第一篇：便利店的戰(zhàn)略選擇

便利店的戰(zhàn)略選擇

便利店作為一種新型零售業(yè)形式,備受消費(fèi)者和企業(yè)的關(guān)注,便利店同眾多企業(yè)一樣面臨著“服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)”。隨著零售業(yè)的迅速發(fā)展,出現(xiàn)了像大型百貨、超級(jí)市場(chǎng)、專賣店等連鎖企業(yè)。同時(shí),隨著零售業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大,各種業(yè)態(tài)之間的競(jìng)爭(zhēng)也越來越激烈。因此,我們有必要對(duì)連鎖便利店的發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行選擇。

從企業(yè)的發(fā)展可以知道，供企業(yè)選擇的戰(zhàn)略有很多，但是那一種戰(zhàn)略適合企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，就需要根據(jù)自身的實(shí)際情況，進(jìn)行選擇。首先，通過我們?nèi)粘Ｉ钪械牧私猓憷甏嬖谥韵乱恍┩怀鰡栴}。

服務(wù)對(duì)象定位不明確，絕大多數(shù)的便利店在設(shè)點(diǎn)選址策略上與超市相同或相似,過分關(guān)注居住區(qū),導(dǎo)致便利店網(wǎng)點(diǎn)過多、過密,彼此間的商圈重疊,忽略了辦公區(qū)、學(xué)校和公園,從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現(xiàn)。

服務(wù)觀念落后,服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)。服務(wù)人員遵循傳統(tǒng)的服務(wù)觀念,認(rèn)為只要向顧客提供簡(jiǎn)單的商品信息,為顧客結(jié)賬就可以了,缺乏對(duì)顧客的服務(wù)意識(shí),甚至對(duì)顧客的詢問、建議不予理睬,更別說改進(jìn)了。服務(wù)人員工作熱情不高,只負(fù)責(zé)對(duì)商品的上貨、補(bǔ)貨,缺乏對(duì)商品的整理,導(dǎo)致顧客對(duì)商品缺乏新鮮感。

商品缺乏特色。很多的便利店其商品與服務(wù)沒有體現(xiàn)便利店的特色,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優(yōu)勢(shì),也沒有自主開發(fā)或主導(dǎo)別人開發(fā)特色商品的能力,商品開發(fā)滯后,沒有做到商品的差

別化。同時(shí)，重要特征多元化的服務(wù)方式基本沒有體現(xiàn),許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子,但卻和連鎖小超市基本相同,僅是銷售日常生活用品,連顧客需要的起碼的服務(wù)性產(chǎn)品都不具有，更是缺乏有競(jìng)爭(zhēng)力的戰(zhàn)略性商品，更不用說讓顧客滿意了。

缺乏政策支持。雖然各地的便利店一直在便民的配套服務(wù)上下功夫, 但由于一些地方的政策限制,使它們?cè)谔峁┑姆?wù)種類上大打折扣。如引進(jìn)代繳水電費(fèi)、代辦銀行卡等項(xiàng)目在不少地方都需要政府有關(guān)部門的核準(zhǔn),使便利店顯得心有余而力不足。

所以，便利店要想發(fā)展，必須進(jìn)行戰(zhàn)略選擇，在我看來，由于市場(chǎng)是不斷發(fā)展的，企業(yè)也就有了足夠的發(fā)展空間，因此，剩下的是自身的問題，所以，便利店應(yīng)選擇發(fā)展戰(zhàn)略。

根據(jù)便利店存在的問題，我認(rèn)為便利店的發(fā)展核心，應(yīng)是在服務(wù)上，進(jìn)行努力，讓自己的服務(wù)獨(dú)具特色，讓自己的服務(wù)形成大眾認(rèn)可的服務(wù)品牌，因此，便利店需要服務(wù)創(chuàng)新。

1.服務(wù)創(chuàng)新有利于提高連鎖便利店競(jìng)爭(zhēng)力通過服務(wù)創(chuàng)新便利店能夠?yàn)轭櫩吞峁M意的服務(wù)，進(jìn)行新業(yè)務(wù)的推廣,正確引導(dǎo)顧客，了解顧客的評(píng)價(jià),從中汲取好的建議,不斷改進(jìn)企業(yè)的工作,2.服務(wù)創(chuàng)新使便利店樹立良好的企業(yè)形象，通過服務(wù)創(chuàng)新使?fàn)I業(yè)員服務(wù)態(tài)度好，服務(wù)周到,方便顧客,從而提升顧客的滿意度和忠誠度,在顧客心目中樹立良好的企業(yè)形象。

3.服務(wù)創(chuàng)新有助于便利店進(jìn)行特色化經(jīng)營，特色化經(jīng)營是便利店發(fā)展的關(guān)鍵,通過服務(wù)創(chuàng)新可以使便利店更快、更方便地滿足消費(fèi)者多

樣化，個(gè)性化需求。

4.服務(wù)創(chuàng)新有利于便利店完善服務(wù)體系 當(dāng)今技術(shù)越來越先進(jìn)，產(chǎn)品質(zhì)量要求越來越來高、品牌營造力越來越強(qiáng),便利店只有不斷提升服務(wù)質(zhì)量、充實(shí)服務(wù)內(nèi)容,才能適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的需要。

姓名：張照英

學(xué)好：20113211233

班級(jí)：11工管專升本2班

第二篇：價(jià)格戰(zhàn)略及選擇

價(jià)格戰(zhàn)的意義

不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)的存在有它的積極意義。專家們總結(jié)出了價(jià)格戰(zhàn)的七大積極作用：

1.價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，是市場(chǎng)營銷的重要成部分。2.價(jià)格戰(zhàn)可迅速促進(jìn)市場(chǎng)擴(kuò)容，提高社會(huì)購買力和擴(kuò)大內(nèi)需。3.價(jià)格戰(zhàn)可淘汰一批劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商及謀求短期利益者，制止重復(fù)投資，使社會(huì)資源得到合理的整合與利用。4.價(jià)格戰(zhàn)可以使消費(fèi)者直接得益。用更少的代價(jià)，盡享現(xiàn)代化的生活品質(zhì)。5.價(jià)格戰(zhàn)可以提升民族品牌搏擊海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。6.價(jià)格戰(zhàn)加快產(chǎn)品創(chuàng)新與營銷實(shí)踐的升級(jí)。7.價(jià)格戰(zhàn)促使中國企業(yè)優(yōu)化管理水平和人力資源素質(zhì)。

盡管如此，更多的中小企業(yè)在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中都是被逼參與價(jià)格戰(zhàn)，由于自身企業(yè)實(shí)力、價(jià)格政策、市場(chǎng)規(guī)范程度等等與大企業(yè)無法相比，結(jié)果往往是損失慘重、市場(chǎng)淪陷，企業(yè)利益受損。

價(jià)格戰(zhàn)的起因

在營銷實(shí)踐中，企業(yè)采用競(jìng)爭(zhēng)性的降價(jià)而發(fā)起或參與價(jià)格戰(zhàn)，多半是因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，占領(lǐng)市場(chǎng)，提高企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力；有些企業(yè)有時(shí)則是為了盤活資金以用于開發(fā)新產(chǎn)品而處理庫存積壓產(chǎn)品，有些則是為了提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。另外一些企業(yè)則是由于同類產(chǎn)品發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)，為了鞏固自己已有的市場(chǎng)而不得不被動(dòng)、盲目跟進(jìn)，卷入價(jià)格戰(zhàn)中。例如我國企業(yè)為了提高入世后外資企業(yè)的進(jìn)入壁壘就曾經(jīng)主動(dòng)發(fā)起過降價(jià)行動(dòng)。在當(dāng)年彩電行業(yè)“長虹”主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)之后，其他彩電生產(chǎn)企業(yè)也先后進(jìn)行了跟進(jìn)。

價(jià)格戰(zhàn)可能付出的代價(jià)

今天你在價(jià)格上作了讓步，極可能因此改變明天的市場(chǎng)面貌，通常會(huì)讓你處于更不利的地位：

1、從價(jià)格戰(zhàn)獲得價(jià)格讓步的好處后，少數(shù)食髓知味的顧客將伺機(jī)而動(dòng)，等待下一次廠商血拼時(shí)再撿便宜。在他們心目中的最佳廠商排行榜中，名次排在前面的總是那些低售價(jià)的品牌。

2、在價(jià)格戰(zhàn)第一回合落敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，極可能會(huì)選擇再壓低價(jià)格，好在第二回合扳回一局。

3、大多數(shù)一開始對(duì)價(jià)格戰(zhàn)不怎么熱衷的顧客，將陸續(xù)從“哪里便宜便往哪里鉆”的顧客那里，學(xué)到“低品牌忠誠度也能撈到好處”的功課。他們不再當(dāng)任人宰割的冤大頭，討價(jià)還價(jià)的技巧也會(huì)越來越純熟。

從財(cái)務(wù)角度來看，這些“后續(xù)”的負(fù)面效應(yīng)，通常遠(yuǎn)超過一家公司先前在價(jià)格方面讓步而付出的代價(jià)。因此，在價(jià)格戰(zhàn)的過程中，公司應(yīng)如何制定防御性的競(jìng)爭(zhēng)策略，將本身與競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格戰(zhàn)的傷害降至最低？

我們并不是建議經(jīng)理人應(yīng)任人宰割，不要做任何防御市場(chǎng)占有率的動(dòng)作或絕不發(fā)起任何價(jià)格戰(zhàn)，而是提醒經(jīng)理人，在進(jìn)行市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)或發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)之前，必須仔細(xì)權(quán)衡“這些行動(dòng)的長期策略性后果，與它們帶來的潛在短期利益”孰輕孰重。

在制定價(jià)格決策時(shí)，經(jīng)理人絕不能只考慮下一季度能撈多少，或僅為了達(dá)到短期銷售目標(biāo)：價(jià)格決策的主要目的，應(yīng)是強(qiáng)化公司的長期獲利能力。就像下棋一樣，一次僅預(yù)測(cè)一個(gè)動(dòng)作可能造成何種后果的公司，終究會(huì)被一次預(yù)測(cè)好幾步且將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)視為長期競(jìng)賽的競(jìng)爭(zhēng)者所打敗。

