，為什么企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要大力支持和參與這項(xiàng)工作呢? 可有以下幾方面的原因:

1.企業(yè)開發(fā)ERP系統(tǒng)是一項(xiàng)投資巨大的工程項(xiàng)目，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須下決心，投入較大的人力、物力和資金，并監(jiān)督這些資金的合理使用,因此這項(xiàng)工作從立項(xiàng)一開始就需要得到企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持。

2.企業(yè)ERP的開發(fā)工作是一項(xiàng)巨大的系統(tǒng)工程,它將牽扯到企業(yè)各有關(guān)管理科(處)室和

車間等單位，需要這些單位在統(tǒng)一的計劃下，協(xié)調(diào)地開展工作，因此,這項(xiàng)工作需要具有企業(yè)調(diào)度大權(quán)的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)參加，才能行之有效地開展企業(yè)ERP系統(tǒng)的開發(fā)和實(shí)施工作。如果只憑少數(shù)計算機(jī)中心的人員推動這項(xiàng)工作是極為困難的。

3.企業(yè)ERP系統(tǒng)的建設(shè)不是某種局部的技術(shù)改造，它要牽扯到企業(yè)的管理機(jī)制、組織機(jī)構(gòu)、管理模式和方法的重大變化,特別是在我國的一些老企業(yè)中，推廣ERP系統(tǒng)不可避免地要涉及對傳統(tǒng)手工管理模式的改造。這種對管理機(jī)制、管理模式和組織機(jī)構(gòu)上的重大變化,是屬于企業(yè)的全局的重大決策。因此需要企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)班子，組織有關(guān)人員進(jìn)行周密而慎重的研究,才能做出決策,這項(xiàng)工作不是計算機(jī)人員所能決定的。如果沒有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的支持和參與，買來或開發(fā)的軟件也不能在企業(yè)中成功地應(yīng)用。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要對系統(tǒng)目標(biāo)的制定、系統(tǒng)的功能設(shè)置、處理模式的選擇等關(guān)鍵問題參與討論和進(jìn)行最終決策,否則會導(dǎo)致重大失誤和造成損失。

4.項(xiàng)目管理能力。在ERP系統(tǒng)實(shí)施中對各種有關(guān)因素進(jìn)行有效的管理，并不是一件容易的事情。具體來說，制訂好整個ERP實(shí)施項(xiàng)目的預(yù)算進(jìn)度時間表，其中包括建立明確、量化的ERP應(yīng)用目標(biāo)，實(shí)行ERP項(xiàng)目監(jiān)理制和實(shí)行ERP項(xiàng)目評價制等等，其中時間及成本的控制尤其重要，而且預(yù)算進(jìn)度時間表要經(jīng)常按需要做出調(diào)整。此外，作為實(shí)施過程中的最重要的角色，企業(yè)方項(xiàng)目經(jīng)理和顧問方的項(xiàng)目經(jīng)理的選擇是企業(yè)ERP實(shí)施的關(guān)鍵所在。要選擇具有綜合能力的項(xiàng)目經(jīng)理，其中的綜合能力是指項(xiàng)目經(jīng)理要對企業(yè)的流程有著充分的了解，并且在企業(yè)具有一定的威望，有協(xié)調(diào)能力。

(3)ERP系統(tǒng)實(shí)施成功關(guān)鍵在于員工積極參與企業(yè)文化的發(fā)揚(yáng)

員工和顧問的積極參與。企業(yè)應(yīng)把握全員的不同需求，把ERP實(shí)施號企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及全員業(yè)績考核有機(jī)結(jié)合起來，促使他們能夠自覺主動地投入到ERP實(shí)施中來。此外，應(yīng)鼓勵顧問積極地幫助員丁解決問題，顧問應(yīng)與員工分享他們的專業(yè)知識及成功經(jīng)驗(yàn)，令員工深信ERP項(xiàng)目是可以成功的，從而達(dá)到激勵員工的目的。

1.企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)在長期的經(jīng)濟(jì)活動中圍繞食業(yè)的最高目標(biāo)所培育形成的價值觀念、道德規(guī)范．行為準(zhǔn)則、員工素質(zhì)以及蘊(yùn)含在企業(yè)制度、企業(yè)形象及企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)之中的“文化特色”。ERP所提倡的管理目標(biāo)應(yīng)與企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)一致。因?yàn)镋RP是產(chǎn)生于西方，有西方的管理文化背景，企業(yè)要改變自己的企業(yè)文化去適應(yīng)ERP所帶來的管理目標(biāo)，這種經(jīng)營目標(biāo)的變革也是一種企業(yè)文化的變革。

2.適當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)溝通。全面且開放的協(xié)調(diào)溝通能保證信息和數(shù)據(jù)的精確?？蛻粜枰浪麄儗RP流程和問題的反饋是否被接受，以及是否產(chǎn)生作用。全面且開放的協(xié)調(diào)溝通還能夠保證組織學(xué)習(xí)能力的提高。協(xié)調(diào)溝通能夠使員下了解項(xiàng)目的計劃、范圍，目標(biāo)和活動。明確的協(xié)調(diào)溝通能幫助企業(yè)持續(xù)地改進(jìn)ERP實(shí)施過程。

四．ERP成功實(shí)施案例

1.高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）

公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到106億美元。ERP實(shí)施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實(shí)施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料

清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機(jī)構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實(shí)施了R/3系列的5個實(shí)例。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。

