第一篇：家族企業(yè)管理建議

人力資源及行政管理規(guī)劃

我自3月18日入職以來(lái)，到今天已經(jīng)過(guò)去了1個(gè)季度，結(jié)合我所掌握的情況，對(duì)于公司目前現(xiàn)狀，提出以下意見(jiàn)： 沒(méi)有完善的組織架構(gòu)；組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個(gè)組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開(kāi)展業(yè)務(wù)、落實(shí)管理的基本要素。

目前公司沒(méi)有完善的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不完善即意味著責(zé)權(quán)不明確，導(dǎo)致下屬像無(wú)頭蒼蠅一樣，很多事情要請(qǐng)示幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)才可以去做。結(jié)果很多事情被耽誤。

沒(méi)有完整的組織架構(gòu)還有一個(gè)問(wèn)題，越級(jí)報(bào)告和請(qǐng)示。很多原本可以在部門(mén)內(nèi)部解決的事情，最終到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)面前，占用領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多的時(shí)間，并且打擊中層或部門(mén)主管的積極性。

組織架構(gòu)不完整導(dǎo)致部門(mén)不能完善，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏完善的人員招聘計(jì)劃。部分部門(mén)人滿(mǎn)為患，有的部門(mén)卻人員嚴(yán)重短缺。

家族式企業(yè)管理的通?。骸盎视H國(guó)戚”和老員工嚴(yán)重排外和干擾正常的流程。最為嚴(yán)重的表現(xiàn)為越級(jí)報(bào)告和占用過(guò)多資源。這些人員平時(shí)散漫，并且?guī)?dòng)了相當(dāng)一部分人員向其學(xué)習(xí)，并沒(méi)有以企業(yè)為家，凡事以公司利益為重。

最后，領(lǐng)導(dǎo)意識(shí)落后，公司很多事情都要老板親力親為，且老板行程不固定。導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)保姆，而不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

針對(duì)上述，我提出下列意見(jiàn)：

1，建立完善的組織架構(gòu)，并且推行集分權(quán)，某些權(quán)利下放，對(duì)于所聘用的企業(yè)管理人員給予一定的權(quán)利，并且賦予信任。權(quán)利的下放并不代表對(duì)于企業(yè)管理人員的不聞不問(wèn)，可以建議例會(huì)制度，在例會(huì)上，由各部門(mén)負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行糾正。

2，完善職能部門(mén)，并且成立由公司直接管理但派遣到個(gè)項(xiàng)目部的部門(mén)，如采購(gòu)部，財(cái)務(wù)部，可以將項(xiàng)目經(jīng)理由繁瑣的行政管理中解放出來(lái)，使其專(zhuān)心管理現(xiàn)場(chǎng)。這些部門(mén)也是公司特殊員工最多的部門(mén)，集中起來(lái)，使其置于最高領(lǐng)導(dǎo)的直接管轄，可以對(duì)其進(jìn)行約束，并且不會(huì)影響項(xiàng)目部新員工。

3，建立完善的公司集中例會(huì)制度；如：周1為財(cái)務(wù)例會(huì)，各項(xiàng)目部財(cái)務(wù)匯報(bào)上一周工作情況，并對(duì)下周資金計(jì)劃進(jìn)行匯報(bào)。周2為采購(gòu)例會(huì)，由采購(gòu)人員統(tǒng)一對(duì)大宗采購(gòu)進(jìn)行匯報(bào)。周3為項(xiàng)目經(jīng)理例會(huì)，由項(xiàng)目經(jīng)理向領(lǐng)導(dǎo)集中匯報(bào)各項(xiàng)目情況。周4為技術(shù)例會(huì)，由技術(shù)人員進(jìn)行匯報(bào)，周5為行政例會(huì)，由行政人員匯報(bào)工作。也可以改為月例會(huì)?？梢允诡I(lǐng)導(dǎo)及時(shí)掌握公司的各種動(dòng)態(tài)。