和其他行銷決策的效果相比較，調(diào)整價(jià)格的收效顯然快得多，因此常被經(jīng)理人拿來作為解決眼前問題的特效藥。然而，要制定一個(gè)對(duì)公司獲利率有高貢獻(xiàn)度的訂價(jià)策略，在決定每一決策時(shí)，經(jīng)理人均須考慮它們對(duì)未來競(jìng)爭(zhēng)為與獲利率的影響。

價(jià)格決策永遠(yuǎn)都應(yīng)該被視為長期行銷策略的一部分，其目的永遠(yuǎn)都應(yīng)該是為公司創(chuàng)造更多的利潤。若非如此，你可能贏得許多市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)役，最后卻輸了獲利率戰(zhàn)爭(zhēng)。

有系統(tǒng)地思考回應(yīng)的策略，這并不表示降價(jià)永遠(yuǎn)不是成功的策略在某些條件下，經(jīng)理人確實(shí)應(yīng)采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：

當(dāng)公司擁有巨大的、持久的成本優(yōu)勢(shì)時(shí)。這一條件的重點(diǎn)是擁有成本優(yōu)勢(shì)的程度。在某個(gè)產(chǎn)業(yè)，如果競(jìng)爭(zhēng)者已投入巨額資本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本優(yōu)勢(shì)，通常不適合進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那些已投入巨額資本，且固定成本很高的競(jìng)爭(zhēng)者，常用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)打敗對(duì)手，成功后，其巨額的固定成本就可以分?jǐn)偟礁囝櫩蜕砩狭恕?/p>

除非你已擁有可觀的成本優(yōu)勢(shì)，否則率先降價(jià)必然會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的回應(yīng)。許多價(jià)格戰(zhàn)就是這

樣引發(fā)的。西南航空（Southwest Airlines）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）便擁有這種巨大且持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此它們可以透過價(jià)格戰(zhàn)維持業(yè)績(jī)?cè)鲩L。然而，絕大多數(shù)的企業(yè)并不具備這種成本優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)經(jīng)理人有很充足的理由相信，競(jìng)爭(zhēng)者不能也不會(huì)回應(yīng)其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)時(shí)。倘若某個(gè)公司規(guī)模很小，或經(jīng)理人將其降價(jià)行動(dòng)隱藏得很好，不被競(jìng)爭(zhēng)者察覺時(shí)，他們就可以采取降價(jià)行動(dòng)。美國有幾家小規(guī)模的長途電話公司就是這么做的，直到最近才被大型競(jìng)爭(zhēng)者察覺。當(dāng)一家公司的策略性目標(biāo)為“不管獲利率如何，非擴(kuò)大市場(chǎng)占有率不可”時(shí)。某些產(chǎn)業(yè)被政府選定為重點(diǎn)成長部門，并獲得政府扶持，即為此例。

削減成本的正確藥方

英國《今日管理》（Management Today）雜志日前指出，處于目前的景氣環(huán)境，公司削減成本時(shí)的正確做法為：

1、即早行動(dòng)。盡早采取應(yīng)對(duì)措施，主動(dòng)應(yīng)對(duì)景氣造成的影響而不是被迫反應(yīng)。

2、下手要重。一開始過于手軟之后再重復(fù)減成本的動(dòng)作，公司會(huì)因此損失更多并且增加不穩(wěn)定。

3、了解原因。許多公司把養(yǎng)活成本當(dāng)成特效藥，以致只治標(biāo)卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。

4、找出價(jià)值創(chuàng)造者。有些人是公司不能失去的人，在削減成本時(shí)，公司必須重視他們的需求。

5平衡長短期目標(biāo)。朝訓(xùn)練、研發(fā)等動(dòng)刀，很容易在短期內(nèi)看到成果，但是從長期而言卻會(huì)損害公司。

6、仔細(xì)考慮。如果公司只設(shè)定一個(gè)減少成本的目標(biāo)，在達(dá)到目標(biāo)后可能會(huì)就此停步。更理想的做法是為公司的支出總檢查，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變以在長期減少支出。

7、溝通。員工、投資者如果了解公司削減成本的原因，比較容易支持公司的做法。

8、維持士氣。取消獎(jiǎng)金、關(guān)閉員工餐廳等，都會(huì)直接打擊員工士氣，公司應(yīng)從影響較間接的方法著手。

9、外包。在不景氣時(shí)，公司必須把重心放在可以替公司增加價(jià)值之處，把非核心事業(yè)外包。

10、逢低買入。不景氣是買東西的好時(shí)機(jī)，因物品售價(jià)及貸款都較便宜，不妨買入必要設(shè)備，以減少日后的支出。

11、考慮每一部分。許多支出看來很難削減，卻是公司應(yīng)該動(dòng)刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時(shí)應(yīng)可重新議價(jià)。

價(jià)格戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)的一種非常重要的營銷手段。在市場(chǎng)運(yùn)作中合理利用價(jià)格杠桿作用，實(shí)行有效市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)銷售策略的重要內(nèi)容之一。另一方面，頻繁的“價(jià)格戰(zhàn)”則是違背市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的非正常競(jìng)爭(zhēng)手段，是過度惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，往往造成企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中陷入嚴(yán)重虧損的境地，甚至企業(yè)從此夭折。究其原因，“價(jià)格戰(zhàn)”的根源在于目前產(chǎn)品的供過于求、同類產(chǎn)品過剩，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)之間產(chǎn)品雷同，外觀、造型、質(zhì)量與性能沒有大的區(qū)別，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，售后服務(wù)不到位等企業(yè)因素構(gòu)成。

在我國現(xiàn)階段，“物美價(jià)廉”仍然是我國居民在選擇消費(fèi)時(shí)的主要出發(fā)點(diǎn)。所以往往可以為企業(yè)所利用，并且屢試不爽。如長虹發(fā)起的彩電價(jià)格大戰(zhàn)以及格蘭仕發(fā)起的微波爐價(jià)格大戰(zhàn)就有力地證明了這一點(diǎn)。近年來，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)波及到各個(gè)行業(yè)：從家電業(yè)到航空業(yè)，從零售服務(wù)業(yè)到計(jì)算機(jī)軟件??無一幸免。尤以家用電器產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。一些企業(yè)經(jīng)營者已經(jīng)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的怪圈之中，產(chǎn)品價(jià)格一降再降，但是，產(chǎn)品的市場(chǎng)卻在不斷萎縮，企業(yè)盈利也日漸減少。

該如何回應(yīng)？

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑釁行為，單靠堅(jiān)強(qiáng)的作戰(zhàn)意志是不夠的。除了分析采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本效益外，經(jīng)理人必須全力投入，幫助公司發(fā)展相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過分析發(fā)現(xiàn)，采取報(bào)復(fù)行動(dòng)不符成本效益時(shí)，你擁有的一個(gè)選擇，就是“忽視”競(jìng)爭(zhēng)者帶來的價(jià)格威脅。特別是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者不具任何競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品或成本優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)很弱的對(duì)手時(shí)，忽視它的存在的確很有效。在這種情況下，受到影響的營業(yè)額應(yīng)極為有限，未來這一數(shù)字也不太可能增加。

這里有兩個(gè)常被人誤解的觀念：第一個(gè)是“贏”的觀念。你當(dāng)然可以成功地守住市場(chǎng)占

有率。然而，一家股票公開上市公司的成立宗旨，不是守住市場(chǎng)占有率，而是要為股東賺取利潤。

第二個(gè)容易被誤解的觀念是，摧毀一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者以后就可高枕無憂了。事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)者或許因?yàn)樵趦r(jià)格戰(zhàn)中被打敗了，因而宣布破產(chǎn)，然而它可能會(huì)用極低的價(jià)格出售其資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出一個(gè)成本更低的新競(jìng)爭(zhēng)者。又，當(dāng)你透過價(jià)格戰(zhàn)把一名較弱的競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局后，即便后者的資產(chǎn)乏人問津，然而你的顧客已經(jīng)養(yǎng)成了“哪里便宜便往哪里鉆”的習(xí)性。此時(shí)，只要有一個(gè)比你更強(qiáng)，鈔票比你更多的新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，你的日子就不好過了。因此，只有在無利可圖的產(chǎn)業(yè)，毀滅較弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法才有意義，因?yàn)樵谝粋€(gè)利潤微薄的產(chǎn)業(yè)，不會(huì)有新競(jìng)爭(zhēng)者想來分一杯羹。

當(dāng)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，采取削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段的對(duì)手擁有較強(qiáng)的實(shí)力，經(jīng)評(píng)估后采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本又高于所流失的生意，此時(shí)，經(jīng)理人必須妥善擬定對(duì)策。當(dāng)一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者以低價(jià)策略奪取市場(chǎng)占有率時(shí)，的確會(huì)對(duì)老商家的生存造成威脅。為了保住未來，老商家必須改變既定策略，積極面對(duì)嚴(yán)重威脅。

調(diào)整想法并開始接受威脅的事實(shí)，與忽視該威脅或正視該威脅是不同的。調(diào)整意味著商家主動(dòng)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，將威脅的負(fù)面沖擊降至最低

采取“反擊”策略惟一有意義的時(shí)候，是當(dāng)對(duì)手很弱，而采取反擊行動(dòng)又能為公司帶來利潤時(shí)。然而這種時(shí)候極為罕見，因?yàn)闃O少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此愚蠢，自己實(shí)力已經(jīng)很弱時(shí)還要選擇價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)武器。

較常見的情況是，率先降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力不弱，或至少和它攻擊的對(duì)象一樣強(qiáng)。正因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)了，商家面臨風(fēng)險(xiǎn)的生意不小，因此積極防御確有必要。然而，積極“防御”并不表示要一舉鏟除競(jìng)爭(zhēng)者；其主要目的應(yīng)為說服競(jìng)爭(zhēng)者同意放棄削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段。積極防御的主要目的，是要讓競(jìng)爭(zhēng)者了解，削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并不符合財(cái)務(wù)利益，因此未來它最好不要再犯同樣的錯(cuò)誤。

以美國航空公司（American Airlines）的業(yè)界老大地位，遇到同行企業(yè)向它挑釁幾乎是家常便飯，其中還有不少成本結(jié)構(gòu)優(yōu)于美航的公司。美航偶爾也會(huì)選擇性地回應(yīng)，但通常將回應(yīng)時(shí)間與回應(yīng)強(qiáng)度限制在一定范圍內(nèi)，從而向挑釁者發(fā)出訊息：只要對(duì)方撤回威脅，該公司愿意回到原先的票價(jià)水準(zhǔn)。當(dāng)同行發(fā)現(xiàn)，美航的確有能力做出更符合成本效益的防御措施后，這類的挑釁通常只維持?jǐn)?shù)天，甚至數(shù)個(gè)小時(shí)的壽命。

