第一篇：促銷員管理三大致命誤區(qū)

促銷員管理三大致命誤區(qū)

促銷員對銷售的拉動作用毋庸置疑，許多企業(yè)都設(shè)有專門的促銷部門和管理人員。重視程度是夠了，但管理、使用促銷員時，卻存在許多誤區(qū)，損失巨大。

誤區(qū)一：促銷員話術(shù)培訓(xùn)囫圇吞棗

黎叔在《天下無賊》里說：21世紀(jì)最貴的就是人才。好人才要靠培養(yǎng)，因此，說到培訓(xùn)，沒有企業(yè)不重視。尤其在新品上市之初，產(chǎn)品知識、肢體語言、話術(shù)培訓(xùn)，一個都不少。但培訓(xùn)的實戰(zhàn)效果怎樣？一開始轟轟烈烈、大張旗鼓，到后來無聲無息、偃旗息鼓，也就在轉(zhuǎn)眼之間。究其根本，在于培訓(xùn)工作沒有結(jié)合市場的節(jié)奏。企業(yè)的培訓(xùn)部門或促銷主管往往以為，幾次照本宣科的培訓(xùn)，就能一勞永逸了。但哪有一口就能吃成胖子的好事兒？筆者一直要求自己和促銷主管進(jìn)行階段性營銷話術(shù)培訓(xùn)，根據(jù)促銷員的素質(zhì)、經(jīng)驗、學(xué)習(xí)能力，產(chǎn)品在市場上的地位等因素來培訓(xùn)促銷員。實踐證明，僵化、一成不變、脫離實際的培訓(xùn)，對提升促銷員能力、促進(jìn)銷售沒有任何意義。比如，新品入市，隨著市場進(jìn)程的變化，話術(shù)培訓(xùn)內(nèi)容就必須隨之而變。

第一階段，消費者對產(chǎn)品信息一無所知。這時的市場目標(biāo)是鼓勵消費者嘗試性購買，擴(kuò)大試用人群。這時，話術(shù)培訓(xùn)必須圍繞成交率展開，實用的推銷技巧和全面的產(chǎn)品知識培訓(xùn)是該階段的重點，再輔以必要的現(xiàn)場演示或產(chǎn)品試吃/試用。爭取讓陳列輻射區(qū)內(nèi)的每一個消費者，都能被吸引，并產(chǎn)生購買。就像游擊隊之歌里唱的：一顆子彈消滅一個敵人。

第二階段，消費者對產(chǎn)品逐漸熟悉，銷售增量出現(xiàn)瓶頸，這時要想在終端突破銷量，必須通過終端攔截，向存量市場要銷量。圍繞這一目標(biāo)，該階段話術(shù)培訓(xùn)應(yīng)側(cè)重于熟練掌握自身品牌和競爭品牌的優(yōu)劣點上：數(shù)量、價格、功能、包裝、賣點、品牌、企業(yè)實力等。只要和競爭品牌存在差異，都可以成為說服顧客購買的理由。這部分培

訓(xùn)內(nèi)容，在書本上幾乎找不到可以現(xiàn)學(xué)現(xiàn)用的經(jīng)驗，只有通過各區(qū)域市場在各自的終端促銷中發(fā)現(xiàn)、總結(jié)出有效話術(shù)，并通過話術(shù)培訓(xùn)推廣開來。比如，可以將幾名業(yè)績特別好的促銷員的促銷經(jīng)驗總結(jié)出來，讓所有的促銷員都來學(xué)習(xí)、演練。方法很簡單，但非常有效。

第三階段，挖掘老顧客潛力，提高客單量。單個產(chǎn)品覆蓋的區(qū)域消費群較為固定，消費者光顧的頻率，甚至包括其在終端內(nèi)的購物路線，都相對固定。所以，經(jīng)過前兩階段努力，新品立穩(wěn)腳跟后，要想深挖終端的銷售潛力，就必須將著力點放到市場擴(kuò)展上。因此，這一階段的話術(shù)培訓(xùn)，必須全力圍繞在市場的跟進(jìn)和繼續(xù)開發(fā)上。

以上三點，基本囊括了不同形態(tài)的產(chǎn)品，從上市之初到產(chǎn)品熱銷，促銷員必須掌握的階段性話術(shù)。為什么強(qiáng)調(diào)“階段性”，核心還是在于切實提高培訓(xùn)工作的實戰(zhàn)性和實效性，避免“光說不練假把式”。

