第一篇：家族企業(yè)管理的創(chuàng)新與發(fā)展

【摘要】要管理好家族企業(yè)，需要做出如下努力：(1)推進(jìn)制度創(chuàng)新；(2)引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人；

(3)傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化；(4)認(rèn)識到西方先進(jìn)管理思想對企業(yè)發(fā)展的重要意義。

【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 管理 制度創(chuàng)新 企業(yè)文化

我國內(nèi)地有150萬家民營企業(yè)，其中80%以上屬于家族企業(yè)。而在世界范圍內(nèi)，家族企業(yè)的比例也高達(dá)65%~80%，在美國，90%的企業(yè)是家族企業(yè)，雇用了50%以上的勞動力，在世界500強(qiáng)中的美國企業(yè)，其中有35%是家族企業(yè)。在華人中，華人首富李嘉誠的長江實業(yè)、和記黃埔、長江基建等，總市值達(dá)到5000億港元，也是家族企業(yè)。劉氏家族控制的希望集團(tuán)，也是內(nèi)地民營企業(yè)的龍頭。如何管理好家族企業(yè)?需要做出如下努力。

一、推進(jìn)制度創(chuàng)新

家族企業(yè)制度創(chuàng)新主要包括資本社會化、管理專業(yè)化、公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范化。良好的公司治理結(jié)構(gòu)能夠有效利用制度安排的互補(bǔ)性，選擇一種降低代理成本的機(jī)制，控制代理風(fēng)險。這樣既能保證經(jīng)營管理層擁有足夠的經(jīng)營權(quán)，使企業(yè)能夠在瞬息萬變的市場活動中及時把握商機(jī)，又不致使出資人失去對財產(chǎn)的最終控制，雙方各得其所，但關(guān)鍵是如何在出資人和經(jīng)理人之間找到一種平衡機(jī)制。

家族企業(yè)要克服家長制的弊端，從人格化的社會網(wǎng)絡(luò)交易轉(zhuǎn)向非人格化的制度性交易，推進(jìn)制度創(chuàng)新。首先，要加大產(chǎn)權(quán)制度的改革力度，有效地融合社會資本，實現(xiàn)資本的社會化；其次，要借鑒國外大企業(yè)的管理經(jīng)驗，實行專業(yè)化管理，正確對待職業(yè)經(jīng)理人，激勵和發(fā)揮他們的才干；第三，要積極規(guī)范治理結(jié)構(gòu)，引進(jìn)現(xiàn)代管理理念和專業(yè)管理技術(shù)。

傳統(tǒng)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代市場經(jīng)濟(jì)體系具有尖銳的矛盾。家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)不是建立在商業(yè)原則的基礎(chǔ)上，其組織行為不是依據(jù)市場原則，而是依據(jù)倫理規(guī)范；維系企業(yè)生存和發(fā)展的不是利益關(guān)系，而是個人之間的情感和血緣關(guān)系。在這種治理結(jié)構(gòu)下，就容易形成“家長”的實際管理素質(zhì)與現(xiàn)代管理者角色需求的矛盾。因此，家族企業(yè)要在堅持現(xiàn)代公司法人治理結(jié)構(gòu)的前提下，結(jié)合家族企業(yè)的實際情況，引進(jìn)現(xiàn)代企業(yè)管理制度，建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，這是家庭企業(yè)制度創(chuàng)新的重要內(nèi)容。

二、引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人

傳統(tǒng)的家族制管理是制約民營企業(yè)做大做強(qiáng)的“瓶頸”。傳統(tǒng)的家族制管理在企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期是比較有效和實用的管理方式。但在企業(yè)具備一定規(guī)模后，在向國際化、集團(tuán)化、規(guī)范化方向發(fā)展的過程中，就暴露出諸多局限和不足。這時，家族企業(yè)必須引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人，推行職業(yè)化管理，將所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)適度分離，賦予經(jīng)理人一定的經(jīng)營權(quán)，并建立相應(yīng)的經(jīng)理人激勵約束機(jī)制，這是家族企業(yè)轉(zhuǎn)型的必要手段。一見鐘情，互相猜疑，不歡而散，被人們稱為國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人的三步曲。話雖尖刻，但卻是現(xiàn)實的寫照。解決問題的根本出路是中國要形成職業(yè)經(jīng)理入階層，他們不僅擁有扎實的專業(yè)知識，豐富的管理經(jīng)驗，更重要的是他們要有敬業(yè)精神，要有忠誠心，具有讓人信賴的職業(yè)操守。因此，我國職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)提升自己的成熟度，除了加強(qiáng)自身的專業(yè)修養(yǎng)外，尤其要嚴(yán)格遵守契約規(guī)則，不能在利益的驅(qū)動下失去心態(tài)平衡，進(jìn)而產(chǎn)生“敗德行為”，侵犯出資人或其他利益相關(guān)者的權(quán)益。

更重要的是，要完善職業(yè)經(jīng)理人的激勵約束機(jī)制。從我國目前家庭企業(yè)的現(xiàn)狀看，普遍缺乏激勵約束機(jī)制。按照現(xiàn)代人力資本理論，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)屬于人力資本范疇，出資人應(yīng)正確看待財務(wù)資本和人力資本的價值，尤其不能低估甚至忽視人力資本的價值。另外，根據(jù)需求層次理論，職業(yè)經(jīng)理人屬于需求層次較高的人群，他們很看重個人獲得的尊重與權(quán)力。所

以，為了謀求企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，要為職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)造良好的工作環(huán)境和條件，充分承認(rèn)職業(yè)經(jīng)理人的社會地位，滿足他們自我實現(xiàn)的需求。這就要求在激勵機(jī)制的設(shè)計上，不僅要有薪金、獎金等方式，還應(yīng)有股票期權(quán)等方式，從而將職業(yè)經(jīng)理人的個人命運(yùn)與企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展聯(lián)系在一起。同時，要從經(jīng)濟(jì)利益、法律責(zé)任等方面設(shè)計多元的約束機(jī)制，規(guī)范職業(yè)經(jīng)理人的行為，保護(hù)出資人的利益。

