第一篇：公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

第五章 公司戰(zhàn)略選擇內(nèi)容總結(jié)

公司戰(zhàn)略的主要任務(wù)是界定公司的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)領(lǐng)域。對(duì)于某一特定公司而言，企業(yè)的業(yè)務(wù)與市場(chǎng)領(lǐng)域無(wú)非有擴(kuò)大、維持、減少三種選擇。三種選擇對(duì)應(yīng)的公司戰(zhàn)略類(lèi)型為成長(zhǎng)型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略、收縮型戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

戰(zhàn)略類(lèi)型

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略水平上向更高一級(jí)目標(biāo)發(fā)展的戰(zhàn)略。它以發(fā)展作為自己的核心向?qū)А３砷L(zhǎng)型戰(zhàn)略有密集增長(zhǎng)戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略等多種類(lèi)型。密集增長(zhǎng)型戰(zhàn)略是指企業(yè)在原有生產(chǎn)范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場(chǎng)方面的潛力來(lái)求的發(fā)展的戰(zhàn)略。主要包括滲透、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)三種戰(zhàn)略形式。

市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量主要取決于兩個(gè)因素，即銷(xiāo)售量=產(chǎn)品使用人的數(shù)量*每個(gè)使用人的使用頻率所以，市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從這兩個(gè)因素角度出發(fā)，具體來(lái)說(shuō)如下：

1、擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的數(shù)量，包括轉(zhuǎn)變非使用人；努力發(fā)掘潛在的顧客，把產(chǎn)品賣(mài)給從未使用過(guò)本企業(yè)產(chǎn)品的用戶(hù)；把競(jìng)爭(zhēng)者的顧客吸引過(guò)來(lái)，使之購(gòu)買(mǎi)本企業(yè)的現(xiàn)有產(chǎn)品。

2、擴(kuò)大產(chǎn)品使用人的使用頻率，包括增加使用次數(shù)；增加使用量；增加產(chǎn)品的新用途。

3、改進(jìn)產(chǎn)品特性，改進(jìn)產(chǎn)品特性的方法有：提高產(chǎn)品質(zhì)量（即增加產(chǎn)品的功能特性）；增加產(chǎn)品的特點(diǎn)，使產(chǎn)品具有更多的功能，提高其使用的安全性、便利性；改進(jìn)產(chǎn)品的式樣。在營(yíng)銷(xiāo)組合方面，企業(yè)應(yīng)努力在銷(xiāo)售價(jià)格、銷(xiāo)售渠道、促銷(xiāo)手段、服務(wù)等方面加以改進(jìn)，以擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售量。對(duì)使用滲透戰(zhàn)略的企業(yè)最致命的打擊是市場(chǎng)衰竭。

市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場(chǎng)組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略。它是發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場(chǎng)從而擴(kuò)大產(chǎn)品銷(xiāo)售量的戰(zhàn)略。實(shí)行這種戰(zhàn)略有三種辦法：

1、擴(kuò)大新的市場(chǎng)范圍，即把本企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品打入其它相關(guān)市場(chǎng)如區(qū)域性市場(chǎng)、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)等，從而擴(kuò)大現(xiàn)有產(chǎn)品的銷(xiāo)售；

2、在新市場(chǎng)尋找潛在的客戶(hù)；

3、增加新的銷(xiāo)售渠道。其風(fēng)險(xiǎn)性比市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略大。這種戰(zhàn)略迫使管理人員放開(kāi)眼界，拓寬視野，重新確定營(yíng)銷(xiāo)組合。

產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有市場(chǎng)和其他企業(yè)已經(jīng)開(kāi)發(fā)而本企業(yè)正準(zhǔn)備投入生產(chǎn)的新產(chǎn)品組合而產(chǎn)生的戰(zhàn)略，即企業(yè)對(duì)現(xiàn)有市場(chǎng)投放新產(chǎn)品或利用新技術(shù)增加產(chǎn)品的種類(lèi)，以擴(kuò)大市場(chǎng)占有率和增加銷(xiāo)售額的發(fā)展戰(zhàn)略。這一戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心。采用該戰(zhàn)略的前提條件是，企業(yè)要對(duì)原有顧客有透徹的了解，能夠提供滿(mǎn)足顧客需要的其他產(chǎn)品。這種戰(zhàn)略具有一定程度的創(chuàng)新開(kāi)拓性，但企業(yè)的潛能僅被用來(lái)在原有市場(chǎng)的顧客群中尋找新的投資機(jī)會(huì)。一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)充分利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)，根據(jù)物資流動(dòng)的方向，使企業(yè)不斷向深度和廣度發(fā)展的一種戰(zhàn)略。它有利于深化專(zhuān)業(yè)分工協(xié)作，提高資源的利用深度和綜合利用效率。