誤區(qū)二：例會重心在“例”不在“會”

幾乎每個促銷主管都會定期開促銷員例會，重要性不用我來講，無非是持續(xù)保持、提升促銷員的銷售能力和銷售動力。但我們也看到，絕大多數(shù)“促銷員例會”的重心都在“例”上了：反正每個星期都要開這么一次，只是一個慣例而已。多數(shù)情況是主管有口無心地隨便講講，促銷員左耳進(jìn)右耳出地隨便聽聽。言者無心，聽者寥寥，上下一齊和稀泥，差不多就過去了。

促銷員例會怎樣開才有效呢？

一個高效的例會，由例會目的、例會組織、例會內(nèi)容流程三個部分組成：

1、促銷員例會目的。

□為促銷員答疑解惑、發(fā)現(xiàn)問題并解決問題；

□掌握近期銷售動態(tài)，及時制定、調(diào)整近期銷售目標(biāo)；

□模擬演練，提升實戰(zhàn)能力；

□收集終端及競品信息。

2．促銷員例會組織。

□周期：配置促銷員不到3個月以內(nèi)的新市場，必須堅持促銷員周例會；3個月

以上的，如促銷員對話術(shù)掌握較好，可適當(dāng)調(diào)整為2周一次；

□時間：建議在客流較少的周一或周二上午；

□地點：辦事處、經(jīng)銷商或分銷商辦公場所；

□準(zhǔn)備：提前確定時間、場地、會議所需物品，如《促銷員管理手冊》等文件

資料、白板、筆等；通知促銷員帶好所需物品，如：《終端銷售周報表》、紙、筆等。

3．促銷員例會的內(nèi)容與流程。

誤區(qū)三：貌似科學(xué)、實則無理的目標(biāo)考核

受教育程度影響，促銷員的自律和自我學(xué)習(xí)能力相對偏差，因此，絕大多數(shù)企

業(yè)都采用目標(biāo)考核或績效考核，來刺激促銷員的銷售積極性。所涉及的考核工具也是五花八門，什么SMART原則、360度績效考核等等。但這些東西真的有效嗎？

促銷員的待遇大部分都是“低工資+高提成”（部分成熟企業(yè)例外），原因很簡單：結(jié)果說明一切，多干多得，少干少拿。實際上，這個制度是最無理、也最荒謬的考核制度！孔子在《論語·季氏》中有一段經(jīng)典的話：不患寡而患不均，不患貧而患不安。蓋均無貧，和無寡，安無傾。就我們所說的問題，翻譯成大白話就是：促銷員的工資少不是最大的問題，最大的問題是不公平！為何不公平？試想想，不同區(qū)域市場狀況

不同，就算是同一城市，不同終端的客流量、顧客消費力都大大不同。不考慮這些因素，你設(shè)置的貌似科學(xué)的“目標(biāo)考核制度”有何公允可言？導(dǎo)致的惡果是，好終端的促銷員不用賣力也能拿高提成；差終端的促銷員也不愿意賣力銷售，成天只是自怨自艾為何沒被派到好賣場！這樣的促銷隊伍，還有何戰(zhàn)斗力可言？單純的銷量考核或末位淘汰制，是促銷員管理中最大的一個誤區(qū)！

為解決績效考核的公平性問題，我們嘗試推廣了“動態(tài)目標(biāo)管理法”。“動態(tài)目標(biāo)管理法”有橫向、縱向兩大參考指標(biāo)。通過分析縱向指標(biāo)—單一終端的歷史銷售數(shù)據(jù)，我們給該促銷員設(shè)定一個合理的績效目標(biāo)—如該終端近半年的月均銷量。促銷員必須完成目標(biāo)的80%，方可獲得保底工資，超出部分則按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)提成。若參加該終端開展的特殊陳列、促銷活動等，則當(dāng)月績效目標(biāo)上升一定百分點（具體點數(shù)按不同行業(yè)的經(jīng)驗而定）。