許多經(jīng)理人往往因?yàn)椴辉敢馐救?，輕率地采用了正面對(duì)決手段，引發(fā)了造成兩敗俱傷的價(jià)格戰(zhàn)而不自知。更有利于公司長期利益的做法是找出最適合采取忽視、調(diào)整或報(bào)復(fù)的時(shí)機(jī)，而非一味采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。這里有兩個(gè)一般性原則，在發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)時(shí)刻牢記在心：

絕不加入一個(gè)你不可能贏的競(jìng)爭(zhēng)游戲。要打，就打一場(chǎng)你有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)爭(zhēng)，不要去打一場(chǎng)你處于相對(duì)弱勢(shì)地位的戰(zhàn)爭(zhēng)。尤其，當(dāng)你擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，更應(yīng)隨時(shí)提高警覺，小心對(duì)手發(fā)動(dòng)各種攻擊。

要打，就要從己方優(yōu)勢(shì)為攻擊點(diǎn)。切勿遵照競(jìng)爭(zhēng)者的游戲規(guī)則（由競(jìng)爭(zhēng)者選擇其優(yōu)勢(shì)）；一定要選擇有利于你的規(guī)

第三篇：電信競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略選擇

4.2.1競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源

隨著科技的進(jìn)步以及市場(chǎng)的放開，電信市場(chǎng)已逐步由靜態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境向動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境轉(zhuǎn)變。從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來源看，在靜態(tài)環(huán)境下：

1）企業(yè)優(yōu)勢(shì)主要靠業(yè)務(wù)高差異或低成本（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)；

2）企業(yè)長期獨(dú)占資源，從而獲得獨(dú)特的資源和能力；

3）企業(yè)通過政策和機(jī)會(huì)長期獨(dú)占行業(yè)或市場(chǎng)，從而建立和鞏固進(jìn)入障礙；

4）企業(yè)通過對(duì)大量資源的高度集中，從而擁有在資源和能力上的相對(duì)優(yōu)勢(shì)。在動(dòng)態(tài)環(huán)境下：

（1）企業(yè)優(yōu)勢(shì)具有不可保持性，企業(yè)所有的優(yōu)勢(shì)都是暫時(shí)的，最終都有可能消失或者失效；

（2）鞏固、維持優(yōu)勢(shì)可能會(huì)成為創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)的障礙，企業(yè)戰(zhàn)略目的不是保持優(yōu)勢(shì)，而是主動(dòng)放棄原有優(yōu)勢(shì)，并不斷創(chuàng)造新優(yōu)勢(shì)。這才是企業(yè)長期獲得高于平均收益水平利潤的主要途徑。

電信經(jīng)過若干年的發(fā)展已經(jīng)形成固網(wǎng)和數(shù)據(jù)領(lǐng)域業(yè)務(wù)，加之新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用的不斷開發(fā)和推廣，低成本和差異化已構(gòu)成了當(dāng)前企業(yè)發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，比較優(yōu)勢(shì)較為明顯。但電信網(wǎng)絡(luò)和業(yè)務(wù)的低邊際成本性和規(guī)模經(jīng)濟(jì)特性，導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手必然逐步建設(shè)和擴(kuò)大業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)，并在各個(gè)業(yè)務(wù)專業(yè)上加大競(jìng)爭(zhēng)力度 客戶規(guī)模和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢(shì)將逐步縮小，核心競(jìng)爭(zhēng)力將受到挑戰(zhàn)和威脅。因此，必須重新審視比較優(yōu)勢(shì)，立足強(qiáng)化既有的核心競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，以三個(gè)創(chuàng)新為切入點(diǎn)，及時(shí)推進(jìn)企業(yè)流程重組，建立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的企業(yè)組織，形成企業(yè)特色人文環(huán)境，不失時(shí)機(jī)地展開戰(zhàn)略聯(lián)盟，不斷培養(yǎng)和發(fā)展新型的核心競(jìng)爭(zhēng)力。這是企業(yè)不斷保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略選擇。

4.2.2關(guān)鍵的“軟”戰(zhàn)略因素

所謂“軟”戰(zhàn)略因素，相對(duì)于“硬”戰(zhàn)略因素而言，指企業(yè)可管理因素，但是，它是隨經(jīng)營運(yùn)作而動(dòng)態(tài)變化的。與“硬”因素對(duì)應(yīng)，稱之為“軟”（SOFT）戰(zhàn)略因素，以“S”表示。主要由以下４個(gè)方面構(gòu)成：

①企業(yè)組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是企業(yè)內(nèi)部的人員、職位、職責(zé)、關(guān)系、信息等５大要素的相互聯(lián)接方式。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為企業(yè)現(xiàn)時(shí)的組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略相容的程度，以及企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是否有利于最大限度地發(fā)揮整個(gè)企業(yè)的人、財(cái)、物、信息等資源的效能。

②經(jīng)營運(yùn)作 企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作過程是一個(gè)從投入———轉(zhuǎn)換———產(chǎn)出的開放的系統(tǒng)過程，一般都要涉及到技術(shù)工藝、生產(chǎn)能力、資源存儲(chǔ)配置、人力資源開發(fā)與利用、產(chǎn)品與服務(wù)質(zhì)量等五大運(yùn)行職能。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略要素可歸結(jié)為經(jīng)營戰(zhàn)略決策與經(jīng)營運(yùn)作職能的有機(jī)聯(lián)系和總體經(jīng)營運(yùn)作職能的有效發(fā)揮。

③資源條件 從企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)來看，經(jīng)營戰(zhàn)略就是建立相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的優(yōu)勢(shì)。而建立優(yōu)勢(shì)實(shí)際上取決于本企業(yè)有限資源的有效利用。因此，其關(guān)鍵戰(zhàn)略因素可歸結(jié)為企業(yè)資源能力結(jié)構(gòu)的優(yōu)劣。

④企業(yè)文化 當(dāng)今，企業(yè)文化的價(jià)值愈為企業(yè)界所重視，企業(yè)文化建設(shè)對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說不再是可有可無的裝飾品，而是樹立企業(yè)形象，密切與社會(huì)和公眾的感情，獲取信息，提高職工的文化素質(zhì)，增加職工的自豪感，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的重要手段。企業(yè)文化環(huán)境中能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略起支持或制約因素作用的因素可歸結(jié)為：企業(yè)文化現(xiàn)狀及形成的機(jī)制、企業(yè)文化特色以及職工對(duì)改變現(xiàn)有文化的認(rèn)同。

電信針對(duì)某個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策項(xiàng)目，通過以上戰(zhàn)略因素結(jié)構(gòu)化的分析，就能明確本企業(yè)經(jīng)營主題是什么？將定位在什么領(lǐng)域？最重要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰？有何有利于本企業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)、威脅和劣勢(shì)？本企業(yè)將有何競(jìng)爭(zhēng)策略？從何處選擇制勝突破口？而形成戰(zhàn)略決策構(gòu)思的基本框架。同時(shí)，輔之以應(yīng)用科學(xué)決策分析方法，如決策圖、決策樹等，使定性分析與定量分析有機(jī)結(jié)合，就能把握問題，確定具體的適宜的戰(zhàn)略目標(biāo)及其行動(dòng)方針。一般要確定五個(gè)方面的方針。首先是營銷方針：企業(yè)生產(chǎn)什么商品？如何確定目標(biāo)市場(chǎng)？怎樣定價(jià)？最有效的流通渠道？促銷手段等。其次是財(cái)務(wù)方針：企業(yè)如何籌資？利潤目標(biāo)及其分配等。第三是研究開發(fā)方針：研究開發(fā)是立足長遠(yuǎn)，還是近期見效？研究開發(fā)費(fèi)的比例確定原則？是自主開發(fā)還是引進(jìn)開發(fā)等。第四是生產(chǎn)方針：多大規(guī)模最合適？最有效的制造工藝和流程？資源如何配置效率最高？利用什么高新技術(shù)等。第五是人力資源管理方針：實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)需要什么樣的人才？怎樣使員工素質(zhì)適應(yīng)戰(zhàn)略需要？采取何種激勵(lì)方式最有效等。當(dāng)然不可忽視企業(yè)組織結(jié)構(gòu)及企業(yè)文化與戰(zhàn)略相容的方針。

4.2.3電信作為市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的戰(zhàn)略

在行業(yè)中名列第二、三名等次要地位的企業(yè)稱為亞軍公司或者追趕公司，這些亞軍公司對(duì)待當(dāng)前的競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)有兩種態(tài)度，一 種是向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，以奪取更大的市場(chǎng)占有率，這時(shí)他們可稱為市場(chǎng) 挑戰(zhàn)者；另一種是維持現(xiàn)狀，避免與市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者引起爭(zhēng)端，這時(shí)他們稱為市場(chǎng) 追隨者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者如果要向市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者和其他競(jìng)爭(zhēng)者挑戰(zhàn)，首先必須確定自己的戰(zhàn)略 目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，然后再選擇適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻策略。

1.明確戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象

戰(zhàn)略目標(biāo)同進(jìn)攻對(duì)象密切相關(guān)，針對(duì)不同的對(duì)象存在不同的目標(biāo)。一般說來，挑戰(zhàn)者可以選 擇以下三種公司作為攻擊對(duì)象。

(1)攻擊市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。這一戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)很大，但是潛在的收益可能很高。為取得進(jìn)攻的成功，挑戰(zhàn)者要認(rèn)真調(diào)查研究顧客的需要及其不滿之處，這些就是市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的弱點(diǎn)和失誤。此外，通過產(chǎn)品創(chuàng)新，以更好的產(chǎn)品來奪取市場(chǎng)也是 可供選擇的策略。

(2)攻擊與己規(guī)模相當(dāng)者。挑戰(zhàn)者對(duì)一些與自己勢(shì)均力敵的企業(yè)，可選擇其中經(jīng)營不善而發(fā) 生危機(jī)者作為攻擊對(duì)象，以奪取它們的市場(chǎng)。

(3)攻擊區(qū)域性小型企業(yè)。對(duì)一些地方性小企業(yè)中經(jīng)營不善而發(fā)生財(cái)務(wù)困難者，可作為挑戰(zhàn) 的攻擊對(duì)象。