三、傳承優(yōu)秀的企業(yè)文化

民營企業(yè)主不僅傳承所有權(quán)，而且要傳承企業(yè)文化。美國管理學(xué)家彼德·德魯克曾說，管理是以文化為轉(zhuǎn)移的，并且受其社會的價值觀、傳統(tǒng)與習(xí)俗的支配。說到底，就是家族文化和家族價值精神的傳承。

企業(yè)文化本身建立并不是短期的，它隨著企業(yè)的發(fā)展而緩慢的形成，它的形成本身就凝聚了領(lǐng)導(dǎo)者的文化和組織的文化，它是優(yōu)于領(lǐng)導(dǎo)者的文化，同時形成了集體式的統(tǒng)一價值觀，所以領(lǐng)導(dǎo)者的改變只能是在整體的企業(yè)文化模式存在的基礎(chǔ)上，得以創(chuàng)新；企業(yè)文化具有沉淀作用，領(lǐng)導(dǎo)者的價值觀、管理風(fēng)格、行為規(guī)范、文化的價值取向不可能改變其主流部分。企業(yè)家是企業(yè)文化的主要締造者，其個人的價值觀決定了企業(yè)文化的成型與培育。企業(yè)家要對企業(yè)文化不斷傳承與發(fā)展，不能因為一個企業(yè)更換領(lǐng)導(dǎo)人，優(yōu)秀的企業(yè)文化也隨之消失。

四、彼得·杜拉克家族企業(yè)理論的啟示

彼得·杜拉克，美國著名管理學(xué)家，現(xiàn)代管理學(xué)理論的奠基人，被管理學(xué)界尊稱為“現(xiàn)代管理之父”。杜拉克對家族企業(yè)管理有其獨(dú)到的見解。他認(rèn)為，就企業(yè)的所有功能性工作來講，一般企業(yè)與家族企業(yè)之間沒有任何不同，但在管理方面家族企業(yè)卻要嚴(yán)格遵守特別的原則：一是家族成員一般不宜在本企業(yè)工作；二是非家族企業(yè)成員出任高級職位；三是非家族專業(yè)人士身居要職；四是讓外聘管理人享有“主人感”；五是找好仲裁者。前三點一目了然，無須多解釋。第四點，讓外人享有主人感，是指家族企業(yè)通過實行優(yōu)先認(rèn)股制度和贈予企業(yè)股票期權(quán)等激勵措施，使外聘的管理人員，特別是高層專業(yè)人士能與家族成員同享金錢上的認(rèn)可和地位上的認(rèn)同。這對于家族企業(yè)中的外聘人員具有非常重要的意義。第五點，找好仲裁者，是指將企業(yè)管理的繼承問題，交給一個即非家族成員也不是企業(yè)一員的外來者來解決，以此避免管理層在繼承問題上遇到的麻煩——甚至是導(dǎo)致分裂的后果。這五點原則是杜拉克在廣泛的實例調(diào)查與研究中總結(jié)出來的。杜邦公司、萊維—施特勞斯公司以及羅思柴爾德家族的成功也充分證明了大師的睿智。在我國，有越來越多的人認(rèn)識到西方先進(jìn)管理思想對企業(yè)發(fā)展的重要意義，許多企業(yè)也正努力與其接軌。但不可否認(rèn)，在某些方面“拿來”的過程中，也遇到了矛盾，其中家族企業(yè)的問題最為突出。

總之，家族企業(yè)要發(fā)展，搞好管理意義非同尋常。

參考文獻(xiàn)：

[1]馬林.家族企業(yè)的創(chuàng)新管理.經(jīng)濟(jì)研究，2004，(3).

第二篇：家族企業(yè)管理

家族企業(yè)如何管理

無論是內(nèi)地近年成長起來的私人企業(yè)，還是港、澳、臺及在東南亞久負(fù)盛名的華人企業(yè)，無一不是從家族式企業(yè)起家，他們的管理理念和經(jīng)營成功的文化底蘊(yùn)就是中國傳統(tǒng)文化。同時，華人在海外的創(chuàng)業(yè)環(huán)境使他們必須以自我奮斗、依靠家庭成員協(xié)作、依靠同族、同鄉(xiāng)幫助才能獲得成功，所以家族成員、同鄉(xiāng)之間自然產(chǎn)生了一種信賴、親情，管理中也就形成了寬容、仁愛、平均為準(zhǔn)則的倫理型管理模式。

盡管許多家族企業(yè)管理平庸、技術(shù)低下，但仍有很強(qiáng)的生存能力和競爭能力，這就是家族式管理模式特有的優(yōu)點，集中表現(xiàn)在：

一是企業(yè)的員工多實行終身雇傭制，員工穩(wěn)定且很少流動，因而人力資源開發(fā)投資少，員工培訓(xùn)成本低，且能確保員工的整體素質(zhì)高。

二是職工對企業(yè)的依賴性強(qiáng)，企業(yè)有較強(qiáng)的凝聚力。終身雇傭和年功工資制使員工不愿離開企業(yè)，一旦跳槽到新的企業(yè)，工資福利就重新從零開始。因而將員工的利益和命運(yùn)與企業(yè)聯(lián)在了一起，能提高企業(yè)的耐久力和抗風(fēng)險能力。三是內(nèi)部人際關(guān)系和諧。家族式管理講求以情動人、以行感人、以德服人，管理者用職位權(quán)力較少，用個人權(quán)威較多，因而勞資矛盾沖突少，企業(yè)的人事糾紛少，不易產(chǎn)生西方企業(yè)那種勞資對抗激烈，罷工、示威、成批解雇工人等惡性事件。

四是對新技術(shù)、新工藝有較強(qiáng)的吸收消化能力，能有效地防止企業(yè)機(jī)密和技術(shù)專利的泄露，其內(nèi)部技術(shù)創(chuàng)新也有較強(qiáng)的針對性和實用性。