同時，為避免監(jiān)管不嚴(yán)導(dǎo)致舞弊行為，我們設(shè)定了橫向指標(biāo)。在充分考慮終端銷售潛力差異和促銷員能力差異前提下，設(shè)置促銷員工資差距封頂—同一區(qū)域市場內(nèi)收入最高和收入最低的促銷員，兩者之間的工資差距不應(yīng)超過多少元（具體數(shù)值根據(jù)行業(yè)而定）。超過這一限值，表明我們的地區(qū)主管或城市經(jīng)理設(shè)立的促銷員績效目標(biāo)有問題。因為在成熟的市場，KA銷量一定是有規(guī)律的，可預(yù)判的。

公平性有了，我們?nèi)绾伪Ｕ洗黉N員隊伍的穩(wěn)定性呢？

促銷員是編外身份，極度缺乏歸屬感和安全感。你不拿她們當(dāng)自家人，她們能拿你當(dāng)自家人？一旦壓力增大，或有更好待遇，她們就會離開。所以，在促銷員管理中，我們增加了一些人性化元素：如每月績效考評結(jié)束后，全國促銷員隊伍的前十名，都將收到一份總部寄出、營銷副總手簽的嘉獎卡；過生日的促銷員，也會收到一份小小的生日禮物；大區(qū)季度考核前三名的促銷員，會受邀參加大區(qū)的管理層季度工作例會；我們專門要求大區(qū)經(jīng)理必須定期參加各地區(qū)的促銷員例會等等。

看到這里，也許有些管理者會嗤之以鼻，“這不過是籠絡(luò)人心的小技巧罷了，早過時了”。但實踐證明，這些非常簡單的溫情措施，在穩(wěn)定隊伍、提高隊伍凝聚力方面收效甚巨。管理的核心要義，絕不是用我們的冷酷無情讓員工戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、循規(guī)蹈矩。這一點，值得我們所有管理者深思。

第二篇：員工關(guān)系管理三大誤區(qū)

員工關(guān)系管理三大誤區(qū)

258人才銀行 2008-10-21 【瀏覽人次：1917】

當(dāng)全面關(guān)系管理在全球廣泛流行的時候，作為企業(yè)，無不希望通過提高客戶和員工的滿意度，來增強(qiáng)對企業(yè)的忠誠度，從而提高對企業(yè)的貢獻(xiàn)度。因此，對外實行客戶關(guān)系管理(CRM)，對內(nèi)實行員工關(guān)系管理(ERM)就成為必然。但員工關(guān)系管理管什么，對此的認(rèn)識并不清晰，甚至存在一定的誤區(qū)。

誤區(qū)之一——“包論”

包論就是只要是員工的事，就什么都管。上管祖宗，下管子孫，外管世界觀，內(nèi)抓潛意識。從員工進(jìn)入企業(yè)到離開企業(yè)，不僅管結(jié)果，更是管過程。特別是煙草行業(yè)作為一個壟斷性的行業(yè)，計劃經(jīng)濟(jì)的痕跡更為明顯，把企業(yè)看成社會的觀念更為頑固。很多人認(rèn)為企業(yè)就應(yīng)當(dāng)對員工的生老病死、吃喝拉撒睡都管起來，就應(yīng)當(dāng)大包大攬。結(jié)果不僅分解精力，效果也未必理想，人際關(guān)系也是越來越復(fù)雜，給企業(yè)帶來了巨大的壓力。企業(yè)的管理者對此也是十分的困惑。不管不行，不管就意味著不關(guān)心群眾生活，沒有以人為本，沒有建設(shè)企業(yè)文化生活的積極心態(tài)。而管也未必行。管分明就是企業(yè)辦社會，不僅不能提高企業(yè)的效益，而且嚴(yán)重分散企業(yè)的資源配置，削弱企業(yè)的核心競爭力。更為嚴(yán)重的是這樣的管理遙遙無窮期，猶如雪球，越管越多，越管越大，越管越雜，而且企業(yè)與企業(yè)之間、員工與員工之間相互攀比，不僅給企業(yè)管理帶來巨大的壓力，甚至埋下不安定的隱患，給經(jīng)營帶來不穩(wěn)定的因素。

誤區(qū)之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業(yè)管理中，大數(shù)定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業(yè)管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻(xiàn)的肯定，但絕對是對現(xiàn)有分配機(jī)制和分配思想的挑戰(zhàn)。

