第一篇：2012年商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型及供應(yīng)鏈金融價值情況調(diào)查分析

2012年商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型及供應(yīng)鏈金融價值情況調(diào)查分析

商業(yè)銀行進行經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程中，紛紛將供應(yīng)鏈金融作為轉(zhuǎn)型的著力點和突破口之一。作為電子供應(yīng)鏈金融創(chuàng)新領(lǐng)軍人物，招商銀行總行現(xiàn)金管理部總經(jīng)理左創(chuàng)宏表示：“供應(yīng)鏈管理已成為企業(yè)的生存支柱與利潤源泉，幾乎所有的企業(yè)管理者都認識到供應(yīng)鏈管理對于企業(yè)戰(zhàn)略舉足輕重的作用。”

核心企業(yè)通過與供應(yīng)商和經(jīng)銷商之間的優(yōu)勢互補，對物流、信息流和資金流的有效整合，從而強化成本控制、優(yōu)化資源配置、提升整個產(chǎn)業(yè)鏈競爭力。

供應(yīng)鏈金融對商業(yè)銀行的價值在于：首先，供應(yīng)鏈金融實現(xiàn)銀企互利共贏，在供應(yīng)鏈金融模式下，銀行跳出單個企業(yè)的局限，站在產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的全局和高度，向所有成員的企業(yè)進行融資安排，通過中小企業(yè)與核心企業(yè)的資信捆綁來提供授信。

中小企業(yè)加快了物流與資金流的對接與周轉(zhuǎn)，進而促進中小企業(yè)與核心企業(yè)建立長期的戰(zhàn)略協(xié)同關(guān)系，激活整個“鏈條”的運轉(zhuǎn)。供應(yīng)鏈金融中銀行對客戶的營銷，不再像傳統(tǒng)模式那樣通過網(wǎng)點來營銷，而更多的是依靠了解自身所服務(wù)企業(yè)的上下游關(guān)系來拓展業(yè)務(wù)。另一方面，銀行通過面向供應(yīng)鏈系統(tǒng)成員的一攬子授信，核心企業(yè)亦被“鎖定”在提供服務(wù)的銀行。

其次，供應(yīng)鏈金融能夠降低商業(yè)銀行資本消耗。根據(jù)巴塞爾資本協(xié)議有關(guān)規(guī)定，貿(mào)易融資項下風(fēng)險權(quán)重僅為一般信貸業(yè)務(wù)的20%。供應(yīng)鏈金融涵蓋傳統(tǒng)授信業(yè)務(wù)、貿(mào)易融資、電子化金融工具等，為銀行拓展中間業(yè)務(wù)增長提供較大空間。

作為“電子供應(yīng)鏈金融”服務(wù)的倡導(dǎo)者，招行不斷推出電子化的創(chuàng)新產(chǎn)品和服務(wù)。2002年，招行國內(nèi)首創(chuàng)網(wǎng)上國內(nèi)信用證；2005年，在國內(nèi)最早推出電子票據(jù)這一新型結(jié)算及融資工具，在汽車、鋼鐵、醫(yī)藥、家電等行業(yè)得到了深入的應(yīng)用；2009年，成為中國人民銀行電子商業(yè)匯票系統(tǒng)(ECDS)首批上線行，并成功競得上線后的首筆業(yè)務(wù)；同年，招行創(chuàng)新推出網(wǎng)上國內(nèi)保理系統(tǒng)，解決賒銷貿(mào)易中應(yīng)收賬款的融資問題。

招行電子供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)量年均增長率在40%以上，截至2011年11月，業(yè)務(wù)量達到4500多億元，批量開發(fā)中小企業(yè)客戶13000多戶。而在中間業(yè)務(wù)收益方面，電子供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)的貢獻也很大?！?011年以來，電子供應(yīng)鏈金融利息收入同比增長78%，中間業(yè)務(wù)收入同比增長501%，在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中收入占比由上年同期的18%大幅提升至40%。”左創(chuàng)宏介紹說。

當前，我國企業(yè)擁有的應(yīng)收賬款已經(jīng)超過5.5萬億元，供應(yīng)鏈融資市場潛力、創(chuàng)新和提升的空間都很大。整合國內(nèi)供應(yīng)鏈金融中各參與主體相關(guān)電子化信息資源，構(gòu)建數(shù)據(jù)互相流轉(zhuǎn)的電子化供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺，是供應(yīng)鏈金融的發(fā)展趨勢。

第二篇：金融創(chuàng)新與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

金融創(chuàng)新與商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型

“創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展”是當下時政中最熱門的話題。轉(zhuǎn)型發(fā)展，不是對原有發(fā)展模式進行微調(diào)，而是對傳統(tǒng)發(fā)展模式進行全面轉(zhuǎn)換，實現(xiàn)非線性的發(fā)展跨越，因此必須依靠創(chuàng)新驅(qū)動。要解放思想，轉(zhuǎn)變理念，打破深層次的制度瓶頸，擺脫模式化的路徑依賴。而金融創(chuàng)新，則是上?！笆濉币?guī)劃乃至全國經(jīng)濟轉(zhuǎn)型發(fā)展的必由之路。本文將以商業(yè)銀行為主體，淺析商業(yè)銀行金融創(chuàng)新動因與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇。