縱向一體化也稱(chēng)為垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過(guò)程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實(shí)現(xiàn)的一體化。按物資流動(dòng)的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化。前向一體化是指企業(yè)與用戶(hù)之間的聯(lián)合，目的是促進(jìn)和控制產(chǎn)品的需求，搞好產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。后向一體化是指企業(yè)與供應(yīng)企業(yè)之間的聯(lián)合，目的是確保產(chǎn)品或勞務(wù)所需的全部或部分原材料的供應(yīng)，加強(qiáng)所需原材料的質(zhì)量控制。實(shí)現(xiàn)途徑：（1）通過(guò)企業(yè)內(nèi)部壯大而進(jìn)入新的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域；（2）與其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)實(shí)現(xiàn)契約式聯(lián)合；（3）合并其他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的企業(yè)三種途徑實(shí)現(xiàn)。戰(zhàn)略利益（1）實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)，降低經(jīng)營(yíng)成本（方法：:通過(guò)把技術(shù)上相區(qū)別的生產(chǎn)運(yùn)作放在一起，企業(yè)有可

能實(shí)現(xiàn)高效率；由于成品和零部件歸并成一個(gè)系統(tǒng)，在生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、營(yíng)銷(xiāo)等內(nèi)部環(huán)節(jié)上，更易控制和協(xié)調(diào)，從而會(huì)提高企業(yè)的生產(chǎn)效率；生產(chǎn)與銷(xiāo)售一體化有利于市場(chǎng)信息準(zhǔn)確及時(shí)地得到反饋，使企業(yè)能迅速地了解市場(chǎng)供求和監(jiān)控市場(chǎng)，而且實(shí)行一體化還能將搜集信息的總成本各部分分?jǐn)?，從而減少信息成本；通過(guò)縱向一體化，企業(yè)可以節(jié)約市場(chǎng)交易的銷(xiāo)售、談判和交易成本。）；（2）穩(wěn)定供求經(jīng)濟(jì)，規(guī)避價(jià)格波動(dòng)；（3）提高差異能力，樹(shù)立經(jīng)營(yíng)特色。戰(zhàn)略成本（1）弱化激勵(lì)效應(yīng)；（2）加大管理難度；（3）加劇財(cái)務(wù)緊張；（4）降低經(jīng)營(yíng)靈活性；（5）難以平衡生產(chǎn)能力。

橫向一體化也稱(chēng)為水平一體化，是指處于相同行業(yè)、生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品或工藝相近的企業(yè)間的聯(lián)合，實(shí)質(zhì)是資本在同一產(chǎn)業(yè)和部門(mén)內(nèi)的集中，目的是擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、降低產(chǎn)品成本、鞏固市場(chǎng)地位?？赏ㄟ^(guò)契約式聯(lián)合、合并同行業(yè)企業(yè)的形式實(shí)現(xiàn)。取得戰(zhàn)略利益的方法主要有（1）獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)；（2）減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；（3）擴(kuò)張生產(chǎn)能力。戰(zhàn)略成本主要包括管理協(xié)調(diào)問(wèn)題和政府法規(guī)限制兩方面。

混合一體化是指處于不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)、不同市場(chǎng)且相互之間沒(méi)有特別的生產(chǎn)技術(shù)聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合。包括（1）產(chǎn)品擴(kuò)張型，即與生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)相關(guān)的產(chǎn)品的企業(yè)聯(lián)合；（2）市場(chǎng)擴(kuò)張型，即一個(gè)企業(yè)為了擴(kuò)大競(jìng)爭(zhēng)地盤(pán)而與其他地區(qū)生產(chǎn)同類(lèi)產(chǎn)品的企業(yè)進(jìn)行聯(lián)合；（3）毫無(wú)關(guān)聯(lián)型，即生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)彼此之間毫無(wú)關(guān)聯(lián)的產(chǎn)品或服務(wù)的若干企業(yè)之間進(jìn)行聯(lián)合。該一體化可降低一個(gè)企業(yè)長(zhǎng)期處于一個(gè)行業(yè)所帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)，也可以使企業(yè)的技術(shù)、原材料等各種資源得到充分的利用。

多元化戰(zhàn)略企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開(kāi)拓新市場(chǎng)，或避免經(jīng)營(yíng)單一的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是多元化戰(zhàn)略。是指在現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域基礎(chǔ)上增加新的產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。分為相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化兩種類(lèi)型。