2.戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）

公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位?？巳R斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業(yè)額達(dá)到1421億歐元。ERP實(shí)施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實(shí)施了R/3的財務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨(dú)立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過320個安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實(shí)例。隨后，他們還在歐洲15個國家進(jìn)行推廣，其中大部分實(shí)例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，000。結(jié)束語

隨著信息化的發(fā)展，ERP作為最重要的企業(yè)信息化手段，其采用已經(jīng)成為一種不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。企業(yè)所面臨的小是采用與不采用ERP的問題，而是如何成功實(shí)施ERP的問題。本艾總結(jié)了ERP成功實(shí)施的7個關(guān)鍵因素，并對其進(jìn)行了分析?？傊?，只有對ERP有—個正確的認(rèn)識，了解清楚ERP成功實(shí)施的因素，克服、糾正一些在實(shí)施時容易犯下的錯誤，ERP項(xiàng)目的實(shí)施才能取得成功。

在激烈的競爭中，企業(yè)不斷改變自己的模式來適應(yīng)市場變化，管理創(chuàng)新給了企業(yè)發(fā)展壯大的機(jī)會，ERP作為一種新的管理模式在實(shí)施過程中怎么實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新需要我們進(jìn)一步去探索。

參考文獻(xiàn)：

第三篇：實(shí)施ERP的關(guān)鍵成功因素分析

系統(tǒng)化、信息化的管理是企業(yè)提高效率的根本所在,而ＥＲＰ(Ｅｎｔｅｒ ｐｒｉｓｅＲｅｓｏｕｒｃｅＰｌａｎｎｉｎｇ)的實(shí)施正是解決此問題的有效途徑。然而據(jù)安達(dá)信公司的調(diào)查統(tǒng)計,從1991年起計算,中國企業(yè)引進(jìn)的ＭＲＰⅡ、ＥＲＰ項(xiàng)目中約有50%的項(xiàng)目徹底失敗,約有30%至40%的系統(tǒng)沒有實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)集成或只實(shí)現(xiàn)部分集成,只有10%至20%的項(xiàng)目能按期、按預(yù)算成功實(shí)施。因此,對企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的關(guān)鍵成功因素進(jìn)行分析研究就顯得非常重要。本文目標(biāo)是綜合國內(nèi)外現(xiàn)有研究成果,結(jié)合國內(nèi)企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的實(shí)際情況,識別出影響ＥＲＰ實(shí)施的關(guān)鍵成功因素,從而為中國企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ戰(zhàn)略提供可靠的理論指導(dǎo)。

一、文獻(xiàn)回顧

關(guān)鍵成功因素(ｃｒｉｔｉｃａｌｓｕｃｃｅｓｓｆａｃｔｏｒｓ,ＣＳＦ)的相關(guān)概念首先由Ｈｏｌ ｌａｎｄａｎｄＬｉｇｈｔ(1999)將其引入到ＥＲＰ的研究范疇,將關(guān)鍵成功因素定義為確保ＥＲＰ項(xiàng)目成功所必須注意的一些因素。

在國內(nèi)研究方面,大連理工大學(xué)的仲秋雁等人在大規(guī)模文獻(xiàn)回顧的基礎(chǔ)上將ＥＲＰ關(guān)鍵成功因素分為5個大類:領(lǐng)導(dǎo)因素、業(yè)務(wù)流程重組、項(xiàng)目管理、變革管理和外部支持。通過實(shí)證研究最終確認(rèn)五類因素是中國企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的成功關(guān)鍵因素,其中變革管理和業(yè)務(wù)流程重組對中國企業(yè)ＥＲＰ實(shí)施成功的影響最大。重慶大學(xué)的李奔波等也對ＥＲＰ實(shí)施影響因素進(jìn)行了實(shí)證研究,該研究中將實(shí)施ＥＲＰ的影響因素分為項(xiàng)目組織成員的素質(zhì)、項(xiàng)目預(yù)算、管理基礎(chǔ)、軟件選型、項(xiàng)目實(shí)施等幾類。結(jié)果表明:項(xiàng)目組織成員素質(zhì)、ＥＲＰ項(xiàng)目預(yù)算、企業(yè)管理基礎(chǔ)、ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施是ＥＲＰ實(shí)施績效的顯著影響因素,而項(xiàng)目組織成員素質(zhì)則是根本影響因素,而軟件選型與ＥＲＰ實(shí)施績效沒有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

暨南大學(xué)的劉少云(2003)在他的研究中,通過文獻(xiàn)研究及理論分析,描述了若干成功實(shí)施的因素,之后輔以案例驗(yàn)證的方法去驗(yàn)證了所描述的成功因素的有效性,結(jié)果發(fā)現(xiàn)在20個因素中有3個非技術(shù)性因素是實(shí)施ＥＲＰ成功的關(guān)鍵中之關(guān)鍵,就是:(1)要有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視及支持,(2)要加強(qiáng)員工培訓(xùn),(3)要重視業(yè)務(wù)流程重組(ＢＰＲ)。他最后建議企業(yè)在購買ＥＲＰ軟件前,先做好這3個因素,尤其是ＢＰＲ,要做漸進(jìn)的,從而減低風(fēng)險,提高實(shí)施成功的機(jī)會,令企業(yè)整個經(jīng)營管理的變革過程更加有效益。

