第一篇：戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇

第八講 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與選擇

一、市場(chǎng)增長(zhǎng)率--相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣

市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣是在60年代后期由美國(guó)波士頓咨詢團(tuán)提出的,嗣后在策略規(guī)劃中得到了廣泛的應(yīng)用和發(fā)展，因而也稱為波士頓矩陣。它特別適用于多元化經(jīng)營(yíng)的大公司在規(guī)劃其各種業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)時(shí)分析其各種業(yè)務(wù)的地位及其相互關(guān)系。

1．市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的基本結(jié)構(gòu)

該法把一個(gè)公司各種戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元所處的地位，畫在一張具有四個(gè)區(qū)域的坐標(biāo)圖上。圖中橫坐標(biāo)表示某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，代表公司在該項(xiàng)業(yè)務(wù)上擁有的實(shí)力；縱坐標(biāo)表示該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)需求增長(zhǎng)率，代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)吸引力；每個(gè)圓圈面積的大小表明了該項(xiàng)業(yè)務(wù)銷售收入的多少。

2．市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的戰(zhàn)略建議

根據(jù)資金流向的不同，市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類問(wèn)號(hào)類、明星類、金牛類、瘦狗類四類。上述四類業(yè)務(wù)，從市場(chǎng)占有率的角度出發(fā)可以有四種戰(zhàn)略方針，即擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保持市場(chǎng)占有率；挖潛利用，允許市場(chǎng)占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)讓退出。

3．市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣的局限性

市場(chǎng)增長(zhǎng)率-相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣應(yīng)用的假設(shè)前提是：行業(yè)的吸引力由市場(chǎng)增長(zhǎng)率來(lái)表示，企業(yè)實(shí)力由市場(chǎng)占有率來(lái)表示；企業(yè)銷售量大小和盈利的多少是正相關(guān)的，公司在各項(xiàng)業(yè)務(wù)間的資金回收和資金投入是平衡的。這些假設(shè)前提大體上是合理的，但也不是無(wú)懈可擊的。正是這些假設(shè)中的缺陷，限制了這種方法的應(yīng)用。

（1）兩個(gè)維度的片面性

我們知道，反映一個(gè)行業(yè)吸引力和企業(yè)實(shí)力的指標(biāo)應(yīng)該是多元的，而這一方法僅僅以市場(chǎng)增長(zhǎng)率與相對(duì)市場(chǎng)占有率來(lái)表示，顯而易見(jiàn)是不全面的。

（2）企業(yè)的銷售量增長(zhǎng)和盈利能力不一定正相關(guān)

一般來(lái)說(shuō)，銷售量的增長(zhǎng)導(dǎo)致累計(jì)產(chǎn)量的增加和成本的下降，從而提高企業(yè)的盈利能力。但如果考慮因增加銷量、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率而需要進(jìn)行的投資，從投資回收率來(lái)看，投資后的效果或可能提高的利潤(rùn)總額情況就不一定是最好的。

（3）公司理想的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不一定要求資金回收和資金投入的平衡

4．新“波士頓”矩陣

1983年，美國(guó)波士頓咨詢團(tuán)又提出了一種新的矩陣。這種新矩陣中，橫軸表示經(jīng)營(yíng)單位所具備的競(jìng)爭(zhēng)地位差別的大小，縱軸表示的是在行業(yè)中取得獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑的多少。在這個(gè)矩陣中，也有四個(gè)象限，從而也就有四種不同的經(jīng)營(yíng)單位類型及戰(zhàn)略。

（1）分散化。分散化經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，但企業(yè)本身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別較小。

（2）專業(yè)化。專業(yè)化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑，并且企業(yè)自身現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)地位差別也較大。

（3）大量化。大量化的經(jīng)營(yíng)單位具有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但這種行業(yè)中所具有的取 1 得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑不是很多。

（4）死胡同。死胡同的經(jīng)營(yíng)單位既沒(méi)有較多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，也缺乏實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑。

二、行業(yè)吸引力--競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣

1．行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的基本結(jié)構(gòu)

行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣實(shí)質(zhì)上就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，并以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。

其中，行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，也就是與各項(xiàng)業(yè)務(wù)有關(guān)的不可控的外部因素，如市場(chǎng)容量、市場(chǎng)增長(zhǎng)率、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、進(jìn)入壁壘、行業(yè)盈利能力等。它通常分為高、中、低三個(gè)檔次。由于外部環(huán)境因素眾多，企業(yè)往往需要識(shí)別哪些是關(guān)鍵因素，并以此來(lái)評(píng)價(jià)行業(yè)吸引力。

競(jìng)爭(zhēng)能力取決于企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)可控因素，如市場(chǎng)占有率、制造和營(yíng)銷力量、研究與開(kāi)發(fā)力量、財(cái)力、質(zhì)量和管理素質(zhì)等。它通常分為強(qiáng)、中、弱三個(gè)檔次。由于內(nèi)部環(huán)境因素眾多，企業(yè)同樣需要識(shí)別哪些是關(guān)鍵因素，并以此與主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較以評(píng)價(jià)企業(yè)的實(shí)力。

行業(yè)吸引力的三個(gè)等級(jí)與競(jìng)爭(zhēng)能力的三個(gè)等級(jí)構(gòu)成一個(gè)具有九象限的矩陣，企業(yè)中的每一經(jīng)營(yíng)單位都可放置于矩陣中的每一位置。但總起來(lái)說(shuō)，企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)單位可歸結(jié)為三類，而對(duì)不同類型的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取不同的戰(zhàn)略：

1．?dāng)U張類。這類經(jīng)營(yíng)單位具有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)地位，同時(shí)這類行業(yè)也很有發(fā)展前途，因此，對(duì)于這一類經(jīng)營(yíng)單位，企業(yè)應(yīng)采取擴(kuò)張戰(zhàn)略，即通過(guò)多投資以促進(jìn)其快速發(fā)展，從而鞏固經(jīng)營(yíng)單位在行業(yè)中的地位。擴(kuò)張類經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱為“綠燈區(qū)”。

2．維持類。這類經(jīng)營(yíng)單位的競(jìng)爭(zhēng)地位和行業(yè)前景都處于中間狀態(tài)，企業(yè)應(yīng)采取維持戰(zhàn)略，即通過(guò)市場(chǎng)細(xì)分、選擇性投資、縱向一體化等努力維護(hù)現(xiàn)有市場(chǎng)地位。維持類經(jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱為“黃燈區(qū)”。

3．回收類。這類經(jīng)營(yíng)單位的行業(yè)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)能力都很低，應(yīng)采取回收戰(zhàn)略，即有計(jì)劃地降低市場(chǎng)占有率，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格、降低庫(kù)存水平、減少營(yíng)銷費(fèi)用、減少研究開(kāi)發(fā)費(fèi)用等。對(duì)一些目前還有利潤(rùn)的經(jīng)營(yíng)單位，采取逐步回收資金的抽資轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略；對(duì)一些不盈利而又占用資金的經(jīng)營(yíng)單位則采取放棄戰(zhàn)略?；厥疹惤?jīng)營(yíng)單位所在的象限也稱為“紅燈區(qū)”。

2．行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的應(yīng)用步驟

（1）確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法；

（2）計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值；

（3）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置；

（4）確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。

3．行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的局限性

（1）等級(jí)值計(jì)算的主觀性；

（2）行業(yè)吸引力評(píng)價(jià)的模糊性；

（3）確定投資優(yōu)先順序的方法不完全實(shí)用；

（4）戰(zhàn)略建議的籠統(tǒng)性。

4．荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣

通用電氣公司的行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣提出之后，在西方國(guó)家企業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。在這一過(guò)程中，荷蘭皇家-殼牌石油公司針對(duì)這一方法中存在的局限性，提出了一個(gè)政策指導(dǎo)矩陣，尤其在豐富行業(yè)吸引力--競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的建議方面取得了長(zhǎng)足進(jìn)步。荷蘭皇家-殼牌石油公司的政策指導(dǎo)矩陣與行業(yè)吸引力-競(jìng)爭(zhēng)能力矩陣的結(jié)構(gòu)大體相同，只不過(guò)它以“產(chǎn)業(yè)前景”代替了“行業(yè)吸引力”，但其實(shí)質(zhì)內(nèi)容差不多。

（1）不再投資。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略，將怕賣資產(chǎn)所得的資金投入到更有利的經(jīng)營(yíng)單位。

（2）分期撤退。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取緩慢退出戰(zhàn)略，以盡快收回可能多的資金，投入到盈利更大的經(jīng)營(yíng)單位。

（3）加速發(fā)展或撤退。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)成為公司未來(lái)的高速飛船。公司應(yīng)選擇出其中最有前途的少數(shù)經(jīng)營(yíng)單位加速發(fā)展，對(duì)其他的采取撤退戰(zhàn)略。

（4）密切關(guān)注。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位通常都有為數(shù)眾多的競(jìng)爭(zhēng)者。可采取的戰(zhàn)略是使其帶來(lái)最大限度的現(xiàn)金收入，停止進(jìn)一步投資。

（5）不斷強(qiáng)化。公司應(yīng)通過(guò)分配更多的資源，努力使該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位向下一區(qū)域（領(lǐng)先地位區(qū)）轉(zhuǎn)移。

（6）資金源泉。對(duì)這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略是，用少量投資以求未來(lái)的擴(kuò)展，而將其作為其它快速發(fā)展的經(jīng)營(yíng)單位的資金源泉。

（7）發(fā)展。這一區(qū)域的經(jīng)營(yíng)單位一般會(huì)遇到少數(shù)幾個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此很難處于領(lǐng)先地位?？刹扇〉膽?zhàn)略是分配足夠的資源，使之能隨著市場(chǎng)而發(fā)展。

（8）領(lǐng)先地位。應(yīng)優(yōu)先保證該區(qū)域經(jīng)營(yíng)單位需要的一切資源，以維持其有利的市場(chǎng)地位。

三、生命周期分析法

1．行業(yè)生命周期-企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位矩陣

生命周期法由亞瑟科特爾咨詢公司提出，并被戰(zhàn)略管理學(xué)界所接受。該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)參數(shù)來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置。

（1）行業(yè)生命周期

生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品品種多少、競(jìng)爭(zhēng)者多少、市場(chǎng)占有率狀況、進(jìn)入壁壘，技術(shù)變革和用戶購(gòu)買行為等。

（2）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位

確定企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)單位往往是根據(jù)下列指標(biāo)綜合考慮定性判斷的，如該經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)占有率、資金利潤(rùn)率、投資、銷售利潤(rùn)率、成本領(lǐng)先地位、技術(shù)領(lǐng)先地位、附加價(jià)值率等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有以下五種：支配地位、強(qiáng)大地位、有利地位、防御地位、軟弱地位。

2．生命周期分析法的戰(zhàn)略建議

以行業(yè)生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)，這樣就組成一個(gè)具有20個(gè)單元的生命周期矩陣。按照亞瑟科特爾咨詢公司的建議，有四種戰(zhàn)略選擇，即發(fā)展戰(zhàn)略、有 3 重點(diǎn)地發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。企業(yè)可以根據(jù)具體情況予以選擇。