相關(guān)多元化是指雖然企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)具有新的特征，但它與現(xiàn)有業(yè)務(wù)具有戰(zhàn)略上的適應(yīng)性，它們?cè)诩夹g(shù)、工藝、銷(xiāo)售渠道、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品等方面具有共同的或是相近的特點(diǎn)。又可分為（1）同心多元化—利用企業(yè)原有的技術(shù)、特長(zhǎng)、經(jīng)驗(yàn)等發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)，從同一圓心向外擴(kuò)大業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)范圍。特點(diǎn)：原產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但有較強(qiáng)的技術(shù)關(guān)聯(lián)性。（2）水平多元化—企業(yè)利用現(xiàn)有市場(chǎng)，采用不同的技術(shù)來(lái)發(fā)展新產(chǎn)品，增加產(chǎn)品種類(lèi)。特點(diǎn)：現(xiàn)有產(chǎn)品與新產(chǎn)品的基本用途不同，但存在著較強(qiáng)的市場(chǎng)關(guān)聯(lián)性，可以利用原來(lái)的分銷(xiāo)渠道銷(xiāo)售新產(chǎn)品。

不相關(guān)多元化也稱(chēng)集團(tuán)多元化，即企業(yè)通過(guò)收購(gòu)、兼并其他行業(yè)的業(yè)務(wù)，或者在其他行業(yè)投資，把業(yè)務(wù)領(lǐng)域拓展到其他行業(yè)中去，新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)與企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)、技術(shù)、市場(chǎng)毫無(wú)關(guān)系。企業(yè)既不以原有技術(shù)為依托，也不以原有市場(chǎng)為依托，向技術(shù)和市場(chǎng)完全不同的產(chǎn)品或勞務(wù)項(xiàng)目發(fā)展。是實(shí)力雄厚的大企業(yè)集團(tuán)采用的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。

多元化的戰(zhàn)略利益：實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)（是指由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)性，是聯(lián)合生產(chǎn)的成本小于單獨(dú)生產(chǎn)成本之和，本質(zhì)上在于企業(yè)多項(xiàng)業(yè)務(wù)可以共享企業(yè)的資源）規(guī)模經(jīng)濟(jì)在于產(chǎn)品的產(chǎn)量的增加，范圍經(jīng)濟(jì)在于生產(chǎn)多種產(chǎn)品或業(yè)務(wù)；分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)；增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。多元化的戰(zhàn)略成本：分散企業(yè)資源；加大管理難度；提高運(yùn)作費(fèi)用（學(xué)習(xí)費(fèi)用較高；顧客認(rèn)知企業(yè)新領(lǐng)域的成本加大）；加劇人才缺口。

多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問(wèn)題：（1）客觀(guān)評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力。多元化經(jīng)營(yíng)是一把“雙刃劍”既可能給企業(yè)帶來(lái)巨大的收益，也可能加劇企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)自身能力的評(píng)估、自己現(xiàn)有的資源存量、把新業(yè)務(wù)領(lǐng)域培育成利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)期間所需要的資源數(shù)量是否具備等問(wèn)題必須考慮。（2）堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。穩(wěn)定而具有相當(dāng)優(yōu)勢(shì)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源和企業(yè)生存的基礎(chǔ)。保持和擴(kuò)大主營(yíng)業(yè)務(wù)，盡力擴(kuò)展市場(chǎng)占有率以求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益最大化，并把增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力作為第一目標(biāo)。在此基礎(chǔ)上，兼顧“專(zhuān)業(yè)

化”與“多元化”。（3）新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)。建立有效的戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)，是決定多元化成敗的核心因素之一。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)應(yīng)首先選擇那些與其主營(yíng)業(yè)務(wù)和已建立的核心能力關(guān)聯(lián)密切、容易獲得關(guān)聯(lián)優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域作為多元化的主要進(jìn)入目標(biāo)。（4）建立橫向組織，協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單元的關(guān)系。