二、案例研究

為了更好的結(jié)合我國ＥＲＰ實(shí)施的實(shí)際情況來確定影響ＥＲＰ實(shí)施的關(guān)鍵成功因素,本文選擇一家以制造為主業(yè)的大型國有企業(yè)作為研究對象,該企業(yè)成功實(shí)施了國內(nèi)一軟件供應(yīng)商的ＥＲＰ軟件。作者對該企業(yè)實(shí)施ＥＲＰ的整個過程進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)研,并通過與企業(yè)中參與了ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施的幾位部門負(fù)責(zé)人的深度訪談,進(jìn)一步地了解了該企業(yè)推行ＥＲＰ狀況,結(jié)果總結(jié)出如下一些工作對該ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施的最終成功起著至關(guān)重要的作用:整個項(xiàng)目實(shí)施過程都得到了企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)的全力支持;聘請了專業(yè)的咨詢公司作為ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施商;吸收了業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與到項(xiàng)目小組中,并承擔(dān)重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用;成功的業(yè)務(wù)流程的調(diào)研;進(jìn)行了多層次全方位的教育和培訓(xùn);項(xiàng)目小組內(nèi)部以及項(xiàng)目小組與客戶之間會經(jīng)常性地進(jìn)行交流與溝通,強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊合作;由一位經(jīng)驗(yàn)豐富的實(shí)施顧問擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理,在整個項(xiàng)目小組中,項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)整個項(xiàng)目管理的工作。

三、專家顧問的訪談研究

本文采用訪談研究的目的在于從具有豐富ＥＲＰ實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的專家、顧問那里獲得對研究問題更深層、更具體的數(shù)據(jù)資料,從而可以結(jié)合文獻(xiàn)研究、案例研究所得到的結(jié)果,更好地確定影響ＥＲＰ成功實(shí)施的關(guān)鍵因素。本研究選擇了四位具有豐富經(jīng)驗(yàn)的ＥＲＰ實(shí)施顧問,四位高級ＥＲＰ實(shí)施顧問來自于三個國內(nèi)ＥＲＰ軟件的供應(yīng)廠商,具有三年以上的ＥＲＰ軟件的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)。訪談的形式采取電話預(yù)約,上門拜訪的形式,在訪談開始階段,向每位實(shí)施顧問表明本次訪談的目的及意義,之后結(jié)合事先所確定的訪談提綱進(jìn)行深入的訪談,訪談提綱大致內(nèi)容如下:您認(rèn)為實(shí)施ＥＲＰ項(xiàng)目的過程當(dāng)中最關(guān)鍵的因素有哪些?還有哪些因素,也許這些因素很微不足道,但您認(rèn)為它會對最終實(shí)施效果產(chǎn)生積極或消極的影響?根據(jù)您的經(jīng)驗(yàn),造成一些ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施成效不明顯的主要原因有哪些?在項(xiàng)目的實(shí)施過程中經(jīng)常會遇到哪些問題或困難?訪談的過程中進(jìn)行了錄音,以防止重要信息的丟失。對四位專家顧問全部訪談結(jié)束后,對通過訪談所收集到的數(shù)據(jù)進(jìn)行了匯總,總結(jié)如下:專家顧問一致認(rèn)為ＥＲＰ的實(shí)施人的因素最重要,包括企業(yè)各層的管理人員、企業(yè)的員工、實(shí)施顧問、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目實(shí)施團(tuán)隊等,其中企業(yè)各層管理人員的態(tài)度是重中之重;除了人的因素還有其他一些因素對ＥＲＰ的實(shí)施效果起著重要作用,如:企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)、適合企業(yè)自身業(yè)務(wù)發(fā)展的軟件、制定明確的里程碑、項(xiàng)目團(tuán)隊內(nèi)部以及與客戶之間要保持良好的溝通、全方位多層次的培訓(xùn)、實(shí)施費(fèi)用的有效管理、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)換等等;造成實(shí)施成效不明顯的主要原因,各位專家顧問沒有統(tǒng)一的答案,認(rèn)為和企業(yè)自身的實(shí)際情況相關(guān),總之失敗的原因往往是多種因素綜合導(dǎo)致的。

四、關(guān)鍵成功因素的確定

結(jié)合文獻(xiàn)回顧、案例研究以及專家訪談的研究結(jié)果,本文確定了如下16個影響ＥＲＰ實(shí)施的關(guān)鍵成功因素:

1.高層領(lǐng)導(dǎo)的參與與支持。ＥＲＰ項(xiàng)目是“一把手工程”,只有高層領(lǐng)導(dǎo)重視才能使ＥＲＰ實(shí)施獲得成功。因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)者決定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo),實(shí)施ＥＲＰ是為了配合企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),因此作為企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的決策者當(dāng)然應(yīng)該對此給予足夠的重視及支持。

2.聘請外部實(shí)施顧問。聘請并適當(dāng)?shù)乩煤细裼薪?jīng)驗(yàn)的ＥＲＰ實(shí)施咨詢服務(wù)顧問是實(shí)施ＥＲＰ成功的重要條件之一,咨詢顧問是介乎企業(yè)與軟件廠商的中間人,有獨(dú)立客觀的立場,具有較好的跨學(xué)科的知識,輔以實(shí)施方法論的指導(dǎo),能夠在幫助企業(yè)管理現(xiàn)代化和信息化建設(shè)中發(fā)揮很大的作用。