3．生命周期分析法的局限性

（1）生命周期曲線的抽象性；

（2）行業(yè)演變的單一性；

（3）生命周期的不可控性；

（4）生命周期不同階段適用戰(zhàn)略模式化。

四、顧客價(jià)值與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣

公司為獲得顧客而競(jìng)爭(zhēng)，因此，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的主要目的是為了能比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加有效地滿足顧客的需要。向顧客提供價(jià)值是競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。顧客價(jià)值矩陣就是基于這一認(rèn)識(shí)而新近提出的一個(gè)分析工具。顧客價(jià)值矩陣由世界著名的戰(zhàn)略管理學(xué)家?？思{和鮑曼首先提出，強(qiáng)調(diào)為了實(shí)現(xiàn)可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，公司必須以最低的可覺(jué)察價(jià)格（Perceived Price 簡(jiǎn)稱PP）向顧客提供最高的可覺(jué)察使用價(jià)值（Perceived Use Valve 簡(jiǎn)稱PUV）。而一個(gè)公司能否作到這一點(diǎn)，則取決于該公司的相對(duì)有效性和效率，即與競(jìng)爭(zhēng)者相比較的核心能力。生產(chǎn)者價(jià)值矩陣就是分析公司相對(duì)有效性與效率的一個(gè)工具。

在矩陣分析中，任何位置的移動(dòng)都直接反映相同產(chǎn)品在相同市場(chǎng)上的移動(dòng)，而間接反映公司在市場(chǎng)位置和競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)系上的變化。也就是說(shuō)，只有在顧客價(jià)值矩陣和生產(chǎn)者價(jià)值矩陣的組合分析中，才能做出相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇。

在顧客價(jià)值矩陣與生產(chǎn)者價(jià)值矩陣之間存在至少6種組合，每種組合實(shí)際上都存在一些可供選擇的戰(zhàn)略方案。

1．組合A

組合A表明公司在提供高于平均水平的PUV的基礎(chǔ)上按高于平均價(jià)格的溢價(jià)定價(jià)，與其競(jìng)爭(zhēng)者相比，該公司的有效性和相對(duì)成本都處在較高的位置。組合A的關(guān)鍵在于溢價(jià)的可持續(xù)性，也就是公司將承擔(dān)著高價(jià)厚利引入競(jìng)爭(zhēng)的壓力。當(dāng)公司發(fā)現(xiàn)自己正受到競(jìng)爭(zhēng)者威脅時(shí)，應(yīng)采取的有效戰(zhàn)略是：

（1）保護(hù)品牌形象或創(chuàng)新能力等差異性的基礎(chǔ)；

（2）對(duì)總成本、要素成本的控制和降低給予更多的關(guān)注，在生產(chǎn)者價(jià)值矩陣縱軸不變的情況下，改變橫軸的相對(duì)位置；

（3）改變顧客對(duì)價(jià)格的看法，顧客價(jià)值矩陣中縱軸不變，橫軸向左移動(dòng)，提高市場(chǎng)占有率，用經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲取更高的總量收益。

2．組合B

組合B表明，PUV相對(duì)較低，價(jià)格超過(guò)平均水平，公司成本和有效能力均處在低水平，除了行業(yè)壟斷或產(chǎn)品嚴(yán)重供不應(yīng)求的情況，這種組合將導(dǎo)致市場(chǎng)份額減少，隨時(shí)都有可能被提供高水平的PUV，或低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)者所擊敗。如果說(shuō)公司面臨組合B的位置，可供選擇的戰(zhàn)略方案是：

（1）通過(guò)各種方式（運(yùn)行能力和制度能力）改善和提高公司的有效能力，提高縱軸的位置。

（2）增大降低成本的力度，橫軸（可察覺(jué)價(jià)格）的位置向左移動(dòng)。

（3）舍棄原有的產(chǎn)品和市場(chǎng)，獨(dú)立或與其他公司結(jié)盟開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)。

3．組合C

處于組合C位置的公司，顧客價(jià)值矩陣處于雙高位置，而能力的有效性和效率卻低于行業(yè)的平均水平，這就意味著公司在吃老本，存在嚴(yán)重的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。高價(jià)格的利潤(rùn)誘惑將導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者的侵入，而高成本和低效率并沒(méi)有使高價(jià)格轉(zhuǎn)化為高利潤(rùn)，相反給競(jìng)爭(zhēng)者提供攻擊的要害或缺陷。處于危險(xiǎn)境地的管理層應(yīng)該在短時(shí)間內(nèi)優(yōu)先考慮以下選擇：

（1）改善有效性，在生產(chǎn)者價(jià)值矩陣中將縱軸的位置向上移動(dòng)。

（2）降低成本，將橫軸的位置向左移動(dòng)。

（3）將某些活動(dòng)轉(zhuǎn)包給供應(yīng)商，減少公司內(nèi)部的工作量，集中精力改善有效性或降低成本。

4．組合D

在組合D的圖形中，公司按低的價(jià)格提供低的PUV，以低成本提供低水平的有效性，公司實(shí)際是在細(xì)分市場(chǎng)中的低檔市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)，在行業(yè)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)能力，當(dāng)公司面臨巨大競(jìng)爭(zhēng)壓力時(shí)，只能以大幅度削減價(jià)格謀求生存。

公司身處低利潤(rùn)甚至虧損運(yùn)作的險(xiǎn)境，其戰(zhàn)略選擇只有一個(gè)，改善有效性，提高公司的運(yùn)行和制度能力，開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)高質(zhì)量的產(chǎn)品，增強(qiáng)后續(xù)開(kāi)發(fā)的能力。

5．組合E

組合E表明公司提供高水平的PUV和極具競(jìng)爭(zhēng)性的低價(jià)格，具有卓越的有效性和低價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，是非常有力的強(qiáng)勢(shì)定位以及保持可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)所追求的理想目標(biāo)。

居于強(qiáng)勢(shì)定位的公司，發(fā)生問(wèn)題的可能性主要來(lái)自兩方面：一是高層管理者的驕傲自滿，二是所在細(xì)分市場(chǎng)中的需求下降。因此，防止自滿情緒，鞏固和發(fā)展目前的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，是公司管理者應(yīng)考慮的首要問(wèn)題。

6．組合F

組合F表明公司提供低PUV而按高價(jià)格出售，處于高成本和低競(jìng)爭(zhēng)力的劣勢(shì)地位。公司為了生存而垂死掙扎，隨時(shí)都有被競(jìng)爭(zhēng)者吞并或淘汰出局的危險(xiǎn)，因此，選擇的余地很小，要改變劣勢(shì)定位必須采取力度大的措施。

（1）在橫軸位置上向左面或左上方移動(dòng)，但向左移動(dòng)--降低成本、縮小與競(jìng)爭(zhēng)者的差距相對(duì)更容易辦到。

（2）通過(guò)聯(lián)盟、兼并、收購(gòu)等方式，擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低成本，削減價(jià)格，提高市場(chǎng)份額，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)滿足低檔位細(xì)分市場(chǎng)的需求。

（3）被競(jìng)爭(zhēng)者兼并或收購(gòu)。

五、戰(zhàn)略方案的選擇

1．戰(zhàn)略選擇的影響因素

（1）公司過(guò)去的戰(zhàn)略；

（2）高層管理者風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度；

（3）公司環(huán)境；

（4）公司文化與權(quán)力關(guān)系；

（5）低層管理者或職能部門人員的態(tài)度；

（6）競(jìng)爭(zhēng)者的行為和反應(yīng)；

（7）時(shí)限的長(zhǎng)短。

2．戰(zhàn)略選擇方法

（1）SWOT模型分析

SWOT分析法的做法是，依據(jù)企業(yè)的方針列出對(duì)企業(yè)發(fā)展有重大影響的內(nèi)部和外部環(huán)境因素；繼而確定標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)價(jià)，判定優(yōu)劣勢(shì)的大小和外部環(huán)境的好壞，最終形成一個(gè)SWOT分析表。在此基礎(chǔ)上，可以根據(jù)企業(yè)的得分來(lái)判定企業(yè)屬于何種類型，見(jiàn)圖8-18。

A．若企業(yè)處于第Ⅰ象限，外部有眾多機(jī)會(huì)，又具有強(qiáng)大內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，宜采用發(fā)展型戰(zhàn)略；

B．若企業(yè)處于第Ⅱ象限，外部有機(jī)會(huì)，但內(nèi)部條件不佳，宜采取措施扭轉(zhuǎn)內(nèi)部劣勢(shì)，可采用先穩(wěn)定戰(zhàn)略后發(fā)展戰(zhàn)略；

C．若企業(yè)處于第Ⅲ象限，外部有威脅，內(nèi)部狀況又不佳，應(yīng)設(shè)法避開(kāi)威脅，消除劣勢(shì)，可采用緊縮戰(zhàn)略；

D．若企業(yè)處于第Ⅳ象限，擁有內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)，而外部存在威脅，宜采用多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分散風(fēng)險(xiǎn)，尋求新的機(jī)會(huì)。

（2）戰(zhàn)略選擇矩陣

這也是一種戰(zhàn)略選擇模型，結(jié)合企業(yè)自身優(yōu)劣勢(shì)和內(nèi)外部資源運(yùn)用兩方面的情況，回答企業(yè)適于何種戰(zhàn)略的問(wèn)題

A．象限Ⅰ中的企業(yè)往往認(rèn)為，自己當(dāng)前全力經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)機(jī)會(huì)有限或風(fēng)險(xiǎn)太大，它們可采用縱向一體化戰(zhàn)略來(lái)減少原材料供應(yīng)或向產(chǎn)品下游延伸的不確定性帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，或采用企業(yè)聯(lián)合戰(zhàn)略。

B．象限Ⅱ中是較保守的克服企業(yè)劣勢(shì)的辦法。企業(yè)采用壓縮、精簡(jiǎn)的辦法，將資源集中于有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)。如分離戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略。

C．象限Ⅲ是企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)，例如企業(yè)產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率要求企業(yè)擴(kuò)大企業(yè)生產(chǎn)達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而且企業(yè)認(rèn)為能從內(nèi)部增加投入的資源來(lái)達(dá)到此目的，則可從市場(chǎng)滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及技術(shù)創(chuàng)新這四種戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇。

D．象限Ⅳ是企業(yè)具有優(yōu)勢(shì)，而且可從通過(guò)向外部積極擴(kuò)大勢(shì)力范圍以進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)優(yōu)勢(shì)，則可以從橫向一體化、同心多元化經(jīng)營(yíng)或合資經(jīng)營(yíng)等戰(zhàn)略中進(jìn)行選擇。

（3）戰(zhàn)略聚類模型

這是由市場(chǎng)增長(zhǎng)率和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)坐標(biāo)所組成一種模型，是可供企業(yè)選擇戰(zhàn)略使用的一種指導(dǎo)性模型，它是由小湯普森（A.A.Thompson.Jr.）與斯特里克蘭(A.J.Strickland)根據(jù)波士頓矩陣修改而成。

A．象限Ⅰ中的企業(yè)處于最佳戰(zhàn)略地位，宜采用集中化戰(zhàn)略，如果說(shuō)企業(yè)資源有余力，可考慮縱向一體化，也可采用同心多元化戰(zhàn)略。

B．象限Ⅱ中的企業(yè)有四種戰(zhàn)略方案可供選擇，即制定或重新制定市場(chǎng)開(kāi)發(fā)或產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略，橫向一體化，分離和清理。

C．象限Ⅲ中的企業(yè)，通常是要減少其對(duì)原有業(yè)務(wù)的資源收入，如能找到持樂(lè)觀態(tài)度買主可以采取分離或清理戰(zhàn)略。

D．象限Ⅳ中的企業(yè)，可進(jìn)行同心或水平多元化戰(zhàn)略以利用原有經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。

（4）應(yīng)用戰(zhàn)略選擇模型的局限性

A．三種模型均為概念型模型；

B．三種模型均為規(guī)范型模型；

C．三種模型均為理性型模型。

3．戰(zhàn)略選擇誤區(qū)