成長(zhǎng)型戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)方式主要有內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、企業(yè)并購(gòu)與戰(zhàn)略聯(lián)盟三種方式。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)是指企業(yè)通過(guò)內(nèi)部創(chuàng)新，以開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品進(jìn)入新市場(chǎng)或者重新塑造新的市場(chǎng)，從而進(jìn)入一個(gè)新行業(yè)的戰(zhàn)略。特性：（1）時(shí)間性。新的經(jīng)營(yíng)單位一般要經(jīng)過(guò)8年時(shí)間才有獲利能力，10-12年效益可達(dá)到成熟業(yè)務(wù)水平，12年后將獲得最高的效益和很高的市場(chǎng)占有率；（2）進(jìn)入規(guī)模。進(jìn)入規(guī)模大小，對(duì)企業(yè)采取內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略有重大影響。適用條件：不一定是最先進(jìn)的創(chuàng)新。選擇該戰(zhàn)略，需考慮以下適用條件（1）行業(yè)處于不平衡的狀態(tài)，競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)還沒(méi)有完全建立起來(lái)，容易取得成功；（2）行業(yè)中原有企業(yè)所采取的報(bào)復(fù)性措施的成本超過(guò)由此所獲得的收益，原有企業(yè)不急于采取報(bào)復(fù)措施，或報(bào)復(fù)效果不佳；（3）企業(yè)的現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)備和新經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目有一定的聯(lián)系，因而進(jìn)入成本較低；（4）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域后，有獨(dú)特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)；（5）企業(yè)進(jìn)入該領(lǐng)域，有利于企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)內(nèi)容。失敗常見(jiàn)原因：（1）企業(yè)進(jìn)入規(guī)模過(guò)小，企業(yè)無(wú)法建立起長(zhǎng)期立足的市場(chǎng)占有率；（2）商品化程度過(guò)低，高科技研究成果的商品化，是成功運(yùn)用內(nèi)部化戰(zhàn)略的關(guān)鍵；（3）戰(zhàn)略實(shí)施不當(dāng)。成功要素：必須抓好職能層次的研究開(kāi)發(fā)與高層次的戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)。（1）確定戰(zhàn)略目標(biāo)，從總體上把握運(yùn)用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時(shí)機(jī)、規(guī)模、資源和周期；（2）有效的運(yùn)用企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)能力，使企業(yè)的研究與開(kāi)發(fā)與總體戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致；（3）加強(qiáng)研究開(kāi)發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的聯(lián)系，確保企業(yè)的研究開(kāi)發(fā)是為市場(chǎng)的需求而進(jìn)行，而不是為研究進(jìn)行；（4）改善研究開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力；（5）嚴(yán)格篩選與控制內(nèi)部創(chuàng)新活動(dòng)，確保實(shí)現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場(chǎng)份額目標(biāo)。

企業(yè)并購(gòu)：是指一個(gè)企業(yè)通過(guò)購(gòu)買(mǎi)另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被并購(gòu)的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的行為。根據(jù)所處行業(yè)分為橫向、縱向和混合并購(gòu)；根據(jù)是否通過(guò)中介分為直接和簡(jiǎn)介并購(gòu)；根據(jù)購(gòu)買(mǎi)動(dòng)機(jī)分為善意和惡意并購(gòu)；根據(jù)并購(gòu)過(guò)程支付方式分為現(xiàn)金、股票、綜合政權(quán)并購(gòu)。

并購(gòu)整合：并購(gòu)的目的是通過(guò)對(duì)目標(biāo)企業(yè)的運(yùn)營(yíng)謀求企業(yè)的發(fā)展，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。在收購(gòu)?fù)瓿珊?，企業(yè)必須對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行整合，使其與企業(yè)的整體戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)一致、相互配合。（1）戰(zhàn)略整合；（2）業(yè)務(wù)整合；（3）制度整合；（4）組織人事整合；（5）文化整合。整合注意問(wèn)題：（1）在企業(yè)戰(zhàn)略下選擇公司目標(biāo)；（2）并購(gòu)前應(yīng)對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行詳細(xì)審查；

（3）合理顧及自身的實(shí)力；（4）并購(gòu)后對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行迅速、有效地整合。其中企業(yè)文化整合尤其應(yīng)受到重視。

穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指企業(yè)遵循與過(guò)去相同的戰(zhàn)略目標(biāo)，保持一貫的成長(zhǎng)速度，同時(shí)不改變基本的產(chǎn)品或經(jīng)營(yíng)范圍。是對(duì)產(chǎn)品、市場(chǎng)等方面采取以守為攻、以安全經(jīng)營(yíng)為宗旨、不冒較大風(fēng)險(xiǎn)的一種戰(zhàn)略。

主要有：（1）無(wú)變化戰(zhàn)略，就是基本沒(méi)有什么變化的戰(zhàn)略。企業(yè)通常會(huì)保持經(jīng)營(yíng)方針的連續(xù)性，只根據(jù)通貨膨脹對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)做出調(diào)整。企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境不發(fā)生變化是該戰(zhàn)略成功的依據(jù)。（2）維持利潤(rùn)戰(zhàn)略，是指為了維持企業(yè)目前的利潤(rùn)水平而犧牲企業(yè)未來(lái)成長(zhǎng)的戰(zhàn)略。往往在經(jīng)濟(jì)形式不太景氣時(shí)被采用，以維持過(guò)去的經(jīng)營(yíng)狀況和效益，實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展。（3）暫停戰(zhàn)略，就是在一段時(shí)期內(nèi)降低企業(yè)目標(biāo)水平，放慢快速成長(zhǎng)的步伐，使企業(yè)能夠?qū)⒏鞣N資源合并一起使用。作為企業(yè)進(jìn)行內(nèi)部整頓的一種方法，一般都是暫時(shí)性的。是企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速成長(zhǎng)后，可能變得缺乏效率，或者難以管理；通過(guò)購(gòu)買(mǎi)或內(nèi)部發(fā)展而新增的事業(yè)