一、創(chuàng)新驅(qū)動商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型發(fā)展

近幾年來，商業(yè)銀行面臨了多重挑戰(zhàn)，經(jīng)濟發(fā)展方式加速轉(zhuǎn)變，商業(yè)銀行外延增長的發(fā)展模式無法持續(xù)；利率市場化加快推進，貸款利率無下限，商業(yè)銀行以存貸利差為主的主要經(jīng)營盈利模式受到進一步挑戰(zhàn)；金融市場深化發(fā)展，商業(yè)銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)面臨沖擊；審慎監(jiān)管成為主流，商業(yè)銀行外部資本約束日趨強化；市場競爭不斷加劇，商業(yè)銀行同質(zhì)化經(jīng)營格局難以持續(xù)；客戶需求深刻變革，商業(yè)銀行產(chǎn)品和服務(wù)能力亟待提高……

伴隨著這些挑戰(zhàn)的加劇，銀行業(yè)金融機構(gòu)的創(chuàng)新意識和業(yè)務(wù)創(chuàng)新活動呈現(xiàn)出逐步加強的趨勢，特別是伴隨著宏觀調(diào)控政策的實施，金融創(chuàng)新已經(jīng)成為商業(yè)銀行經(jīng)營發(fā)展的重大戰(zhàn)略選擇，甚至關(guān)系到商業(yè)銀行的生存和發(fā)展。同時，推動商業(yè)銀行的金融創(chuàng)新，作為提升銀行業(yè)整體素質(zhì)和競爭力的重要方式也成為銀行監(jiān)管部門的工作重點。金融創(chuàng)新是指金融領(lǐng)域內(nèi)部通過各種要素的重新組合和創(chuàng)造性變革所創(chuàng)新或引進的新事物。事實表明，金融創(chuàng)新是國際金融業(yè)幾十年來持

續(xù)發(fā)展的動力，也是當前我國銀行業(yè)求生存、謀發(fā)展的重要基礎(chǔ)，更是我國銀行業(yè)不斷提高服務(wù)水平、提升競爭力的迫切需要。

二、商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略選擇

當代金融創(chuàng)新主要分為三個層次：金融制度創(chuàng)新、金融組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新和金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新。商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略同樣要從制度、組織結(jié)構(gòu)和金融業(yè)務(wù)這三方面著手。

（一）商業(yè)銀行專業(yè)化經(jīng)營管理制度創(chuàng)新

商業(yè)銀行應(yīng)積極推進經(jīng)營體制創(chuàng)新。經(jīng)營體制創(chuàng)新的核心內(nèi)容是專業(yè)化，通過探索銀行的專業(yè)化經(jīng)營，實現(xiàn)內(nèi)部的公司化運作，對業(yè)務(wù)的經(jīng)營管理方式進行重新專業(yè)化整合。另外，近些年，我國商業(yè)銀行積極推進管理制度創(chuàng)新，構(gòu)建了新的內(nèi)部經(jīng)營管理體系，加快了以客戶為中心、以風(fēng)險控制為主線的業(yè)務(wù)流程再造，提高商業(yè)銀行的整體專業(yè)化經(jīng)營管理能力。

一是堅持“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，根據(jù)區(qū)域特點和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，按贏利、客戶及市場原則，在中等及以下城市銀行，建立扁平化或矩陣式組織體系。二是探索條線管理體制，將大客戶由總部集中經(jīng)營，中小客戶由分行集中經(jīng)營，網(wǎng)點作為結(jié)算平臺和零售經(jīng)營責任中心的模式可以增加銀行綜合競爭力。同時，要建立以業(yè)務(wù)條線責任體系為基礎(chǔ)的目標體系、考核機制和激勵約束機制，按照對公條線、個人業(yè)務(wù)銷售、個人貸款、職能部門分別經(jīng)營計劃目標、配置資源、明確激勵約束機制。三是調(diào)整內(nèi)部組織機構(gòu)，全面整合銀行經(jīng)營流程，明確各部門的職責權(quán)限，建立嚴明的內(nèi)部權(quán)責制度。四是建立和完善

專業(yè)化經(jīng)營模式。加強銀行內(nèi)部個貸中心、小企業(yè)中心、財富管理中心建設(shè)；并把這些機構(gòu)真正轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營實體、責任中心和利潤中心，實現(xiàn)各經(jīng)營中心贏利能力的快速提高。

（二）商業(yè)銀行扁平化組織結(jié)構(gòu)的再造

一個合理、高效、嚴謹?shù)慕M織結(jié)構(gòu)架構(gòu)對商業(yè)銀行經(jīng)營管理的有效運行至關(guān)重要。商業(yè)銀行組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新中，總行應(yīng)成為經(jīng)營決策中心、分行成為利潤中心、支行成為產(chǎn)品服務(wù)中心。以此形成一個扁平化的組織結(jié)構(gòu)。