（1）盲目跟隨；

（2）墨守成規(guī)；

（3）針?shù)h相對(duì)；

（4）過(guò)度多元；

（5）孤注一擲；

（6）本末倒置；

（7）顧此失彼。

第二篇：價(jià)格戰(zhàn)略及選擇

價(jià)格戰(zhàn)的意義

不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)的存在有它的積極意義。專家們總結(jié)出了價(jià)格戰(zhàn)的七大積極作用：

1.價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，是市場(chǎng)營(yíng)銷的重要成部分。2.價(jià)格戰(zhàn)可迅速促進(jìn)市場(chǎng)擴(kuò)容，提高社會(huì)購(gòu)買力和擴(kuò)大內(nèi)需。3.價(jià)格戰(zhàn)可淘汰一批劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商及謀求短期利益者，制止重復(fù)投資，使社會(huì)資源得到合理的整合與利用。4.價(jià)格戰(zhàn)可以使消費(fèi)者直接得益。用更少的代價(jià)，盡享現(xiàn)代化的生活品質(zhì)。5.價(jià)格戰(zhàn)可以提升民族品牌搏擊海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。6.價(jià)格戰(zhàn)加快產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷實(shí)踐的升級(jí)。7.價(jià)格戰(zhàn)促使中國(guó)企業(yè)優(yōu)化管理水平和人力資源素質(zhì)。

盡管如此，更多的中小企業(yè)在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中都是被逼參與價(jià)格戰(zhàn)，由于自身企業(yè)實(shí)力、價(jià)格政策、市場(chǎng)規(guī)范程度等等與大企業(yè)無(wú)法相比，結(jié)果往往是損失慘重、市場(chǎng)淪陷，企業(yè)利益受損。

價(jià)格戰(zhàn)的起因

在營(yíng)銷實(shí)踐中，企業(yè)采用競(jìng)爭(zhēng)性的降價(jià)而發(fā)起或參與價(jià)格戰(zhàn)，多半是因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，占領(lǐng)市場(chǎng)，提高企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力；有些企業(yè)有時(shí)則是為了盤活資金以用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而處理庫(kù)存積壓產(chǎn)品，有些則是為了提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。另外一些企業(yè)則是由于同類產(chǎn)品發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)，為了鞏固自己已有的市場(chǎng)而不得不被動(dòng)、盲目跟進(jìn)，卷入價(jià)格戰(zhàn)中。例如我國(guó)企業(yè)為了提高入世后外資企業(yè)的進(jìn)入壁壘就曾經(jīng)主動(dòng)發(fā)起過(guò)降價(jià)行動(dòng)。在當(dāng)年彩電行業(yè)“長(zhǎng)虹”主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)之后，其他彩電生產(chǎn)企業(yè)也先后進(jìn)行了跟進(jìn)。

價(jià)格戰(zhàn)可能付出的代價(jià)

今天你在價(jià)格上作了讓步，極可能因此改變明天的市場(chǎng)面貌，通常會(huì)讓你處于更不利的地位：

1、從價(jià)格戰(zhàn)獲得價(jià)格讓步的好處后，少數(shù)食髓知味的顧客將伺機(jī)而動(dòng)，等待下一次廠商血拼時(shí)再撿便宜。在他們心目中的最佳廠商排行榜中，名次排在前面的總是那些低售價(jià)的品牌。

2、在價(jià)格戰(zhàn)第一回合落敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，極可能會(huì)選擇再壓低價(jià)格，好在第二回合扳回一局。

3、大多數(shù)一開(kāi)始對(duì)價(jià)格戰(zhàn)不怎么熱衷的顧客，將陸續(xù)從“哪里便宜便往哪里鉆”的顧客那里，學(xué)到“低品牌忠誠(chéng)度也能撈到好處”的功課。他們不再當(dāng)任人宰割的冤大頭，討價(jià)還價(jià)的技巧也會(huì)越來(lái)越純熟。

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，這些“后續(xù)”的負(fù)面效應(yīng)，通常遠(yuǎn)超過(guò)一家公司先前在價(jià)格方面讓步而付出的代價(jià)。因此，在價(jià)格戰(zhàn)的過(guò)程中，公司應(yīng)如何制定防御性的競(jìng)爭(zhēng)策略，將本身與競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格戰(zhàn)的傷害降至最低？

我們并不是建議經(jīng)理人應(yīng)任人宰割，不要做任何防御市場(chǎng)占有率的動(dòng)作或絕不發(fā)起任何價(jià)格戰(zhàn)，而是提醒經(jīng)理人，在進(jìn)行市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)或發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)之前，必須仔細(xì)權(quán)衡“這些行動(dòng)的長(zhǎng)期策略性后果，與它們帶來(lái)的潛在短期利益”孰輕孰重。

在制定價(jià)格決策時(shí)，經(jīng)理人絕不能只考慮下一季度能撈多少，或僅為了達(dá)到短期銷售目標(biāo)：價(jià)格決策的主要目的，應(yīng)是強(qiáng)化公司的長(zhǎng)期獲利能力。就像下棋一樣，一次僅預(yù)測(cè)一個(gè)動(dòng)作可能造成何種后果的公司，終究會(huì)被一次預(yù)測(cè)好幾步且將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)視為長(zhǎng)期競(jìng)賽的競(jìng)爭(zhēng)者所打敗。

和其他行銷決策的效果相比較，調(diào)整價(jià)格的收效顯然快得多，因此常被經(jīng)理人拿來(lái)作為解決眼前問(wèn)題的特效藥。然而，要制定一個(gè)對(duì)公司獲利率有高貢獻(xiàn)度的訂價(jià)策略，在決定每一決策時(shí)，經(jīng)理人均須考慮它們對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)為與獲利率的影響。

價(jià)格決策永遠(yuǎn)都應(yīng)該被視為長(zhǎng)期行銷策略的一部分，其目的永遠(yuǎn)都應(yīng)該是為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。若非如此，你可能贏得許多市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)役，最后卻輸了獲利率戰(zhàn)爭(zhēng)。

有系統(tǒng)地思考回應(yīng)的策略，這并不表示降價(jià)永遠(yuǎn)不是成功的策略在某些條件下，經(jīng)理人確實(shí)應(yīng)采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：

當(dāng)公司擁有巨大的、持久的成本優(yōu)勢(shì)時(shí)。這一條件的重點(diǎn)是擁有成本優(yōu)勢(shì)的程度。在某個(gè)產(chǎn)業(yè)，如果競(jìng)爭(zhēng)者已投入巨額資本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本優(yōu)勢(shì)，通常不適合進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那些已投入巨額資本，且固定成本很高的競(jìng)爭(zhēng)者，常用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)打敗對(duì)手，成功后，其巨額的固定成本就可以分?jǐn)偟礁囝櫩蜕砩狭恕?/p>

除非你已擁有可觀的成本優(yōu)勢(shì)，否則率先降價(jià)必然會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的回應(yīng)。許多價(jià)格戰(zhàn)就是這

樣引發(fā)的。西南航空（Southwest Airlines）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）便擁有這種巨大且持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此它們可以透過(guò)價(jià)格戰(zhàn)維持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。然而，絕大多數(shù)的企業(yè)并不具備這種成本優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)經(jīng)理人有很充足的理由相信，競(jìng)爭(zhēng)者不能也不會(huì)回應(yīng)其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)時(shí)。倘若某個(gè)公司規(guī)模很小，或經(jīng)理人將其降價(jià)行動(dòng)隱藏得很好，不被競(jìng)爭(zhēng)者察覺(jué)時(shí)，他們就可以采取降價(jià)行動(dòng)。美國(guó)有幾家小規(guī)模的長(zhǎng)途電話公司就是這么做的，直到最近才被大型競(jìng)爭(zhēng)者察覺(jué)。當(dāng)一家公司的策略性目標(biāo)為“不管獲利率如何，非擴(kuò)大市場(chǎng)占有率不可”時(shí)。某些產(chǎn)業(yè)被政府選定為重點(diǎn)成長(zhǎng)部門，并獲得政府扶持，即為此例。

削減成本的正確藥方

英國(guó)《今日管理》（Management Today）雜志日前指出，處于目前的景氣環(huán)境，公司削減成本時(shí)的正確做法為：

1、即早行動(dòng)。盡早采取應(yīng)對(duì)措施，主動(dòng)應(yīng)對(duì)景氣造成的影響而不是被迫反應(yīng)。

2、下手要重。一開(kāi)始過(guò)于手軟之后再重復(fù)減成本的動(dòng)作，公司會(huì)因此損失更多并且增加不穩(wěn)定。

3、了解原因。許多公司把養(yǎng)活成本當(dāng)成特效藥，以致只治標(biāo)卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。

4、找出價(jià)值創(chuàng)造者。有些人是公司不能失去的人，在削減成本時(shí)，公司必須重視他們的需求。

5平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)。朝訓(xùn)練、研發(fā)等動(dòng)刀，很容易在短期內(nèi)看到成果，但是從長(zhǎng)期而言卻會(huì)損害公司。

6、仔細(xì)考慮。如果公司只設(shè)定一個(gè)減少成本的目標(biāo)，在達(dá)到目標(biāo)后可能會(huì)就此停步。更理想的做法是為公司的支出總檢查，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變以在長(zhǎng)期減少支出。

7、溝通。員工、投資者如果了解公司削減成本的原因，比較容易支持公司的做法。

8、維持士氣。取消獎(jiǎng)金、關(guān)閉員工餐廳等，都會(huì)直接打擊員工士氣，公司應(yīng)從影響較間接的方法著手。

9、外包。在不景氣時(shí)，公司必須把重心放在可以替公司增加價(jià)值之處，把非核心事業(yè)外包。

10、逢低買入。不景氣是買東西的好時(shí)機(jī)，因物品售價(jià)及貸款都較便宜，不妨買入必要設(shè)備，以減少日后的支出。

11、考慮每一部分。許多支出看來(lái)很難削減，卻是公司應(yīng)該動(dòng)刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時(shí)應(yīng)可重新議價(jià)。

價(jià)格戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)的一種非常重要的營(yíng)銷手段。在市場(chǎng)運(yùn)作中合理利用價(jià)格杠桿作用，實(shí)行有效市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)銷售策略的重要內(nèi)容之一。另一方面，頻繁的“價(jià)格戰(zhàn)”則是違背市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的非正常競(jìng)爭(zhēng)手段，是過(guò)度惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，往往造成企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中陷入嚴(yán)重虧損的境地，甚至企業(yè)從此夭折。究其原因，“價(jià)格戰(zhàn)”的根源在于目前產(chǎn)品的供過(guò)于求、同類產(chǎn)品過(guò)剩，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)之間產(chǎn)品雷同，外觀、造型、質(zhì)量與性能沒(méi)有大的區(qū)別，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，售后服務(wù)不到位等企業(yè)因素構(gòu)成。

在我國(guó)現(xiàn)階段，“物美價(jià)廉”仍然是我國(guó)居民在選擇消費(fèi)時(shí)的主要出發(fā)點(diǎn)。所以往往可以為企業(yè)所利用，并且屢試不爽。如長(zhǎng)虹發(fā)起的彩電價(jià)格大戰(zhàn)以及格蘭仕發(fā)起的微波爐價(jià)格大戰(zhàn)就有力地證明了這一點(diǎn)。近年來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)波及到各個(gè)行業(yè)：從家電業(yè)到航空業(yè)，從零售服務(wù)業(yè)到計(jì)算機(jī)軟件??無(wú)一幸免。尤以家用電器產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的怪圈之中，產(chǎn)品價(jià)格一降再降，但是，產(chǎn)品的市場(chǎng)卻在不斷萎縮，企業(yè)盈利也日漸減少。