2.選擇進(jìn)攻策略

在確定了戰(zhàn)略目標(biāo)和進(jìn)攻對(duì)象之后，挑戰(zhàn)者要考慮進(jìn)攻的策略問題。其原則是集中優(yōu)勢(shì)兵力 于關(guān)鍵的時(shí)刻和地方?？偟膩碚f，挑戰(zhàn)者可選擇以下五種戰(zhàn)略：

(1)正面進(jìn)攻(Frontal Attack)。正面進(jìn)攻就是集中兵力向?qū)κ值闹饕袌?chǎng)發(fā)動(dòng)攻擊，打擊 的 目標(biāo)是敵人的強(qiáng)項(xiàng)而不是弱點(diǎn)。這樣，勝負(fù)便取決于誰的實(shí)力更強(qiáng)，誰的耐力更持久，進(jìn)攻 者必須在產(chǎn)品、廣告、價(jià)格等主要方面大大領(lǐng)先對(duì)手，方有可能成功。 進(jìn)攻者如果不采取完全正面的進(jìn)攻策略，也可采取一種變通形式，最常用的方法是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng) 對(duì)手實(shí)行削價(jià)。通過在研究開發(fā)方面大量投資，降低生產(chǎn)成本，從而在低價(jià)格上向競(jìng)爭(zhēng)對(duì) 手發(fā)動(dòng)進(jìn)攻，這是持續(xù)實(shí)行正面進(jìn)攻策略最可靠的基礎(chǔ)之一。

(2)側(cè)翼進(jìn)攻(Flanking Attack)。側(cè)翼進(jìn)攻就是集中優(yōu)勢(shì)力量攻擊對(duì)手的弱點(diǎn)，有時(shí)也可正 面佯攻，牽制其防守兵力，再向其側(cè)翼或背面發(fā)動(dòng)猛攻，采取“聲東擊西”的策略。側(cè)翼進(jìn) 攻可以分為兩種：一種是地理性的側(cè)翼進(jìn)攻，即在全國或全世界尋找對(duì)手相對(duì)薄弱的地區(qū)發(fā) 動(dòng)攻擊。例如，IBM公司的挑戰(zhàn)者就是選擇一些被IBM公司忽視的中小城市建立強(qiáng)大的分支機(jī) 構(gòu)，獲得了順利的發(fā)展。另一種是細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，即尋找市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)尚未很好滿足的細(xì) 分市場(chǎng)

側(cè)翼進(jìn)攻不是指在兩個(gè)或更多的公司之間浴血奮戰(zhàn)來爭(zhēng)奪同一市場(chǎng)，而是要在整個(gè)市場(chǎng)上更 廣泛地滿足不同的需求。因此，它最能體現(xiàn)現(xiàn)代市場(chǎng)營銷觀念，即“發(fā)現(xiàn)需求并且滿足它們 ”。同時(shí)，側(cè)翼進(jìn)攻也是一種最有效和最經(jīng)濟(jì)的策略，較正面進(jìn)攻有更多的成功機(jī)會(huì)。

(3)圍堵進(jìn)攻(Encirclement Attack)。圍堵進(jìn)攻是一種全方位、大規(guī)模的進(jìn)攻策略，它在幾 個(gè)戰(zhàn)線發(fā)動(dòng)全面攻擊，迫使對(duì)手在正面、側(cè)翼和后方同時(shí)全面防御。進(jìn)攻者可向市場(chǎng)提供競(jìng) 爭(zhēng)者能供應(yīng)的一切，甚至比對(duì)方還多，使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕。當(dāng)挑戰(zhàn)者擁有優(yōu)于對(duì) 手的資源，并確信圍堵計(jì)劃的完成足以打垮對(duì)手時(shí)，這種策略才能奏效。

(4)迂回進(jìn)攻(Bypass Attack)。這是一種最間接的進(jìn)攻策略，它避開了對(duì)手的現(xiàn)有陣地而迂 回進(jìn)攻。具體辦法有三種：一是發(fā)展無關(guān)的產(chǎn)品，實(shí)行產(chǎn)品多元化經(jīng)營；二是以現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn) 入新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)多元化；三是通過技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品開發(fā)，以替換現(xiàn)有產(chǎn)品。

(5)游擊進(jìn)攻(Guerrilla Attack)。游擊進(jìn)攻主要適用于規(guī)模較小力量較弱的企業(yè)，目的在 于 通過向?qū)Ψ讲煌貐^(qū)發(fā)動(dòng)小規(guī)模的、間斷性的攻擊來騷擾對(duì)方，使之疲于奔命，最終鞏固永 久性據(jù)點(diǎn)。游擊進(jìn)攻可采取多種方法，包括有選擇的降價(jià)，強(qiáng)烈地突襲式的促銷行動(dòng)等。應(yīng) 予指出的是，盡管游擊進(jìn)攻可能比正面圍堵或側(cè)翼進(jìn)攻節(jié)省開支，但如果要想打倒對(duì)手，光 靠游擊戰(zhàn)不可能達(dá)到目的，還需要發(fā)動(dòng)更強(qiáng)大的攻勢(shì)。

從以上可以看出，電信進(jìn)攻策略選擇是多樣的。一個(gè)挑戰(zhàn)者不可能同時(shí)運(yùn)用所有這些策 略，但也很難單靠某一種策略取得成功，通常是設(shè)計(jì)出一套策略組合，通過整體策略來改善 自己的市場(chǎng)地位。

4.2.4戰(zhàn)略措施

盡早啟動(dòng)企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組（BPR）。BPR（Business Process Reengineering）是對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)處理過程中的核心過程，從根本上重新思考并徹底地重新安排流程，使企業(yè)的各項(xiàng)關(guān)鍵性能，如成本、質(zhì)量、服務(wù)、速度等同時(shí)獲得大的改善。展開BPR的目的不是漸進(jìn)提高和局部改善，而是性能和績(jī)效的巨大飛躍。通過企業(yè)經(jīng)營過程重組，建立全新的體制，使企業(yè)管理發(fā)生質(zhì)的變化，以不斷提高顧客滿意度和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在重組過程中要堅(jiān)決刪除非增值過程，并結(jié)合崗位、薪酬制度改革，形成面向員工、面向客戶的運(yùn)行機(jī)制，為企業(yè)核心能力的再造和發(fā)展奠定基礎(chǔ)。

逐步建立動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下的柔性組織。隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)條件從靜志轉(zhuǎn)向動(dòng)態(tài)，企業(yè)問競(jìng)爭(zhēng)對(duì)抗性的加強(qiáng)；競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的可保持性越來越低，競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)的速度越來越快，企業(yè)戰(zhàn)略已由以往長期穩(wěn)定向根據(jù)環(huán)境變化適時(shí)調(diào)整轉(zhuǎn)變。為戰(zhàn)略服務(wù)的、建立在穩(wěn)定條件下的傳統(tǒng)企業(yè)組織受到挑戰(zhàn)，即傳統(tǒng)的具有剛性的組織模式己不再適應(yīng)動(dòng)態(tài)條件下的企業(yè)發(fā)展需要。建立柔性組織已成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)前臺(tái)的焦點(diǎn)。柔性組縱是以有機(jī)性組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)為主的組織，它屬于一個(gè)和社會(huì)緊密聯(lián)系的開放系統(tǒng)。柔性組織是與動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)條件下相適應(yīng)的一種具有彈性的，即具有適應(yīng)性、創(chuàng)新性、學(xué)習(xí)性及敏銳性的新型組織形態(tài)。它是相對(duì)組織層級(jí)多、結(jié)構(gòu)僵化、溝通困難的剛性組織而言。它能將組織的各要素有機(jī)結(jié)合起來，并能根據(jù)企業(yè)環(huán)境變化適時(shí)地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整，其結(jié)構(gòu)表現(xiàn)為扁平化和網(wǎng)絡(luò)化。組織形態(tài)包含虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織、項(xiàng)目小組和無邊界組織等。

作為外部環(huán)境復(fù)雜多變的行業(yè)企業(yè)，可根據(jù)企業(yè)面臨的情境，選擇最佳的方案組合。1）可通過企業(yè)間的動(dòng)態(tài)聯(lián)盟方式形成虛擬組織，即保留企業(yè)經(jīng)營、維護(hù)、財(cái)務(wù)、人力管理等核心功能，將其它功能通過外購、外包的方式虛擬化。此組織形式能有效地集聚與整臺(tái)企業(yè)內(nèi)外資源，具有敏銳的市場(chǎng)反應(yīng)力，可降低交易時(shí)間和成本，減少經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。2）可根據(jù)某項(xiàng)任務(wù)（如大客戶組網(wǎng)需求）組成流動(dòng)工作小組。小組由項(xiàng)目經(jīng)理組織，包括市場(chǎng)經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理、技術(shù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理等，其為某項(xiàng)短期和具體問題而設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。問題解決后，小組就自行解散。

3）可通過臺(tái)約的方式將企業(yè)內(nèi)諸如專業(yè)經(jīng)營、維護(hù)。投資等工作交由不同的專業(yè)企業(yè)或部門承擔(dān)，總部保留有限的員工，主要負(fù)責(zé)制定政策及協(xié)調(diào)與各專業(yè)企業(yè)或部門的關(guān)系。這種組織方式可減少行政成本，應(yīng)變力很強(qiáng)，但對(duì)專業(yè)企業(yè)控制有限。

4）可根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)采取無組織邊界方式。首先可采取組織職權(quán)無邊界，即上下級(jí)之間的界線模糊，員工績(jī)效考核由上級(jí)。同事、下屬和客戶執(zhí)行，鼓勵(lì)員工經(jīng)常輪崗，打破部門門戶之見；其次可采取組織無邊界，即總部、研發(fā)部門。業(yè)務(wù)市場(chǎng)部門可以不在同一地區(qū)。即總部可以設(shè)在觀念環(huán)境較新的發(fā)達(dá)地區(qū)，研發(fā)部門可設(shè)在技術(shù)氖圍較強(qiáng)的地域，不同部門可通過信息和外部環(huán)境的不同影響共同促進(jìn)和提高業(yè)務(wù)市場(chǎng)的拓展能力。