部或分公司使管理人員過(guò)度緊張，造成各種資源過(guò)于分散時(shí)才使用的戰(zhàn)略。（4）謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略，如果企業(yè)外部環(huán)境中的某一重要因素難以預(yù)測(cè)或變化趨勢(shì)不明顯，企業(yè)的某一戰(zhàn)略決策就要有意識(shí)地降低實(shí)施進(jìn)度，步步為營(yíng)，這就是所謂的謹(jǐn)慎前進(jìn)戰(zhàn)略。

適用條件：既有積極原因，也有消極原因，應(yīng)多從積極角度考慮是否采用。（1）企業(yè)目前管理狀況良好，管理人員無(wú)法確定現(xiàn)行戰(zhàn)略的實(shí)際運(yùn)行情況，自然采取一種“維持現(xiàn)狀”的穩(wěn)定戰(zhàn)略；（2）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，風(fēng)險(xiǎn)比較低。特別是有的大企業(yè)安于現(xiàn)狀，不求進(jìn)取，因而不肯輕易改變戰(zhàn)略；（3）采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，操作簡(jiǎn)單，不費(fèi)力，保守型的管理者往往愿意采用；（4）企業(yè)經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的快速成長(zhǎng)之后，為克服由于成長(zhǎng)過(guò)快產(chǎn)生的效率變低、管理不善等問(wèn)題，鞏固已取得的成果，并獲喘息的機(jī)會(huì)，也愿意采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略；（5）過(guò)高的市場(chǎng)占有率，會(huì)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和攻擊。為不引起對(duì)手的注意，或避免政府的干預(yù)，一些企業(yè)也在一定期間主動(dòng)采取穩(wěn)定型戰(zhàn)略。