該如何回應(yīng)？

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑釁行為，單靠堅(jiān)強(qiáng)的作戰(zhàn)意志是不夠的。除了分析采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本效益外，經(jīng)理人必須全力投入，幫助公司發(fā)展相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，采取報(bào)復(fù)行動(dòng)不符成本效益時(shí)，你擁有的一個(gè)選擇，就是“忽視”競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的價(jià)格威脅。特別是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者不具任何競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品或成本優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)很弱的對(duì)手時(shí)，忽視它的存在的確很有效。在這種情況下，受到影響的營(yíng)業(yè)額應(yīng)極為有限，未來(lái)這一數(shù)字也不太可能增加。

這里有兩個(gè)常被人誤解的觀念：第一個(gè)是“贏”的觀念。你當(dāng)然可以成功地守住市場(chǎng)占

有率。然而，一家股票公開(kāi)上市公司的成立宗旨，不是守住市場(chǎng)占有率，而是要為股東賺取利潤(rùn)。

第二個(gè)容易被誤解的觀念是，摧毀一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者以后就可高枕無(wú)憂了。事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)者或許因?yàn)樵趦r(jià)格戰(zhàn)中被打敗了，因而宣布破產(chǎn)，然而它可能會(huì)用極低的價(jià)格出售其資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出一個(gè)成本更低的新競(jìng)爭(zhēng)者。又，當(dāng)你透過(guò)價(jià)格戰(zhàn)把一名較弱的競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局后，即便后者的資產(chǎn)乏人問(wèn)津，然而你的顧客已經(jīng)養(yǎng)成了“哪里便宜便往哪里鉆”的習(xí)性。此時(shí)，只要有一個(gè)比你更強(qiáng)，鈔票比你更多的新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，你的日子就不好過(guò)了。因此，只有在無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)，毀滅較弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法才有意義，因?yàn)樵谝粋€(gè)利潤(rùn)微薄的產(chǎn)業(yè)，不會(huì)有新競(jìng)爭(zhēng)者想來(lái)分一杯羹。

當(dāng)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，采取削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段的對(duì)手擁有較強(qiáng)的實(shí)力，經(jīng)評(píng)估后采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本又高于所流失的生意，此時(shí)，經(jīng)理人必須妥善擬定對(duì)策。當(dāng)一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者以低價(jià)策略?shī)Z取市場(chǎng)占有率時(shí)，的確會(huì)對(duì)老商家的生存造成威脅。為了保住未來(lái)，老商家必須改變既定策略，積極面對(duì)嚴(yán)重威脅。

調(diào)整想法并開(kāi)始接受威脅的事實(shí)，與忽視該威脅或正視該威脅是不同的。調(diào)整意味著商家主動(dòng)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，將威脅的負(fù)面沖擊降至最低

采取“反擊”策略惟一有意義的時(shí)候，是當(dāng)對(duì)手很弱，而采取反擊行動(dòng)又能為公司帶來(lái)利潤(rùn)時(shí)。然而這種時(shí)候極為罕見(jiàn)，因?yàn)闃O少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此愚蠢，自己實(shí)力已經(jīng)很弱時(shí)還要選擇價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)武器。

較常見(jiàn)的情況是，率先降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力不弱，或至少和它攻擊的對(duì)象一樣強(qiáng)。正因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)了，商家面臨風(fēng)險(xiǎn)的生意不小，因此積極防御確有必要。然而，積極“防御”并不表示要一舉鏟除競(jìng)爭(zhēng)者；其主要目的應(yīng)為說(shuō)服競(jìng)爭(zhēng)者同意放棄削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段。積極防御的主要目的，是要讓競(jìng)爭(zhēng)者了解，削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并不符合財(cái)務(wù)利益，因此未來(lái)它最好不要再犯同樣的錯(cuò)誤。

以美國(guó)航空公司（American Airlines）的業(yè)界老大地位，遇到同行企業(yè)向它挑釁幾乎是家常便飯，其中還有不少成本結(jié)構(gòu)優(yōu)于美航的公司。美航偶爾也會(huì)選擇性地回應(yīng)，但通常將回應(yīng)時(shí)間與回應(yīng)強(qiáng)度限制在一定范圍內(nèi)，從而向挑釁者發(fā)出訊息：只要對(duì)方撤回威脅，該公司愿意回到原先的票價(jià)水準(zhǔn)。當(dāng)同行發(fā)現(xiàn)，美航的確有能力做出更符合成本效益的防御措施后，這類的挑釁通常只維持?jǐn)?shù)天，甚至數(shù)個(gè)小時(shí)的壽命。

許多經(jīng)理人往往因?yàn)椴辉敢馐救?，輕率地采用了正面對(duì)決手段，引發(fā)了造成兩敗俱傷的價(jià)格戰(zhàn)而不自知。更有利于公司長(zhǎng)期利益的做法是找出最適合采取忽視、調(diào)整或報(bào)復(fù)的時(shí)機(jī)，而非一味采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。這里有兩個(gè)一般性原則，在發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)時(shí)刻牢記在心：

絕不加入一個(gè)你不可能贏的競(jìng)爭(zhēng)游戲。要打，就打一場(chǎng)你有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)爭(zhēng)，不要去打一場(chǎng)你處于相對(duì)弱勢(shì)地位的戰(zhàn)爭(zhēng)。尤其，當(dāng)你擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，更應(yīng)隨時(shí)提高警覺(jué)，小心對(duì)手發(fā)動(dòng)各種攻擊。

要打，就要從己方優(yōu)勢(shì)為攻擊點(diǎn)。切勿遵照競(jìng)爭(zhēng)者的游戲規(guī)則（由競(jìng)爭(zhēng)者選擇其優(yōu)勢(shì)）；一定要選擇有利于你的規(guī)

第三篇：鋼鐵行業(yè)的機(jī)遇與戰(zhàn)略選擇

鋼鐵行業(yè)的機(jī)遇與戰(zhàn)略選擇

鋼鐵行業(yè)應(yīng)按照內(nèi)陸控制、沿江適度、沿海發(fā)展的原則，科學(xué)合理地布局，重點(diǎn)在臨海港口建設(shè)大型鋼鐵基地。建設(shè)沿海大型鋼鐵基地必須要堅(jiān)持控制總量、淘汰落后和聯(lián)合重組相結(jié)合的原則。完成和建設(shè)好湛江、防城港兩大沿海鋼鐵現(xiàn)代化綠色制造的精品基地，推動(dòng)日照鋼鐵基地建設(shè)，論證寧波、營(yíng)口鲅魚圈、唐山曹妃甸二期建設(shè)體制機(jī)制創(chuàng)新的可行性，統(tǒng)籌研究城市鋼廠應(yīng)對(duì)環(huán)保要求的技術(shù)和政策措施。

鋼鐵行業(yè)依靠大規(guī)模產(chǎn)量擴(kuò)張的時(shí)代結(jié)束,取而代之的將是未來(lái)鋼鐵企業(yè)產(chǎn)品、技術(shù)、服務(wù)、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化等的全面競(jìng)爭(zhēng),與下游用鋼行業(yè)的緊密接觸或者戰(zhàn)略合作將提高鋼鐵公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。鋼鐵企業(yè)一方面要積極發(fā)展目前國(guó)內(nèi)短缺的高端鋼材品種，減少進(jìn)口，提高自給率；另一方面要用高質(zhì)量、高性能鋼材取代中低檔鋼材，降低鋼材、資源、能源等物資消耗，延長(zhǎng)產(chǎn)品使用壽命。

世界鐵礦石蘊(yùn)藏非常豐富、也非常分散，面對(duì)國(guó)際鐵礦石市場(chǎng)和海運(yùn)市場(chǎng)的壟斷勢(shì)力，中國(guó)鋼鐵企業(yè)應(yīng)敢于向上游實(shí)施一體化戰(zhàn)略。中國(guó)有一流的鋼鐵設(shè)備制造、鋼鐵建設(shè)能力，有世界最大的海運(yùn)市場(chǎng)。加快多行業(yè)合作與開(kāi)展企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同，資金不是主要困難。在鐵礦石國(guó)際開(kāi)發(fā)、國(guó)際海運(yùn)、國(guó)際鋼鐵生產(chǎn)和市場(chǎng)營(yíng)銷布局這四個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)上，通過(guò)模式創(chuàng)新，匯聚優(yōu)勢(shì)。加快直接投資、聯(lián)合投資、企業(yè)并購(gòu)的步伐，加快產(chǎn)業(yè)鏈保障建設(shè)。提高經(jīng)濟(jì)合作層次，走合作雙贏的國(guó)際化鋼鐵經(jīng)營(yíng)發(fā)展道路。用國(guó)際化的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)滿足未來(lái)國(guó)際鋼鐵需求增長(zhǎng)，創(chuàng)造中國(guó)大鋼鐵企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。中國(guó)鋼鐵企業(yè)必須要把上游產(chǎn)業(yè)鏈命運(yùn)掌握在自己的手中。只有有了這個(gè)戰(zhàn)略調(diào)控力，才能迫使三大礦商回到同中國(guó)鋼鐵企業(yè)發(fā)展長(zhǎng)期合作的正確軌道上來(lái)，才能取得鐵礦石談判話語(yǔ)權(quán)。

鋼鐵企業(yè)應(yīng)堅(jiān)持促進(jìn)兼并重組與控制產(chǎn)能盲目擴(kuò)張、淘汰落后相結(jié)合；堅(jiān)持尊重市場(chǎng)規(guī)則與政府推動(dòng)協(xié)調(diào)相結(jié)合；堅(jiān)持鼓勵(lì)區(qū)域內(nèi)兼并與跨地區(qū)兼并相結(jié)合，以跨地區(qū)兼并為主。要確保國(guó)有資產(chǎn)安全，充分兼顧各方利益，重視企業(yè)兼并重組后的整合和融合。加快鋼鐵企業(yè)聯(lián)合重組既要充分尊重企業(yè)意愿，又要發(fā)揮國(guó)有資產(chǎn)出資人的統(tǒng)籌規(guī)劃和協(xié)調(diào)作用。應(yīng)從責(zé)任制上落實(shí)國(guó)務(wù)院已頒發(fā)的對(duì)企業(yè)聯(lián)合重組進(jìn)度的目標(biāo)要求。在擴(kuò)大企業(yè)聯(lián)合重組的基礎(chǔ)上，應(yīng)著力提高科技人才使用效率，整合科技力量，活躍技術(shù)市場(chǎng)，協(xié)調(diào)共用技術(shù)的聯(lián)合開(kāi)發(fā)，進(jìn)一步提升我國(guó)鋼鐵行業(yè)的自主創(chuàng)新能力。

第四篇：企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)與戰(zhàn)略選擇

[摘要] 本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的動(dòng)態(tài)架構(gòu)，即“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”這樣一個(gè)一般分析范式。同時(shí)刻畫了企業(yè)所處的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”，分析了在位企業(yè)和潛在進(jìn)入者如何根據(jù)這一范式制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