3.企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)。正如一個高級實(shí)施顧問所言“ＥＲＰ工程是一個錦上添花的工程,而不是雪中送炭的工程,如果公司原有的管理非?；靵y,那么ＥＲＰ的實(shí)施只會使企業(yè)的管理更加混亂,同時如果公司員工的基礎(chǔ)素質(zhì)較低,那么買回來的東西沒有人為去駕馭,又有什么意義呢!”由此可見企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)對ＥＲＰ的實(shí)施起著重要的影響作用。

4.項(xiàng)目小組的能力與構(gòu)成。項(xiàng)目小組將參與ＥＲＰ項(xiàng)目整個的實(shí)施過程,因此項(xiàng)目小組的能力將對實(shí)施成效起著至關(guān)重要的作用,項(xiàng)目小組一般由軟件供應(yīng)廠商和企業(yè)方代表共同構(gòu)成,企業(yè)方項(xiàng)目小組成員應(yīng)該吸收各個業(yè)務(wù)部門經(jīng)理參與進(jìn)來,并承擔(dān)重要角色,ＩＴ部門僅起到支持作用,軟件供應(yīng)廠商的項(xiàng)目小組成員應(yīng)具備一定的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)技能,只有這樣的項(xiàng)目小組才能更好的保證ＥＲＰ項(xiàng)目的成功實(shí)施。

5.項(xiàng)目經(jīng)理的能力。ＥＲＰ項(xiàng)目的實(shí)施涉及到企業(yè)的方方面面,同時要做大量改革及協(xié)調(diào)的工作,這些工作要由項(xiàng)目小組來承擔(dān),因此,項(xiàng)目小組的領(lǐng)導(dǎo)人———項(xiàng)目經(jīng)理的能力至關(guān)重要。項(xiàng)目經(jīng)理的核心職責(zé)是在給定的資源(資金和人力)和時間條件下,完成特定的任務(wù)。

6.企業(yè)各層員工的態(tài)度。只有企業(yè)各層員工都有學(xué)習(xí)先進(jìn)管理思想與方法的積極性,具有對改革的信心,實(shí)施ＥＲＰ才有群眾的基礎(chǔ).因?yàn)閱T工是最終的系統(tǒng)使用者,所以只有員工具有積極的參與態(tài)度,才會使用戶需求與系統(tǒng)質(zhì)素達(dá)到完美的配合。

7.企業(yè)流程重組。企業(yè)在實(shí)施ＥＲＰ系統(tǒng)之前,首先對自己企業(yè)的管理結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行徹底的革新,即將ＥＲＰ與ＢＰＲ相結(jié)合,實(shí)施ＥＲＰ必須要有與ＥＲＰ相適應(yīng)的企業(yè)流程。企業(yè)流程重組不僅涉及到技術(shù),而且涉及到人文因素,包括觀念的重組、組織的重組等等,對于具體的企業(yè)而言,流程重組還要結(jié)合企業(yè)的具體情況,最終達(dá)到流程與ＥＲＰ系統(tǒng)之間的匹配,因此企業(yè)流程的重組對ＥＲＰ的成功實(shí)施起著至關(guān)重要的作用。

8.教育和培訓(xùn)。教育和培訓(xùn)的目的是為了增加員工對ＥＲＰ相關(guān)知識的了解和規(guī)范管理人員的行為方式,通過培訓(xùn)要使用戶的各級管理人員不僅要明確什么是ＥＲＰ,它的實(shí)施將給企業(yè)帶來哪些變化,并明確實(shí)施ＥＲＰ后各個崗位人員如何進(jìn)行新的工作方式。培訓(xùn)是要在整個實(shí)施過程中貫徹始終的,并且培訓(xùn)是分層分級進(jìn)行的9.交流與溝通。交流與溝通包括客戶與項(xiàng)目小組之間的交流溝通,項(xiàng)目小組內(nèi)部之間的交流溝通。項(xiàng)目組成員之間要經(jīng)常交流和分享各自成功的喜悅和失敗的教訓(xùn),ＥＲＰ項(xiàng)目組是一個團(tuán)隊,也就意味著團(tuán)隊成員之間必須要通力合作,才能保證項(xiàng)目成功。項(xiàng)目經(jīng)理要時刻注意, 防止出現(xiàn)侵蝕團(tuán)隊合作精神的苗頭。同時,項(xiàng)目經(jīng)理一定要向客戶強(qiáng)調(diào)一點(diǎn),那就是,ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施成功不是顧問一方努力就可以了,它必須要有客戶的緊密合作。缺乏交流只會導(dǎo)致一些重復(fù)工作,減緩項(xiàng)目進(jìn)展,甚至導(dǎo)致項(xiàng)目失敗。

10.明確的里程碑。在ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施中,必須制定明確的里程碑,以及每個里程碑應(yīng)取得的成果。項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目一開始,就需要讓項(xiàng)目組所有成員知道每個里程碑,以及目標(biāo)。大型ＥＲＰ項(xiàng)目的實(shí)施往往時間很長,這樣項(xiàng)目剛開始,項(xiàng)目組成員有一種錯覺,認(rèn)為時間還很充足。所以必須對里程碑進(jìn)一步細(xì)分,制定短期的實(shí)施目標(biāo),讓項(xiàng)目組成員時刻保持高效的工作狀態(tài),如果這些小的目標(biāo)都能按時完成,那么整個項(xiàng)目按期完成就有了保證。ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施時間長,對顧問和客戶來說,成功似乎遙遙無期。如果將目標(biāo)進(jìn)行分解,讓顧問和客戶都感覺到一段時間就實(shí)現(xiàn)了一個目標(biāo),可以激發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊和客戶的積極性。