利弊分析：優(yōu)點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)小，對(duì)于處于需求上升的行業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境中的企業(yè)來(lái)說(shuō)，不失為一種有效的戰(zhàn)略。（1）企業(yè)維持原有的產(chǎn)品（市場(chǎng)領(lǐng)域），可以利用原有的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域、渠道，避免開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新市場(chǎng)所必需的巨大的資金投入、激烈的競(jìng)爭(zhēng)抗衡和開(kāi)發(fā)失敗的巨大風(fēng)險(xiǎn)；（2）不需改革資源的分配模式，可以大大減少資源重新組合所必然造成的巨大浪費(fèi)和時(shí)間上的損失；（3）可以保持人員安排上的相對(duì)穩(wěn)定，充分利用已有的各方面的人才，發(fā)揮他們的積極性和潛力，減少人員調(diào)整、安置所造成的種種矛盾及招聘、重新培訓(xùn)的費(fèi)用；（4）比較容易保持企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模和經(jīng)營(yíng)資源、能力的平衡協(xié)調(diào)，有助于防止過(guò)快、過(guò)急發(fā)展而導(dǎo)致的重大損失。風(fēng)險(xiǎn)：（1）穩(wěn)定型戰(zhàn)略是以戰(zhàn)略期內(nèi)外部環(huán)境不會(huì)發(fā)生大的動(dòng)蕩，市場(chǎng)需求、競(jìng)爭(zhēng)格局基本穩(wěn)定，企業(yè)立足于現(xiàn)實(shí)狀況就能利用機(jī)會(huì)、避免威脅、防御對(duì)手進(jìn)攻的假設(shè)為基本前提的。如果上述假設(shè)不成立，戰(zhàn)略目標(biāo)、外部環(huán)境、企業(yè)實(shí)力三者之間平衡就會(huì)被打破，從而使企業(yè)陷入困境；（2）經(jīng)營(yíng)資源減少、競(jìng)爭(zhēng)地位弱的企業(yè)，一般采取以局部特定細(xì)分市場(chǎng)為目標(biāo)的穩(wěn)定型戰(zhàn)略，實(shí)際上是一種重點(diǎn)戰(zhàn)略。有將企業(yè)的全部力量集中于少數(shù)幾個(gè)市場(chǎng)、以本企業(yè)在這些市場(chǎng)上具有強(qiáng)大的差異優(yōu)勢(shì)為前提及成功的關(guān)鍵，這是其具有更大的風(fēng)險(xiǎn)。如果對(duì)這部分特定市場(chǎng)的需求把握不準(zhǔn)，企業(yè)可能全軍覆沒(méi)。而各細(xì)分市場(chǎng)的需求往往更容易守宏觀(guān)環(huán)境的影響。另外，如果企業(yè)在細(xì)分市場(chǎng)上形成的差異優(yōu)勢(shì)由于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿或行業(yè)條件的變化而弱化或消失，新的差異優(yōu)勢(shì)又無(wú)從建立，企業(yè)就無(wú)力抵御強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者的進(jìn)攻，從而喪失市場(chǎng)，陷入困境或破產(chǎn)；（3）該戰(zhàn)略往往容易使企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)減弱，甚至形成懼怕風(fēng)險(xiǎn)、回避風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)文化，大大降低企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的敏感性、適應(yīng)性和抗拒風(fēng)險(xiǎn)的勇氣，從而增大上述風(fēng)險(xiǎn)的危害性、嚴(yán)重性。這也許是穩(wěn)定型戰(zhàn)略真正的最大風(fēng)險(xiǎn)。收縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。是企業(yè)在對(duì)外部環(huán)境和企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力的狀況和發(fā)展趨勢(shì)進(jìn)行分析、判斷和預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上，作出的戰(zhàn)略選擇。分為：（1）戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，是指企業(yè)經(jīng)營(yíng)由危機(jī)狀況轉(zhuǎn)變?yōu)檎顟B(tài)的戰(zhàn)略，其重點(diǎn)是改善經(jīng)營(yíng)效益。包括消除企業(yè)“贅瘤”，增強(qiáng)企業(yè)素質(zhì)，改善經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的收縮階段；制定規(guī)劃，穩(wěn)定效益，扭轉(zhuǎn)虧損的鞏固階段；經(jīng)營(yíng)活動(dòng)走上正軌，業(yè)務(wù)逐步擴(kuò)大的重建階段。（2）戰(zhàn)略放棄，就是企業(yè)賣(mài)掉其下屬的某個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位、生產(chǎn)廠(chǎng)或?qū)⒁粋€(gè)主要部門(mén)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或停止經(jīng)營(yíng)。目的：去掉經(jīng)營(yíng)“贅瘤”，收回資金，集中資源，加強(qiáng)其他部門(mén)的實(shí)力，或者利用騰出的資源發(fā)展新的事業(yè)領(lǐng)域，改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，伺機(jī)抓住更大的發(fā)展機(jī)會(huì)。（3）清算戰(zhàn)略，指企業(yè)受到全面威脅、瀕于破產(chǎn)時(shí)，通過(guò)將企業(yè)的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、出賣(mài)或者全部經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)結(jié)束企業(yè)的生命。是最不期望、最不樂(lè)意作出的選擇，通常只有在其他戰(zhàn)略全部失效時(shí)才使用。

分類(lèi)及適用條件：適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略、失敗型收縮戰(zhàn)略、調(diào)整型收縮戰(zhàn)略。適應(yīng)型收縮戰(zhàn)略，是為了適應(yīng)外界環(huán)境變化而采取的一種戰(zhàn)略。這種外界變化包括經(jīng)濟(jì)衰退、產(chǎn)業(yè)進(jìn)入衰退期、對(duì)企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)的需求減少等情況。失敗型收縮戰(zhàn)略，是由于企業(yè)經(jīng)營(yíng)失誤造成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位虛弱、經(jīng)營(yíng)狀況惡化，只有采取收縮戰(zhàn)略才能最大限度地減少損失，保存企業(yè)實(shí)力。采取原因是企業(yè)出現(xiàn)重大的內(nèi)部問(wèn)題，如產(chǎn)品滯銷(xiāo)、財(cái)務(wù)狀況惡化、投資已明顯無(wú)法收回等情況。調(diào)整型收縮戰(zhàn)略，動(dòng)機(jī)既不是經(jīng)濟(jì)衰退，也不是經(jīng)營(yíng)失誤，而是為了謀求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)，使有限的資源分配到更有效的使用場(chǎng)合。采用原因是企業(yè)存在一個(gè)更高的資源配置點(diǎn)。企業(yè)需要考慮的是目前的業(yè)務(wù)單位和實(shí)行收縮戰(zhàn)略后資源投入的業(yè)務(wù)單位，在存在著較為明顯的回報(bào)差距的情況下，可以考慮采取調(diào)整收縮戰(zhàn)略。