4，完善公司晉升，獎(jiǎng)勵(lì)制度，尤其對(duì)于新近員工的聘用，升職，獎(jiǎng)勵(lì)，透明?？梢栽斐梢欢ǖ募?lì)影響。

第二篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無(wú)論是內(nèi)地近年成長(zhǎng)起來(lái)的私人企業(yè)，還是港、澳、臺(tái)及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無(wú)一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營(yíng)成功的文化底蘊(yùn)就是中國(guó)傳統(tǒng)文化。同時(shí)，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我?jiàn)^斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴(lài)、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛(ài)、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競(jìng)爭(zhēng)能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點(diǎn)，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實(shí)行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動(dòng)，因而人力資源開(kāi)發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對(duì)企業(yè)的依賴(lài)性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開(kāi)企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開(kāi)始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動(dòng)人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個(gè)人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對(duì)抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對(duì)新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專(zhuān)利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對(duì)性和實(shí)用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報(bào)”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報(bào)恩心理，非親緣員工也會(huì)有知遇之情、賞識(shí)之親、重用之恩，他們會(huì)以加倍的努力去報(bào)答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會(huì)造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類(lèi)企業(yè)當(dāng)成長(zhǎng)到一定規(guī)模后，其弱點(diǎn)非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。家族式管理過(guò)分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來(lái)和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個(gè)人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒(méi)有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個(gè)客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來(lái)約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長(zhǎng)，他們?cè)S多是復(fù)合型人才，不僅是某個(gè)技術(shù)領(lǐng)域的專(zhuān)家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長(zhǎng)，形成個(gè)人絕對(duì)權(quán)威。因此這類(lèi)企業(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時(shí)，當(dāng)此人不在或退位，組織會(huì)出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時(shí)期內(nèi)處于無(wú)組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們?cè)谔幚砣穗H關(guān)系時(shí)按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢(shì)，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時(shí)為保護(hù)“外人”的利益他們會(huì)團(tuán)結(jié)起來(lái)與管理者或“自己人”抗?fàn)?，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭(zhēng)。

家族企業(yè)很不好管，因?yàn)樗y以脫離不了家長(zhǎng)式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請(qǐng)來(lái)管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專(zhuān)長(zhǎng)，但他們的號(hào)召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個(gè)人身上,使管理者難以開(kāi)口說(shuō)話(huà)。所以，靠管理人員或部門(mén)管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對(duì)權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機(jī)制，說(shuō)了算的還是那幾個(gè)人。

當(dāng)然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動(dòng)作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對(duì)他說(shuō)三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點(diǎn)首先是管理好家族成員；其次是要有科學(xué)開(kāi)明的世界觀。現(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時(shí)，才開(kāi)始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時(shí)，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢(qián)的方向，當(dāng)時(shí)一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險(xiǎn)太大，不愿意出錢(qián)購(gòu)買(mǎi)格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險(xiǎn)，貸款買(mǎi)下其他員工不愿意買(mǎi)的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時(shí)，梁慶德又將當(dāng)時(shí)自己買(mǎi)的股份拿出一部分來(lái)分給大家。有風(fēng)險(xiǎn)自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣(mài)命”的原因?，F(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來(lái)接。在盛行讓資本說(shuō)話(huà)的時(shí)代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國(guó)民營(yíng)企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對(duì)于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢(shì)，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺(jué)到心焦。2005年太子奶乳品銷(xiāo)售收入約18億元，根據(jù)中國(guó)乳業(yè)年鑒的公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷(xiāo)售收入只有11.757億元，下降約34%。“以往都是每年20%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實(shí)

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測(cè)到了，那時(shí)他說(shuō)太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點(diǎn)?！?/p>

2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開(kāi)他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷(xiāo)售額由1億元上升至16億元，北方市場(chǎng)銷(xiāo)售額由200萬(wàn)元做到5個(gè)億的出色業(yè)績(jī)。這個(gè)痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個(gè)人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開(kāi)之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長(zhǎng)談，當(dāng)陳燕波把所有對(duì)太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時(shí)，李途純沉默良久，說(shuō)了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒(méi)能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營(yíng)模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因?yàn)樘幽淌且粋€(gè)非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很?chē)?yán)重?！币晃辉谔幽叹腿沃匾芾韻徫坏娜讼颉吨袊?guó)企業(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會(huì)計(jì)、出納、采購(gòu)等重要環(huán)節(jié)?！芭c外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友?！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋?。由于過(guò)往曾遭遇諸多傷害，李途純對(duì)外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才。“光給錢(qián)沒(méi)用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌?nèi)部人士透露，陳燕波最終離開(kāi)即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開(kāi)綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對(duì)于陳燕波，李途純私下曾評(píng)論說(shuō)，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆。”

第三篇：家族企業(yè)管理問(wèn)題范文

家族企業(yè)管理問(wèn)題

五大管理問(wèn)題

在和不少的家族企業(yè)打過(guò)交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問(wèn)題，對(duì)家族企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營(yíng)管理癥結(jié)似乎更難解開(kāi)

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長(zhǎng)輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對(duì)復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理增加了更多的風(fēng)險(xiǎn)。