五是家族式企業(yè)中管理者和員工在感情上存在著“知恩圖報”的思想。員工有視管理者為衣食父母的報恩心理，非親緣員工也會有知遇之情、賞識之親、重用之恩，他們會以加倍的努力去報答。

然而，若管理者憑優(yōu)越感而濫用權(quán)力，親疏分明，就會造成大多數(shù)員工有怨言。因而這類企業(yè)當(dāng)成長到一定規(guī)模后，其弱點非常明顯，常導(dǎo)致企業(yè)不攻自破。家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理。這種管理模式使企業(yè)內(nèi)部人際關(guān)系融洽，為企業(yè)帶來和諧的利益，但企業(yè)不是家庭而是一個社會經(jīng)濟(jì)組織，其成員的個人目標(biāo)和利益與企業(yè)目標(biāo)和利益存在一定的差異和沖突，特別是沒有血緣關(guān)系的員工之間以及員工與管理者及親屬或親信之間的利益關(guān)系的調(diào)整，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的制度和紀(jì)律來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的管理機(jī)制和良好的組織秩序。

家族企業(yè)管理者的作用非常突出。他們的道德、行為端正，作風(fēng)嚴(yán)謹(jǐn)，起到了奉公敬業(yè)的表率作用，業(yè)務(wù)素質(zhì)上也要求有一技之長，他們許多是復(fù)合型人才，不僅是某個技術(shù)領(lǐng)域的專家，而且也是精明的商人，還是公關(guān)能手。由于他們的才能而限制了許多下屬作用的發(fā)揮，壓制人才的成長，形成個人絕對權(quán)威。因此這類企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)“成也蕭何，敗也蕭何”的現(xiàn)象。同時，當(dāng)此人不在或退位，組織會出現(xiàn)人才斷檔、權(quán)力真空現(xiàn)象，造成企業(yè)一段時期內(nèi)處于無組織狀態(tài)。家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理人際關(guān)系時按親疏遠(yuǎn)近而非因才適用，因此在組織內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成“打仗親兄弟，上

陣父子兵”的家族主義氛圍。外人為生存也就趨炎附勢，拉幫結(jié)派，形成“你群”和“我群”的派系。有時為保護(hù)“外人”的利益他們會團(tuán)結(jié)起來與管理者或“自己人”抗?fàn)?，造成企業(yè)內(nèi)訌。因此家族式管理要么凝聚力很強(qiáng)、人際關(guān)系融洽，要么內(nèi)部四分五裂、派系紛爭。

家族企業(yè)很不好管，因為它難以脫離不了家長式管理。不管企業(yè)大小或還是家族企業(yè)，只要形成一定的規(guī)模，生產(chǎn)和日常工作都需要管理。要想管理就要從兩方面做起。

一是要有行之有效的管理制度，二是要有科學(xué)的用人機(jī)制，只要把這兩條抓住就可以了，但是，家族企業(yè)管理人員的構(gòu)成很復(fù)雜，如：大部分是老板的親戚朋友，還有和老板一起創(chuàng)業(yè)的，這兩種人的習(xí)慣性做法和隨意性的工作態(tài)度，以及特權(quán)很難改變。

為了管理老板又請來管理人才，這些人很想發(fā)揮他們的專長，但他們的號召力和權(quán)力又很有限。權(quán)利集中在幾個人身上,使管理者難以開口說話。所以，靠管理人員或部門管理人員的能力根本不能改變這種現(xiàn)象，要想管理，必須得到老板的支持和給管理人絕對權(quán)利。否則，制度制訂的再好，執(zhí)行不下去。再好的用人機(jī)制，說了算的還是那幾個人。

當(dāng)然，要得到老板的支持，也很困難。他不想讓企業(yè)有太大的動作，怕企業(yè)格不住折騰。不想得罪親戚朋友，不想讓和他一起創(chuàng)業(yè)的人對他說三道四。但，他又想改變企業(yè)現(xiàn)狀，提高企業(yè)效益。又想增強(qiáng)企業(yè)管理水平，提高企業(yè)形象。所以他非常矛盾。因此，要向管理好家族企業(yè)，最關(guān)鍵的是要看看老板的決心了。

家族式企業(yè)管理重點首先是管理好家族成員；其次是要有科學(xué)開明的世界觀?，F(xiàn)就家族式企業(yè)成功和失敗各舉一案例：

成功案例：格蘭仕要“做名牌企業(yè)，不做名人企業(yè)”，格蘭仕創(chuàng)業(yè)之初是個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，到了1993年底改制時，才開始向家族控股企業(yè)轉(zhuǎn)變。正是在這種變革中，格蘭仕的創(chuàng)始人梁慶德成為格蘭仕最大的股東。當(dāng)初，公司第一次改制、鎮(zhèn)政府準(zhǔn)備退出格蘭仕時，格蘭仕的主業(yè)還不集中，還看不到賺錢的方向，當(dāng)時一些副總包括總工程師都認(rèn)為風(fēng)險太大，不愿意出錢購買格蘭仕的股份，而身為格蘭仕老板的梁慶德卻毅然承擔(dān)了最大的風(fēng)險，貸款買下其他員工不愿意買的股份。

但是，當(dāng)格蘭仕呈現(xiàn)出良好的盈利能力時，梁慶德又將當(dāng)時自己買的股份拿出一部分來分給大家。有風(fēng)險自己扛著，有利益大家共享，這就是為什么大家都愿意為老梁“賣命”的原因?，F(xiàn)在的格蘭仕，全部骨干所擁有的股份達(dá)20%多。雖然梁慶德將兒子梁昭賢定為自己的接班人，但是，他強(qiáng)調(diào)，只要有更好的人選，他的班也可以由別人來接。在盛行讓資本說話的時代，格蘭仕卻反其道而行之，讓經(jīng)理們放手去做。這便是梁氏父子的高明之處。