[關(guān)鍵詞] 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間,戰(zhàn)略選擇

美國(guó)著名管理學(xué)教授Teece曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：“今天，在社會(huì)科學(xué)領(lǐng)域很可能沒(méi)有什么比破解企業(yè)和國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之謎更具野心的項(xiàng)目了?！痹诮?jīng)濟(jì)由短缺狀態(tài)轉(zhuǎn)向過(guò)剩狀態(tài)、由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)向賣方市場(chǎng)時(shí)，過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)使得企業(yè)千方百計(jì)地尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)必定是難以生存的企業(yè)，而企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)則理所當(dāng)然地成為企業(yè)界和學(xué)術(shù)界所關(guān)注的焦點(diǎn)。目前，這方面的理論研究往往只強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的某些方面而忽略了其他方面。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟來(lái)源于什么?為什么同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)虧損?面對(duì)不同的產(chǎn)業(yè)，企業(yè)如何作出戰(zhàn)略選擇?本文試圖在整合前人理論的基礎(chǔ)上，提出一個(gè)更加完整和更具解釋力的動(dòng)態(tài)分析架構(gòu)。

一、綜述

圍繞企業(yè)如何獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或者超額利潤(rùn)，20世紀(jì)80年代中期至90年代末期，相關(guān)的理論研究可以初步分成兩大類：第一類是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的產(chǎn)業(yè)分析理論，第二類是強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)在能力的核心能力理論。

1．產(chǎn)業(yè)分析理論

第一類觀點(diǎn)以哈佛商學(xué)院的波特為代表。波特的觀點(diǎn)實(shí)質(zhì)上是經(jīng)典的產(chǎn)業(yè)組織范式“結(jié)構(gòu)—行為—績(jī)效”(S—C—P)。波特認(rèn)為，“決定企業(yè)贏利能力首要的和根本的因素是產(chǎn)業(yè)的吸引力”(波特，1985)，產(chǎn)業(yè)吸引力由五種力量(現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、潛在進(jìn)入者、供方、買方、替代品)決定。在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的前提下，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)取決于企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位。企業(yè)要獲取有利的競(jìng)爭(zhēng)位勢(shì)就要實(shí)施基于價(jià)值鏈的戰(zhàn)略，主要是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差別化戰(zhàn)略。

波特的產(chǎn)業(yè)分析理論開(kāi)創(chuàng)了研究企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的先河，其勾勒的五種競(jìng)爭(zhēng)力量對(duì)于企業(yè)制定自身戰(zhàn)略提供了極具操作性的指導(dǎo)。但波特的理論似乎過(guò)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的外部環(huán)境——產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和市場(chǎng)力量，忽略了企業(yè)的特質(zhì)，仍是將企業(yè)作為一個(gè)“黑箱”處理。這常常誘使企業(yè)進(jìn)入一些利潤(rùn)較高但缺乏營(yíng)運(yùn)經(jīng)驗(yàn)或者與主業(yè)不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略上的盲目多元化。更致命的是，Rumelt(1991)指出，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的利潤(rùn)差異比產(chǎn)業(yè)間的利潤(rùn)差異還要大。直觀地說(shuō)，波特的理論不能解釋：為什么同樣處于有吸引力的產(chǎn)業(yè)，有的企業(yè)贏利而有的企業(yè)卻虧損甚至破產(chǎn)呢?

2．核心能力理論

也許是為了彌補(bǔ)第一類觀點(diǎn)的不足，第二類觀點(diǎn)則強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)內(nèi)在的能力，主要包括三種觀點(diǎn)，核心能力理論、行為決策理論以及新制度主義理論。其中最具影響力的當(dāng)屬核心能力理論。核心能力理論發(fā)端于Prahalad和Hamel在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表的經(jīng)典論文《公司核心能力》。核心能力理論認(rèn)為企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于企業(yè)所擁有的核心能力(Core Competence，又譯“核心競(jìng)爭(zhēng)力”)。那么，核心能力又來(lái)源于何處呢?圍繞這一問(wèn)題，核心能力理論又可分為三個(gè)派別：基于技術(shù)觀的核心能力理論(Prahalad和Hamel，1990；Meyer和Utterback，1999)，基于資源觀的核心能力理論(Wemerfeh，1984；Collis和Montgomery，1985；Oliver，1987；Barney，1991)，以及基于知識(shí)觀的核心能力理論(Ban。n，1992)。

不可否認(rèn)，核心能力理論較之產(chǎn)業(yè)分析理論對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的揭示更深入了一層，從產(chǎn)業(yè)層面深入到企業(yè)內(nèi)部，打開(kāi)了企業(yè)的“黑箱”，有力地解釋了企業(yè)之間競(jìng)爭(zhēng)力的差異。遺憾的是，核心能力理論在否定產(chǎn)業(yè)分析理論的同時(shí)，又從一個(gè)極端走到了另一個(gè)極端。顯然，忽略企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)環(huán)境是沒(méi)有道理的。在復(fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，企業(yè)如果只注重培養(yǎng)自己的能力，但卻沒(méi)有遵循產(chǎn)業(yè)發(fā)展的內(nèi)在規(guī)律，或者是不恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)入了一個(gè)正在衰退的產(chǎn)業(yè)，那么這樣的企業(yè)同樣不會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，由于企業(yè)之間在產(chǎn)業(yè)環(huán)境、自身力量等方面常常是相差懸殊，它們?cè)诩夹g(shù)、資源和知識(shí)上的實(shí)力很可能是不可同日而語(yǔ)的。例如，對(duì)于一個(gè)從事國(guó)際貿(mào)易的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不太可能依靠核心技術(shù)來(lái)培養(yǎng)自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而一個(gè)小型加工廠也不太可能憑借所謂的“資源”或者“知識(shí)”傲視業(yè)界群雄。此外，企業(yè)的技術(shù)、資源或知識(shí)在質(zhì)量和性質(zhì)上參差不齊，究竟何種技術(shù)、資源或是知識(shí)對(duì)核心能力的生成起主要作用呢?假如核心能力是企業(yè)最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源，那么我們不禁要問(wèn)：作為“最受尊重”的通用電氣公司(GE)為什么要在20世紀(jì)年代以后大幅收縮企業(yè)邊界，將空調(diào)、電視機(jī)、石油等70多項(xiàng)本來(lái)也賺錢的業(yè)務(wù)出售、關(guān)閉呢?難道GE不可以將自己的核心能力從主業(yè)——照明、引擎、大型家用電器——移植或者復(fù)制到那些副業(yè)嗎?

二、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的三個(gè)來(lái)源

我們發(fā)現(xiàn)，無(wú)論是產(chǎn)業(yè)分析理論還是核心能力理論，都正確地指出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的某一方面。一個(gè)強(qiáng)調(diào)內(nèi)因，一個(gè)強(qiáng)調(diào)外因；一方的優(yōu)點(diǎn)正是另一方的缺點(diǎn)。因此，上述理論無(wú)法全面客觀地回答現(xiàn)實(shí)提出的種種疑問(wèn)。我們認(rèn)為，要真正厘清企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源問(wèn)題，必須綜合考察企業(yè)外部生存環(huán)境以及企業(yè)內(nèi)部能力，同時(shí)要根據(jù)周遭環(huán)境的變化和企業(yè)自身實(shí)力的變異動(dòng)態(tài)地加以考慮，在此基礎(chǔ)上再根據(jù)企業(yè)的自身情況制定不同的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。

我們認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源于三個(gè)方面：產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力。企業(yè)能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出必定是三者綜合作用的結(jié)果。

1．產(chǎn)業(yè)景氣

企業(yè)的生存與發(fā)展離不開(kāi)所在的大環(huán)境，尤其是所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境。因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、要素稟賦、相對(duì)價(jià)格、分工鏈條等決定了企業(yè)的獲利機(jī)會(huì)和生存威脅。產(chǎn)業(yè)景氣主要表現(xiàn)為某個(gè)產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)空間和技術(shù)發(fā)展趨向。按照市場(chǎng)空間的大小和技術(shù)的成熟程度，可以將產(chǎn)業(yè)分為“啟蒙產(chǎn)業(yè)”、“成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)”、“成熟產(chǎn)業(yè)”和“衰退產(chǎn)業(yè)”?！爱a(chǎn)業(yè)景氣”與波特的“產(chǎn)業(yè)吸引力”有所不同，波特強(qiáng)調(diào)產(chǎn)業(yè)內(nèi)的五種競(jìng)爭(zhēng)力量決定了產(chǎn)業(yè)的贏利能力，而我們則認(rèn)為除上述五種力量之外，制度、文化、要素稟賦、分工鏈條乃至國(guó)家政策都影響產(chǎn)業(yè)的贏利能力。這里，依據(jù)波特的五種競(jìng)爭(zhēng)力模型給出一個(gè)產(chǎn)業(yè)景氣的矩陣(見(jiàn)表1)。

表1 產(chǎn)業(yè)景氣矩陣

特征 現(xiàn)有

產(chǎn)業(yè) 啟蒙產(chǎn)業(yè) 成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè) 成熟產(chǎn)業(yè) 衰退產(chǎn)業(yè)

潛在

替代品

競(jìng)爭(zhēng)者 進(jìn)入者 少 少 少 多 多 多 多 少

多

少 多 多

買方侃供方侃價(jià)能力 價(jià)能力 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 強(qiáng)

強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱

資料來(lái)源：作者整理。

(1)啟蒙產(chǎn)業(yè)。其特征是市場(chǎng)需求還不明晰，消費(fèi)者對(duì)于是否接受產(chǎn)品尚存疑慮，產(chǎn)品的市場(chǎng)范圍狹窄；生產(chǎn)該產(chǎn)品的技術(shù)一般處于中試階段，還遠(yuǎn)未成熟和標(biāo)準(zhǔn)化。美國(guó)銥星公司進(jìn)入的高端通信市場(chǎng)就是這樣一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)。銥星電話能在全球范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)通話網(wǎng)絡(luò)的“無(wú)縫對(duì)接”，可見(jiàn)銥星公司的技術(shù)是非常先進(jìn)的。但是，一方面，需要在遠(yuǎn)離城市的野外使用價(jià)格昂貴的銥星電話的消費(fèi)者非常少，有限的需求難以抵消銥星公司龐大的固定成本；另一方面，由于GSM、CDMA等地面移動(dòng)通信技術(shù)的快速發(fā)展，蜂窩電話和數(shù)字電話成為銥星電話的致命替代品?！笆袌?chǎng)范圍限制勞動(dòng)分工”(斯密，1776)，沒(méi)有廣闊的市場(chǎng)，沒(méi)有足夠的消費(fèi)群體，企業(yè)就不可能有效地降低成本，并用積累的利潤(rùn)持續(xù)進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，在股東缺乏耐心的資本市場(chǎng)，甚至生存都成問(wèn)題，談何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?