積極推進(jìn)知識(shí)型企業(yè)人力資源的開發(fā)與管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，知識(shí)的再生產(chǎn)能力和知識(shí)的運(yùn)用能力將成為未來企業(yè)獲取長期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的首要來源。開發(fā)和管理好知識(shí)型企業(yè)的人力資源對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展意義重大。電信企業(yè)屬于典型的知識(shí)型企業(yè)，需要不斷創(chuàng)新才能維系競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。然而沒有高素質(zhì)的員工，就沒有知識(shí)型企業(yè)的創(chuàng)新活動(dòng)。知識(shí)型員工既是企業(yè)發(fā)展的目的，亦是發(fā)展的手段，因此，推動(dòng)知識(shí)型員工的全面、自由發(fā)展是電信人力資源開發(fā)與管理的核心。在企業(yè)中，知識(shí)型員工具有自主性、創(chuàng)造性強(qiáng)，勞動(dòng)過程難于監(jiān)控、勞動(dòng)成果較難衡量、成就感強(qiáng)和流動(dòng)性大等特點(diǎn)。因此，可根據(jù)知識(shí)型員工特點(diǎn)，開發(fā)、利用和發(fā)展知識(shí)型員工的創(chuàng)造力與潛能，提高知識(shí)型員工的工作熱情，培養(yǎng)他們的責(zé)任感和團(tuán)隊(duì)歸屬感，增加企業(yè)的凝聚力，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工共同的持續(xù)發(fā)展。

在開發(fā)和管理過程中，基于知識(shí)型員工不同于傳統(tǒng)員工的特點(diǎn)，企業(yè)應(yīng)站在保持持久競(jìng)爭(zhēng)力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的高度，以“自我實(shí)現(xiàn)的社會(huì)人”為其人性假定，以自我管理為基礎(chǔ)，以企業(yè)共同目標(biāo)為引導(dǎo)，創(chuàng)造一套以人的全面發(fā)展為目的的管理模式。第一，可以為知識(shí)型員工提供自主寬松的工作環(huán)境。企業(yè)可在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下，建立寬松的工作環(huán)境，鼓勵(lì)員工主動(dòng)創(chuàng)新，自主完成任務(wù)。第二，可以實(shí)行靈活多樣的工作方式。知識(shí)型員工更多地從事思維性工作，固定的工作場(chǎng)所和工作時(shí)間對(duì)其無太大意義。組織中的工作設(shè)計(jì)應(yīng)體現(xiàn)員工的個(gè)人意愿和特性，采取可伸縮的工作時(shí)間和靈活多變的工作地點(diǎn)。避免僵硬的工作規(guī)則。第三，強(qiáng)調(diào)以人為本的自我管理。企業(yè)可以通過適當(dāng)分權(quán)給知識(shí)型員工一個(gè)創(chuàng)新的空間，基本約束僅為企業(yè)的共同愿景；可通過信息分享。集體討論、集體決策等方式使知識(shí)型員工參與決策，讓員工感受到在企業(yè)中的價(jià)值。第四，應(yīng)重視知識(shí)型員工的開發(fā)。知識(shí)型員工更多地關(guān)注自我提升機(jī)會(huì)和培養(yǎng)終身就業(yè)能力。因此，應(yīng)加大人力資本的投入，健全人力培養(yǎng)機(jī)制，為知識(shí)型員工提供受教育和不斷提高自身技能的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，通過學(xué)習(xí)將員工與企業(yè)更好地融臺(tái)在一起，實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的共同發(fā)展。

4.2.5電信電信服務(wù)多種營銷選擇

WTO的腳步聲日漸清晰，不管有多少歡喜多少 憂，電信都將直面電信開放和電信市場(chǎng)化。長期以來，由于處于賣方市場(chǎng)，我國電信運(yùn)營企業(yè)一 直采用“用戶申請(qǐng)-企業(yè)安裝”的直銷方式，直到出現(xiàn)尋呼業(yè)開放競(jìng)爭(zhēng)和移動(dòng)電話雙元競(jìng)爭(zhēng)，電信“社會(huì)營銷”才有所發(fā)展。面對(duì)加入WTO，電信營銷方式必須多元化，營銷體系必級(jí)分層代。在發(fā)展以往電信直銷的同時(shí)，電信營銷呼喚渠道分銷，呼喚綜合發(fā)展包括直 銷、渠道分銷和電子商務(wù)在內(nèi)循各種營銷方式。

關(guān)于直銷和渠道分銷的利弊，一直都難以說清，大凡面向消費(fèi)者的大眾消費(fèi)品和服務(wù)，渠道分稍占據(jù)上風(fēng)，但DELL直銷的成功也使直銷的大旗高高飄揚(yáng)，對(duì)于非大眾消費(fèi)品和服務(wù)，則直銷一直就是不錯(cuò)的背銷方式。電信服務(wù)是既要直接面向大眾又要面向大客戶的服務(wù)，因 此，直銷、渠道分銷并重是必然的選擇，而且隨著Internet和電子商務(wù)的發(fā)展，電信營銷也 必須考慮利用電子商務(wù)平臺(tái)進(jìn)行銷售。發(fā)展創(chuàng)新，從“裝機(jī)營銷”走向“話務(wù)營銷”。直銷作為電信運(yùn)營企業(yè)多年來一直采用 的營銷方式，已經(jīng)形成了一套成熟的營銷方法。即使這樣，電信直銷仍然需要?jiǎng)?chuàng)新，僅僅減 免初裝費(fèi)或者街頭促銷是不夠的，直銷必須有新意，能吸引用戶也多的選擇和使用電信 服務(wù)。過上的直銷，工作的重點(diǎn)是讓用戶裝機(jī)或入網(wǎng)，中國電信電話放號(hào)戰(zhàn)略，中國移動(dòng)、中 國聯(lián)通的入網(wǎng)優(yōu)惠和推出預(yù)付費(fèi)卡，無一例外都是為了裝機(jī)而裝機(jī)，為了入網(wǎng)而入網(wǎng)，尤其 是在發(fā)展農(nóng)話方面，除了履行普遍服務(wù)義務(wù)之外，更是體現(xiàn)現(xiàn)這種“裝機(jī)營銷”。誠然，“裝機(jī)營銷”或“入網(wǎng)營銷”對(duì)搶占用戶至關(guān)重要，但是，這種俏銷容易造成“熱裝冷用”，從而浪費(fèi)企業(yè)資源。

必須發(fā)展創(chuàng)新。就直銷而言，要從“裝機(jī)營銷'或 ”入網(wǎng)營銷“走向”話務(wù)營銷“，巾場(chǎng)經(jīng)營的重心也要轉(zhuǎn)移到讓用戶多使用電信服務(wù)和培育 用戶忠誠度上來。一方面，針對(duì)大用戶提供”一站購齊“式服務(wù)和話務(wù)優(yōu)惠政策。直銷作針 對(duì)”大用戶“的營銷方式，要求電信運(yùn)營企業(yè)的客戶代表要深入了解大客戶需求，從而提供 出多種時(shí)供選擇的方案，這些方案不僅是多業(yè)務(wù)方案，還應(yīng)該足多資貸政策方案。另一方面，電信運(yùn)營企業(yè)對(duì)以提供”話務(wù)承包“等話務(wù)營銷方式，即電信運(yùn)營企業(yè)在調(diào)研的基礎(chǔ)上，與 大客戶協(xié)商，承包話務(wù)量，針對(duì)客戶達(dá)到不同水平的話務(wù)量提供不同的優(yōu)惠政策，這些優(yōu)惠 政策可以是減免一定資費(fèi)，也可以是免費(fèi)提供一定用量的業(yè)務(wù)。通”話務(wù)承包“，鼓勵(lì)用戶 多用，培育用戶的忠誠度。除了大用戶，針對(duì)普通用戶，可以向各商場(chǎng)、超市或民航學(xué)習(xí)，商場(chǎng)、超 市的可以有記分卡，民航的乘客可以有”知音卡“，電信的用戶為什么不能有 ”知音卡“或”記分卡“呢？有了這些”卡“，可以讓用戶在每使用一定的話務(wù)量時(shí)時(shí)給其 一定的積分，當(dāng)積分達(dá)到一定數(shù)目時(shí)可減免話費(fèi)或免費(fèi)提供一定量的業(yè)務(wù)，AT＆T等國際電 信運(yùn)營企業(yè)早就在采取類似政策，我們中國的電信運(yùn)營商為什么就不能呢？ 因此，電信運(yùn)營企業(yè)一定要從”裝機(jī)營銷“或”入網(wǎng)營銷“中走出米，面對(duì)即將到來的 競(jìng)爭(zhēng)，我們必須發(fā)展”話務(wù)營銷“。