資產(chǎn)過(guò)億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來(lái)的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長(zhǎng)，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營(yíng)銷(xiāo)負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個(gè)重點(diǎn)項(xiàng)目的具體運(yùn)做。按理說(shuō)，兄弟齊心其利斷金，但實(shí)際上，哥哥有點(diǎn)類(lèi)似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場(chǎng)前沿，并常年接觸具體工作類(lèi)似于實(shí)戰(zhàn)派，在很多時(shí)候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽(tīng)不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒(méi)有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來(lái)越大，厲害的時(shí)候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會(huì)議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢(shì)力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場(chǎng)反應(yīng)等方面的一系列問(wèn)題，企業(yè)也日漸勢(shì)衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無(wú)所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無(wú)論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識(shí)，都可能更易形成這個(gè)企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識(shí)。這是好事，但有利也有弊，因?yàn)椋@可能更易造成家族成員“打小報(bào)告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場(chǎng)監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個(gè)主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因?yàn)?，這兩個(gè)主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢(xún)問(wèn)企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時(shí)不時(shí)將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對(duì)這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說(shuō)了怕影響自己在這個(gè)公司的前途，不抗議卻又會(huì)影響部門(mén)的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無(wú)所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽(tīng)哪個(gè)的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問(wèn)題更難處理

實(shí)際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個(gè)心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對(duì)內(nèi)對(duì)外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對(duì)外也許還行，對(duì)內(nèi)則難講了。因?yàn)椋S護(hù)與斂聚自己個(gè)人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因?yàn)槭且患胰?，所以“圈?nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對(duì)好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購(gòu)小王是老板林總的小舅子。在日常的采購(gòu)工作中，小王起初還能堅(jiān)持原則，后來(lái)在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購(gòu)價(jià)格越來(lái)越高就是材料質(zhì)量越來(lái)越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購(gòu)呢？因?yàn)樗J(rèn)為：換得“外人”來(lái)做采購(gòu)，他也會(huì)吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過(guò)分就算了！可后來(lái)“過(guò)分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問(wèn)題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒(méi)有。因?yàn)樗B想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺(jué)得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國(guó)戚不論是否占據(jù)重要部門(mén)及核心崗位職位，都容易在事實(shí)上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開(kāi)放狀態(tài)與真誠(chéng)兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺(jué)的對(duì)企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時(shí)不時(shí)展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動(dòng)與發(fā)揮其他員工的主觀能動(dòng)性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財(cái)務(wù)部經(jīng)理是老板的愛(ài)人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉(cāng)庫(kù)的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷(xiāo)售部職員之外，幾乎所有重要部門(mén)的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個(gè)企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時(shí)候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭(zhēng)端的時(shí)候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”?！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了?？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺(tái)階和員工流動(dòng)頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會(huì)對(duì)企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實(shí)上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺(jué)，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺(tái)上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過(guò)且過(guò)”或者說(shuō)騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類(lèi)似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點(diǎn)管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問(wèn)題做過(guò)比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對(duì)企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒(méi)有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國(guó)傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會(huì)按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個(gè)或更大面積家族成員開(kāi)刀，難以承受住來(lái)自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對(duì)許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開(kāi)朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過(guò)巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價(jià)可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺(jué)得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對(duì)應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來(lái)進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實(shí)。

受企業(yè)前述諸多場(chǎng)外與場(chǎng)內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長(zhǎng)的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來(lái)堅(jiān)定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點(diǎn)管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時(shí)候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點(diǎn)建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實(shí)際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過(guò)程中，不論你是否召開(kāi)家庭民主會(huì)，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話(huà)攤開(kāi)，擺事實(shí)講道理，望過(guò)去談趨勢(shì)，舉例子言得失，家族成員又有多少會(huì)不明事理？反過(guò)來(lái)講，既然是一家人又有什么話(huà)不能講呢？

二、誠(chéng)心

在你的管理突圍中，或許會(huì)牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會(huì)是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說(shuō)辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來(lái)更多的場(chǎng)外阻力和場(chǎng)內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點(diǎn)看得見(jiàn)的誠(chéng)心出來(lái)，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門(mén)“請(qǐng)罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個(gè)字，可在落實(shí)它的時(shí)候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實(shí)上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個(gè)家族成員甚至是你自己卻難以做到及時(shí)反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個(gè)時(shí)候，你就要抵擋住來(lái)自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅(jiān)持下去。挺過(guò)開(kāi)始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長(zhǎng)輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長(zhǎng)。但這并不是要你具有家長(zhǎng)作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點(diǎn)了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵(lì)企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點(diǎn)，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對(duì)控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說(shuō)產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰(shuí)的份，該“分家”時(shí)就“分家”和是誰(shuí)說(shuō)了算的問(wèn)題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點(diǎn)上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵(lì)體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過(guò)失控和無(wú)法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說(shuō)的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來(lái)自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說(shuō)其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對(duì)企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點(diǎn)是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識(shí)強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競(jìng)爭(zhēng)性，不吝嗇對(duì)“外人”的升職加薪與其它激勵(lì)