在組織結(jié)構(gòu)的再造中，個人認為有兩大關(guān)鍵點。一是營銷組織體系的集約化。營銷集約化是指圍繞全行統(tǒng)一營銷策略，建立相對集中、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、總分行聯(lián)動、高效運轉(zhuǎn)的新的營銷體制和方式。營銷集約化主要分為營銷產(chǎn)品的集約化和營銷力量的集約化。營銷產(chǎn)品的集約化是指產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)一體化，全方位服務(wù)客戶的營銷方式。實行品牌、產(chǎn)品、服務(wù)、理念綜合營銷。營銷力量的集約化是建立新的總分行兩級營銷機制，實行客戶經(jīng)理、營業(yè)機構(gòu)和客服中心“三位一體”，以總分行為營銷工作中心的新的營銷方式。

二是理順中后臺與前臺之間的關(guān)系,保證業(yè)務(wù)部門更好地對外營銷并提升內(nèi)部管理質(zhì)量。在專業(yè)化的大背景下，前臺業(yè)務(wù)部門的設(shè)置一定是全面化和綜合化,要求較強的綜合能力和服務(wù)技能；而中后臺是為前臺提供服務(wù)的,中后臺的崗位設(shè)置和技術(shù)要求的專業(yè)化，前臺分工越全面、綜合，后臺分工越細、越專業(yè)。這種關(guān)系能保證前臺更好地對外營銷,提高內(nèi)部部門之間的服務(wù)質(zhì)量和效率。

（三）商業(yè)銀行業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上的零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新

目前，我國股份制商業(yè)銀行的市場戰(zhàn)略定位基本上是完全趨同的，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略上也一直面臨批發(fā)與零售的兩難選擇。近幾年來，在商業(yè)銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)軌和創(chuàng)新中，各商業(yè)銀行的轉(zhuǎn)型紛紛采取了相同的向零售銀行轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略。招行把銀行零售銀行業(yè)務(wù)作為重中之重，中信銀行緊跟著設(shè)立了零售銀行業(yè)務(wù)總部，民生銀行制定了大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略決策，開始改革零售業(yè)務(wù)；浦發(fā)銀行組建兩個核心業(yè)務(wù)總部——公司業(yè)務(wù)總部和零售銀行總部；交通銀行將個人金融部分拆成四個獨立部門——產(chǎn)品部、營銷部、制度部和內(nèi)控部，各部門總經(jīng)理直接向副行長匯報。興業(yè)銀行、華夏銀行、光大銀行等也紛紛提出向零售銀行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

這里，要弄清兩個問題：一是提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型的關(guān)系；二是零售銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新要有助于特色化和差異化的發(fā)展戰(zhàn)略，避免重新導(dǎo)致銀行業(yè)務(wù)的同質(zhì)化。

提高零售銀行業(yè)務(wù)占比和向零售銀行轉(zhuǎn)型是兩個概念。所謂的零售銀行，并不是指商業(yè)銀行僅僅從事零售銀行業(yè)務(wù)，而是指在整個銀行的業(yè)務(wù)構(gòu)成和利潤構(gòu)成中，零售銀行業(yè)務(wù)占有重要甚至主導(dǎo)地位。國際銀行業(yè)衡量零售銀行的標準是：零售業(yè)務(wù)的收入貢獻和利潤貢獻應(yīng)占到整個銀行收入和利潤的40%以上。因此，我國股份制商業(yè)銀行目前做的僅僅是提高零售業(yè)務(wù)占比的工作，距離真正向零售銀行轉(zhuǎn)型還有很長的路要走。所以商業(yè)銀行在進行零售業(yè)務(wù)創(chuàng)新時要把握好目標和目前定位的關(guān)系，審慎地確定創(chuàng)新目標，以確保創(chuàng)新目標的實

現(xiàn)。

要實現(xiàn)向零售銀行的轉(zhuǎn)型，需要建立先進的信息技術(shù)平臺；需要進行組織架構(gòu)的調(diào)整；需要進行產(chǎn)品線的重新構(gòu)造；需要建立龐大的零售銀行業(yè)務(wù)人員體系；需要進行宏大的機構(gòu)網(wǎng)點安排和技術(shù)安排；需要進行激勵機制的重新設(shè)計。在這一過程中，一定要有所為有所不為，在戰(zhàn)略導(dǎo)向、戰(zhàn)略方向、戰(zhàn)略舉措上實行差異化發(fā)展戰(zhàn)略，防止新的同質(zhì)化。每個商業(yè)銀行應(yīng)該圍繞自身的特點制定發(fā)展戰(zhàn)略，從而形成不同的發(fā)展模式，這可能是我國商業(yè)銀行的必須思考的問題。