失敗案例：中國民營企業(yè)典型失敗案例——苦澀的太子奶

對于太子奶難以阻擋的一路下滑趨勢，曾經(jīng)為之奮頭三年的陳燕波同樣感覺到心焦。2005年太子奶乳品銷售收入約18億元，根據(jù)中國乳業(yè)年鑒的公開數(shù)據(jù)顯示，2006年其銷售收入只有11.757億元，下降約34%?！耙酝际敲磕?0%-100%的增速。今年最好的表現(xiàn)也就能與去年打平”，上文提到的知情人士表示，“其實

現(xiàn)在的狀況，陳燕波早在兩年前就預(yù)測到了，那時他說太子奶將在兩年后遭遇下滑的拐點?！?/p>

2005年初秋，太子奶集團(tuán)總經(jīng)理陳燕波決定離開他奮斗了三年的太子奶，其間他創(chuàng)造了年銷售額由1億元上升至16億元，北方市場銷售額由200萬元做到5個億的出色業(yè)績。這個痛苦的抉擇深深刺痛了陳燕波和李途純兩個人。李途純極力挽留這名干將，甚至一度淚水在他眼眶里打轉(zhuǎn)，但陳燕波去意已決。在離開之前，陳燕波與李途純進(jìn)行了一次長談，當(dāng)陳燕波把所有對太子奶和李途純本人的看法一吐而盡時，李途純沉默良久，說了一句：“我真該好好反思一下！” “陳燕波最遺憾的是，一直沒能在太子奶建立起現(xiàn)代企業(yè)制度和體系化的經(jīng)營模式，直到現(xiàn)在，決策體系、執(zhí)行體系、監(jiān)督體系都很粗糙。這主要因為太子奶是一個非常家族化的企業(yè)，任人唯親的情況很嚴(yán)重?！币晃辉谔幽叹腿沃匾芾韻徫坏娜讼颉吨袊髽I(yè)家》透露，太子奶的員工大多是湖南人，關(guān)系復(fù)雜，李途純的一些親友分別被安排在會計、出納、采購等重要環(huán)節(jié)?！芭c外來的職業(yè)經(jīng)理人相比，他更愿意相信那些親友?！币晃皇煜だ钔炯兊娜耸恐赋?。由于過往曾遭遇諸多傷害，李途純對外界缺乏信任，性格比較多疑、善變。

隨著太子奶的發(fā)展，太子奶的企業(yè)文化和家族模式的弊端日益顯現(xiàn)。首當(dāng)其沖的是難以引進(jìn)優(yōu)秀的人才。“光給錢沒用，關(guān)鍵是制度難留人、文化難留人?！币晃粌?nèi)部人士透露，陳燕波最終離開即根源于此，“陳燕波是軍人出身，從不給那些李家親友開綠燈，要求還更嚴(yán)格，得罪了不少人。對于陳燕波，李途純私下曾評論說，”人品挺好，能力也強(qiáng)，但性子太直，脾氣比較火爆?！?/p>

第三篇：家族企業(yè)管理問題范文

家族企業(yè)管理問題

五大管理問題

在和不少的家族企業(yè)打過交道之后，我們發(fā)現(xiàn)如下的五大問題，對家族企業(yè)的經(jīng)營管理影響至深。

一、位居企業(yè)中高層的家族成員將矛盾與情緒帶入工作，經(jīng)營管理癥結(jié)似乎更難解開

在非家族企業(yè)中，也存在中高層管理人員將矛盾與情緒帶入工作的情況，但企業(yè)所有者與管理者的區(qū)別，所有者之間控股權(quán)的區(qū)別，為這種情況的解決創(chuàng)造了很好的條件。而在家族企業(yè)中呢，除了前述身份區(qū)別之外，大家還可能是長輩與晚輩、兄弟姊妹、夫妻等關(guān)系。關(guān)系的相對復(fù)雜性，為企業(yè)的經(jīng)營管理增加了更多的風(fēng)險。

資產(chǎn)過億的天龍公司是由兩兄弟打拼起來的。其中，哥哥作為大股東是企業(yè)的法人代表和董事長，弟弟是企業(yè)的常務(wù)副總，管著營銷負(fù)責(zé)著企業(yè)幾個重點項目的具體運(yùn)做。按理說，兄弟齊心其利斷金，但實際上，哥哥有點類似于理論派，而具備技術(shù)背景的弟弟出身市場前沿，并常年接觸具體工作類似于實戰(zhàn)派，在很多時候，哥哥發(fā)現(xiàn)自己的決策弟弟不聽不執(zhí)行，而弟弟則認(rèn)為哥哥的決策不但沒有可行性，還經(jīng)常自恃老大身份肆意損傷自己在企業(yè)中的權(quán)威。為此，兩兄弟的矛盾越來越大，厲害的時候，兩兄弟不論是在公司的走道上、辦公室，還是在會議中，互相都仿仇人般破口大罵，絲毫不顧員工感受和自身形象。

伴隨著這種情況的持續(xù)，企業(yè)員工中的派系勢力漸趨明顯，并引發(fā)出了決策、執(zhí)行、市場反應(yīng)等方面的一系列問題，企業(yè)也日漸勢衰。

二、政令多出，當(dāng)事員工無所事從

家族成員，不論是否在企業(yè)中占有股份，無論是否身居管理職位，都可能比其他員工更能形成“主人翁”意識，都可能更易形成這個企業(yè)也有自己一份或把企業(yè)看成自己（一家人）的認(rèn)識。這是好事，但有利也有弊，因為，這可能更易造成家族成員“打小報告”、跨崗位管理、影響關(guān)聯(lián)管理者的管理權(quán)威、政令多出等企業(yè)管理難題。