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開(kāi)放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個(gè)比較復(fù)雜的問(wèn)題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡(jiǎn)單概化的一些事實(shí)。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來(lái)關(guān)注中國(guó)家族企業(yè)的成長(zhǎng)。

第四篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)----中商國(guó)際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國(guó)第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—中商國(guó)際管理研究院 始于198

5中國(guó)有句俗話(huà)：富不過(guò)三代，對(duì)于很多家族企業(yè)的掌門(mén)人來(lái)說(shuō)，這個(gè)咒語(yǔ)就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開(kāi)放30年過(guò)去了，許多家族企業(yè)都迎來(lái)了傳班接代的關(guān)鍵時(shí)刻，一步不慎就有可能滿(mǎn)盤(pán)皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個(gè)非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長(zhǎng)，他們積極把自己認(rèn)識(shí)的人安排在重要的部門(mén)里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒(méi)多久，高管一個(gè)接一個(gè)離開(kāi)了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門(mén)大吉了。也許有人會(huì)說(shuō)，我只不過(guò)安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對(duì)呢？有什么問(wèn)題呢？但是，實(shí)際上，在一個(gè)家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們?cè)趩T工的眼里都是屬于高層管理層。因?yàn)?，一到周日，?dāng)和董事長(zhǎng)一起坐在餐桌前時(shí)，他們可以直接與董事長(zhǎng)交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠(chéng)實(shí)、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢(shì)凌人，必然會(huì)引起多數(shù)員工的不滿(mǎn)，這對(duì)員工而言，是一種侮辱，也會(huì)使得員工無(wú)法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開(kāi)了公司，留下來(lái)的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開(kāi)始創(chuàng)立的時(shí)候，就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來(lái)的接班人。這種做法十分獨(dú)特，因?yàn)檫@樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個(gè)特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個(gè)營(yíng)銷(xiāo)部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專(zhuān)業(yè)人士擔(dān)任營(yíng)銷(xiāo)部副經(jīng)理。老總對(duì)那位副經(jīng)理說(shuō)：我堂兄的頭銜只是個(gè)形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個(gè)部門(mén)的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會(huì)他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說(shuō)得那般輕松，從此就可以過(guò)上幸?？鞓?lè)的日子了嗎？事實(shí)告訴我們，如果這樣處理，只會(huì)讓情況變得更糟，甚至?xí)讲豢墒帐暗木车?。因?yàn)?，只要他堂兄在公司里多待一天，就?huì)多一天的麻煩。如果他既沒(méi)有能力，又沒(méi)有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會(huì)激起同事的不滿(mǎn)和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)會(huì)走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢(qián)打發(fā)一個(gè)懶惰而平庸的堂兄所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專(zhuān)業(yè)人士。

德魯克舉了一個(gè)具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識(shí)的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國(guó)一家非常大的家族公司中任職的副財(cái)務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會(huì)或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂(lè)部中打高爾夫。他曾對(duì)德魯克說(shuō)：我所參與的唯一的他們家族的聚會(huì)就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專(zhuān)業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對(duì)待，必須讓他們?cè)谄髽I(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會(huì)留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個(gè)既非家族成員又與公司毫無(wú)關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實(shí)地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會(huì)由于企業(yè)的繼任者問(wèn)題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險(xiǎn)，這是因?yàn)槠髽I(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對(duì)此類(lèi)問(wèn)題，德魯克提出了精辟而有效的見(jiàn)解：通常，家族企業(yè)會(huì)一直等到關(guān)于繼任問(wèn)題的矛盾變得尖銳時(shí)，再請(qǐng)外人協(xié)助解決，這樣做的話(huà)，如果錯(cuò)過(guò)了應(yīng)該決策的時(shí)機(jī)，就為時(shí)已晚了。接班人計(jì)劃應(yīng)該與財(cái)務(wù)、人事等計(jì)劃相結(jié)合，這些計(jì)劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來(lái)越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。

我們常聽(tīng)到老一輩說(shuō)富不過(guò)三代，的確是如此。如果沒(méi)有建立接班人制度的話(huà)，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭(zhēng)的問(wèn)題，最終，企業(yè)有可能會(huì)付出巨大的代價(jià)。