三、人才是商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略實施的關(guān)鍵

創(chuàng)新驅(qū)動，轉(zhuǎn)型發(fā)展，根本要靠人才。商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵是人才戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)型。商業(yè)銀行要本著業(yè)務(wù)能力和經(jīng)營業(yè)績相結(jié)合、現(xiàn)任崗位和發(fā)展?jié)摿ο嘟Y(jié)合、定向培養(yǎng)與動態(tài)管理相結(jié)合的原則，推進專業(yè)人才后備梯隊建設(shè)。

能否有效地調(diào)動廣大金融人才的積極性，能否有效地培養(yǎng)和造就大批高水平創(chuàng)新型人才，是衡量金融創(chuàng)新和商業(yè)銀行改革成效的重要標準之一。近年來，多家商業(yè)銀行在人事制度上的重大改革，建立和完善了銀行系統(tǒng)內(nèi)各專業(yè)技術(shù)崗位職務(wù)聘任規(guī)劃，加快專業(yè)人才隊伍建設(shè)，建立有效的激勵約束機制；積極拓展員工晉升通道，加快新員工的履崗能力提升，放寬老員工的聘任條件，給各層面員工以更多的發(fā)展機會。

我們農(nóng)業(yè)銀行一直被譽為人才培養(yǎng)基地，近期又強化了客戶經(jīng)理隊伍和轉(zhuǎn)型內(nèi)訓(xùn)師隊伍的培訓(xùn)。我們相信，只有完善專業(yè)人才發(fā)現(xiàn)和

培養(yǎng)機制，建設(shè)一支優(yōu)良的金融骨干隊伍，才能為銀行長遠發(fā)展提供堅實的人力資源保障，銀行轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略才能真正落實。

第三篇：商業(yè)銀行調(diào)查分析報告

關(guān)于商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量調(diào)研報告

近年來，隨著城市商業(yè)銀行越來越多，各個銀行之間競爭日益激烈，金融產(chǎn)品、地理位置、服務(wù)水平、個人用卡習(xí)慣、銀行的社會名譽度等等因素都成為影響銀行發(fā)展的重要因素，為提高銀行服務(wù)質(zhì)量，現(xiàn)對銀行服務(wù)現(xiàn)狀進行分析，并將調(diào)研報告匯總?cè)缦拢?/p>

一、調(diào)研內(nèi)容：

本次調(diào)研的內(nèi)容主要是客戶選擇銀行首要考慮的因素、對銀行服務(wù)質(zhì)量的評價。

（一）客戶選擇的銀行首要考慮的因素

目前各城商行的發(fā)展主要依靠的仍是傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，即在銀行卡辦理基礎(chǔ)上進行電子銀行、理財產(chǎn)品等零售業(yè)務(wù)的進一步營銷促進。

通過我行進行的客戶無記名問卷顯示，有30%的客戶會選擇就近的銀行進行業(yè)務(wù)辦理，有32%的客戶會因為銀行的服務(wù)態(tài)度好壞而選擇銀行，有接近35%的客戶把業(yè)務(wù)辦理等待時間放在第一位考慮，還有2%的客戶受其他因素影響來選擇銀行，這當中個人情感因素和用卡習(xí)慣占了主導(dǎo)。

（二）銀行服務(wù)質(zhì)量的評價

消費者去銀行柜面主要辦理存取款、轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)，還有部分是辦理投資理財業(yè)務(wù)。四大國有銀行由于成立時間長，社會口碑較好在中老年客戶心目中有不可動搖的地位，并且四大國有銀行網(wǎng)點分布較多，滿足了消費者近距離辦理業(yè)務(wù)的需求。但從另一方面而言，由于龐大的客戶群體導(dǎo)致四大國有銀行業(yè)務(wù)辦理時效性變差，導(dǎo)致服務(wù)效率偏低，客戶滿意度偏低。

二、調(diào)研分析：

商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量低下成為社會關(guān)注的焦點，總體分析原因主要有：

（一）銀行制度設(shè)計存在缺陷，銀行客戶素質(zhì)參差不齊

銀行承擔了大量傳統(tǒng)型結(jié)算業(yè)務(wù)，如：代發(fā)工資，代收水、電費等業(yè)務(wù)，大量的中間業(yè)務(wù)為銀行帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，但是統(tǒng)計顯示這些低端業(yè)務(wù)占據(jù)了大量的銀行資源，影響了銀行的服務(wù)效率。雖然銀行開設(shè)了ATM、VTM、手機銀行、微信銀行、網(wǎng)上銀行等自助服務(wù)，但是由于銀行客戶素質(zhì)參差不齊，相當?shù)目蛻綦y以接受這些功能，還是忠于傳統(tǒng)的服務(wù)模式，使這些業(yè)務(wù)不能得到充分的利用，而且自助服務(wù)功能不全面，經(jīng)常出現(xiàn)故障，也導(dǎo)致了柜臺人滿為患，影響了服務(wù)的質(zhì)量。