金鑫食品公司行政部和市場監(jiān)管部的負(fù)責(zé)人都是老板的親戚。但就這兩個主兒，卻使企劃部的職員最近頗煩。因為，這兩個主兒不但經(jīng)常擺出一副直接領(lǐng)導(dǎo)者的姿態(tài)，詢問企劃部員工手上的事做得如何了，是否還有事在做，還時不時將一些所謂的通知、規(guī)定安排給企劃部的員工做，并不論輕重、先后通常都要求急件。面對這種情況，企劃部經(jīng)理也頗有些為難，說了怕影響自己在這個公司的前途，不抗議卻又會影響部門的正常工作秩序和自己在下屬面前的權(quán)威。而企劃部普通職員呢？卻也經(jīng)常因此無所適從，搞不清自己到底應(yīng)該聽哪個的好。

三、家族成員私心作怪，損公肥私等問題更難處理

實際上，許多家族企業(yè)的老板都有一個心理誤區(qū)，那就是，認(rèn)為大家一家人不論對內(nèi)對外，更能擰成一股繩有難同當(dāng)、有富同享。真這么回事嗎？對外也許還行，對內(nèi)則難講了。因為，維護(hù)與斂聚自己個人及其自己小家庭利益的私心畢竟是人的劣根。而且，正因為是一家人，所以“圈內(nèi)”的攀比性，就更有可能為這種事情的發(fā)生提供了更多的溫土。損公肥私的情況在非家族企業(yè)中也較為普遍的存在，但出了這種事情，卻可能相對好處理得多。

在昊豐裝飾中，采購小王是老板林總的小舅子。在日常的采購工作中，小王起初還能堅持原則，后來在“枕邊風(fēng)”的教育與材料供應(yīng)商的“熱情”中，慢慢也就吃起了回扣，不是采購價格越來越高就是材料質(zhì)量越來越次。

林總不知道嗎？他當(dāng)然知道，可他為什么仍讓小王做采購呢？因為他認(rèn)為：換得“外人”來做采購，他也會吃回扣，與其讓外人吃還不如讓“自己人”吃，只要不太過分就算了！可后來“過分”的事情就發(fā)生了---由于材料原因而出現(xiàn)了比較大的工程質(zhì)量問題。林總將小舅子“正法”了嗎？他還是沒有。因為他連想想老岳父、老岳母和自己妻子求情的表情，就覺得心煩和難以應(yīng)付。

四、皇親國戚不論是否占據(jù)重要部門及核心崗位職位，都容易在事實上形成內(nèi)閉的家族圈子，難以形成開放狀態(tài)與真誠兼容、接受企業(yè)其他員工。

這種狀況的存在，容易使企業(yè)中的家族成員難以自覺的對企業(yè)中的“外人”產(chǎn)生戒備、抵觸甚至是打壓心理與行為，或者是時不時展現(xiàn)出自己“高人一等”的姿態(tài)。這顯然容易形成“自己人”與“外人”的派別或矛盾體，不利于使自己企業(yè)的其他員工產(chǎn)生歸屬感，不利于企業(yè)凝聚力的形成，也不利于調(diào)動與發(fā)揮其他員工的主觀能動性及其創(chuàng)造力。

在尤因經(jīng)貿(mào)公司中，財務(wù)部經(jīng)理是老板的愛人，行政部經(jīng)理是老板的岳父，人力資源部經(jīng)理是老板的妹妹，駐店經(jīng)理是老板的堂弟，管倉庫的是老板的小姨子……總之，除了天天在外面跑的銷售部職員之外，幾乎所有重要部門的負(fù)責(zé)人與關(guān)鍵崗位的職員都是“自己人”。于是，一些奇怪但又正常的事情經(jīng)常在這個企業(yè)發(fā)生：忙后閑暇的時候，“外人”聊“外人”的，“自己人”聊“自己人”的；“外人”與“自己人”在工作中出現(xiàn)爭端的時候，許多“自己人”便站到一起指責(zé)“外人”?！白约喝恕钡箟驁F(tuán)結(jié)的了?？伞巴馊恕本筒皇瞧髽I(yè)的“自己人”嗎？這些，是尤因公司歷經(jīng)多年發(fā)展仍不能上新臺階和員工流動頻繁的重要因素所在。

五、在企業(yè)的家族成員中，任人唯賢難以客觀，倘若“自己人”能力難以服眾，將會對企業(yè)其他員工的心態(tài)，能力和潛質(zhì)的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響。

事實上，不論家族成員是否在企業(yè)中位高權(quán)重但低能，是否是在清閑崗位上拿著高薪，只要家族成員在企業(yè)中的一些職位與崗位上占到一定人數(shù)，就可能影響“外人”的正確、客觀的認(rèn)知能力，就可能使企業(yè)的其他員工產(chǎn)生“他是老板某某人”的感覺，自己即使再努力，恐怕也難得到升職加薪的重用，和在更大的舞臺上發(fā)揮自己的能力，與其如此，還不如“做一天和尚撞一天鐘---得過且過”或者說騎馬找馬走著瞧。顯然，這是不利于企業(yè)形成合力得到更大發(fā)展的。

類似事例眾多，筆者在此不再贅舉。

六點管理突圍疑難

我和不少的家族企業(yè)老板就家族企業(yè)管理問題做過比較深入的交流，發(fā)現(xiàn)：他們并不是不知道親緣、血緣對企業(yè)所可能造成的危害，也并不是沒有改的想法。但許多能使他們裹足的因素，卻令他們有些心有余而力不足，難以翻越家族企業(yè)管理難題突圍這座大山。

制肘家族企業(yè)管理變革及突圍的一些主要因素拈取如下：

其一，受中國傳統(tǒng)的親情文化所影響，狠不下心拉不下臉。

其二，親情不會按企業(yè)的運(yùn)做方式運(yùn)做，一旦拿企業(yè)中的某個或更大面積家族成員開刀，難以承受住來自親情關(guān)系圈的壓力。這可能是輿論上的，也可能是生活矛盾上的，等等。

其三，對許多家族企業(yè)而言，一些家族成員通常都是企業(yè)的開朝元老，不但曾為企業(yè)的發(fā)展作出過巨大的貢獻(xiàn)，而且還可能掌握了企業(yè)許多難以向外界道的秘密。如果要想較為順利的進(jìn)行管理突圍，需要付出的代價可能非常大，甚至可能是自己所難以承受的。