中國(guó)有很多的百年老店，卻沒(méi)有過(guò)百年的企業(yè)，更沒(méi)有百年的跨國(guó)企業(yè)、百年的世界級(jí)企業(yè)，但是我堅(jiān)信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級(jí)大企業(yè)是指日可待的。

家族企業(yè)其實(shí)依賴(lài)的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因?yàn)榧易鍎?chuàng)業(yè)對(duì)企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因?yàn)橹袊?guó)人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問(wèn)題就來(lái)了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營(yíng)下去，必須忠實(shí)地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對(duì)于家族企業(yè)來(lái)說(shuō)，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時(shí)生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應(yīng)明白，在家族企業(yè)這個(gè)詞中，重要的字眼不是家族，而應(yīng)該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個(gè)核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來(lái)。

原文摘自

第五篇：溫州家族企業(yè)管理

溫州家族企業(yè)管理

2002-10-30

一度天下無(wú)敵的溫州家族企業(yè)在最近的一段時(shí)間，紛紛走向內(nèi)省。他們或者靜悄悄地進(jìn)行內(nèi)部變革，或者大刀闊斧地醞釀大的突圍，或者禮請(qǐng)專(zhuān)家學(xué)者集中會(huì)診尋求對(duì)策。但是他們謀求的路向是一致的——家族企業(yè)必須走向現(xiàn)代管理，實(shí)現(xiàn)家族治理向吏化治理的邁進(jìn)，從而在公司管理水平和發(fā)展戰(zhàn)略上達(dá)到一個(gè)新的高度，應(yīng)對(duì)波詭云譎的市場(chǎng)。

張維迎認(rèn)為，溫州一些企業(yè)在人事安排、股權(quán)結(jié)構(gòu)等方面已經(jīng)開(kāi)始從傳統(tǒng)的家族管理企業(yè)向現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)變了，“這是一個(gè)很好的現(xiàn)象，家族管理體制是一個(gè)歷史概念，有可能存在上百年，甚至上千年。在一定時(shí)期家族管理體制還是有存在的必要，但企業(yè)要做大做強(qiáng)，必須要從家族管理走向職業(yè)經(jīng)理人管理?！?/p>

我們將義無(wú)反顧地從家族企業(yè)走向企業(yè)家族。采取公司控股、員工持股、社會(huì)參股的股份政策，不斷使股份公司社會(huì)化、知識(shí)資本化和資本知識(shí)化

聯(lián)手國(guó)際巨頭

南存輝的第四次股權(quán)之變？月6日晚，溫州王朝大酒店外臺(tái)風(fēng)呼嘯，一場(chǎng)“家族企業(yè)與創(chuàng)新管理”的論壇正在進(jìn)行。20時(shí)40分左右，正在做現(xiàn)場(chǎng)直播的新浪網(wǎng)嘉賓聊天室里突然傳來(lái)了南存輝的問(wèn)候：“Hello。”

此刻正是美國(guó)東部時(shí)間凌晨，南存輝像往常一樣，天沒(méi)亮就起來(lái)了，仔細(xì)地準(zhǔn)備著當(dāng)天談判的所有細(xì)節(jié)。

正泰集團(tuán)副總裁陳建克在溫州財(cái)富論壇上接受本刊記者采訪(fǎng)時(shí)，透露了正泰即將與美國(guó)一家國(guó)際電器巨頭合作的最新消息，在追問(wèn)到進(jìn)展程度時(shí)，陳建克用了“緊張談判”這個(gè)字眼，讓人有些山雨欲來(lái)的感覺(jué)。

正泰集團(tuán)宣傳處處長(zhǎng)廖毅告訴記者：正泰集團(tuán)正在逐漸走向國(guó)際化，在正泰2001年銷(xiāo)售額61個(gè)多億的大盤(pán)子里，目前出口產(chǎn)品的比重已經(jīng)占到整個(gè)集團(tuán)產(chǎn)值的8%。

至于與這家國(guó)際電氣巨頭的合作內(nèi)容，正泰集團(tuán)的有關(guān)中層人士表示無(wú)可奉告。正泰集團(tuán)的重要人物陳建克在電話(huà)中表示，可能是雙方合作成立一個(gè)技術(shù)研發(fā)中心，或者成立一個(gè)合資公司；在問(wèn)到會(huì)否涉及到股權(quán)變化的話(huà)題時(shí)，陳建克只是模糊地表示：這也有可能。