利弊分析：意義：（1）衰退或經(jīng)營(yíng)不善的情況下實(shí)行該戰(zhàn)略，有利于正確判斷經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的盈虧狀況，及時(shí)清理、放棄無(wú)利可圖或虧損的領(lǐng)域，清除經(jīng)營(yíng)“贅瘤”，提高效率，降低費(fèi)用，增加收益，改善財(cái)務(wù)狀況，是企業(yè)及時(shí)渡過(guò)難關(guān)；（2）采用轉(zhuǎn)變、放棄戰(zhàn)略，使企業(yè)有可能更加有效的組合配置資源，提高經(jīng)營(yíng)素質(zhì)，發(fā)揮和增強(qiáng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)、實(shí)力，在不斷適應(yīng)市場(chǎng)需要的同時(shí)，使自身贏(yíng)得新的發(fā)展機(jī)會(huì)；（3）可以避免競(jìng)爭(zhēng)，防止兩敗俱傷。同時(shí)，改善資金流量，及時(shí)清算，還有助于避免發(fā)生相互拖欠債款，因到期不能清償而引起連鎖反應(yīng)，導(dǎo)致信用危機(jī)的局面，保持一個(gè)相對(duì)有利的行業(yè)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)局面。副作用：縮小經(jīng)營(yíng)的措施，削弱技術(shù)研究和新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)能力，使設(shè)備投資減少，企業(yè)陷入消極經(jīng)營(yíng)狀態(tài)，影響長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展；收縮戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略的實(shí)施，都需要對(duì)人員進(jìn)行調(diào)整，處理不好會(huì)導(dǎo)致職工士氣低落。工人與管理者的矛盾和對(duì)立以及專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理人員對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施的抵制，反而會(huì)限制企業(yè)提高效率。此外，當(dāng)經(jīng)濟(jì)或行業(yè)處于衰退期時(shí)，收縮經(jīng)營(yíng)將導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)總體的供需關(guān)系向縮小均衡方向發(fā)展，影響經(jīng)濟(jì)的回升或者加速行業(yè)的衰退，反而抑制企業(yè)的發(fā)展。公司戰(zhàn)略選擇方法戰(zhàn)略選擇不是憑空想象或由決策者個(gè)人的好惡和感情而生成的，受許多因素的制約。

影響戰(zhàn)略選擇的關(guān)鍵性因素有：公司過(guò)去的戰(zhàn)略、高層管理者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度、公司環(huán)境、公司文化與權(quán)力關(guān)系、低層管理者或職能部門(mén)人員的態(tài)度、競(jìng)爭(zhēng)者行為和反應(yīng)、時(shí)限的長(zhǎng)短。波士頓矩陣基本結(jié)構(gòu)：縱坐標(biāo)代表某項(xiàng)業(yè)務(wù)的相對(duì)市場(chǎng)占有率，橫坐標(biāo)代表該項(xiàng)業(yè)務(wù)的市場(chǎng)增長(zhǎng)率；戰(zhàn)略建議：根據(jù)矩陣結(jié)構(gòu)，將業(yè)務(wù)劃分為問(wèn)號(hào)類(lèi)、明星類(lèi)、金牛類(lèi)、瘦狗類(lèi)，從市場(chǎng)占有率的角度分別采取擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，保持市場(chǎng)占有率；挖潛利用，允許市場(chǎng)占有率下降；耗用現(xiàn)有實(shí)力，務(wù)求短期內(nèi)回收資金；轉(zhuǎn)出退讓四種戰(zhàn)略方針。

通用電氣矩陣：實(shí)質(zhì)就是把外部環(huán)境因素和企業(yè)內(nèi)部實(shí)力歸結(jié)在一個(gè)矩陣內(nèi)，以此進(jìn)行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)分析。將行業(yè)吸引力、競(jìng)爭(zhēng)能力分別分為高、中、低；強(qiáng)、中、弱三擋九個(gè)象限的矩陣。企業(yè)內(nèi)所有經(jīng)營(yíng)單位歸結(jié)為三類(lèi)，分別采取擴(kuò)張類(lèi)、維持類(lèi)、回收類(lèi)戰(zhàn)略。應(yīng)用步驟分為確定對(duì)每個(gè)因素的度量方法、計(jì)算行業(yè)吸引力與競(jìng)爭(zhēng)能力的等級(jí)值、確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的位置、確定各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位的戰(zhàn)略。