11.基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備與轉(zhuǎn)換。某位高級ＥＲＰ實(shí)施顧問在訪談的過程中說:“在某種層面上講ＥＲＰ成功三大因素依次為,人、數(shù)據(jù)、技術(shù)?！笨梢娀A(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)備的重要性。如果錄入的數(shù)據(jù)是不準(zhǔn)的話,計算器運(yùn)算的結(jié)果必然是毫無意義的,尤其是最初ＥＲＰ實(shí)施的數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換更要確保轉(zhuǎn)換時的準(zhǔn)確與完整,因此,數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換需要事先制訂轉(zhuǎn)換策略,確定是手工輸入,還是用程序進(jìn)行轉(zhuǎn)換。一般原則是,如果數(shù)據(jù)量不大,可以采用手工輸入的方法,否則需要考慮用程序來進(jìn)行數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換。

12.嚴(yán)格控制項(xiàng)目范圍。在ＥＲＰ項(xiàng)目實(shí)施過程中一旦軟件供應(yīng)商和企業(yè)方確定了項(xiàng)目實(shí)施范圍以后,如果企業(yè)方提出某項(xiàng)新的需求,而項(xiàng)目需求又會顯著地改變項(xiàng)目范圍,項(xiàng)目經(jīng)理就必須評估它給項(xiàng)目計劃的影響。并和企業(yè)方達(dá)成協(xié)議,如果要滿足這項(xiàng)新需求,必須延長項(xiàng)目實(shí)施時間。正如一個高級實(shí)施顧問所言“如果項(xiàng)目經(jīng)理對實(shí)施范圍控制不力,接受企業(yè)方提出的新需求,但沒有改變項(xiàng)目完成日期,這會使項(xiàng)目組成員感到灰心,因?yàn)樗麄儽仨氁谕瑯拥臅r間內(nèi)完成更多的工作,特別是如果最初的計劃本來就很緊時,更是如此?！?/p>

13.有效的時間管理。一個大項(xiàng)目的成功實(shí)施受到三方面的約束即時間、成本、性能,也就是說一個項(xiàng)目的成功必須在特定的花費(fèi),特定的時間內(nèi)達(dá)到指定的成效,因此要保證ＥＲＰ項(xiàng)目的成功實(shí)施就必須做好項(xiàng)目的時間管理。而且,時間問題還同時牽涉到項(xiàng)目范圍、成本、質(zhì)量等方面,如果時間管理得不好,其他問題也就不可能管理好。

14.實(shí)施費(fèi)用的有效管理。在項(xiàng)目實(shí)施的三個約束中,項(xiàng)目花費(fèi)也是至關(guān)重要的一個影響項(xiàng)目實(shí)施成敗的重要因素。在實(shí)施的過程中項(xiàng)目小組要做好項(xiàng)目成本的有效管理,同時企業(yè)也要始終保證每一筆項(xiàng)目資金的及時到位,這樣才能確保項(xiàng)目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)按時、按質(zhì)、經(jīng)濟(jì)高效地完成項(xiàng)目的既定目標(biāo)。

15.適合企業(yè)自身發(fā)展的ＥＲＰ產(chǎn)品。實(shí)施ＥＲＰ前要選擇好一套適合自己業(yè)務(wù)發(fā)展的軟件,軟件需求配合企業(yè)的業(yè)務(wù)需求,在進(jìn)行軟件選擇的同時不僅要考慮軟件的需求滿足程度,還考慮到軟件的擴(kuò)展性和軟件廠商的發(fā)展等因素。

16.最小限度的個性化更改軟件。在ＥＲＰ實(shí)施過程中,盡量避免更改軟件去個性化地適應(yīng)流程,要盡量重組現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程去適應(yīng)ＥＲＰ軟件的運(yùn)作,同時過分的個性化更改軟件可能會影響到系統(tǒng)的穩(wěn)定性,從而影響最終的使用效果。因此為保證最終ＥＲＰ項(xiàng)目的實(shí)施成功,應(yīng)盡量最小限度的個性化更改軟件。

從以上闡述中可以看出,所確定的影響ＥＲＰ實(shí)施的關(guān)鍵成功因素中“企業(yè)本身的管理基礎(chǔ)”以及“明確的里程碑”是在國外的相關(guān)研究中沒有被涉及過的,而例如“指導(dǎo)委員會的使用”等關(guān)鍵因素,卻在訪談過程中及案例研究中沒有被涉及到。

綜上所述,本文確定了影響ＥＲＰ實(shí)施的16個關(guān)鍵成功因素,為軟件供應(yīng)商和顧問公司以及今后將要實(shí)施ＥＲＰ的企業(yè)在制定實(shí)施策略時提供堅實(shí)的理論基礎(chǔ),從而有效地提高ＥＲＰ實(shí)施的成功率。

第四篇：成功要素

成功與否

一個人成功與否，取決于五個因素：

1、學(xué)會控制情緒

2、健康的身體

3、良好的人際關(guān)系

4、時間管理

5、財務(wù)管理 如果你想成功，一定要學(xué)會管理好這五個因素，為什么把情緒放在第一位呢？把健康放在第二位呢？是因?yàn)槿绻阍購?qiáng)的身體，如果你情緒不好，就會影響到 你的身體?，F(xiàn)在一個人要成功20%靠的是智商，80%靠的是情商，所以你要控制好你的情緒，情緒對人的影響是非常大的。人與人之間，不要為了一點(diǎn)點(diǎn)小事 情，就暴跳如雷，這樣是不好的。就像動作明星史泰龍說的：過去不等于現(xiàn)在，只是暫時停止成功。任何事情發(fā)生，必有目的，必有助于我！你要經(jīng)常的對自己說，這只是我在風(fēng)雨中磨練性格的一天。