（二）服務(wù)時間太長，造成了銀行網(wǎng)點客戶排隊現(xiàn)象

近年來隨著我國居民收入水平的提高，金融市場間的開放，人們的金融投資理財服務(wù)需求不斷增加，人們對于股票和基金等金融產(chǎn)品的需求迅速增加，越來越多的人們開始涉足證券市場，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點受理基金、理財開戶的，理財產(chǎn)品購買的數(shù)量成倍增加。這些業(yè)務(wù)通常都是銀行的復(fù)雜業(yè)務(wù)，辦結(jié)通常需要10-20分鐘，這就極大地增加了銀行員工的服務(wù)時間，以至于出現(xiàn)了銀行網(wǎng)點客戶的排隊現(xiàn)象。

（三）銀行營業(yè)網(wǎng)點和人員相對不足，銀行員工的業(yè)務(wù)技能同質(zhì)化，缺少專業(yè)人才

銀行基層一線員工技術(shù)仍然處于技術(shù)操作階段，只能用于處理一般的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在銀行頻繁推出新業(yè)務(wù)，而銀行員工的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)卻滯后。銀行缺乏咨詢、理財?shù)确矫娴膶I(yè)人才，無法滿足高端客戶業(yè)務(wù)的投資融資、理財?shù)葮I(yè)務(wù)的需要，造成了服務(wù)時間過長、服務(wù)效率低、服務(wù)質(zhì)量不佳的狀況。

第二，大部分銀行采用綜合柜員制度，并沒有專業(yè)性的區(qū)分前臺業(yè)務(wù)辦理，使得客戶在一開始接受銀行服務(wù)時就沒有獲得針對性的操作，經(jīng)常會出現(xiàn)所有客戶都憑取號排隊，即使你的業(yè)務(wù)一分鐘就能辦結(jié)如果你前面的客戶是一個復(fù)雜的業(yè)務(wù)，你可能會付出半小時以上的時間等待，這是導(dǎo)致客戶對銀行服務(wù)效率不高產(chǎn)生投訴的一個重要原因。

三、調(diào)研結(jié)論：

金融市場開放以來，銀行面臨著激烈的競爭，雖然銀行服務(wù)比以往有了很大的提高，但還是普遍存在客戶排隊嚴重，服務(wù)標示不明，服務(wù)效率不高的現(xiàn)狀。

銀行作為金融服務(wù)行業(yè)，提升客戶滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務(wù)質(zhì)量在很大程度上決定了客戶的滿意度，所以提高服務(wù)質(zhì)量，成為商業(yè)銀行面臨的重大問題之一。

我們應(yīng)該從員工和客戶兩個方面的努力來提高質(zhì)量?？蛻魧Ψ?wù)質(zhì)量的感受往往是從一線員工那里獲得的。銀行員工的專業(yè)素質(zhì)、員工的響應(yīng)速度、業(yè)務(wù)流程、員工的態(tài)度和行為等方面應(yīng)該是目前銀行改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的主要內(nèi)容。從外部服務(wù)質(zhì)量方面來看，縮短響應(yīng)時間、重視客戶要求、關(guān)注客戶意見，根據(jù)客戶要求改進服務(wù)、改善投訴效果、協(xié)助解難等方面而應(yīng)該是目前銀行需要重點改進的內(nèi)容。

四、解決方法：

針對以上問題，銀行要提高服務(wù)效率需要進行以下改革：

（一）做好客戶細分，合理分流

現(xiàn)在一般銀行雖然進行了分區(qū)，有柜臺區(qū)、等候區(qū)、自助服務(wù)區(qū)，但還是不能足夠滿足網(wǎng)點內(nèi)部服務(wù)和銷售流程的需要，應(yīng)做好客戶細分，實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)效率。

另外，要大力發(fā)展ATM機自助渠道，不斷完善ATM機自助渠道功能，讓自動柜員機充分分擔銀行存取款客戶，降低大眾客戶服務(wù)成本，達到客戶分流的目的，提高柜臺服務(wù)效率、減輕柜臺壓力。

（二）拓展電子金融業(yè)務(wù)，提高工作效率

銀行需要積極努力地推廣網(wǎng)上銀行、微信銀行、電話銀行和手機銀行的理念，讓公眾信賴通過電子渠道也可以安全的辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，減少來營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶人數(shù)，并節(jié)約了客戶的時間成本。

第四篇：商業(yè)銀行調(diào)查分析報告

調(diào)研報告

調(diào)查時間：2013年12月5日—12月31日 調(diào)查地點：市內(nèi)各個商業(yè)銀行網(wǎng)點

一、調(diào)查內(nèi)容：

本次消費者調(diào)查的內(nèi)容包括客戶選擇銀行首要考慮的因素、銀行服務(wù)質(zhì)量的評價。

（一）客戶選擇的銀行首要考慮的因素

從問卷反饋的信息來看，有30%的客戶會選擇就近的銀行進行業(yè)務(wù)辦理，也有32%的客戶會因為銀行的服務(wù)態(tài)度好壞而選擇銀行，也有接近35%的客戶在選擇辦理業(yè)務(wù)的銀行時把等待時間是否更短放在第一位考慮，還有2%的客戶受其他因素影響來選擇銀行，這當中個人情感因素和習(xí)慣占了主導(dǎo)。