(2)成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)。其特征是市場(chǎng)需求潛力巨大，技術(shù)開(kāi)始標(biāo)準(zhǔn)化，產(chǎn)品可以大規(guī)模生產(chǎn)，而且由于技術(shù)、資本和政策等進(jìn)入壁壘導(dǎo)致進(jìn)入者還不多，因而行業(yè)平均利潤(rùn)率非常高。成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)所蘊(yùn)涵的無(wú)限機(jī)會(huì)和有限門檻，從根本上幫助企業(yè)卸掉了市場(chǎng)開(kāi)拓的固定成本，在這種情況下，哪怕競(jìng)爭(zhēng)力非常一般的企業(yè)都可獲得較為豐厚的利潤(rùn)。必須指出，一個(gè)產(chǎn)業(yè)成為成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，不一定是該產(chǎn)業(yè)剛剛興起(如管理咨詢業(yè))，也可能因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)政府的產(chǎn)業(yè)管制不允許民辦企業(yè)進(jìn)入。管制或壟斷行業(yè)一旦開(kāi)禁，壟斷租金被強(qiáng)行消解，哪怕是古老的行業(yè)也會(huì)進(jìn)發(fā)出勃勃生機(jī)。因此，企業(yè)最重要的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該是如何進(jìn)入一個(gè)成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)。事實(shí)上，我們的實(shí)證檢驗(yàn)支持了上述觀點(diǎn)。

我們首先考察了《財(cái)富》(Fortune)雜志列出的2000年全球500強(qiáng)中的前50名企業(yè)，將其主營(yíng)業(yè)務(wù)所在的產(chǎn)業(yè)分為5大類，每類產(chǎn)業(yè)所擁有的跨國(guó)公司數(shù)目統(tǒng)計(jì)如下：金融(含銀行、保險(xiǎn))13，汽車 8，電子電氣6，能源化工6，電信和計(jì)算機(jī)5，零售2，郵政1，航天1，煙草1，多樣化7。很顯然，這些企業(yè)多數(shù)進(jìn)入了成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)。它們的分布狀況如圖1所示。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)，我們依據(jù)《新財(cái)富》雜志的排名標(biāo)準(zhǔn)，考察了“最有成長(zhǎng)性上市公司100強(qiáng)”的產(chǎn)業(yè)分布。統(tǒng)計(jì)結(jié)果表明(見(jiàn)圖2)，100家上市公司中有55家公司分布在電力，化學(xué)制品，通訊設(shè)備，金屬和礦業(yè)，紡織品、服飾和奢侈品，醫(yī)藥，房地產(chǎn)等7個(gè)前景看好的產(chǎn)業(yè)或是壟斷產(chǎn)業(yè)。

圖1 財(cái)富全球50強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

圖2 “新財(cái)富”中國(guó)上市公司100強(qiáng)產(chǎn)業(yè)分布

(3)成熟產(chǎn)業(yè)。其特征是市場(chǎng)范圍相對(duì)穩(wěn)定，消費(fèi)群體數(shù)量比較固定，產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量也相對(duì)不變，產(chǎn)品技術(shù)成熟，短期內(nèi)不太可能發(fā)生根本性的躍變，因此行業(yè)平均利潤(rùn)率通常很低。在成熟產(chǎn)業(yè)里，生產(chǎn)低端產(chǎn)品的企業(yè)利潤(rùn)更加微薄，這迫使企業(yè)通過(guò)不斷地橫向并購(gòu)以獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)，而生產(chǎn)高端產(chǎn)品的企業(yè)則往往借助積累的利潤(rùn)對(duì)上下游企業(yè)進(jìn)行縱向并購(gòu)。因此，成熟產(chǎn)業(yè)的市場(chǎng)格局一般呈現(xiàn)出明顯的寡頭壟斷(或“寡占”)的特征，只有排名前幾位的企業(yè)才能最后生存下來(lái)。中國(guó)的家電產(chǎn)業(yè)目前已走到了這個(gè)過(guò)程，因此家電市場(chǎng)上惡性的價(jià)格大戰(zhàn)和破產(chǎn)兼并乃是常態(tài)。

(4)衰退產(chǎn)業(yè)。其特征是市場(chǎng)萎縮、技術(shù)停滯和產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新，這也往往表現(xiàn)為要素相對(duì)價(jià)格的提高。一個(gè)行將沒(méi)落的衰退產(chǎn)業(yè)不可能產(chǎn)生“世界500強(qiáng)”那樣的企業(yè)。因?yàn)閷?duì)于衰退產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，需求在轉(zhuǎn)移，市場(chǎng)在萎縮，技術(shù)缺乏創(chuàng)新，各類生產(chǎn)要素尤其是優(yōu)秀的人力資本都流向其他更景氣的產(chǎn)業(yè)。一般來(lái)說(shuō)，給定產(chǎn)業(yè)的衰退性質(zhì)，企業(yè)自身能力再?gòu)?qiáng)也將回天無(wú)力。中國(guó)的無(wú)線電尋呼產(chǎn)業(yè)就是這樣。移動(dòng)通信技術(shù)的不斷創(chuàng)新，手機(jī)的不斷降價(jià)，大量生產(chǎn)尋呼機(jī)的企業(yè)都已經(jīng)轉(zhuǎn)產(chǎn)或關(guān)門大吉，而摩托羅拉公司甚至幾年前就關(guān)閉了其尋呼機(jī)生產(chǎn)部門。

當(dāng)然，真實(shí)世界中的產(chǎn)業(yè)界限并非那么明晰。嚴(yán)格來(lái)講，一種產(chǎn)品及其相關(guān)產(chǎn)品就可構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)業(yè)。因此，一些優(yōu)秀的企業(yè)常能借助營(yíng)銷創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新，在一個(gè)行將沒(méi)落的衰退產(chǎn)業(yè)重塑利潤(rùn)，這實(shí)質(zhì)上是創(chuàng)造了一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)。例如，當(dāng)人們不再熱衷于上電影院觀看影片時(shí)，商家便把影片制成光盤，將電影從影院搬進(jìn)家庭，從而使電影產(chǎn)業(yè)重現(xiàn)生機(jī)。

2．戰(zhàn)略群組

所謂戰(zhàn)略群組，指的是企業(yè)在所在產(chǎn)業(yè)中的相對(duì)地位，即企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)中能夠排到第一方陣還是第二方陣，還是屬于末流。排名的標(biāo)準(zhǔn)可以是市場(chǎng)份額，也可以是利潤(rùn)總額。波特在《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》一書中，將企業(yè)的相對(duì)地位作為企業(yè)實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的結(jié)果。而我們不僅將其作為結(jié)果，同時(shí)認(rèn)為有利的戰(zhàn)略群組或者相對(duì)地位本身就構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一個(gè)原因或來(lái)源。企業(yè)所處的地位對(duì)于其自身發(fā)展的作用，常常呈現(xiàn)出一種自我增強(qiáng)的正反饋形態(tài)。越是排名靠前的企業(yè)，就越能在競(jìng)爭(zhēng)中獲取更多的利益。在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)不再是成為第二或者第三，而是要成為第一。所謂“贏者通吃”，在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的企業(yè)，哪怕比對(duì)手高過(guò)半點(diǎn)，也會(huì)借助強(qiáng)大資本市場(chǎng)快速擴(kuò)張，以期將所有對(duì)手收入麾下——也許只有保持壟斷才能保持自己的優(yōu)勢(shì)地位。

在中國(guó)，可以想象，處于本產(chǎn)業(yè)頂尖位置的企業(yè)不僅憑借其經(jīng)濟(jì)實(shí)力在常規(guī)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲得各種優(yōu)勢(shì)和利益，例如采購(gòu)、銷售和技術(shù)研發(fā)上的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等，而且可以得到政府部門在稅收、人才、投融資、物資流通等方面的額外關(guān)照。一旦企業(yè)取得很好的相對(duì)位置，那就等于“有形的手”和“無(wú)形的手”都來(lái)幫助你。例如，海爾集團(tuán)是中國(guó)家電產(chǎn)業(yè)的老大。作為一家普通的優(yōu)勢(shì)企業(yè)，它可以頻繁兼并，用海爾文化去激活那些“休克魚”；作為青島的名牌企業(yè)，海爾自然可以得到青島市和山東省的諸多關(guān)照；作為成功的集團(tuán)型企業(yè)，海爾甚至成為國(guó)家重點(diǎn)扶持的6家特大型企業(yè)之一。

3．核心能力

究竟什么是核心能力？我們認(rèn)為，核心能力是一種整合企業(yè)內(nèi)外部資源(技術(shù)或知識(shí))的能力。整合不是簡(jiǎn)單的綜合，而是以我為主，將有利于自身發(fā)展的各種驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)為一體。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，不僅要善于整合內(nèi)部資源，更要善于整合外部資源。這里的“資源”包括物質(zhì)資源、人力資源、技術(shù)資源、組織資源、關(guān)系資源和商譽(yù)資源等。一個(gè)成功的企業(yè)，不在于它是否擁有自己的技術(shù)、知識(shí)，關(guān)鍵在于它能否整合內(nèi)外資源為己所用。只不過(guò)在整合企業(yè)內(nèi)外部資源的過(guò)程中，各個(gè)企業(yè)根據(jù)自己的比較優(yōu)勢(shì)，圍繞某一方面來(lái)整合資源。例如，英特爾憑借在芯片制造方面的先進(jìn)技術(shù)，根據(jù)IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展規(guī)律和全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境的調(diào)整，再配以研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、公關(guān)等各個(gè)環(huán)節(jié)的資源，才能在芯片制造領(lǐng)域獨(dú)占鰲頭。若是單有先進(jìn)的技術(shù)，但卻缺乏成功的市場(chǎng)戰(zhàn)略或者是營(yíng)銷能力，又或者是缺少像安德魯·格羅夫這樣優(yōu)秀的企業(yè)家，英特爾也不會(huì)有今天的輝煌。理解核心能力，一定要從一個(gè)整合的角度來(lái)看待。

盡管企業(yè)的核心能力因?yàn)橐兄氐馁Y源表現(xiàn)不同，但擁有以下共性：①獨(dú)一無(wú)二性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)內(nèi)外部資源綜合作用的結(jié)果，刻上了企業(yè)特質(zhì)的烙印。②不可完全模仿性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在特定歷史環(huán)境下的產(chǎn)物，別的企業(yè)可能模仿其形式，但卻難以復(fù)制其本質(zhì)。③廣泛延展性。企業(yè)可以將自己的核心能力逐步移植到相關(guān)產(chǎn)業(yè)，但這受到許多具體條件的限制。④持續(xù)專注性。企業(yè)的核心能力是企業(yè)在長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)管理中持續(xù)地、專注地在某些產(chǎn)業(yè)中積淀的能力，具備一定的核心能力之后，企業(yè)仍然必須不斷地強(qiáng)化其核心能力。⑤動(dòng)態(tài)調(diào)整性。核心能力不是一成不變的，它應(yīng)該隨著企業(yè)所處階段、業(yè)務(wù)架構(gòu)和產(chǎn)業(yè)環(huán)境的變動(dòng)而動(dòng)態(tài)調(diào)整，始終使自己處于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的最前沿。在我們看來(lái)，企業(yè)可以在以下八個(gè)方面努力以獲取核心能力。

(1)“隱性知識(shí)”高于“顯性知識(shí)”。企業(yè)的隱性知識(shí)或者意念知識(shí)，比如經(jīng)驗(yàn)、管理藝術(shù)、談判能力、文化磨合技巧等，要比以各種文本表現(xiàn)的顯性知識(shí)或編碼知識(shí)更為重要。

(2)“潛在市場(chǎng)”高于“顯在市場(chǎng)”。過(guò)去，企業(yè)是跟著顯在市場(chǎng)走；現(xiàn)在，企業(yè)要緊跟潛在市場(chǎng)走。三流的企業(yè)滿足需求，二流的企業(yè)跟蹤需求，而一流的企業(yè)則創(chuàng)造需求，引領(lǐng)消費(fèi)潮流。因此，企業(yè)要重視潛在的市場(chǎng)甚于顯在的市場(chǎng)。

(3)“虛業(yè)經(jīng)營(yíng)”高于“實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)”。造彩電、做冰箱是實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)，而搞研發(fā)、做培訓(xùn)則是虛業(yè)經(jīng)營(yíng)。為了增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)在夯實(shí)實(shí)業(yè)基礎(chǔ)之后，要果斷地向虛業(yè)領(lǐng)域擴(kuò)張。在產(chǎn)業(yè)層面，由一般制造業(yè)向服務(wù)業(yè)發(fā)展；在企業(yè)層面，由注重制造環(huán)節(jié)到重視研發(fā)和技能培訓(xùn)。