正因為如此，以穩(wěn)定、安定為前提，對績效的認(rèn)可還是停留在平均的基礎(chǔ)上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應(yīng)增多，群眾關(guān)系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發(fā)展。

誤區(qū)之三——“文憑論”

通過員工關(guān)系管理，大力提高員工素質(zhì)，成為企業(yè)員工關(guān)系管理的共同目標(biāo)。怎么提高員工的素質(zhì)，誤區(qū)更多。很多人認(rèn)為，提高員工的素質(zhì)，關(guān)鍵在于提高員工的文化素質(zhì)；提高員工文化素質(zhì)的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質(zhì)就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學(xué)歷結(jié)構(gòu)作為衡量員工素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)全面流行。

這顯然有些片面。實行員工關(guān)系管理本身就是打造學(xué)習(xí)型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎(chǔ)上，更易于建立企業(yè)的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業(yè)內(nèi)部合作的簡單模式，以目標(biāo)的統(tǒng)一來形成團(tuán)隊的合作，以此來系統(tǒng)整合企業(yè)的資源配置機(jī)制，從而提高企業(yè)的核心競爭力。學(xué)歷教育是只是員工素質(zhì)提高的手段之一，本質(zhì)在于提高員工的基本素質(zhì)，提高員工個人的素質(zhì)潛能，如果這些個體不能形成團(tuán)隊合作，那么企業(yè)的目標(biāo)就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業(yè)的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結(jié)果。

鑒于以上的一些狀況，我們不能看出，員工關(guān)系管理還有很長的路要走，還有很多的觀念需要理清。做好員工關(guān)系管理，應(yīng)當(dāng)有所為，有所不為，為所應(yīng)為。

誤區(qū)之二——“均論”

不患貧而患不均，是中國特色。在企業(yè)管理中，大數(shù)定律表明，20%的人做了80%的工作，但是如果是20%的人拿了80%的報酬，員工則不能平衡，企業(yè)管理者也難以取舍。因為盡管這是對貢獻(xiàn)的肯定，但絕對是對現(xiàn)有分配機(jī)制和分配思想的挑戰(zhàn)。

正因為如此，以穩(wěn)定、安定為前提，對績效的認(rèn)可還是停留在平均的基礎(chǔ)上，肯定了20%的人而得罪80%的人成為管理的一個雷池，不敢輕易逾越。20%的人事做的多，工作中與人接觸磨擦也就相應(yīng)增多，群眾關(guān)系本來就有些微妙，如果最后還拿得多，無異于火中澆油，陷自己于不仁不義之中。因此，激勵一旦陷入平均主義的人際旋渦，不僅難以掙脫，而且還會形成一種后挫力，加速這一旋渦的發(fā)展。

誤區(qū)之三——“文憑論”

通過員工關(guān)系管理，大力提高員工素質(zhì)，成為企業(yè)員工關(guān)系管理的共同目標(biāo)。怎么提高員工的素質(zhì)，誤區(qū)更多。很多人認(rèn)為，提高員工的素質(zhì)，關(guān)鍵在于提高員工的文化素質(zhì)；提高員工文化素質(zhì)的手段，就是提高員工的文憑級別，初中成為高中，高中成為大專，大專成為本科，本科成為研究生，如此類推。似乎文憑一高，素質(zhì)就完全提高了。只要有文憑，就會有水平。與此同時，把學(xué)歷結(jié)構(gòu)作為衡量員工素質(zhì)的標(biāo)準(zhǔn)全面流行。

這顯然有些片面。實行員工關(guān)系管理本身就是打造學(xué)習(xí)型組織的一個重要方面，在提高員工的滿意度和忠誠度基礎(chǔ)上，更易于建立企業(yè)的共同愿景，通過員工個體的自我超越，改善企業(yè)內(nèi)部合作的簡單模式，以目標(biāo)的統(tǒng)一來形成團(tuán)隊的合作，以此來系統(tǒng)整合企業(yè)的資源配置機(jī)制，從而提高企業(yè)的核心競爭力。學(xué)歷教育是只是員工素質(zhì)提高的手段之一，本質(zhì)在于提高員工的基本素質(zhì)，提高員工個人的素質(zhì)潛能，如果這些個體不能形成團(tuán)隊合作，那么企業(yè)的目標(biāo)就如一輛不同方向受力的車，個體的力量越大，對企業(yè)的損害越大，最終除了車身撕破以外，很難想象還有其他的結(jié)果。