（二）銀行服務(wù)質(zhì)量的評價

據(jù)統(tǒng)計七成調(diào)查者去銀行主要辦理存取款、轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)，三成是辦理投資業(yè)務(wù)。絕大部分消費者選擇銀行時仍會以四大國有銀行為首選。而四大國有商業(yè)銀行目前服務(wù)水平確實比前幾年有了比較明顯的提高，但由于多年來在市場中占有者先對壟斷的地位，客戶群體較大，中間業(yè)務(wù)較多，市場競爭壓力相對較??；同時銀行一線工作人員先對少，年齡高齡化，綜合素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致服務(wù)滿意度偏低；另一方面，在央行對存貸款利率管制的情況下，銀行提高服務(wù)質(zhì)量使顧客享受更好的服務(wù)，都要付出成本。提高服務(wù)質(zhì)量所花費的成本要從銀行利潤中支出，一些銀行因種種原因在服務(wù)上投入較少，導(dǎo)致服務(wù)效率偏低，顧客滿意度偏低。

二、調(diào)查分析：

商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量低下成為社會關(guān)注的焦點，總體分析原因主要有：

（一）銀行制度設(shè)計存在缺陷，銀行客戶素質(zhì)參差不齊

銀行承擔了大量傳統(tǒng)型結(jié)算業(yè)務(wù)，如：代發(fā)工資，代收水、電費等業(yè)務(wù)，大量的中間業(yè)務(wù)為銀行帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，但是統(tǒng)計顯示這些低端業(yè)務(wù)占據(jù)了大量的銀行資源，影響了銀行的服務(wù)效率。雖然銀行開設(shè)了ATM、網(wǎng)上銀行等在自助服務(wù)，但是由于銀行客戶素質(zhì)參差不齊，相當?shù)念櫩碗y以接受這些功能，還是忠于傳統(tǒng)的服務(wù)模式，是這些業(yè)務(wù)不能得到充分的利用，而且自助服務(wù)功能不全面，經(jīng)常出現(xiàn)故障，也導(dǎo)致了柜臺人滿為患，影響了服務(wù)的質(zhì)量。

（二）服務(wù)時間太長，造成了銀行網(wǎng)點客戶排隊現(xiàn)象

近年來隨著我國居民收入水平的提高，金融市場間的開放，人們的金融投資理財服務(wù)需求不斷增加，人們對于股票和基金等金融產(chǎn)品的需求迅速增加，越來越多的人們開始涉足證券市場，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點受理基金、理財開戶的，理財產(chǎn)品購買的數(shù)量成倍增加。這些業(yè)務(wù)通常都是銀行的復(fù)雜業(yè)務(wù)，辦結(jié)通常需要10-20分鐘，這就極大地增加了銀行員工的服務(wù)時間，以至于出現(xiàn)了銀行網(wǎng)點客戶的排隊現(xiàn)象。

（三）銀行營業(yè)網(wǎng)點和人員相對不足，銀行員工的業(yè)務(wù)技能同質(zhì)化，缺少專業(yè)人才

銀行為了控制成本，導(dǎo)致了銀行營業(yè)網(wǎng)點和人員的相對缺乏，銀行業(yè)務(wù)逐漸增大，但是服務(wù)人員卻反導(dǎo)致了銀行長期處于超負荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，排隊等待時間長，導(dǎo)致了服務(wù)效率的降低。另外，銀行基層一線員工技術(shù)仍然處于技術(shù)操作階段，只能用于處理一般的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在銀行頻繁推出新業(yè)務(wù)，而銀行員工的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)卻滯后。銀行缺乏咨詢、理財?shù)确矫娴膶I(yè)人才，無法滿足高端客戶業(yè)務(wù)的投資融資、理財?shù)葮I(yè)務(wù)的需要，造成了服務(wù)時間過長、服務(wù)效率低、服務(wù)質(zhì)量不佳的狀況。

三、調(diào)查結(jié)論：

金融市場開放以來，銀行面臨著激烈的競爭，雖然銀行服務(wù)比以往有了很大的提高，但還是普遍存在客戶排隊嚴重，服務(wù)標示不明，服務(wù)效率不高的現(xiàn)狀。銀行作為金融服務(wù)行業(yè)，提升顧客滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務(wù)質(zhì)量在很大程度上決定了顧客的滿意度，所以提高服務(wù)質(zhì)量，成為商業(yè)銀行面臨的重大問題之一。

我們應(yīng)該從員工和顧客兩個方面的努力來提高質(zhì)量。顧客對服務(wù)質(zhì)量的感受往往是從一線員工那里獲得的。銀行員工的專業(yè)素質(zhì)、員工的響應(yīng)速度、業(yè)務(wù)流程、員工的態(tài)度和行為等方面應(yīng)該是目前銀行改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的主要內(nèi)容。從外部服務(wù)質(zhì)量方面來看，縮短響應(yīng)時間、重視顧客要求、關(guān)注顧客意見，根據(jù)顧客要求改進服務(wù)、改善投訴效果、協(xié)助解難等方面而應(yīng)該是目前銀行需要重點改進的內(nèi)容。