選擇在這樣一個(gè)時(shí)刻與跨國(guó)巨頭聯(lián)手，無(wú)論對(duì)于正泰集團(tuán)，還是對(duì)于經(jīng)歷了三次股權(quán)之變后股份已被稀釋到28%的南存輝兄弟，都是一個(gè)十分微妙的時(shí)刻。

技術(shù)合作的猜想

與跨國(guó)公司聯(lián)手后，正泰在資金、技術(shù)等方面都能得到很大的幫助，但與此同時(shí)，企業(yè)的控股權(quán)就顯

得很微妙。跨國(guó)公司不可能投入巨額資金和先進(jìn)技術(shù)，來(lái)為自己培養(yǎng)一個(gè)更為強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

國(guó)內(nèi)龐大的低壓電器市場(chǎng)和品牌集中度較高的市場(chǎng)格局，是跨國(guó)巨頭情牽正泰這位“低壓電器之王”的主要理由。

對(duì)跨國(guó)巨頭的來(lái)犯，南存輝有著很清醒的認(rèn)識(shí)：一方面西門(mén)子、施耐德、ABB、梅蘭日蘭等國(guó)際大公司在中國(guó)市場(chǎng)上搶灘登陸，這些跨國(guó)公司歷史長(zhǎng)，管理好，技術(shù)力量雄厚，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期短，對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)迅速；但同時(shí)，正泰等企業(yè)也有著自己的優(yōu)勢(shì)，諸如勞動(dòng)力成本低，原材料成本也低，價(jià)格優(yōu)勢(shì)明顯，對(duì)國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)都有著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但與這些巨頭相比，正泰的技術(shù)研發(fā)明顯處于下風(fēng)。

陳建克副總裁說(shuō)，早在幾年前，就有歐洲巨頭與正泰談判，希望能夠合作。由于在控股權(quán)問(wèn)題和貼牌生產(chǎn)上的分歧，南存輝沒(méi)有答應(yīng)。

今年6月21日，美國(guó)一家國(guó)際電氣巨頭代表造訪(fǎng)正泰，南存輝親自到溫州機(jī)場(chǎng)迎接。

這似乎是一個(gè)信號(hào)。

正泰缺的不是資金，而是技術(shù)。陳建克表示：正泰不上市，一方面是內(nèi)部管理還不是很規(guī)范，還需要進(jìn)一步做好股份制改革；重要的是正泰不缺錢(qián)，溫州民間融資渠道比較寬泛不說(shuō)，正泰每年的利潤(rùn)都很可觀，去年一年正泰自身的利稅就達(dá)到將近8個(gè)億。

陳建克說(shuō)，我們?cè)阢y行里有很多錢(qián)。

正泰需要的是技術(shù)，從正泰集團(tuán)廠(chǎng)區(qū)的產(chǎn)品流水線(xiàn)上就可以看出，正泰是一個(gè)對(duì)技術(shù)追求有著近乎理想主義特質(zhì)的那種企業(yè)。它的產(chǎn)品后期監(jiān)測(cè)系統(tǒng)甚至大量采用機(jī)器人操作，這對(duì)于一個(gè)溫州制造業(yè)的民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)是非常罕見(jiàn)的。

總部設(shè)在美國(guó)的這家國(guó)際電氣巨頭似乎是一個(gè)比較理想的合作伙伴。它的產(chǎn)品尚沒(méi)有在中國(guó)市場(chǎng)上正面與正泰交鋒。換句話(huà)說(shuō)，它不是正泰的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。但是它手頭上有正泰需要的先進(jìn)技術(shù)。

很顯然，作為產(chǎn)融結(jié)合的這家巨頭，肯定不希望與正泰的合作只是一次技術(shù)購(gòu)買(mǎi)，他們?cè)缫芽春秒娋W(wǎng)改造之后中國(guó)龐大的市場(chǎng)。那么，接下來(lái)的將是一個(gè)基于技術(shù)合作的猜想，按照正泰過(guò)去的操作，它每一次的管理創(chuàng)新都是一場(chǎng)雷厲風(fēng)行的變革。聯(lián)手跨國(guó)巨頭，成立一個(gè)由雙方合資的公司，對(duì)正泰來(lái)說(shuō)或許將是一次重要的股權(quán)之變。因?yàn)榇饲暗娜喂蓹?quán)之變僅僅只是在管理體制上的漸進(jìn)創(chuàng)新，南氏家族在股權(quán)和管理權(quán)上并沒(méi)有實(shí)質(zhì)性的改變，至今仍然控制著正泰集團(tuán)40%多的股份。