鑒于以上的一些狀況，我們不能看出，員工關(guān)系管理還有很長的路要走，還有很多的觀念需要理清。做好員工關(guān)系管理，應(yīng)當(dāng)有所為，有所不為，為所應(yīng)為。

來源：世界經(jīng)理人

第三篇：企業(yè)文化的三大誤區(qū)

企業(yè)文化的三大誤區(qū)

2010/9/10/8:26

企業(yè)文化的誤區(qū)

我們這幾年一直關(guān)注企業(yè)文化建設(shè)，但是似乎跟很多管理模式一樣，我們在導(dǎo)入的過程中往往進(jìn)入了一些誤區(qū)。這些誤區(qū)使得很多企業(yè)，投入了大量的人力、物力和財力，卻沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。下面簡單地總結(jié)一下三個誤區(qū)。

1.誤區(qū)一

我們簡單地把企業(yè)文化的建設(shè)，變成了一些口號和一些活動。以為喊出口號，組織一些社會活動，公司就有了企業(yè)文化。

【案例】

有一種活動叫拓展培訓(xùn)，它主要是從文化層面上，來解決企業(yè)的團(tuán)隊精神和凝聚力的問題。參加過這種培訓(xùn)的人會體會到，不管企業(yè)平時投入的管理有多少，不管員工之間的矛盾是否激烈，只要進(jìn)了拓展訓(xùn)練營，在參加訓(xùn)練的那幾天，每個員工都會強(qiáng)烈地感受到團(tuán)隊精神，不分男女老少，不論職位高低，整個團(tuán)隊都非常團(tuán)結(jié)。但問題是，拓展培訓(xùn)結(jié)束后，回到原來的公司，一切都不存在了。因為拓展培訓(xùn)營的環(huán)境是特定的，它適合團(tuán)隊，而每個公司的環(huán)境是特定的，它很可能不適合團(tuán)隊。因此，僅僅通過一些活動，一些口號來解決整個公司的企業(yè)文化，是不切合實際的。

2.誤區(qū)二

不結(jié)合自己公司內(nèi)部的實際情況來培養(yǎng)企業(yè)文化，而盲目照搬其它企業(yè)的模式。

【案例】

芬蘭的諾基亞公司，有一句非常著名的口號—“以人為本”。于是我們中國的很多企業(yè),也開始效仿諾基亞。大家都打出“以人為本”這樣的一個旗號，來作為自己企業(yè)文化的內(nèi)涵。但“以人為本”的內(nèi)涵到底是什么？我們往往并不清楚。

我去過一家企業(yè)，人力資源部的經(jīng)理跟我講：“周老師，我們公司現(xiàn)在正在推行企業(yè)文化。”他說：“以人為本??”

我就問他：“你們公司的企業(yè)文化內(nèi)涵是什么呢？”

正說到以人為本，電話響了。是老板打來的，說話畢恭畢敬：“是，是，我看是，你放心??”正在接電話時，來了一個下屬，有緊急事情要請示：“經(jīng)理，這個事情你看怎么辦？”但是這位經(jīng)理不但沒有理睬他，反而斥責(zé)下屬后，繼續(xù)接聽老板的電話。

這家公司雖然借用了別人的口號，但是實質(zhì)上并沒有做到“以人為本”。另外，環(huán)境是否合適，企業(yè)的成熟度是否達(dá)到了能夠以人為本的地步，也影響到企業(yè)文化的內(nèi)涵。

3.誤區(qū)三

不能夠持之以恒。很多企業(yè)，往往是在走投無路的情況下，打著變革與創(chuàng)新的旗號，希望加快企業(yè)的變化。但通過變革和創(chuàng)新，不但沒有令公司得益，反而加速了公司的衰亡。比如，有些企業(yè)說，今年我們要“以人為本”；到了明年又說，我們要“科技領(lǐng)先”；后年又變成要“服務(wù)第一”。再后來又可能是“質(zhì)量第一”，他們沒有意識到一個根本的文化內(nèi)涵問題，以及文化的持續(xù)性問題。