所以在生活中，你要養(yǎng)成什么樣的心態(tài)呢？你要養(yǎng)成“三不”、“三多”(不批評、不抱怨、不指責(zé)；多鼓勵、多表揚(yáng)、多贊美）。你就會成為一個受社會大眾歡迎的人。

如果你想讓你的伙伴更加的優(yōu)秀，很簡單，永遠(yuǎn)的激勵和贊美他們。即使他們的確有毛病，那應(yīng)該怎么辦呢？這時是不是應(yīng)該給他們建議？在生活中你會發(fā)現(xiàn) 有這樣一個現(xiàn)象：有人給別人建議的時候，別人能夠接受，但是有人給別人建議的時候，別人就會生氣。其實(shí)建議的方式是最重要的，就是“三明治”：贊美、建 議、再贊美！

想一想，你一天贊美了幾個人，有的人可能以為贊美就是吹捧，就是拍馬屁。贊美和吹捧是有區(qū)別的，贊美有四個特點(diǎn)：

1、是真誠的

2、是發(fā)自內(nèi)心的

3、被大眾所接受的

4、無私的

如果你帶有很強(qiáng)的目的性去贊美，那就是拍馬屁。當(dāng)你贊美別人時候，你要大聲的說出來，當(dāng)你想批評別人的時候，一定要咬住你的舌頭！

第五篇：全球十大ERP實(shí)施成功案例

全球十大ERP實(shí)施成功案例

1、美鋁公司（Alcoa）公司簡介

美鋁公司創(chuàng)辦于19世紀(jì)80年代中期，目前是世界最大的氧化鋁、電解鋁和鋁加工產(chǎn)品的生產(chǎn)商，活躍于包括基礎(chǔ)研究和開發(fā)、技術(shù)及回收利用等鋁工業(yè)的所有主要領(lǐng)域。美鋁產(chǎn)品應(yīng)用于航空航天、汽車、包裝、建筑、商業(yè)運(yùn)輸和工業(yè)市場。美鋁日用消費(fèi)產(chǎn)品包括美鋁輪轂（Alcoa wheels）、雷諾膜（Reynolds Wrap）和 貝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他業(yè)務(wù)還包括乙烯基側(cè)板、包裝系統(tǒng)、精密鑄件、瓶蓋以及轎車和卡車的配電系統(tǒng)。美鋁在全球43個國家雇員總數(shù)達(dá)13.1萬人。美鋁成為道瓊斯工業(yè)指數(shù)成員已有45年之久并于2001年成為道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)成員。美鋁是中國鋁行業(yè)的最大投資商和鋁產(chǎn)品貿(mào)易伙伴，目前在華擁有5個獨(dú)資、合資企業(yè)，員工2，200人。2004年，美鋁公司的營業(yè)額達(dá)到235億美元。

ERP實(shí)施概況

自2001年起，美鋁公司開始實(shí)施Oracle提供的ERP系統(tǒng)，目前已經(jīng)實(shí)施成功的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、訂單到現(xiàn)金（Order to cash，OTC）業(yè)務(wù)流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）業(yè)務(wù)流程管理。由于美鋁在世界各國的分支機(jī)構(gòu)繁多，其ERP的實(shí)施也十分復(fù)雜，因此按照不同地域分階段進(jìn)行。他們最初在歐洲的50家分公司實(shí)施了財務(wù)和需求犢盍鞒棠？椋廡┠？檳殼鞍ㄅ分?、北灭伃改大拉盖、亚痔\湍廈樂蕕鵲氐姆種Щ溝玫焦惴河τ謾R模塊已經(jīng)在澳大利亞分公司實(shí)施完畢，而歐洲及拉丁美洲等地有望在年底結(jié)束。OTC模塊則在美鋁公司的所有全球分支機(jī)構(gòu)中至少完成了60%。

目前，美鋁公司使用ERP的員工人數(shù)已超過10,000。

2、德國巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司簡介

德國巴斯夫是世界領(lǐng)先的化工公司，向客戶提供一系列的高性能產(chǎn)品，包括化學(xué)品、塑料品、特性產(chǎn)品、農(nóng)用產(chǎn)品、精細(xì)化學(xué)品以及原油和天然氣。其別具特色的聯(lián)合體戰(zhàn)略（即德語中的“Verbund”）是公司的優(yōu)勢所在。它使巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本優(yōu)勢，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。巴斯夫遵循可持續(xù)發(fā)展的原則來開展業(yè)務(wù)。2002年，巴斯夫的銷售額達(dá)320億歐元（約340億美元），在全球擁有超過89,000名員工。