三次股權(quán)之變：正泰淡出家族管理之路

正泰集團(tuán)副總裁陳建克在接受記者采訪(fǎng)時(shí)反復(fù)說(shuō)：“家族企業(yè)是先天形成的，堅(jiān)持現(xiàn)代管理才是最重要的。正泰之所以能做到今天這么大的一個(gè)規(guī)模，跟管理創(chuàng)新是分不開(kāi)的。”

與傳統(tǒng)溫州老板不同的是，南存輝從一開(kāi)始就意識(shí)到整合社會(huì)資源（生產(chǎn)資源、人力資源等）走向快速發(fā)展的重要性——自成立正泰之日起，南存輝便矢志不渝地推行股份制。南存輝股權(quán)不斷稀釋的過(guò)程——從100%到目前的28%——實(shí)際就是南存輝整合社會(huì)資源實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展的過(guò)程。

南存輝股權(quán)第一次被稀釋是在1990年，南存輝把他的幾個(gè)親屬南存飛、朱信敏、吳炳池及林黎明四人攬入正泰成為股東。

此次合資及引入股東，構(gòu)建了正泰企業(yè)的基石。南存飛是親弟弟，朱信敏是其姐的兒子，吳炳池是妹夫，只林黎明稍遠(yuǎn)，但仍然沾親帶故。南存輝靠股權(quán)安排，完成了正泰大廈至為關(guān)鍵的基礎(chǔ)構(gòu)建。一個(gè)典型的家族企業(yè)出現(xiàn)在柳市鎮(zhèn)。

從股權(quán)安排上看，南存輝的股權(quán)占60%，其余四人分享剩余的40%。

此后，正泰開(kāi)始了快速擴(kuò)張時(shí)期。從1991年到1993年，南存輝以股權(quán)為利器將30多家外姓企業(yè)納入正泰麾下，而掛正泰品牌的產(chǎn)品則數(shù)以千計(jì)。至1994年2月正泰集團(tuán)組建時(shí)，成員企業(yè)已達(dá)38家，股東近40名。此時(shí)，正泰凈資產(chǎn)5000萬(wàn)元，南存輝個(gè)人股份在集團(tuán)中的比例下降到40%。這是南存輝股權(quán)的第二次稀釋。

但連續(xù)數(shù)年的非常規(guī)擴(kuò)張中，正泰也出現(xiàn)了罕有的混亂局面：同類(lèi)產(chǎn)品可能有數(shù)家正泰子公司同時(shí)生產(chǎn)且在市場(chǎng)上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)；獲準(zhǔn)以正泰品牌冠名和未獲準(zhǔn)冠名的產(chǎn)品從同一個(gè)廠(chǎng)家流入市場(chǎng)，直接沖擊正泰產(chǎn)品；正泰參股企業(yè)在發(fā)展戰(zhàn)略上與南存輝發(fā)生沖突；如此等等，令南存輝等人備感頭疼。

在本屆溫州財(cái)富論壇的閉幕宴會(huì)上，就出現(xiàn)了這樣的一幕：一個(gè)北京老板名片上印著正泰合資公司的頭銜，在座的幾位正泰集團(tuán)核心人士卻不知道該公司的產(chǎn)權(quán)歸屬。

此時(shí)，集團(tuán)構(gòu)架重組勢(shì)在必行。而惟一可取的方案就是以股權(quán)釋”兵權(quán)”，將重疊的機(jī)構(gòu)撤消、將不符合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略的分公司領(lǐng)導(dǎo)統(tǒng)統(tǒng)撤換下來(lái)、將與集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略沖突的企業(yè)剝離。1998年，南存輝股權(quán)第三次大幅度稀釋。

重組后的正泰集團(tuán)現(xiàn)在呈控股集團(tuán)結(jié)構(gòu)，下轄近30家控股公司及31家相對(duì)控股公司。其中正泰集團(tuán)一半的資產(chǎn)集中在電器股份、儀器儀表和持股85%的成套設(shè)備公司中。此次改組，南存輝兄弟股份降至28%，朱信敏、吳炳池和林黎明分別持有10%～7%不等的股份份額。

加緊上市

9月7日，經(jīng)濟(jì)學(xué)家和企業(yè)家赴正泰參觀時(shí)，來(lái)自北京的一位企業(yè)家問(wèn)到正泰何時(shí)上市，正泰的一位中層干部的回答是：我們正在加緊上市。

雖然正泰去年已度過(guò)上市輔導(dǎo)期，但由于此前擬定的上市資產(chǎn)涉及到關(guān)聯(lián)交易，因而今年正泰又在部署新的輔導(dǎo)，現(xiàn)在為它做輔導(dǎo)的券商是國(guó)泰君安。