【案例】

瑞典的沃爾沃轎車公司自1927年創(chuàng)辦以來，以獨特的“安全”理念風(fēng)靡全球。在沃爾沃公司看來，一輛汽車可以有運動感，也應(yīng)該有時尚感，但前提必須是安全，沒有安全肯定無心享受其它。它有世界上最先進(jìn)的碰撞實驗室，為了研究車輛的安全性，沃爾沃的安全中心內(nèi)每年要撞毀150輛真車。而更令競爭對手們羨慕的是在它的數(shù)據(jù)庫內(nèi)保存著3萬起事故的詳細(xì)資料和5萬多名事故受害者的情況記錄。在瑞典，沃爾沃安全中心的一個研究小組是同警察和救護(hù)車一起開出現(xiàn)場的。由于多年來一直堅持“安全”理念，所以沃爾沃轎車公司的業(yè)績直線攀升，2004年轎車銷售量超過46萬輛，創(chuàng)歷史最高紀(jì)錄。

第四篇：網(wǎng)絡(luò)營銷三大誤區(qū),值得一看~

亞發(fā)傳媒.企業(yè)視頻營銷專家

網(wǎng)絡(luò)營銷三大誤區(qū)

網(wǎng)絡(luò)營銷就是以國際互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，利用數(shù)字化的信息和網(wǎng)絡(luò)媒體的交互性來輔助營銷目標(biāo)實現(xiàn)的一種新型的市場營銷方式。威柏認(rèn)為網(wǎng)絡(luò)營銷最為不雅的認(rèn)識就是以客戶為中心，以網(wǎng)絡(luò)為導(dǎo)向，為實現(xiàn)企業(yè)目的而進(jìn)行的一系列企業(yè)流動。

第一個誤區(qū)——“建網(wǎng)站幫企業(yè)賺錢”：這句話本身沒成績，錯就錯在大多數(shù)人把這句話理解成“有了網(wǎng)站就必然能夠賺到錢”。其實，企業(yè)建網(wǎng)站，只代表企業(yè)走出了展開網(wǎng)絡(luò)營銷的第一步。有了網(wǎng)站，就有了通過互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)展示產(chǎn)品、展示服務(wù)的窗口。

第二個誤區(qū)——“網(wǎng)上告白就是網(wǎng)絡(luò)營銷”：投放網(wǎng)站告白，只是網(wǎng)絡(luò)營銷體系中網(wǎng)絡(luò)推廣的一種圓式，僅僅是網(wǎng)絡(luò)營銷體系的冰山一角。樂成的網(wǎng)絡(luò)營銷，不僅僅是一兩次網(wǎng)絡(luò)推廣，而是集品牌策劃、告白設(shè)計、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、販賣管理和市場營銷等于一的新型販賣體系。應(yīng)該有完整周詳?shù)牟邉?，才能夠得到期待的效果?/p>

第三個誤區(qū)——“中小企業(yè)沒有氣力做網(wǎng)絡(luò)營銷”：恰恰相反，中小企業(yè)完全有氣力做網(wǎng)絡(luò)營銷，缺乏的只是意識。網(wǎng)絡(luò)營銷相對于傳統(tǒng)的宣傳途徑來說，價格最低廉，正適合中小企業(yè)采用。

亞發(fā)傳媒提示：在茫茫網(wǎng)海中，如何建立你的品牌，讓更多的人了解你的產(chǎn)品和服務(wù)，這才是網(wǎng)絡(luò)營銷真正要解決的焦面成績。在我國，網(wǎng)絡(luò)營銷起步較晚，傳統(tǒng)的企業(yè)營銷更多的是在報刊雜志上刊登信息或是在電視上投放廣告。但是，前者受眾范圍較小，后者經(jīng)費過高，以至于很多中小企業(yè)在宣傳這一塊陷入兩難的境地。然而，互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，網(wǎng)絡(luò)營銷的大力發(fā)展，則為中小企業(yè)營銷宣傳提供了一條新的解決之法。

不管過去企業(yè)是以怎樣的方式立足，現(xiàn)在，企業(yè)宣傳營銷已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展不可或缺的要素，而網(wǎng)絡(luò)營銷逐漸成為企業(yè)營銷最有效，也最劃算的營銷方式。