其四，總覺得自己可以找出既不傷害家族成員利益又能進(jìn)行變革之兩全其美的辦法，管理突圍一拖再拖。

其五，與人力資源的使用環(huán)境有關(guān)。如：事情反正都需要人做，其他人就能勝任家族成員目前所承擔(dān)的對應(yīng)工作嗎？就能比家族成員更忠于自己與企業(yè)嗎？影響了家族企業(yè)所有者進(jìn)行管理突圍的決心及變革力度。

其六，企圖以建立健全相關(guān)制度來進(jìn)行家族企業(yè)管理突圍，可是在執(zhí)行上，卻由于前述相關(guān)因素，而使制度得不到有力貫徹與落實。

受企業(yè)前述諸多場外與場內(nèi)因素影響，難以進(jìn)行管理突圍就不突圍了嗎？顯然，這是不可取的，這也是不符合企業(yè)所有者將企業(yè)做大、做強(qiáng)、做長的愿景的。既然如此，有所凌云志的家族企業(yè)所有者，首先就應(yīng)該狠下心來堅定自己進(jìn)行變革的決心，只有這樣，才好談、才好做、才能做好企業(yè)管理突圍的下一步。

七點管理突圍建議

在家族企業(yè)進(jìn)行管理突圍的時候，需要企業(yè)所有者的狠心與決心之外，是否還需要其它一些東西呢？在此，筆者作如下幾點建議，供有志變革的家族企業(yè)決策人參考。

一、交心

在任何一次的變革中，如果和關(guān)聯(lián)利益人的交心程度不夠，都可能遭遇不理解、難接受、不支持的阻力乃至是“滑鐵盧”。在家族企業(yè)的管理突圍中亦是如此。

實際上，在你進(jìn)行管理突圍的全過程中，不論你是否召開家庭民主會，還是進(jìn)行單獨(dú)交談，只要你把話攤開，擺事實講道理，望過去談趨勢，舉例子言得失，家族成員又有多少會不明事理？反過來講，既然是一家人又有什么話不能講呢？

二、誠心

在你的管理突圍中，或許會牽涉到清退一部分家族成員的情況，這些家族成員也可能會是和你一起打天下的親人。他們現(xiàn)在不再適合在你的企業(yè)里再呆下去了，可是能說辭就辭嗎？這于情與理似乎都有些不合適，而且，還可能為你的管理突圍帶來更多的場外阻力和場內(nèi)的不良影響。

為此，你不妨拿出一點看得見的誠心出來，如論功發(fā)放“金色降落傘”遣散費(fèi)，支持家族成員單獨(dú)創(chuàng)業(yè)，上門“請罪”等等。

三、恒心

“有法必依，執(zhí)法必嚴(yán)”，是我們常掛在嘴邊的八個字，可在落實它的時候，卻可能經(jīng)常出現(xiàn)偏差。如，當(dāng)你為規(guī)范自己家族企業(yè)的管理而建立健全了相應(yīng)的管理制度之后，負(fù)責(zé)制度貫徹的家族成員卻怕得罪“自己人”，而“打折”甚至是事實上的不執(zhí)行；當(dāng)家族成員違反制度了，負(fù)責(zé)處理的另一個家族成員甚至是你自己卻難以做到及時反應(yīng)和“在法律面前人人平等”；等等。

在這個時候，你就要抵擋住來自“心魔”和身邊人的阻擾，建立起一套保障決策及制度執(zhí)行的考核與監(jiān)督機(jī)制，親身督導(dǎo)和強(qiáng)化制度的執(zhí)行力，持之以恒的堅持下去。挺過開始階段的困難期，你可能就離管理突圍之日不遠(yuǎn)了。

四、使自己成為更有權(quán)威的企業(yè)家長

在生活中，你可能“懼內(nèi)”，企業(yè)中的某些家族成員也可能是你的長輩，但在企業(yè)中，你應(yīng)該成為必須具有足夠權(quán)威的企業(yè)家長。但這并不是要你具有家長作風(fēng)，而是講的是有關(guān)你一切以企業(yè)發(fā)展及利益為重的，不為親情所擾的決策和督導(dǎo)執(zhí)行的能力。只有作到這點了，你才能更好的約束、規(guī)范和激勵企業(yè)中家族成員的言行，盡量規(guī)避家族企業(yè)管理難題的出現(xiàn)。

要做到這點，公正客觀的處理事情的方式，言出必踐，“依法”辦事甚至是在企業(yè)中絕對控股等等，都可能是不可或缺的。

五、產(chǎn)權(quán)明晰，權(quán)利制衡

如果說產(chǎn)權(quán)明晰，關(guān)系到企業(yè)資產(chǎn)、收益到底有誰的份，該“分家”時就“分家”和是誰說了算的問題；那權(quán)利制衡，主要講的則是有關(guān)企業(yè)著重制度上的“法治”。

在這一點上，你就需要檢討你的組織架構(gòu)、職位設(shè)置、管理體系、考核激勵體系是否形成了可以互相促進(jìn)、牽制和制衡的緊密聯(lián)系機(jī)制；是人治壓倒了法治，還是法治壓倒了

人治；企業(yè)中的家族成員是否出現(xiàn)過失控和無法制約的情況；

六、在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征，在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征

這里所說的“在內(nèi)部弱化家族企業(yè)特征”，是指在人員總數(shù)上，在管理職位及核心崗位上盡量減少家族人員的使用份額；在決策及執(zhí)行中，盡量減少來自家族成員的干擾等家族企業(yè)管理弊端。也就是說其“內(nèi)部”指的是企業(yè)，指的是企業(yè)的日常運(yùn)營與管理。

“在外部強(qiáng)化家族企業(yè)特征”，指的是充分發(fā)揮企業(yè)中家族成員利于團(tuán)結(jié)共進(jìn)的好處，讓非企業(yè)員工的關(guān)聯(lián)家族成員，在企業(yè)外加強(qiáng)參與進(jìn)對企業(yè)中家族成員的的督促與監(jiān)管。此處“外部”的重點是如何利用好非企業(yè)員工之關(guān)聯(lián)家族成員的力量。