四、解決方法：

針對以上問題，銀行要提高服務(wù)效率需要進行以下改革：

（一）做好顧客細分，合理分流

現(xiàn)在一般銀行雖然進行了分區(qū)，有柜臺區(qū)、等候區(qū)、自助服務(wù)區(qū)，但還是不能足夠滿足網(wǎng)點內(nèi)部服務(wù)和銷售流程的需要，應(yīng)做好顧客細分，實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)效率。另外，要大力發(fā)展ATM機自助渠道，不斷完善ATM機自助渠道功能，讓自動柜員機充分分擔銀行中低端客戶，降低大眾客戶服務(wù)成本，達到顧客分流的目的，提高柜臺服務(wù)效率。

（二）拓展電子金融業(yè)務(wù)，提高工作效率

銀行需要積極努力地推廣網(wǎng)上銀行和手機銀行的理念，讓公眾信賴通過網(wǎng)上銀行和手機銀行也可以安全的辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，首先減少了來營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶人數(shù)。在營業(yè)點，大堂經(jīng)理進行合理分流，需要實現(xiàn)影印文件在排隊叫到號之前就已經(jīng)準備好，叫到號就可以直接辦理，縮短業(yè)務(wù)辦理時間。

第五篇：商業(yè)銀行調(diào)查分析報告

商 業(yè) 銀 行 服 務(wù) 質(zhì) 量 調(diào) 查 報 告

調(diào)查方式：消費者調(diào)查問卷

調(diào)查時間：2013年3月30日—3月31日

調(diào)查地點：西安市內(nèi)各個商業(yè)銀行網(wǎng)點

調(diào)查對象：在銀行辦理業(yè)務(wù)的顧客

調(diào)查目的：對銀行服務(wù)現(xiàn)狀進行分析，提高銀行服務(wù)質(zhì)量。

一、調(diào)查內(nèi)容：

本次消費者調(diào)查的內(nèi)容包括客戶選擇銀行首要考慮的因素、銀行服務(wù)質(zhì)量的評價。

（一）客戶選擇的銀行首要考慮的因素

從問卷反饋的信息來看，有30%的客戶會選擇就近的銀行進行業(yè)務(wù)辦理，也有32%的客戶會因為銀行的服務(wù)態(tài)度好壞而選擇銀行，也有接近35%的客戶在選擇辦理業(yè)務(wù)的銀行時把等待時間是否更短放在第一位考慮，還有2%的客戶受其他因素影響來選擇銀行，這當中個人情感因素和習(xí)慣占了主導(dǎo)。

（二）銀行服務(wù)質(zhì)量的評價

據(jù)統(tǒng)計七成調(diào)查者去銀行主要辦理存取款、轉(zhuǎn)賬匯款業(yè)務(wù)，三成是辦理投資業(yè)務(wù)。絕大部分消費者選擇銀行時仍會以四大國有銀行為首選。而四大國有商業(yè)銀行目前服務(wù)水平確實比前幾年有了比較明顯的提高，但由于多年來在市場中占有者先對壟斷的地位，客戶群體較大，中間業(yè)務(wù)較多，市場競爭壓力相對較?。煌瑫r銀行一線工作人員先對少，年齡高齡化，綜合素質(zhì)參差不齊，導(dǎo)致服務(wù)滿意度偏低；另

一方面，在央行對存貸款利率管制的情況下，銀行提高服務(wù)質(zhì)量使顧客享受更好的服務(wù)，都要付出成本。提高服務(wù)質(zhì)量所花費的成本要從銀行利潤中支出，一些銀行因種種原因在服務(wù)上投入較少，導(dǎo)致服務(wù)效率偏低，顧客滿意度偏低。

二、調(diào)查分析：

商業(yè)銀行服務(wù)質(zhì)量低下成為社會關(guān)注的焦點，總體分析原因主要有：

（一）銀行制度設(shè)計存在缺陷，銀行客戶素質(zhì)參差不齊

銀行承擔了大量傳統(tǒng)型結(jié)算業(yè)務(wù)，如：代發(fā)工資，代收水、電費等業(yè)務(wù)，大量的中間業(yè)務(wù)為銀行帶來了可觀的經(jīng)濟效益和社會效益，但是統(tǒng)計顯示這些低端業(yè)務(wù)占據(jù)了大量的銀行資源，影響了銀行的服務(wù)效率。雖然銀行開設(shè)了ATM、網(wǎng)上銀行等在自助服務(wù)，但是由于銀行客戶素質(zhì)參差不齊，相當?shù)念櫩碗y以接受這些功能，還是忠于傳統(tǒng)的服務(wù)模式，是這些業(yè)務(wù)不能得到充分的利用，而且自助服務(wù)功能不全面，經(jīng)常出現(xiàn)故障，也導(dǎo)致了柜臺人滿為患，影響了服務(wù)的質(zhì)量。