舉一反三，從”社會(huì)營銷“到”話務(wù)分銷“和”話務(wù)、業(yè)務(wù)批發(fā)“，即”渠道分銷“。自移動(dòng)通信快速發(fā)展以及中國電信市場(chǎng)開展競(jìng)爭(zhēng)以來，”社會(huì)營銷“已在電信行業(yè)快速 發(fā)展，尤其是對(duì)移動(dòng)運(yùn)營商來說，”社會(huì)營銷“對(duì)”擴(kuò)大用戶“群、廣泛宣傳業(yè)務(wù)以及樹立 企業(yè)形象的作用難以估量?，F(xiàn)在，無論是中國移動(dòng)、中國聯(lián)通，還是中國電信，對(duì)”社會(huì)營 銷“都積累了一定的經(jīng)驗(yàn)。因此，在大力發(fā) 展”社會(huì)營銷“的同時(shí)，可以發(fā)展”話務(wù)分銷“、話務(wù)或業(yè)務(wù)”批發(fā)“或”代銷“等”渠道 分銷“方式?？偟恼f來，電信運(yùn)營企業(yè)對(duì)”渠道分銷“還十分陌生，這是由于我國電信壟斷和運(yùn) 營主體單一所造成的。在單一主體經(jīng)營電信業(yè)務(wù)的消況下，除了發(fā)展代銷外，沒有別的”渠 道“可以發(fā)展。但是，現(xiàn)在和將來則不同，現(xiàn)在我國電信市場(chǎng)已經(jīng)初步形成競(jìng)爭(zhēng)格局，將來 的競(jìng)爭(zhēng)將加劇，電信收務(wù)經(jīng)營主體的多元化趨勢(shì)不可阻擋，而且，新進(jìn)入市場(chǎng)者很可能據(jù)有 相當(dāng)豐富的”渠道分銷“經(jīng)驗(yàn)，在這種情況下，現(xiàn)有運(yùn)營必須多研究、多學(xué)習(xí)，加快發(fā)展 ”渠道“經(jīng)營。一方面，利用既有優(yōu)勢(shì)繼續(xù)發(fā)展以”代銷“為特點(diǎn)的”社會(huì)營銷“。代銷既可以看作是 直銷的延伸，也可看和是一種”渠道“?！贝N“是一種很好的經(jīng)營方式，但是在新的條件 下，”代銷“必須注意一些問題。經(jīng)過長時(shí)間的發(fā)展，一些”優(yōu)良“用戶已被發(fā)展的差不多，這些”優(yōu)良“用戶在信用上一般不會(huì)存在問題，繼續(xù)發(fā)展下會(huì)，”非優(yōu)良“用戶必將出現(xiàn)，對(duì)這些用戶，電信運(yùn)營商將不得不考慮其信用度問題。因此，發(fā)展”代銷“必須注重用戶資 料的真實(shí)可靠，運(yùn)營商要有一套行之有效的對(duì)”代銷“點(diǎn)的管理方式，而且還要配套發(fā)展 ”信用管理“，以確保運(yùn)營商自身的利益。另一方面，隨著我國加入WTO，電信市場(chǎng)將不得不開放。但是，開放導(dǎo)致新的”一級(jí)“ 運(yùn)營商（擁有設(shè)備并可提供業(yè)務(wù)）產(chǎn)生的可能性不大，新進(jìn)入市場(chǎng)者恐怕更多的是”二級(jí)“（租用設(shè)備經(jīng)營業(yè)務(wù)）或”三級(jí)“（僅提供業(yè)務(wù)）運(yùn)營商。對(duì)于”二級(jí)“運(yùn)營商，電信運(yùn)營 企業(yè)可以考慮實(shí)行”帶寬批發(fā)“（中國網(wǎng)通將主要采用這一方式），也可以實(shí)行”設(shè)備+業(yè)務(wù) 批發(fā)“，這樣，在新進(jìn)入市場(chǎng)者發(fā)展壯大的同時(shí)，老的運(yùn)營商也可以發(fā)展壯大。對(duì)于”三級(jí)“ 運(yùn)營商，”話務(wù)分銷“或”話務(wù)批發(fā)“是非常好的渠道營銷方式。但是，對(duì)于這些新進(jìn)入者，現(xiàn)有運(yùn)營商必須要敢于讓利，讓他們得到發(fā)展，否則，將會(huì)導(dǎo)致他們想方設(shè)法申請(qǐng)?zhí)岣哌\(yùn)營 許商征級(jí)別，進(jìn)而自建網(wǎng)絡(luò)。這樣既造成重復(fù)建設(shè)，又樹立了新的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

利用新建平臺(tái)，發(fā)展電信服務(wù)的電子商務(wù)。電子商務(wù)是營銷服務(wù)業(yè)的一場(chǎng)革命，雖然有 許多對(duì)炒作電子商務(wù)的討伐，但電子商務(wù)的明天依然光明。就電信行業(yè)而言，發(fā)展電子商務(wù) 的條件已經(jīng)具備，這主要體現(xiàn)在我國電信服務(wù)用戶已經(jīng)發(fā)展到相當(dāng)程度，同時(shí)因特網(wǎng)技術(shù)尤 其是電子商務(wù)技術(shù)日臻成熟。在用戶達(dá)到一定數(shù)目時(shí)，用戶更多地是希望得到更多的和令其 滿意的服務(wù)。電子商務(wù)平臺(tái)在這方面有著巨大的優(yōu)勢(shì)，如用戶想得到來電顯示服務(wù)，如果搭 建了電子商務(wù)平臺(tái)，并且網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)滿足了電子商務(wù)的要求，用戶完全就可以在同上完成 電請(qǐng)并進(jìn)行支付費(fèi)用，同時(shí)運(yùn)營商也可以在網(wǎng)上滿足用戶的要求，從而使用戶不必要再跑到 營業(yè)廳。事實(shí)上，電信運(yùn)營企業(yè)的電子商務(wù)已然開始，如吉通力發(fā)展IP電話開展的電子商務(wù)平臺(tái)，對(duì)吉通的發(fā)展已經(jīng)起到了一定的支持作用。當(dāng)然，電信服務(wù)業(yè)發(fā)展電子商務(wù)還有待研 究，但是我們必須要去研究才行，只有研究，才可能出臺(tái)相應(yīng)的辦法，并就相應(yīng)的管理系統(tǒng)（如網(wǎng)管系統(tǒng)）進(jìn)行改造。總之，加入WTO在即，我國電信運(yùn)營企業(yè)必須考慮發(fā)展多種電信營銷方式，”話務(wù)營銷“ 也好，”渠道營銷"也好，電子商務(wù)營銷也好，運(yùn)營商必須要有自己的營銷方法，要有自己 的市場(chǎng)經(jīng)營思路。通過經(jīng)營，一方面加速電信市場(chǎng)的良性競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的形成，并積累相當(dāng)?shù)氖?場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的經(jīng)驗(yàn)，另一方面達(dá)到讓用戶更多使用電信服務(wù)的目的。

第四篇：中小企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略管理模式

中小企業(yè)在我國乃至世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，具有不可替代的突出地位和作用。然而伴隨著這些的是一系列發(fā)展瓶頸的出現(xiàn)，眾多中小企業(yè)做不大或中途天折，其主要原因是企業(yè)在起步階段或發(fā)展當(dāng)中沒有完善戰(zhàn)略管理模式，沒有有效地執(zhí)行戰(zhàn)略。

一、企業(yè)戰(zhàn)略的涵義

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)決策者依據(jù)資源和環(huán)境對(duì)企業(yè)的長期生存和不斷發(fā)展做出的全局性、長遠(yuǎn)性和系統(tǒng)性的籌劃安排，是企業(yè)未來發(fā)展描繪的藍(lán)圖。只有戰(zhàn)略正確，企業(yè)才不會(huì)迷失前進(jìn)方向。企業(yè)戰(zhàn)略成敗的關(guān)鍵在于戰(zhàn)略執(zhí)行力。

戰(zhàn)略執(zhí)行力就是正確決策、嚴(yán)密組織、協(xié)同行動(dòng)、精心管理將戰(zhàn)略目標(biāo)付諸實(shí)踐的能力，是決策能力、組織能力、管理能力、調(diào)整能力、創(chuàng)新能力等的集合。從總體上講，我國企業(yè)的戰(zhàn)略管理能力普遍不足。絕大部分企業(yè)沒有專門的部門來進(jìn)行戰(zhàn)略研究與管理，企業(yè)的戰(zhàn)略思想通常都只存在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的頭腦中。戰(zhàn)略的制定也沒有一個(gè)科學(xué)合理的論證體系，戰(zhàn)略執(zhí)行既沒有貫徹戰(zhàn)略的組織保障，也沒有定期考核戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，最終使戰(zhàn)略不能和企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營結(jié)合起來，沒能給企業(yè)的發(fā)展以必要的指導(dǎo)，導(dǎo)致很多人認(rèn)為戰(zhàn)略管理完全不切實(shí)際，用處不大。而施工企業(yè)的情況更為滯后，由于其自身結(jié)構(gòu)松散、流動(dòng)性強(qiáng)、勞動(dòng)力密集，先天就有很多不利于戰(zhàn)略管理模式的缺陷。

二、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理需要考慮的因素

首先，要關(guān)注專業(yè)化發(fā)展的需要。中小企業(yè)由于財(cái)力、物力和人力等因素限制，不可能在多個(gè)行業(yè)都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。所以，這就要求中小型企業(yè)做到“有所不為而后有所為”，專注于專業(yè)化發(fā)展，集中企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢(shì)資源，突出核心專長，借此來培育企業(yè)長期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前，一些中小企業(yè)意識(shí)不到這一點(diǎn)，盲目地多元化，結(jié)果帶來優(yōu)勢(shì)資源的分化，導(dǎo)致企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的快速瓦解，失去了生命力。這正是我國的中小企業(yè)“各領(lǐng)風(fēng)騷兩三年”之獨(dú)特現(xiàn)象的最根本原因。

其次，中小企業(yè)制定戰(zhàn)略時(shí)一定要注意市場(chǎng)的深化細(xì)分。所謂市場(chǎng)深化細(xì)分，就是要求中小企業(yè)有明晰的目標(biāo)市場(chǎng)和目標(biāo)消費(fèi)者。德國著名管理學(xué)家沃爾夫?qū)っ讽f斯認(rèn)

為，如果一家公司把全部資源用于解決精心挑選的一個(gè)客戶群的問題上，那么該公司就能興旺發(fā)達(dá)。

再次，在戰(zhàn)略制定上，中小企業(yè)還要認(rèn)識(shí)到策略聯(lián)盟對(duì)企業(yè)成功的重要性。不僅要注意與自己處于同一產(chǎn)業(yè)或相關(guān)產(chǎn)業(yè)的大企業(yè)的合作，還要注意將自身并不精通的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)包給其他精通的企業(yè)或與之進(jìn)行技術(shù)合作。因?yàn)閺膬r(jià)值鏈的角度來看，世界上無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，沒有一家會(huì)在所有的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)上都精通，都具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，所以為了保持和強(qiáng)化核心業(yè)務(wù)，使企業(yè)更具競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)可以只需保留最關(guān)鍵的核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，而在本企業(yè)資源有限的約束下無法做到最好的環(huán)節(jié)，可外包出去，這樣可以用更低的成本換取更高的價(jià)值。

三、中小企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略管理模式選擇

中小企業(yè)為了適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，提高競(jìng)爭(zhēng)能力和經(jīng)營效益，就必須結(jié)合自身特點(diǎn)，制定出切實(shí)可行的經(jīng)營戰(zhàn)略。中小企業(yè)的經(jīng)營者可以根據(jù)自己的規(guī)模和發(fā)展特點(diǎn)選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略管理模式。