關(guān)于溫州民間融資渠道多的說(shuō)法，實(shí)際上對(duì)正泰這樣大規(guī)模的公司來(lái)說(shuō)已經(jīng)沒(méi)有太大的意義，因?yàn)檎┑墓煞葜聘母镆呀?jīng)進(jìn)入到一個(gè)新的時(shí)期，不會(huì)為了融資而破壞體制。

同時(shí)，正泰如果真的要融資擴(kuò)張，肯定不會(huì)是小打小鬧，正泰的性格就如同南存輝的性格，每一次都要來(lái)真的。正泰要發(fā)展，就必須做結(jié)構(gòu)性的改變，或者是實(shí)質(zhì)性的突變。而要做到這些，最終還是必須通過(guò)上市來(lái)實(shí)現(xiàn)。

正泰目前不能上市有其客觀原因：公司的治理結(jié)構(gòu)至今依然未得到徹底地解決，股份分配和安排上依舊沒(méi)有得到制度化地落實(shí)，這成了阻礙其實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)大戰(zhàn)略目標(biāo)的羈絆。

熟悉正泰的人士這樣分析：南存輝第一次股權(quán)之變，構(gòu)建了正泰基業(yè)的核心；第二次股權(quán)之變則是從整合生產(chǎn)規(guī)模和集中打造正泰品牌的角度將正泰做大；第三次則是做強(qiáng)與構(gòu)建控股公司結(jié)構(gòu)兼而有之，但第三次顯然只是進(jìn)行了一半的工程，構(gòu)建控股公司的結(jié)構(gòu)是第二次股權(quán)之變的繼續(xù)，也就是說(shuō)，只鋪墊了做強(qiáng)的基礎(chǔ)，卻還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到做強(qiáng)的目的。

要做強(qiáng)，就不僅只是低成本和價(jià)格優(yōu)勢(shì)，更需要具備核心競(jìng)爭(zhēng)力，建立一個(gè)制度透明的現(xiàn)代企業(yè)，以便與西門(mén)子、施耐德、ABB等跨國(guó)巨頭在任何市場(chǎng)上都能一爭(zhēng)高低。這才是南存輝的真實(shí)戰(zhàn)略構(gòu)想。

“上市不是目的，只是公司走向規(guī)范化治理的一個(gè)手段?！标惤艘策@樣說(shuō)。

既然上市融資也是為了技術(shù)創(chuàng)新，那么在公司內(nèi)部管理短期內(nèi)尚不理想的情況下，聯(lián)手國(guó)際巨頭，利用其技術(shù)優(yōu)勢(shì)，既可以解決正泰發(fā)展和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的瓶頸問(wèn)題，又能夠通過(guò)這家國(guó)際巨頭的入股，達(dá)到優(yōu)化治理結(jié)構(gòu)的難題，南存輝可謂一舉兩得。

如果這個(gè)戰(zhàn)略能夠得以實(shí)施，那么盡管南存輝第一大股東的地位會(huì)受到?jīng)_擊，但企業(yè)無(wú)疑會(huì)以最快的速度成長(zhǎng)，從而實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)：“我們追求在一定利潤(rùn)率水平上的成長(zhǎng)的最大化，而不是單純追求利潤(rùn)的最大化，我們按照公司可持續(xù)發(fā)展的要求，以靈活的股份機(jī)制進(jìn)行創(chuàng)新運(yùn)營(yíng)，創(chuàng)造最佳經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，竭誠(chéng)為投資伙伴提供理想的回報(bào)?！蹦洗孑x家族也將從中獲得最大收益。

伴隨著南存輝兄弟股份稀釋的是，一大批管理層和技術(shù)人員的持股有力地改變了公司的管理結(jié)構(gòu)。據(jù)了解，目前，技術(shù)人員參股已占到正泰集團(tuán)120多個(gè)股東總數(shù)的近30%。同時(shí)，正泰集團(tuán)還從股東分紅中拿出相當(dāng)大的比例來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)管理層。

在公司編印的介紹正泰的小冊(cè)子中，關(guān)于“股份社會(huì)化”部分有這樣的一段文字：“我們將義無(wú)反顧地從家族企業(yè)走向企業(yè)家族。采取公司控股、員工持股、社會(huì)參股的股份政策，不斷使股份公司社會(huì)化、知識(shí)資本化和資本知識(shí)化。”

這些股權(quán)上的變化，充分彰顯了正泰漸漸淡出家族管理，樹(shù)立公眾公司形象的決心。

(東方企業(yè)家)