（二）服務(wù)時間太長，造成了銀行網(wǎng)點客戶排隊現(xiàn)象

近年來隨著我國居民收入水平的提高，金融市場間的開放，人們的金融投資理財服務(wù)需求不斷增加，人們對于股票和基金等金融產(chǎn)品的需求迅速增加，越來越多的人們開始涉足證券市場，導(dǎo)致銀行網(wǎng)點受理基金、理財開戶的，理財產(chǎn)品購買的數(shù)量成倍增加。這些業(yè)務(wù)通常都是銀行的復(fù)雜業(yè)務(wù)，辦結(jié)通常需要10-20分鐘，這就極大地增加了銀行員工的服務(wù)時間，以至于出現(xiàn)了銀行網(wǎng)點客戶的排隊現(xiàn)象。

（三）銀行營業(yè)網(wǎng)點和人員相對不足，銀行員工的業(yè)務(wù)技能同質(zhì)化，缺少專業(yè)人才

銀行為了控制成本，導(dǎo)致了銀行營業(yè)網(wǎng)點和人員的相對缺乏，銀行業(yè)務(wù)逐漸增大，但是服務(wù)人員卻反導(dǎo)致了銀行長期處于超負荷運轉(zhuǎn)的狀態(tài)，排隊等待時間長，導(dǎo)致了服務(wù)效率的降低。另外，銀行基層一線員工技術(shù)仍然處于技術(shù)操作階段，只能用于處理一般的傳統(tǒng)業(yè)務(wù)，而現(xiàn)在銀行頻繁推出新業(yè)務(wù)，而銀行員工的業(yè)務(wù)技能培訓(xùn)卻滯后。銀行缺乏咨詢、理財?shù)确矫娴膶I(yè)人才，無法滿足高端客戶業(yè)務(wù)的投資融資、理財?shù)葮I(yè)務(wù)的需要，造成了服務(wù)時間過長、服務(wù)效率低、服務(wù)質(zhì)量不佳的狀況。

三、調(diào)查結(jié)論：

金融市場開放以來，銀行面臨著激烈的競爭，雖然銀行服務(wù)比以往有了很大的提高，但還是普遍存在客戶排隊嚴重，服務(wù)標示不明，服務(wù)效率不高的現(xiàn)狀。銀行作為金融服務(wù)行業(yè)，提升顧客滿意度是提高銀行核心競爭力的重要因素，而銀行的服務(wù)質(zhì)量在很大程度上決定了顧客的滿意度，所以提高服務(wù)質(zhì)量，成為商業(yè)銀行面臨的重大問題之一。

我們應(yīng)該從員工和顧客兩個方面的努力來提高質(zhì)量。顧客對服務(wù)質(zhì)量的感受往往是從一線員工那里獲得的。銀行員工的專業(yè)素質(zhì)、員工的響應(yīng)速度、業(yè)務(wù)流程、員工的態(tài)度和行為等方面應(yīng)該是目前銀行改善內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的主要內(nèi)容。從外部服務(wù)質(zhì)量方面來看，縮短響應(yīng)時間、重視顧客要求、關(guān)注顧客意見，根據(jù)顧客要求改進服務(wù)、改善

投訴效果、協(xié)助解難等方面而應(yīng)該是目前銀行需要重點改進的內(nèi)容。

四、解決方法：

針對以上問題，銀行要提高服務(wù)效率需要進行以下改革：

（一）做好顧客細分，合理分流

現(xiàn)在一般銀行雖然進行了分區(qū)，有柜臺區(qū)、等候區(qū)、自助服務(wù)區(qū)，但還是不能足夠滿足網(wǎng)點內(nèi)部服務(wù)和銷售流程的需要，應(yīng)做好顧客細分，實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)實行差別化服務(wù)戰(zhàn)略，及時快速依據(jù)業(yè)務(wù)辦理情況做好客戶分流，以減輕柜臺負擔，提高服務(wù)效率。另外，要大力發(fā)展ATM機自助渠道，不斷完善ATM機自助渠道功能，讓自動柜員機充分分擔銀行中低端客戶，降低大眾客戶服務(wù)成本，達到顧客分流的目的，提高柜臺服務(wù)效率。

（二）拓展電子金融業(yè)務(wù)，提高工作效率

銀行需要積極努力地推廣網(wǎng)上銀行和手機銀行的理念，讓公眾信賴通過網(wǎng)上銀行和手機銀行也可以安全的辦理轉(zhuǎn)賬結(jié)算業(yè)務(wù)，首先減少了來營業(yè)網(wǎng)點辦理業(yè)務(wù)的客戶人數(shù)。在營業(yè)點，大堂經(jīng)理進行合理分流，需要實現(xiàn)影印文件在排隊叫到號之前就已經(jīng)準備好，叫到號就可以直接辦理，縮短業(yè)務(wù)辦理時間。