ERP實(shí)施概況 巴斯夫公司的ERP實(shí)施始于上世紀(jì)80年代末，并與90年代初完成由SAP提供的全套ERP系統(tǒng)。在過去10多年間，公司還對老系統(tǒng)進(jìn)行了近10次升級，最近一次升級是SAP的R/3 V4.7版。繼最初在企業(yè)內(nèi)部應(yīng)用采購、銷售、庫存管理、財務(wù)管理、設(shè)備維護(hù)成本管理等模塊對企業(yè)內(nèi)部的資源進(jìn)行優(yōu)化之后，又陸續(xù)引入了供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、業(yè)務(wù)商務(wù)智能等應(yīng)用軟件。巴斯夫在公司許多環(huán)節(jié)中成功地應(yīng)用了SAP的解決方案：應(yīng)用供應(yīng)鏈模塊實(shí)現(xiàn)在全球的供需平衡，通過電子采購與供應(yīng)商進(jìn)行協(xié)同，如自動采購，自動補(bǔ)貨，應(yīng)用商業(yè)智能模塊幫助企業(yè)決策。

目前，巴斯夫使用ERP的員工總數(shù)已超過35，000。

3、第一資本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司簡介

1995年，Capital One公司作為美國Signet公司的一家銀行分公司，開始進(jìn)入信用卡商務(wù)市場，并將自己的策略稱為“基于信息的策略”。目前，它已經(jīng)成為美國銀行信用卡公司的前10強(qiáng)企業(yè)，員工總數(shù)超過15，000人，2004年的總營業(yè)額為15億美元。

ERP實(shí)施概況 自2000年開始，Capital One公司開始實(shí)施由前PeopleSoft提供的ERP系統(tǒng)，已經(jīng)使用的模塊包括財務(wù)管理、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理和資產(chǎn)管理。實(shí)施初期，公司著重于英國分公司的財務(wù)管理模塊實(shí)施，并隨后實(shí)施了人力資源管理模塊，之后在美國分公司予以推廣。2002年，當(dāng)先期實(shí)施的ERP系統(tǒng)趨于穩(wěn)定之后，Capital One公司開始第二輪的人力資源管理模塊及財務(wù)管理的實(shí)施，并改進(jìn)了相應(yīng)業(yè)務(wù)流程。2004年公司還基于BEA系統(tǒng)成功實(shí)┝薊RP的門戶系統(tǒng)，所有這些系統(tǒng)的投入總成本有數(shù)千萬美元，而目前其用戶數(shù)量超過18，000。

4、高露潔－棕欖公司（Colgate-Palmolive）公司簡介

高露潔－棕欖是全球頂尖的消費(fèi)品公司之一，總部在美國紐約，在全球200多個國家和地區(qū)設(shè)有分公司或辦事機(jī)構(gòu)，雇員總數(shù)達(dá)40000人。公司在口腔護(hù)理、個人護(hù)理、家居護(hù)理和寵物食品等方面為大眾提供高品質(zhì)消費(fèi)品，其中有很多是廣大消費(fèi)者耳熟能詳?shù)娜蛑放?，如高露潔、棕欖、潔齒白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世紀(jì)30年代就在歐洲幾個國家建立了公司，其后不斷向國外擴(kuò)展業(yè)務(wù)。截至1993年，公司已在全世界70多個國家開展了業(yè)務(wù)。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到106億美元。

ERP實(shí)施概況

高露潔公司采用了SAP提供的ERP系統(tǒng)，實(shí)施成功的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。該公司的ERP實(shí)施始于1996年，至今已完成2次全面升級，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高級排程計劃與優(yōu)化、CRM、SAP門戶和mySAP商業(yè)倉庫（Business Warehouse）。他們分別在歐洲，北美、南美、南亞太平洋等地的分支機(jī)構(gòu)以及其Hill Science Diet品牌實(shí)施了R/3系列的5個實(shí)例。此外，還實(shí)施了全球人力資源管理，而SAP的商業(yè)倉庫中目前存儲有超過6TB（注：1TB相當(dāng)于1024GB）的客戶數(shù)據(jù)。目前，其ERP使用人數(shù)超過15，000。

5、戴姆勒-克萊斯勒（DaimlerChrysler）公司簡介

1998年7月由德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美國紐約和德國法蘭克福上市。合并之前，戴姆勒-奔馳公司在世界高級轎車和6噸以上卡車市場占領(lǐng)導(dǎo)地位?？巳R斯勒公司在美國三大汽車公司排名第三，在面包車市場占領(lǐng)先地位。合并后的公司為世界第三大汽車生產(chǎn)商，在全球擁有雇員384，723人。2004年其總營業(yè)額達(dá)到1421億歐元。

ERP實(shí)施概況

采用了SAP的ERP產(chǎn)品，已實(shí)施的模塊包括財務(wù)，制造和物流管理。在1998年前后，德國戴姆勒-奔馳公司和美國克萊斯勒公司合并之前，他們已分別實(shí)施了R/3的財務(wù)管理模塊，在合并之后，該模塊仍被獨(dú)立使用。2002年，奔馳事業(yè)部開始單獨(dú)實(shí)施SAP的制造和物流模塊，而克萊斯勒事業(yè)部實(shí)施了100個SAP模塊的實(shí)例，總數(shù)超過320個安裝點(diǎn)，其中包括亞洲共11個國家共一個SAP實(shí)例。隨后，他們還在歐洲15個國家進(jìn)行推廣，其中大部分實(shí)例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用戶數(shù)量超過50，000。

6、德爾蒙食品公司（Del Monte Foods）公司簡介

總部位于美國舊金山德爾蒙食品公司，是一家著名的經(jīng)銷水果及蔬菜罐頭的企業(yè)。目前在全球擁有8500名全職員工，并在美國、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律賓等地?fù)碛谐^9800名季節(jié)性兼職員工。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到30億美元。ERP實(shí)施概況