七、有意識強(qiáng)化“自己人”與“外人”的協(xié)作能力與在職位、薪金上的競爭性，不吝嗇對“外人”的升職加薪與其它激勵

這有利于淡化家族企業(yè)的管理弊端，增強(qiáng)企業(yè)的合力與活力，使家族企業(yè)形成開放、兼容并積極向上的企業(yè)文化。

家族企業(yè)的管理突圍是個比較復(fù)雜的問題。因篇幅所限，筆者在此所作可能有程式化的嫌疑，及其簡單概化的一些事實。希望此文能有拋磚引玉之效，可以吸引更多的人參與進(jìn)來關(guān)注中國家族企業(yè)的成長。

第四篇：如何做好家族企業(yè)管理

中國第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)----中商國際管理研究院（始于1985）.cn

如何做好家族企業(yè)的管理

摘自中國第一管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)—中商國際管理研究院 始于198

5中國有句俗話：富不過三代，對于很多家族企業(yè)的掌門人來說，這個咒語就像一塊大石頭壓在心里，非常沉重。改革開放30年過去了，許多家族企業(yè)都迎來了傳班接代的關(guān)鍵時刻，一步不慎就有可能滿盤皆輸。那么家族企業(yè)到底該如何管理呢？管理大師德魯克老先生歷經(jīng)60年的研究與洞察，最終發(fā)現(xiàn)了其中的要訣。

第一條規(guī)則是，除非家族成員和任何一個非家族成員的員工一樣能干，否則不能在公司內(nèi)工作。

我曾目睹多家已上市公司的董事長，他們積極把自己認(rèn)識的人安排在重要的部門里，甚至不管股東的抗議，他們大都一意孤行。結(jié)果沒多久，高管一個接一個離開了公司，最終，這樣的家族企業(yè)性質(zhì)的上市公司關(guān)門大吉了。也許有人會說，我只不過安排我的外甥從基層做起，也不是安排他去干經(jīng)理，有什么不對呢？有什么問題呢？但是，實際上，在一個家族企業(yè)中，不論家族成員的工作內(nèi)容或頭銜是什么，他們在員工的眼里都是屬于高層管理層。因為，一到周日，當(dāng)和董事長一起坐在餐桌前時，他們可以直接與董事長交談。如果他們的表現(xiàn)優(yōu)異、誠實、正直，當(dāng)然能贏得員工們的尊敬，但是，倘若他們狐假虎威、氣勢凌人，必然會引起多數(shù)員工的不滿，這對員工而言，是一種侮辱，也會使得員工無法尊敬老板。最終，可能大有作為的員工都離開了公司，留下來的人，很快地就成了溜須拍馬的弄臣。

像中國臺灣地區(qū)具有影響力的雜志《天下》剛開始創(chuàng)立的時候，就明確規(guī)定，凡股東的家族成員不得加入本公司工作，當(dāng)然逼得公司不得不尋找非家族成員成為未來的接班人。這種做法十分獨(dú)特，因為這樣也可能將有才干、有作為的下一代隔絕于公司之外。這當(dāng)然是個特例。

有些家族企業(yè)的老板為了保持股東之間的平衡，只好接受一位懶惰而平庸的第二大股東的家族成員，將其安排在公司內(nèi)掛個營銷部經(jīng)理的頭銜，但是另外高薪聘任一位十分能干的專業(yè)人士擔(dān)任營銷部副經(jīng)理。老總對那位副經(jīng)理說：我堂兄的頭銜只是個形式，目的是讓他的母親不要再煩我，畢竟她是公司的大股東。當(dāng)然，公司都知道你才是真正負(fù)責(zé)這個部門的人，以后你只要向我負(fù)責(zé)，不必理會他。事情有這么單純嗎？真的就像老板說得那般輕松，從此就可以過上幸?？鞓返娜兆恿藛?？事實告訴我們，如果這樣處理，只會讓情況變得更糟，甚至?xí)讲豢墒帐暗木车?。因為，只要他堂兄在公司里多待一天，就會多一天的麻煩。如果他既沒有能力，又沒有好的工作態(tài)度，企業(yè)留用這樣的人，會激起同事的不滿和嫉妒，最終，企業(yè)的經(jīng)營會走上不歸路，這樣，受害的自然是公司。因此，用錢打發(fā)一個懶惰而平庸的堂兄所花費(fèi)的成本，遠(yuǎn)比留他在公司里就職所耗用的成本要低得多。

第二條規(guī)則是，不論有多少家族成員占據(jù)了多少公司的管理職位，也不管他們多么能干，都需要保留一席高管的位置給非家族成員的人。比如，李維公司的老板是家族成員，也是公司創(chuàng)始人的后代，但他們的總裁兼總經(jīng)理卻是一位非家族成員的頂尖專業(yè)人士。

德魯克舉了一個具有啟發(fā)性的例子。他認(rèn)識的第一位公司內(nèi)部的外人是一位60年前在英國一家非常大的家族公司中任職的副財務(wù)總監(jiān)。雖然，他和公司家族成員有著親密的友誼，但他卻從不參加他們家族的聚會或婚禮，他甚至不在他們家族成員出席的鄉(xiāng)村俱樂部中打高爾夫。他曾對德魯克說：我所參與的唯一的他們家族的聚會就是他們家的葬禮。

第三條規(guī)則是，除了極小型的家族企業(yè)之外，家族企業(yè)需要非家族成員的專業(yè)人士不斷補(bǔ)充公司的重要位置。企業(yè)聘用的非家族成員的專業(yè)人士都應(yīng)該受到同等的對待，必須讓他們在企業(yè)內(nèi)享有完全的平等權(quán)，而不應(yīng)該受到差別待遇，否則他們就不會留在公司。