一直以來，亞發(fā)傳媒致力于對視頻制作、網(wǎng)站制作管理、活動策劃等的研究。幫助各中小企業(yè)提升企業(yè)形象，擴(kuò)大企業(yè)知名度，提升企業(yè)效益。網(wǎng)絡(luò)營銷已經(jīng)勢在必行，就看誰能奪得先機(jī)，希望更多的企業(yè)在激烈的市場競爭中找準(zhǔn)自我定位，制定有效的宣傳方案，實現(xiàn)自我崛起并取得持續(xù)的發(fā)展。

亞發(fā)傳媒.企業(yè)視頻營銷專家

第五篇：激勵的三大誤區(qū)

激勵的三大誤區(qū)

建立合理有效的激勵制度，是企業(yè)管理的重要問題之一。雖然近年來國內(nèi)企業(yè)越來越重視管理激勵，并嘗試著進(jìn)行了激勵機(jī)制改革，也取得了一定的成效，但在對激勵的認(rèn)識上還存在著一些誤區(qū)。

誤區(qū)一：激勵就是獎勵

目前，國內(nèi)很多企業(yè)簡單地認(rèn)為激勵就是獎勵，因此在設(shè)計激勵機(jī)制時，往往只片面地考慮正面的獎勵措施，而輕視或不考慮約束和懲罰措施。有些雖然也制定了一些約束和懲罰措施，但礙于各種原因，沒有堅決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難以達(dá)到預(yù)期目的。

企業(yè)的一項獎勵措施可能會引發(fā)員工的各種行為方式，但其中的部分行為并不是企業(yè)所希望的。因此必須輔以約束措施和懲罰措施，將員工行為引導(dǎo)到特定的方向上。對希望出現(xiàn)的行為，公司應(yīng)用獎勵進(jìn)行強(qiáng)化；對不希望出現(xiàn)的行為，要利用處罰措施進(jìn)行約束。

比如說，我們正在搞的銷售日報參與活動，建議以周為單位，對參與綜合排名靠前的就得再激勵，而排名滯后或干脆一直不參加人員必須予以一定的約束和處罰，讓大家看到認(rèn)識到哪一些行為是我們喜樂見的哪一些是不希望看到的，這樣也是幫大家劃了條路，引導(dǎo)大家走向我們認(rèn)為正確的方向。

誤區(qū)二：同樣的激勵可以適用于任何人

許多企業(yè)在實施激勵措施時，并沒有對員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對所有人采用同樣的激勵手段，結(jié)果適得其反。在管理實踐中，如何對企業(yè)中個人實施有效的激勵，首先是以對人的認(rèn)識為基礎(chǔ)的。從一般意義上說，凡是能夠促進(jìn)人們工作或調(diào)動人們工作積極性的因素，都可稱為激勵因素。通過對不同類型人的分析，找到他們的激勵因素，并有針對性地進(jìn)行激勵，這樣激勵措施才能最有效。同時要注意控制激勵的成本，必須分析激勵的支出收益比，追求最大限度的利益。

采取兩種甚至幾種截然不同的激勵措施是有其道理的。從低層次的個人需求來講，采用物質(zhì)激勵會更有效。從公司利益考慮，從事簡單勞動的打工者，創(chuàng)造的價值較低，人力市場供應(yīng)充足，對于他們采用物質(zhì)激勵是適用的和經(jīng)濟(jì)的。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價值的重要創(chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還應(yīng)注重精神激勵（如優(yōu)秀員工獎）和工作激勵（如晉升、授予更重要的工作），創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境，提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

誤區(qū)三：只要建立起激勵制度就能達(dá)到激勵效果

一些企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在建立起激勵制度后，員工不但沒有受到激勵，努力水平反而下降了。某公司推出“年終獎”的計劃，本意是希望調(diào)動企業(yè)員工工作積極性，但是卻因為沒有輔以系統(tǒng)科學(xué)的評估標(biāo)準(zhǔn)，最終導(dǎo)致實施過程中的“平均主義”，打擊了貢獻(xiàn)大的員工的積極性。

一套科學(xué)有效的激勵機(jī)制不是孤立的，應(yīng)當(dāng)與企業(yè)的一系列相關(guān)體制相配合才能發(fā)揮作用。其中，評估體系是激勵的基礎(chǔ)。有了準(zhǔn)確的評估才能有針對性地進(jìn)行激勵，才能更有效。