1、專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略

專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略是根據(jù)中小企業(yè)規(guī)模較小，資源有限等特點(diǎn)而制定的一種戰(zhàn)略管理模式。中小企業(yè)實(shí)力較弱，往往無法經(jīng)營多種產(chǎn)品來分散風(fēng)險(xiǎn)，但是中小企業(yè)可以集中優(yōu)勢(shì)，把有限的資源投入到特定的產(chǎn)品和細(xì)分市場(chǎng)上，集中精力發(fā)展新技術(shù)、新工藝、新方法，利用科技進(jìn)步提供的機(jī)遇，走精尖化、專業(yè)化道路。中小企業(yè)實(shí)行“小而精，小而?！钡膶I(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略，既可在狹窄的產(chǎn)品線和市場(chǎng)上提高質(zhì)量，擴(kuò)大批量，贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，又可為大型企業(yè)提供配套產(chǎn)品，從而走上以小補(bǔ)大、以專取勝、以精發(fā)展的良性發(fā)展之路。中小企業(yè)采用專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略也會(huì)存在一定的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)閷Ｒ换鶗?huì)過分依賴某種產(chǎn)品或技術(shù)，一旦市場(chǎng)變化，需求下降，就會(huì)給中小企業(yè)帶來生存上的威脅。因此，中小企業(yè)在實(shí)施專業(yè)化戰(zhàn)略管理模式時(shí)要注意選準(zhǔn)目標(biāo)市場(chǎng)，提高產(chǎn)品開發(fā)能力，做好產(chǎn)品的更新改造工作。

2、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

企業(yè)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)在原主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)范圍以外的領(lǐng)域從事生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。它是與專業(yè)化經(jīng)營戰(zhàn)略相對(duì)的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。多元化的發(fā)展戰(zhàn)略又可分為不相關(guān)多元化和相關(guān)多元化。從戰(zhàn)略管理模式的角度來說，相關(guān)多元化是一種相對(duì)簡(jiǎn)單、安全的多元化，成功率較高，它可以使企業(yè)取得很大的協(xié)同效應(yīng)。而不相關(guān)多元化則是一種復(fù)雜的、危險(xiǎn)的多元化，它一般不能使企業(yè)取得一定的協(xié)同效應(yīng)。中小企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)，實(shí)行相關(guān)多元化的經(jīng)營戰(zhàn)略。

3、尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略

中小企業(yè)可以利用自己規(guī)模小、經(jīng)營機(jī)動(dòng)靈活的特點(diǎn)，尋找市場(chǎng)的各種空隙，進(jìn)入那些市場(chǎng)容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進(jìn)入的行業(yè)發(fā)展。中小企業(yè)尋找市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略的一個(gè)基本原則就是生產(chǎn)大企業(yè)不愿意生產(chǎn)的產(chǎn)品，生產(chǎn)別人沒有注意到的產(chǎn)品，生產(chǎn)自己特有的產(chǎn)品。這樣在開辟市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)，中小企業(yè)就可以在被大企業(yè)忽視的市場(chǎng)空隙中尋找商機(jī)，向?qū)I(yè)化方向發(fā)展。另外，還可以利用“船小好調(diào)頭”的靈活機(jī)制，尋找新的空間，占領(lǐng)市場(chǎng)贏得用戶，避免與大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)。中小企業(yè)在采用市場(chǎng)空隙戰(zhàn)略開辟市場(chǎng)領(lǐng)域時(shí)要建立一套高效、靈敏的信息系統(tǒng)，準(zhǔn)確及時(shí)的捕捉和分析市場(chǎng)信息，做出正確的市場(chǎng)進(jìn)退選擇。

4、品牌經(jīng)營戰(zhàn)略

品牌經(jīng)營戰(zhàn)略是以創(chuàng)立名牌為導(dǎo)向推動(dòng)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的一種戰(zhàn)略管理模式。當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入品牌競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，中小企業(yè)要想在日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地并不斷求得發(fā)展，樹立自己的品牌非常重要。實(shí)施品牌經(jīng)營戰(zhàn)略管理模式，有助于鞏固已占有的市場(chǎng)，培育自己的無形資產(chǎn)，提高企業(yè)知名度。

5、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

這是根據(jù)中小企業(yè)實(shí)力弱，技術(shù)水平差，難以形成大企業(yè)那樣的規(guī)模優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì)的特點(diǎn)而采取的中小企業(yè)之間或中小企業(yè)與大企業(yè)之間實(shí)行多種形式合作的戰(zhàn)略管理模式。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略使中小企業(yè)在平等互利的基礎(chǔ)上聯(lián)合起來，取長補(bǔ)短，共同開發(fā)市場(chǎng)，創(chuàng)造出一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與市場(chǎng)品牌優(yōu)勢(shì)，求得生存與發(fā)展。聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略包括松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合兩種類型。松散型聯(lián)合是指企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作

或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員、資金、技術(shù)等方面基本沒有來往。采用這種聯(lián)合方式的中小企業(yè)之間關(guān)系比較自由，但由于彼此之間沒有約束力，所以市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力也不強(qiáng)。而緊密型聯(lián)合是指中小企業(yè)之間或者是中小企業(yè)與大企業(yè)之間除了生產(chǎn)協(xié)作之外，還進(jìn)行資金和銷售方面的聯(lián)合。采用這種聯(lián)合方式的企業(yè)之間關(guān)系比較緊密，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)，但同時(shí)也存在一定的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。所以，中小企業(yè)選擇哪種聯(lián)合方式，要視具體情況而定，不能一概而論。

6、特色經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)規(guī)模小，一般無法達(dá)到大型企業(yè)那種規(guī)模經(jīng)營的要求，這就決定了其產(chǎn)品在技術(shù)、成本、質(zhì)量等方面難以與大企業(yè)相抗衡。中小企業(yè)為了能在市場(chǎng)中占有一席之地，可以利用其離市場(chǎng)近，較易接近顧客的特點(diǎn)，采取特色經(jīng)營戰(zhàn)略，突出自己產(chǎn)品和服務(wù)的某一方面特色和風(fēng)格吸引顧客。特色經(jīng)營的推出通常要以提高成本為代價(jià)，包括設(shè)計(jì)開發(fā)，使用高檔原料等等。因此在實(shí)施中，中小企業(yè)要根據(jù)自己的經(jīng)營能力處理好特色和成本之間的關(guān)系，這也是戰(zhàn)略管理模式成功的關(guān)鍵。

7、特許經(jīng)營戰(zhàn)略

中小企業(yè)利用大企業(yè)提供的產(chǎn)品、服務(wù)或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，以給予大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費(fèi)為條件，即可在規(guī)定的區(qū)域內(nèi)享有一定的壟斷和獨(dú)立經(jīng)營權(quán)利。第二次世界大戰(zhàn)后，特許權(quán)經(jīng)營獲得了驚人的發(fā)展，并迅速推廣到商業(yè)、服務(wù)業(yè)特別是快餐業(yè)，目前特許權(quán)經(jīng)營戰(zhàn)略已成為大型企業(yè)與中小企業(yè)之間的一種主要形式。特許權(quán)經(jīng)營的最大優(yōu)點(diǎn)就是將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將中小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來。中小企業(yè)通過特許經(jīng)營戰(zhàn)略可以和大企業(yè)共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利，從而使經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)大大降低。

四、推進(jìn)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理模式的建議

1、樹立戰(zhàn)略意識(shí)

中小企業(yè)業(yè)主、企業(yè)家要樹立戰(zhàn)略意識(shí)，樹立企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的意識(shí)，對(duì)自己的業(yè)務(wù)和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行正確的定位。破除對(duì)戰(zhàn)略管理只能在大型企業(yè)發(fā)揮作用，而中小企業(yè)由于規(guī)模小、業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單、人才缺乏等弱點(diǎn)，用不著或用不了戰(zhàn)略管理模式的錯(cuò)誤意識(shí)。

2、加快制度建設(shè)，促進(jìn)戰(zhàn)略管理

大多數(shù)中小企業(yè)的性質(zhì)是民營的或私營的。企業(yè)創(chuàng)辦者出于個(gè)性獨(dú)立、個(gè)人生活方式和興趣的需要以及為家族成員、親友等提供就業(yè)機(jī)會(huì)的考慮而創(chuàng)辦企業(yè)。這種企業(yè)產(chǎn)權(quán)雖然清晰，但產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，治理結(jié)構(gòu)不健全，重大決策由業(yè)主獨(dú)斷專行；由于委托代理成本高，而產(chǎn)權(quán)人出于保密動(dòng)機(jī)，不愿與家族之外的合作者共同分析機(jī)會(huì)威脅、優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)等戰(zhàn)略問題，因此企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)很大。所以，中小企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后應(yīng)加快產(chǎn)權(quán)制度的合理化，變產(chǎn)權(quán)一元化為多元化，清除血緣關(guān)系對(duì)企業(yè)發(fā)展的障礙；建立適當(dāng)?shù)闹卫斫Y(jié)構(gòu)，解決所有者經(jīng)營能力不足的問題，使企業(yè)管理由傳統(tǒng)型走向現(xiàn)代化。

3、引進(jìn)培訓(xùn)，提高戰(zhàn)略技能

根據(jù)調(diào)查，當(dāng)前中小企業(yè)不能開展戰(zhàn)略管理的最主要原因是缺乏必要的戰(zhàn)略技能，這與企業(yè)缺少戰(zhàn)略管理人才直接有關(guān)。許多企業(yè)業(yè)主和經(jīng)理不知道什么是戰(zhàn)略管理模式；怎樣開展戰(zhàn)略管理，對(duì)行業(yè)情況及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行分析；如何建立與戰(zhàn)略相適應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和控制體系。他們理論上也不清楚有哪些戰(zhàn)略可供選擇。因此，人才的引進(jìn)以及培訓(xùn)班的設(shè)立將成為提高中小企業(yè)戰(zhàn)略能力的重要渠道。

第五篇：全家便利店的STP戰(zhàn)略分析

全家便利店的STP戰(zhàn)略分析

一、背景介紹

FamilyMart品牌原自于日本，自1972年成立32年以來，已成為亞洲最大國際連鎖便利店之一，其服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)遍及日本、韓國、中國、臺(tái)灣、泰國、美國洛杉磯等地，截止2013年3月31日其店數(shù)已達(dá)22269店。