(4)“軟部資源”高于“硬部資源”。企業(yè)當(dāng)然離不開(kāi)資金、場(chǎng)地、設(shè)備、人員等硬性的部分，但更重要的是企業(yè)的軟性部分，如企業(yè)區(qū)位、商譽(yù)、品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷渠道、客戶關(guān)系、服務(wù)、信息、制度安排、物流體系、業(yè)務(wù)流程等。

(5)“無(wú)形資本”高于“有形資本”。有形資本隨時(shí)可能破產(chǎn)，而無(wú)形資本特別是企業(yè)的先進(jìn)理念、思維、文化、機(jī)制和基因等，常常會(huì)成為企業(yè)崛起或者擴(kuò)張的原動(dòng)力。

(6)“人力資本”高于“物質(zhì)資本”。企業(yè)發(fā)展的源泉是人力資本，而不是物質(zhì)資本或者貨幣資本。人力資本激活物質(zhì)資本，使物質(zhì)資本增值，否則物質(zhì)資本只是一堆“破銅爛鐵”。過(guò)去是物質(zhì)資本牽引人力資本，現(xiàn)在是人力資本統(tǒng)治物質(zhì)資本。

(7)“異質(zhì)資本”高于“同質(zhì)資本”。企業(yè)的同質(zhì)性資本，比如廠房、普通員工，都可以在要素市場(chǎng)上購(gòu)買到，但企業(yè)的異質(zhì)性資本，比如核心技術(shù)、企業(yè)文化，特別是企業(yè)家才能卻是不可復(fù)制、不可購(gòu)買的。這正是企業(yè)能獲取超額利潤(rùn)的源泉之一。

(8)“外部鏈接”高于“內(nèi)部鏈接”。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，企業(yè)要拆兩堵“墻”。一方面，企業(yè)要努力拆除內(nèi)部的“墻”，加強(qiáng)內(nèi)部資源的流動(dòng)和重組；另一方面，企業(yè)更要拆除外部的“墻”，使得企業(yè)之間、企業(yè)與外部社會(huì)能夠有機(jī)整合。事實(shí)上，成功的企業(yè)家總是將更多的精力用于改善外部關(guān)系，整合外部資源。

企業(yè)的核心能力是分層次的。在上面列舉的八個(gè)方面中，后牛部分如“顯性知識(shí)”、“顯在市場(chǎng)”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)”等構(gòu)成了核心能力的第一層次，而前半部分如“隱性知識(shí)”、“潛在市場(chǎng)”、“虛業(yè)經(jīng)營(yíng)”等則構(gòu)成了核心能力的第二層次。第一層次是第二層次的基礎(chǔ)，假如企業(yè)連“顯在市場(chǎng)”都不能滿足，更遑論滿足“潛在市場(chǎng)”了。但企業(yè)的核心能力必須由第一層次上升到第二層次，否則企業(yè)的核心能力只是一種低級(jí)的能力，必然難以使企業(yè)獲得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)不能滿足于擁有單純的、表面的、同質(zhì)的技術(shù)、資源或者知識(shí)，在過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，同質(zhì)型資源已經(jīng)成為一種平臺(tái)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)主要靠的是異質(zhì)型資源。

4．動(dòng)態(tài)關(guān)系

需要指出的是，人們一談到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，很容易想到產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力中的某一個(gè)方面，但卻往往沒(méi)有把它們綜合起來(lái)動(dòng)態(tài)地加以考量。我們認(rèn)為，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是三者綜合作用的結(jié)果，即競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力的函數(shù)。三個(gè)變量究竟哪個(gè)起主要作用，要視其他兩個(gè)變量的情況而定。我們構(gòu)造如下簡(jiǎn)單模型：

式中，CA表示企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，F(xiàn)表示映射關(guān)系，K表示常數(shù)，I表示產(chǎn)業(yè)景氣，S表示戰(zhàn)略群組，C表示核心能力，上標(biāo)的字母表示權(quán)重。我們可以根據(jù)不同國(guó)別、產(chǎn)業(yè)的企業(yè)，對(duì)上述變量賦予不同的值。對(duì)上述指標(biāo)進(jìn)行量化處理后，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)就可以具體為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的比較。對(duì)不同產(chǎn)業(yè)比較時(shí)，我們可以對(duì)壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K>1，而對(duì)非壟斷產(chǎn)業(yè)的企業(yè)賦予K＝1?？紤]到產(chǎn)業(yè)的規(guī)模報(bào)酬性質(zhì)，可對(duì)成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ>1，而對(duì)于啟蒙產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)賦予0<α+β+ρ<1，對(duì)成熟產(chǎn)業(yè)賦予α+β+ρ＝1。當(dāng)我們比較同一個(gè)產(chǎn)業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)或競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，只須假定I為常量，比較S和C即可。

三、企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是由產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力三個(gè)變量綜合決定的，那么企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身情況制定贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略呢?這就需要考察企業(yè)在由三個(gè)變量所構(gòu)筑的三維“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”中已經(jīng)處于什么位置，能夠處于什么位置。三個(gè)變量總共可以產(chǎn)生C13C13C13＝27種組合，我們將這27種組合描繪在圖3這張三維圖上。

圖3 企業(yè)的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”

圖3其實(shí)是一個(gè)三維矩陣，每一個(gè)數(shù)值對(duì)應(yīng)于一組競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間。例如，A22表示的空間(產(chǎn)業(yè)景氣，戰(zhàn)略群組，核心能力)對(duì)應(yīng)為(中，中，弱)，即中等產(chǎn)業(yè)景氣，中等戰(zhàn)略群組，弱核心能力。處于A22位置的企業(yè)屬于成熟產(chǎn)業(yè)，占據(jù)中等的戰(zhàn)略群組，擁有較弱的核心能力。B13的空間為(弱，強(qiáng)，中)，即弱產(chǎn)業(yè)景氣，強(qiáng)戰(zhàn)略群組，中等核心能力。處于B13位置的企業(yè)可能進(jìn)入了一個(gè)啟蒙或者是衰退產(chǎn)業(yè)，但占據(jù)了第一方陣，擁有一般性的核心能力。處于A33(強(qiáng)，強(qiáng)，強(qiáng))的企業(yè)是最強(qiáng)大的企業(yè)，它不僅擁有良好的產(chǎn)業(yè)景氣、優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，還具備較強(qiáng)的核心能力。因此，成為A33是所有企業(yè)奮斗的愿景。

1．在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇

我們首先分析在位企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)景氣狀況無(wú)非是四種：?jiǎn)⒚僧a(chǎn)業(yè)、成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)、成熟產(chǎn)業(yè)和衰退產(chǎn)業(yè)。對(duì)于在位企業(yè)而言，產(chǎn)業(yè)景氣狀況是一個(gè)被給定的變量，企業(yè)實(shí)施戰(zhàn)略的目的應(yīng)該是努力改變自己的戰(zhàn)略群組和核心能力，既而利用強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組進(jìn)入更景氣的產(chǎn)業(yè)，如此循環(huán)往復(fù)，以至無(wú)窮。

對(duì)于處于啟蒙產(chǎn)業(yè)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有處于成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)的母企業(yè)提供強(qiáng)大的平臺(tái)支持，那么一般來(lái)說(shuō)不太可能憑本身的力量迅速改變產(chǎn)業(yè)景氣狀況。需求的擴(kuò)張一方面依靠研發(fā)更先進(jìn)的技術(shù)來(lái)推動(dòng)，另一方面也依靠生產(chǎn)成本的降低來(lái)實(shí)現(xiàn)。但成本的降低與需求范圍的擴(kuò)大是相輔相成的，所以如果企業(yè)缺乏整合外部資源的較強(qiáng)核心能力，就應(yīng)該與那些成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)或成熟產(chǎn)業(yè)內(nèi)數(shù)一數(shù)二的強(qiáng)勢(shì)企業(yè)結(jié)盟以降低市場(chǎng)開(kāi)拓的風(fēng)險(xiǎn)。這樣做有兩個(gè)好處，一是通過(guò)結(jié)盟、并購(gòu)等手段，可以迅速進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的頂尖層次；二是可以利用時(shí)間差增強(qiáng)自身的核心能力。例如，比爾·蓋茨剛創(chuàng)辦微軟公司時(shí)，憑借自己獨(dú)特的“視窗”軟件開(kāi)辟了一個(gè)啟蒙產(chǎn)業(yè)，但需求很不明朗，而依靠微軟自己的力量不太可能迅速打開(kāi)市場(chǎng)，于是蓋茨選擇了與計(jì)算機(jī)老大IBM合作，借助IBM所處的成長(zhǎng)性產(chǎn)業(yè)、領(lǐng)先的戰(zhàn)略群組和強(qiáng)大的核心能力向市場(chǎng)推廣了微軟，使微軟在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間中的地位由A11躍變至A13再到C13最后到C33。這是一種典型的“借勢(shì)”戰(zhàn)略。

通過(guò)提升在戰(zhàn)略群組中的地位以增強(qiáng)核心能力，固然是贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有效戰(zhàn)略。在研究中我們還發(fā)現(xiàn)，相當(dāng)多的高科技企業(yè)利用自己研發(fā)的獨(dú)特產(chǎn)品或技術(shù)作為開(kāi)辟啟蒙市場(chǎng)的手段，奉行“人無(wú)我有，人有我新”的策略，成功地培育了較強(qiáng)的核心能力，既而利用資本市場(chǎng)(如風(fēng)險(xiǎn)資本)的杠桿迅速擴(kuò)張，最終占據(jù)業(yè)界戰(zhàn)略群組的頂尖層次。這種利用核心技術(shù)或核心產(chǎn)品進(jìn)而進(jìn)入高層次戰(zhàn)略群組以獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略可稱之為以小搏大的“杠桿”戰(zhàn)略。

對(duì)于身處成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)而言，因?yàn)楫a(chǎn)業(yè)景氣方面已經(jīng)擁有了良好的外部環(huán)境，所以最重要的是增強(qiáng)自己的核心能力。身處景氣產(chǎn)業(yè)的企業(yè)不應(yīng)滿足于第一層次的核心能力，而要利用良好的、產(chǎn)業(yè)環(huán)境，使自己的核心能力在第一層次的基礎(chǔ)上演進(jìn)到第二層次。因?yàn)閷?duì)于比較景氣的產(chǎn)業(yè)而言，“顯性知識(shí)”、“顯在市場(chǎng)”、“實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)”等第一層次的核心能力相對(duì)比較容易獲取，關(guān)鍵是誰(shuí)能更早地進(jìn)入核心能力的第二層次，哪怕比別人快半拍也能贏得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)再利用先發(fā)優(yōu)勢(shì)迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張，既而提升自己在戰(zhàn)略群組中的地位，否則將被眾多覬覦已久的潛在進(jìn)入者擠垮。在競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間中表現(xiàn)為由A31演進(jìn)到C31再到C33，這是一種“搶跑”戰(zhàn)略。