第四條規(guī)則是，將繼任權(quán)的決定權(quán)委托給一個既非家族成員又與公司毫無關(guān)聯(lián)的人士。即使忠實地履行上述三條規(guī)則的家族企業(yè)，仍然會由于企業(yè)的繼任者問題而引起矛盾，甚至面臨企業(yè)解體的風(fēng)險，這是因為企業(yè)的需求和家族的需要發(fā)生了沖突。

針對此類問題，德魯克提出了精辟而有效的見解：通常，家族企業(yè)會一直等到關(guān)于繼任問題的矛盾變得尖銳時，再請外人協(xié)助解決，這樣做的話，如果錯過了應(yīng)該決策的時機(jī)，就為時已晚了。接班人計劃應(yīng)該與財務(wù)、人事等計劃相結(jié)合，這些計劃不可能在一夕之間完成，為此，如今有越來越多的家族企業(yè)，在接班人決定之前，就已經(jīng)預(yù)先找好了合適的仲裁者。

我們常聽到老一輩說富不過三代，的確是如此。如果沒有建立接班人制度的話，縱然有仲裁者，恐怕也不足以解決紛爭的問題，最終，企業(yè)有可能會付出巨大的代價。

中國有很多的百年老店，卻沒有過百年的企業(yè)，更沒有百年的跨國企業(yè)、百年的世界級企業(yè)，但是我堅信，只要做好家族企業(yè)管理，出現(xiàn)百年的世界級大企業(yè)是指日可待的。

家族企業(yè)其實依賴的是一種創(chuàng)業(yè)的精神，因為家族創(chuàng)業(yè)對企業(yè)的起步十分有利，原因是家族能共患難。又因為中國人的韌性十足，因此在創(chuàng)業(yè)之初，成功率較高。但一旦企業(yè)的規(guī)模擴(kuò)大之后，問題就來了。為此，家族企業(yè)要能永續(xù)經(jīng)營下去，必須忠實地遵循德魯克的四條法則。

德魯克大師生前曾這樣忠告家族企業(yè)：對于家族企業(yè)來說，只有家族服務(wù)于企業(yè)，企業(yè)與家族才能同時生存并得到發(fā)展，否則將兩敗俱傷。所以家族企業(yè)的管理者們應(yīng)明白，在家族企業(yè)這個詞中，重要的字眼不是家族，而應(yīng)該是企業(yè)，二者決不可顛倒，握住了這個核心，也就握住了家族企業(yè)健康延續(xù)的未來。

原文摘自

第五篇：家族企業(yè)管理建議

人力資源及行政管理規(guī)劃

我自3月18日入職以來，到今天已經(jīng)過去了1個季度，結(jié)合我所掌握的情況，對于公司目前現(xiàn)狀，提出以下意見： 沒有完善的組織架構(gòu)；組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。是在企業(yè)管理要求、管控定位、管理模式及業(yè)務(wù)特征等多因素影響下，在企業(yè)內(nèi)部組織資源、搭建流程、開展業(yè)務(wù)、落實管理的基本要素。

目前公司沒有完善的組織架構(gòu)，組織架構(gòu)不完善即意味著責(zé)權(quán)不明確，導(dǎo)致下屬像無頭蒼蠅一樣，很多事情要請示幾個領(lǐng)導(dǎo)才可以去做。結(jié)果很多事情被耽誤。

沒有完整的組織架構(gòu)還有一個問題，越級報告和請示。很多原本可以在部門內(nèi)部解決的事情，最終到達(dá)領(lǐng)導(dǎo)面前，占用領(lǐng)導(dǎo)過多的時間，并且打擊中層或部門主管的積極性。

組織架構(gòu)不完整導(dǎo)致部門不能完善，進(jìn)而導(dǎo)致缺乏完善的人員招聘計劃。部分部門人滿為患，有的部門卻人員嚴(yán)重短缺。

家族式企業(yè)管理的通?。骸盎视H國戚”和老員工嚴(yán)重排外和干擾正常的流程。最為嚴(yán)重的表現(xiàn)為越級報告和占用過多資源。這些人員平時散漫，并且?guī)恿讼喈?dāng)一部分人員向其學(xué)習(xí)，并沒有以企業(yè)為家，凡事以公司利益為重。

最后，領(lǐng)導(dǎo)意識落后，公司很多事情都要老板親力親為，且老板行程不固定。導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)保姆，而不是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。

針對上述，我提出下列意見：

1，建立完善的組織架構(gòu)，并且推行集分權(quán)，某些權(quán)利下放，對于所聘用的企業(yè)管理人員給予一定的權(quán)利，并且賦予信任。權(quán)利的下放并不代表對于企業(yè)管理人員的不聞不問，可以建議例會制度，在例會上，由各部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行匯報，對錯誤進(jìn)行糾正。

2，完善職能部門，并且成立由公司直接管理但派遣到個項目部的部門，如采購部，財務(wù)部，可以將項目經(jīng)理由繁瑣的行政管理中解放出來，使其專心管理現(xiàn)場。這些部門也是公司特殊員工最多的部門，集中起來，使其置于最高領(lǐng)導(dǎo)的直接管轄，可以對其進(jìn)行約束，并且不會影響項目部新員工。

3，建立完善的公司集中例會制度；如：周1為財務(wù)例會，各項目部財務(wù)匯報上一周工作情況，并對下周資金計劃進(jìn)行匯報。周2為采購例會，由采購人員統(tǒng)一對大宗采購進(jìn)行匯報。周3為項目經(jīng)理例會，由項目經(jīng)理向領(lǐng)導(dǎo)集中匯報各項目情況。周4為技術(shù)例會，由技術(shù)人員進(jìn)行匯報，周5為行政例會，由行政人員匯報工作。也可以改為月例會?？梢允诡I(lǐng)導(dǎo)及時掌握公司的各種動態(tài)。

4，完善公司晉升，獎勵制度，尤其對于新近員工的聘用，升職，獎勵，透明?？梢栽斐梢欢ǖ募钣绊?。