隨著無國界時(shí)代來臨，零售通路品牌在全球化浪潮下，一波波走向國際化；中國大陸零售業(yè)門戶開放之后，這波浪潮益發(fā)洶涌。中國大陸地區(qū)于2002年成立上海FamilyMart籌備處，2004年7月，全家便利由頂新(開曼島)控股有限公司、臺(tái)灣全家便利商店股份有限公司、日本FamilyMart 株式會(huì)社、伊藤忠商事株式會(huì)社以及中信信托投資有限責(zé)任公司共同申請(qǐng)?jiān)O(shè)立“上海福滿家便利有限公司”，上海福滿家便利有限公司獲商務(wù)部批準(zhǔn)成立。全家FamilyMart品牌正式進(jìn)入中國上海市場(chǎng)，開始中國大陸地區(qū)之便利店經(jīng)營事業(yè)，其微笑的店頭標(biāo)志高掛中國上海，并以嶄新、專業(yè)的服務(wù)，深獲各界喜愛，成為當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)店質(zhì)最佳的便利商店。預(yù)計(jì)五年內(nèi)上海開出400店、2010年開設(shè)1000家店鋪，以成為中國最大連鎖便利店品牌為目標(biāo)。不單如此，F(xiàn)amilyMart品牌已于2005年進(jìn)入美國市場(chǎng)，形成[泛太平洋]之國際品牌，成為第一家由亞洲發(fā)起進(jìn)入美國市場(chǎng)之便利店企業(yè)。未來全家便利將以服務(wù)力NO.1 和深化品牌價(jià)值，爭(zhēng)取市場(chǎng)第一品牌的地位。

二、市場(chǎng)細(xì)分

全家超市的市場(chǎng)細(xì)分主要從以下幾個(gè)方面進(jìn)行： 1.地理細(xì)分

（1）國家：除了總部日本，全家便利店首先選擇的是東亞地區(qū)的國家例如中國，韓國和泰國等，這樣文化差異不會(huì)很大也便于溝通和管理，西方發(fā)達(dá)國家中全家選擇了美國作為突破口。

（2）城市：關(guān)于城市規(guī)模，全家便利店首先是傾向于人口密集程度較大的一線城市作為首家分店的選址點(diǎn)，例如美國的洛杉磯和中國的上海。2.人口細(xì)分（1）年齡：全家便利店的主要消費(fèi)群體是年齡在30歲以下的群體。這一群體易于接受新事物，消費(fèi)能力強(qiáng)勁并且樂于追求時(shí)尚產(chǎn)品。

（2）職業(yè)：全家便利店定位的目標(biāo)顧客主要集中在學(xué)生和白領(lǐng)上班族等人群，這類對(duì)于便利店的需求更大。3.行為細(xì)分

（1）購買時(shí)機(jī)：全家便利店主要是銷售補(bǔ)充消費(fèi)品，所以其購買時(shí)機(jī)為日常購買時(shí)機(jī)，一個(gè)消費(fèi)者一天內(nèi)進(jìn)入便利店的次數(shù)很可能會(huì)大于1次。

（2）追求利益：全家便利店的目標(biāo)顧客追求的主要是便利、速度和服務(wù)，這也是全家便利店的特點(diǎn)之一。

三、目標(biāo)市場(chǎng)選擇

全家便利店的目標(biāo)市場(chǎng)是30歲以下的學(xué)生和上班族(占其顧客總量的80%左右)，所以全家便利店一般開在市中心大型社區(qū)、學(xué)?；蛘呱虅?wù)區(qū)內(nèi)。

全家便利店的目標(biāo)市場(chǎng)選擇戰(zhàn)略是無差異營銷戰(zhàn)略。對(duì)于消費(fèi)者來說，便利店可以相當(dāng)于同質(zhì)市場(chǎng)，不同便利店里所銷售的產(chǎn)品并沒有顯著的不同，因此，基本成本等其他因素，全家便利店選擇了無差異營銷戰(zhàn)略，更加側(cè)重于消費(fèi)者需求的共性，即便利和服務(wù)，而非個(gè)性。

四、差異化和定位

全家便利店的差異化和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在于服務(wù)差異化、人員差異化以及公司品牌形象的差異化。近年來，盡管上海地區(qū)便利店競(jìng)爭(zhēng)激烈，全家便利店卻仍能在艱巨的環(huán)境中穩(wěn)定成長。上海全家便利店秉持[誠信務(wù)實(shí)、價(jià)值創(chuàng)新、顧客滿意、共同成長]的經(jīng)營理念，及[誠、正、勤、慎、謙、和]的企業(yè)文化，務(wù)必使加盟者得到最好的后勤支持與指導(dǎo)；讓消費(fèi)者購物之余能獲得更多的附加價(jià)值；全體員工及廠商都能與公司共同成長。

在同業(yè)、異業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中，全家便利店將[提升企業(yè)知名度]、[提升消費(fèi)者好意度]、[擴(kuò)大店數(shù)規(guī)模]、[單店利益最大化]列為追求目標(biāo)，徹底執(zhí)行店鋪之S, Q, C [Service, Quality, Cleanliness]、[提升訂購之精準(zhǔn)度]、[強(qiáng)化商品力]，讓店鋪呈現(xiàn)高質(zhì)量的服務(wù)水平，并給予加盟店最堅(jiān)強(qiáng)的支持。

另外，全家便利店還設(shè)置了營業(yè)擔(dān)當(dāng)(Supervisor)直接與店鋪進(jìn)行良性溝通、建議及問題改善等；營業(yè)擔(dān)當(dāng)為總部與店鋪之溝通橋梁，讓總部與店鋪得以時(shí)時(shí)交換經(jīng)營心得及意見，為提供顧客最滿意的服務(wù)而努力。

品牌的整體定位被稱為該品牌的價(jià)值主張——該品牌賴以差異化和定位的所有利益的結(jié)合。

全家便利店把大部分產(chǎn)品的價(jià)格主張定位在優(yōu)質(zhì)同價(jià)，以較低的價(jià)格引入擁有相同質(zhì)量的產(chǎn)品的便利店市場(chǎng)。在定價(jià)方面，全家便利店更是十分傾向于采用招徠定價(jià)和尾數(shù)定價(jià)（即加幾元送某產(chǎn)品和以0.9來決定產(chǎn)品的價(jià)格的尾數(shù)）的方法來吸引消費(fèi)者。除此之外，全家便利店十分懂得融入當(dāng)?shù)氐奈幕?，懂得消費(fèi)者的心理，將全家便利店的品牌價(jià)值與當(dāng)?shù)氐奈幕擅畹芈?lián)系在一起并用以宣傳。以上海全家便利店為例，其用受廣大青年男女（多為全家目標(biāo)顧客）的熱捧明星團(tuán)體五月天為其代言，且經(jīng)常推出購物送海賊王，叮當(dāng)貓等受年輕人喜愛的動(dòng)漫周邊產(chǎn)品的活動(dòng)，這是全家獨(dú)有的促銷方式，其宣傳效果也相當(dāng)喜人。

全家便利店的定位陳述為“全家是你家”，這種陳述語聽起來十分親切，能夠給消費(fèi)者一種回到家的感覺，增加了購物欲望。就是以「全家就是你家」的概念，上海全家便利店朝外環(huán)、內(nèi)環(huán)集中開店與優(yōu)勢(shì)開店的目標(biāo)邁進(jìn)，并開發(fā)出廠區(qū)型概念的新型態(tài)店鋪風(fēng)格，未來亦將秉持商圈第一的質(zhì)量，展現(xiàn)優(yōu)質(zhì)的展店能力。為了實(shí)現(xiàn)『全家就是你家』的具體概念，全家便利商店在2005年進(jìn)駐廠區(qū)、醫(yī)院地區(qū)，完成服務(wù)封閉商圈客戶，并朝服務(wù)力100%的目標(biāo)前進(jìn)。鑒于地鐵生活趨勢(shì)，及各區(qū)距離縮短，全家便利商店於2006年10月打敗滬上各CVS競(jìng)爭(zhēng)者，獲得中央地鐵的認(rèn)同，導(dǎo)入地鐵型概念店，將店鋪設(shè)于交通干線上，提供便利的購物環(huán)境、商品組合等，開發(fā)新穎的店鋪風(fēng)格。2006年全家便利商店除了繼續(xù)深耕既存商圈，在激烈的圈地競(jìng)爭(zhēng)下，全家秉持商圈第一立地開店、穩(wěn)定速度及堅(jiān)持加盟產(chǎn)品的開店政策，展現(xiàn)優(yōu)勢(shì)的店鋪開發(fā)能力。

全家便利店的經(jīng)營理念：

1、誠信務(wù)實(shí)

全家便利要求自我，加強(qiáng)連鎖性、統(tǒng)一性、關(guān)聯(lián)性的建設(shè)，要求各直營店、加盟店做穩(wěn)定價(jià)格、售后服務(wù)、遵紀(jì)守法、誠信經(jīng)營、品牌宣傳等方面的模范，以誠信務(wù)實(shí)態(tài)度服務(wù)每一位消費(fèi)者。

2、價(jià)值創(chuàng)新

全家便利以創(chuàng)新的商品服務(wù)，不斷帶給消費(fèi)者新的價(jià)值理念和時(shí)尚樂趣。

不論追求質(zhì)量，還是期待專業(yè)表現(xiàn)的顧客，都可以找到心儀的FamilyMart，全家就是你家！

3、顧客滿意 抱著認(rèn)真、負(fù)責(zé)、誠懇的態(tài)度，作為消費(fèi)者、店鋪與廠商之間的橋梁；徹底貫徹價(jià)值創(chuàng)新，誠信務(wù)實(shí)，顧客滿意，的經(jīng)營方針，提供消費(fèi)者親切的購物環(huán)境、優(yōu)質(zhì)的商品、多元便利的服務(wù)與生活情報(bào)信息。

4、共同成長

結(jié)合顧客、加盟者、協(xié)力廠商、公司、全體員工及社區(qū)居民等全體利益關(guān)系，不斷創(chuàng)新突破、共同互助成長。

全家便利店?duì)I銷五大法則：

1、隨時(shí)掌握市場(chǎng)流行動(dòng)態(tài)，與供貨商保持密切聯(lián)系，迅速導(dǎo)入新商品或流行話題商品，塑造流行且極具吸引力之賣場(chǎng)。

2、根據(jù)POS銷售信息系統(tǒng)了解消費(fèi)者偏好及形態(tài)，迅速反應(yīng)顧客需求同時(shí)汰換滯銷商品，提高商品回轉(zhuǎn)率。

3、商品供應(yīng)上經(jīng)由專業(yè)物流全溫層配送，以達(dá)商品最佳鮮度需求。

4、商品促銷方式力求創(chuàng)新，并在業(yè)界首推同商品“第二件六折”活動(dòng)。

5、商品管理上，由滿足消費(fèi)者需求進(jìn)而創(chuàng)造消費(fèi)者需求，即由需求導(dǎo)向取代供應(yīng)導(dǎo)向之逆向管理。