產(chǎn)業(yè)從啟蒙狀態(tài)向成長(zhǎng)狀態(tài)演進(jìn)中，總有一些作為“先行者”的企業(yè)要為“敢吃第一只螃蟹”而付出代價(jià)，但卻不一定能夠成功地存活下來(lái)；相反，后來(lái)者因?yàn)閺南刃姓吣抢锛橙×私逃?xùn)，減少了學(xué)習(xí)成本，反而有可能后來(lái)居上。據(jù)調(diào)查，當(dāng)年中國(guó)大陸最初生產(chǎn)VCD的廠家如今都風(fēng)光不再，而存活下來(lái)的企業(yè)如步步高、科龍正是步其后塵前進(jìn)的。從這個(gè)意義上講，領(lǐng)先一步不如領(lǐng)先半步。

對(duì)于成熟產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)而言，情況比較復(fù)雜。企業(yè)如果擁有較強(qiáng)的核心能力，那么就應(yīng)該爭(zhēng)取進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，即從C21向C23努力，這是一種“堅(jiān)守”戰(zhàn)略?！笆菟赖鸟橊劚锐R大”，處于頂尖位置的企業(yè)總是可以維持生命的。如果進(jìn)入不了第一方陣，那么企業(yè)就應(yīng)該考慮進(jìn)入景氣更好的產(chǎn)業(yè)了，即從C21向C31既而再向C33努力，這是一種“迂回包抄”戰(zhàn)略。如果企業(yè)缺乏較強(qiáng)的核心能力，必然進(jìn)不了第一方陣——除非有政府的特意扶持，那么理性的選擇是被并購(gòu)，或者是轉(zhuǎn)入景氣好的產(chǎn)業(yè)，即由A11向A13或者是A21努力，這是一種“撤退”戰(zhàn)略。

對(duì)于衰退產(chǎn)業(yè)的在位企業(yè)來(lái)說(shuō)，我們把它分成三類。第一類是已經(jīng)處于該產(chǎn)業(yè)的第一方陣，且擁有核心能力，如C13；第二類是處于第一方陣，但沒(méi)有核心能力，如A13；第三類是處于本產(chǎn)業(yè)的末流位置，也沒(méi)有核心能力，如A11。第一類企業(yè)往往會(huì)得到政府的特別關(guān)照，因?yàn)橹挥兴钣邢Ｍ^續(xù)在這個(gè)行將沒(méi)落的產(chǎn)業(yè)里生存下來(lái)。第一類企業(yè)，一方面可以整合行業(yè)內(nèi)的現(xiàn)有資源以延長(zhǎng)生命周期，另一方面更應(yīng)該憑借核心能力向其他更有活力的產(chǎn)業(yè)發(fā)展，其戰(zhàn)略是“堅(jiān)守”加“轉(zhuǎn)移”。第二類企業(yè)和第三類企業(yè)都應(yīng)該從該產(chǎn)業(yè)盡快“撤退”，轉(zhuǎn)而開(kāi)辟新的更景氣的產(chǎn)業(yè)。畢竟，對(duì)于弱小者而言，無(wú)論進(jìn)入哪種行業(yè)，可能都無(wú)法在競(jìng)爭(zhēng)中占優(yōu)。與其如此，不如另辟蹊徑，換一個(gè)“跑道”跟別人比賽，怎么跑自己都是第一，這是一種典型的“找跑道”戰(zhàn)略。

2．潛在進(jìn)入者的戰(zhàn)略選擇

產(chǎn)業(yè)景氣決定了一個(gè)企業(yè)所生存的外部環(huán)境。過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代，外部環(huán)境就是一種競(jìng)爭(zhēng)平臺(tái)，對(duì)企業(yè)能否獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)起著重要的甚至是根本性的作用。一旦企業(yè)錯(cuò)誤地選擇了一個(gè)不景氣的產(chǎn)業(yè)，大量的投入將成為沉沒(méi)成本，企業(yè)面臨著嚴(yán)重的退出壁壘，即便擁有較強(qiáng)的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組恐怕也只能表現(xiàn)平平。因此，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，“做什么，不做什么”乃是最重要的戰(zhàn)略選擇。所謂的戰(zhàn)略管理，不就是考慮應(yīng)該進(jìn)入什么樣的產(chǎn)業(yè)么?

對(duì)于一個(gè)完全白手起家的企業(yè)來(lái)說(shuō)，首先它應(yīng)該進(jìn)入有良好前景的成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)，才有可能獲得較大的生存空間，然后它必須努力生成企業(yè)的核心能力，進(jìn)而進(jìn)入戰(zhàn)略群組中的第一方陣。所以，對(duì)這類企業(yè)來(lái)說(shuō)，是先尋找A31，再努力成為C31，最后成為C33。這是典型的“產(chǎn)業(yè)景氣提供發(fā)展機(jī)會(huì)，核心能力塑造戰(zhàn)略地位”。而對(duì)于那些已經(jīng)在其他產(chǎn)業(yè)獲得一定競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)來(lái)說(shuō)，它可以依憑自身已有的核心能力來(lái)抓住新的產(chǎn)業(yè)機(jī)會(huì)，繼而獲取優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，即直接從C31發(fā)展到 C33。此外，一些企業(yè)依托政府力量或是母體企業(yè)的強(qiáng)大支持，通過(guò)并購(gòu)在位企業(yè)，進(jìn)入某個(gè)新興產(chǎn)業(yè)即可進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣。利用第一方陣的優(yōu)越戰(zhàn)略地位，憑借良好的產(chǎn)業(yè)環(huán)境，在此過(guò)程中逐步確立自己的核心能力，即從A33到B33再到C33。

企業(yè)進(jìn)入成熟產(chǎn)業(yè)是一種次優(yōu)選擇。畢竟，成熟產(chǎn)業(yè)技術(shù)成熟，消費(fèi)群體穩(wěn)定，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，可以大規(guī)模生產(chǎn)，并在全球范圍內(nèi)配置產(chǎn)業(yè)鏈條。這為一些大企業(yè)的進(jìn)入提供了便利。大企業(yè)可以利用自己在原有產(chǎn)業(yè)的平臺(tái)，借助強(qiáng)大的核心能力和優(yōu)越的戰(zhàn)略群組，在擬進(jìn)入的成熟產(chǎn)業(yè)迅速確立領(lǐng)導(dǎo)者的地位。即從A21到A23再到C23。例如，中國(guó)PC產(chǎn)業(yè)早已是利潤(rùn)微薄的成熟產(chǎn)業(yè)，但家電業(yè)巨頭TCL依然頑強(qiáng)地進(jìn)入并成功地進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第二方陣。

對(duì)于潛在進(jìn)入者來(lái)說(shuō)，如果沒(méi)有政府的戰(zhàn)略意圖指使，企業(yè)應(yīng)該完全避開(kāi)衰退產(chǎn)業(yè)，盡量避免涉入啟蒙產(chǎn)業(yè)。無(wú)論如何，潛在進(jìn)入者進(jìn)入成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè)則是上上之策。

3．戰(zhàn)略選擇的一般理論

理論分析和實(shí)證研究表明，企業(yè)最優(yōu)戰(zhàn)略選擇應(yīng)遵循“三次高成長(zhǎng)性”理論。首先，企業(yè)選擇一個(gè)主流產(chǎn)業(yè)或景氣產(chǎn)業(yè)，獲得良好的發(fā)展機(jī)遇，這是第一次高成長(zhǎng)性；其次，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)選擇一種主流產(chǎn)品，在產(chǎn)業(yè)鏈條中就獲得一次較好的分工機(jī)會(huì)，這是第二次高成長(zhǎng)性；最后，企業(yè)在主流產(chǎn)業(yè)的主流產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)中，能占據(jù)主流地位，進(jìn)入戰(zhàn)略群組的第一方陣，這是第三次高成長(zhǎng)性。每一次高成長(zhǎng)性都使企業(yè)贏得了更有利的競(jìng)爭(zhēng)地位，從而營(yíng)造了“一步贏，步步贏”的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)。

四、結(jié)論

本文在綜合產(chǎn)業(yè)分析理論與核心能力理論的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)“產(chǎn)業(yè)景氣——戰(zhàn)略群組——核心能力”的一般性分析范式，并刻畫了企業(yè)所處的“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”，既而分析了不同的企業(yè)在不同情形下如何制定有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在此基礎(chǔ)上，本文提出了企業(yè)戰(zhàn)略選擇的一般理論。

提出分析企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源的一般范式并動(dòng)態(tài)地在“競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)空間”中考察企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力是本文的主要貢獻(xiàn)。對(duì)于在位企業(yè)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組是被給定的外生變量，但核心能力是內(nèi)生變量。強(qiáng)大的核心能力可以改變產(chǎn)業(yè)景氣和戰(zhàn)略群組，變外生變量為內(nèi)生變量，從而使企業(yè)所處環(huán)境由低水平均衡向非均衡演進(jìn)，再到達(dá)高水平均衡。對(duì)于潛在進(jìn)入企業(yè)來(lái)說(shuō)，三個(gè)變量都是內(nèi)生的，對(duì)于產(chǎn)業(yè)景氣的選擇是超邊際的決策，而核心能力可以使戰(zhàn)略群組內(nèi)生化。因此，我們提出的“產(chǎn)業(yè)景氣、戰(zhàn)略群組和核心能力共同決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”的假說(shuō)，可以在標(biāo)準(zhǔn)的經(jīng)濟(jì)學(xué)框架內(nèi)得到闡釋和證偽。

第五篇：宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

□ 張志鵬

20世紀(jì)80年代以來(lái)，公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個(gè)僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對(duì)其所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的判斷，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策必須從戰(zhàn)略高度來(lái)進(jìn)行籌劃。公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來(lái)探討公司成敗的原因。當(dāng)研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后，對(duì)于文化以及宗教信仰因素的影響力也開(kāi)始加以關(guān)注。

對(duì)于公司戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，建立“長(zhǎng)壽公司”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標(biāo)志。據(jù)報(bào)道，美國(guó)《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短，有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺(tái)。相比之下，宗教組織的壽命要長(zhǎng)得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現(xiàn)存的最長(zhǎng)壽的企業(yè)還要長(zhǎng)壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過(guò)挑戰(zhàn)，遭受過(guò)打擊，進(jìn)行過(guò)調(diào)整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進(jìn)行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析上，而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠(yuǎn)，如果公司的使命觸手可及，則在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上也會(huì)相應(yīng)地急功近利。

如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行，宗教也提供了一個(gè)成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬(wàn)座，教職人員300多萬(wàn)，信徒5億余人，知道它的人更是達(dá)到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來(lái)參與，依靠的不是財(cái)富報(bào)酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠(chéng)的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實(shí)上，無(wú)論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰(zhàn)略得到價(jià)值觀、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語(yǔ)言和模范人物等文化因素的支持時(shí)，管理者往往才可以迅速而容易地實(shí)施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒(méi)有被建立，那么戰(zhàn)略的變革就可能是無(wú)效的，甚至是有害的。

實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會(huì)受到宗教信仰的影響。例如，房地產(chǎn)公司萬(wàn)科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問(wèn)題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個(gè)地產(chǎn)商，王石自稱“對(duì)教堂的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)摩天大廈的興趣”。他撰寫的《徘徊的靈魂》一書中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬(wàn)科的境遇結(jié)合起來(lái)。王石認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來(lái)反思企業(yè)與人的生存意義，也著迷于追問(wèn)：“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉，那么，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里？”在對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，王石強(qiáng)調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我想，萬(wàn)科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高，看得更遠(yuǎn)，就要讓企業(yè)有信仰，就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀念等各個(gè)方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說(shuō)中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹(shù)立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的與社會(huì)發(fā)展相聯(lián)系的終極目標(biāo)，讓企業(yè)的每一個(gè)成員能夠向著這同一個(gè)神圣的目標(biāo)共同努力，戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用，促進(jìn)公司獲得持久競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。