該公司采用了SSA提供的ERP產(chǎn)品。2003年自德爾蒙食品公司合并了幾家小公司之后，開始實(shí)施基于IBM AS/400服務(wù)器和DB2數(shù)據(jù)庫的第一個實(shí)例，并迅速替換了之前在不同操作平臺上運(yùn)行的老系統(tǒng)。他們最近一次實(shí)施成功的項(xiàng)目是于2004年展示的EXE倉庫管理模塊。目前，其用戶數(shù)量超過1200。

7、美國道康寧公司（Dow Corning）公司簡介

美國道康寧公司（DOW CORNING?）是美國道化學(xué)公司（陶氏化學(xué)）和美國康寧公司的子公司，公司股份由美國陶氏化學(xué)公司和康寧公司對半持有，是世界上有機(jī)硅和固體潤滑技術(shù)最具權(quán)威的特大型跨國公司。道康寧成立于1943年，目前為全世界有著不同需求的25,000家客戶提供增強(qiáng)性能的解決方案。作為硅產(chǎn)品技術(shù)革新的全球領(lǐng)導(dǎo)者，公司提供7,000多種產(chǎn)品和服務(wù)，公司一半以上的銷售額來自美國以外地區(qū)。目前其全球員工總數(shù)有8，800人，2004年的總營業(yè)額達(dá)到33.7億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品，已使用的模塊包括供應(yīng)鏈管理、客戶管理管理、供應(yīng)商關(guān)系管理、人力資源管理、財務(wù)管理、綜合應(yīng)用程序、訂單處理流程管理，物料清單管理、生產(chǎn)制造管理、員工自助服務(wù)及其他。整個項(xiàng)目實(shí)施從1996年開始至1998年結(jié)束。最近一次升級是今年6月份，升級至SAP ERP核心組件5.0，實(shí)施總投入約1億美元。在公司總部，道康寧運(yùn)行覆蓋全球范圍的單個SAP實(shí)例，其數(shù)據(jù)庫SAP商業(yè)倉庫中的客戶數(shù)據(jù)也迅速增長至數(shù)TB。目前，幾乎每個道康寧的員工都在使用該套系統(tǒng)，在高峰時段，同時使用的員工數(shù)量高達(dá)1，500。

8、聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx）公司簡介

聯(lián)邦快遞空運(yùn)公司（FedEx Express）全球最大的快遞公司，憑借其無與倫比的航線權(quán)及基礎(chǔ)設(shè)施使其成為全球最蟮目斕莨荊?20個國家及地區(qū)提供快速、可靠、及時的快遞運(yùn)輸服務(wù)。聯(lián)邦快遞每個工作日運(yùn)送的包裹超過320萬個，其在全球擁有超過138,000名員工、50,000個投遞點(diǎn)、671架飛機(jī)和41,000輛車輛。公司通過FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 與全球100多萬客戶保持密切的電子通訊聯(lián)系。2004年，其總營業(yè)額達(dá)到290億美元。

ERP實(shí)施概況 采用Oracle提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括PeopleSoft的資產(chǎn)管理、會計總帳管理、財務(wù)管理、人力資源管理，電子采購、開支報告、庫存管理、項(xiàng)目成本核算及其他。1997年，公司開始實(shí)施PeopleSoft的會計總帳和資產(chǎn)管理模塊。在之后幾年內(nèi)的兩次重大升級之后，2004年，整個系統(tǒng)已包括12個PeopleSoft的模塊。FedEx’s的國內(nèi)及國際運(yùn)營共用同一實(shí)例，而合作服務(wù)、運(yùn)輸?shù)仁褂昧硪粋€實(shí)例。目前其用戶超過20，000人。

9、家得寶公司（Home Depot）

公司簡介

該公司創(chuàng)立于1978年，在紐約證交所上市，也是道瓊斯工業(yè)指數(shù)和標(biāo)準(zhǔn)普爾500指數(shù)的成分股，目前是全球最具規(guī)模的家居裝飾用品零售商，也是美國僅次于沃爾瑪?shù)牡诙罅闶凵獭Ｆ淙騿T工總數(shù)超過325，000人，2004年總營業(yè)額高達(dá)730億美元。

ERP實(shí)施概況

采用SAP提供的ERP產(chǎn)品。已使用的模塊包括財務(wù)管理和零售管理。最初由財務(wù)管理的實(shí)施開始，近年來逐步實(shí)施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司簡介

世界500強(qiáng)之一的美國惠而浦公司成立于1911年,是全球最具規(guī)模的白色家電制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居領(lǐng)導(dǎo)地位，銷售網(wǎng)橫跨四大洲，十三個國家。目前，公司員工總數(shù)約68，000人，2004年總營業(yè)額為132億美元。

ERP實(shí)施概況 采用SAP提供的全套ERP產(chǎn)品。自1999年～2000年間在北美洲分支機(jī)構(gòu)開始實(shí)施面向產(chǎn)生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的業(yè)務(wù)流程在該平臺上進(jìn)行。在公司總部安裝了供全球分支機(jī)構(gòu)使用的單個實(shí)例，其IBM的DB2數(shù)據(jù)庫也積累了數(shù)TB的數(shù)據(jù)。目前，其用戶接近10，000人。

AMT研究院 陳琦 編譯