生命周期分析法：該方法以行業(yè)生命周期和企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位兩個(gè)參數(shù)來(lái)確定公司中各個(gè)經(jīng)營(yíng)單位所處的位置。生命周期理論認(rèn)為，任何行業(yè)的發(fā)展都要經(jīng)歷投入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。識(shí)別某項(xiàng)業(yè)務(wù)在生命周期中所處階段的主要標(biāo)志有：市場(chǎng)增長(zhǎng)率、需求增長(zhǎng)潛力、產(chǎn)品品種多少、競(jìng)爭(zhēng)者多少、市場(chǎng)占有率狀況、進(jìn)入壁壘、技術(shù)變革和用戶(hù)購(gòu)買(mǎi)行為等。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在一個(gè)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)地位有支配、強(qiáng)大、有利、防御、軟弱五種。以生命周期為橫坐標(biāo)，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)地位為縱坐標(biāo)，組成具有20各單元的生命周期矩陣，企業(yè)可根據(jù)具體情況選擇發(fā)展戰(zhàn)略、有重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整戰(zhàn)略與退出戰(zhàn)略。

第二篇：雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

雀巢公司的戰(zhàn)略選擇

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)只有持續(xù)發(fā)展才能鞏固和增強(qiáng)在市場(chǎng)中的相對(duì)地位。企業(yè)發(fā)展總體來(lái)看又兩種途徑可以選擇：一是通過(guò)自身內(nèi)部積累擴(kuò)大生產(chǎn)能力；二是通過(guò)外部并購(gòu)或戰(zhàn)略聯(lián)盟實(shí)現(xiàn)外延成長(zhǎng)。

通過(guò)最近幾年的新聞可以看到，雀巢恰恰是通過(guò)并購(gòu)這個(gè)途徑來(lái)不斷提高自身的價(jià)值。從1985年到2000年這15年中，雀巢總共花了260億美元購(gòu)買(mǎi)其他的企業(yè)。進(jìn)入中國(guó)之后，競(jìng)爭(zhēng)的壓力讓雀巢不敢小視：在跨國(guó)品牌方面，雀巢要面對(duì)聯(lián)合利華、卡夫、可口可樂(lè)等老牌競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面競(jìng)爭(zhēng)；在本土品牌方面，雀巢則要面對(duì)蒙牛、伊利、娃哈哈等本土品牌的追趕，而且本土企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不斷加強(qiáng)，發(fā)展也很快，對(duì)消費(fèi)者的需求有非?？斓姆磻?yīng)。為了應(yīng)對(duì)不斷激烈的競(jìng)爭(zhēng)狀態(tài)，雀巢在中國(guó)加大了并購(gòu)的步伐，不斷吃下本土競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，進(jìn)行快速地壟斷市場(chǎng)。在中國(guó)這樣一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)日益復(fù)雜、市場(chǎng)壁壘森嚴(yán)的市場(chǎng)中，投資并購(gòu)是雀巢的迅速切入市場(chǎng)的有效方法。從戰(zhàn)略考慮的角度看，雀巢在中國(guó)的大舉投資與并購(gòu)，主要出于以下三方面的原因：

1、彌補(bǔ)企業(yè)資源或經(jīng)驗(yàn)的不足，讓企業(yè)獲得快速的增長(zhǎng)。

2、抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)攻。雀巢通過(guò)長(zhǎng)期的收購(gòu)，可以不斷擴(kuò)大自己在不同產(chǎn)品種類(lèi)上市場(chǎng)份額及實(shí)力，從而有效抵制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻。

3、進(jìn)入新興行業(yè)、市場(chǎng)的有效方式。作為奶制品起家的跨國(guó)巨頭，雀巢在長(zhǎng)達(dá)130多年的發(fā)展歷史中，生產(chǎn)的產(chǎn)品種類(lèi)不斷增多，所進(jìn)入的新興市場(chǎng)也不斷擴(kuò)展。雀巢要打破不同國(guó)家、地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)壁壘及進(jìn)入門(mén)檻，并購(gòu)是最有效的方式。通過(guò)本土化的并購(gòu)或合資，雀巢可以迅速獲得市場(chǎng)的份額。

雀巢公司用一路并購(gòu)的方式確定了自己行業(yè)的地位。2012年4月23日，雀巢宣布以118.5億美元收購(gòu)輝瑞公司的嬰幼兒營(yíng)養(yǎng)部門(mén)（核心資產(chǎn)是惠氏奶粉）。2011年4月，收購(gòu)國(guó)內(nèi)蛋白飲料和八寶粥市場(chǎng)份額最大的廈門(mén)銀鷺；12月以17億美元收購(gòu)糖果業(yè)的本土老大徐福記60%股權(quán)，并借此一躍超過(guò)瑪氏成為中國(guó)糖果和巧克力行業(yè)的第一。

雀巢的大手筆并不是為了盲目增加規(guī)模或者搶奪市場(chǎng)地位而進(jìn)行的。雀巢的并購(gòu)背后只有兩個(gè)邏輯：雀巢是為了建立在中國(guó)的五大重點(diǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的戰(zhàn)略意圖而進(jìn)行并購(gòu)；雀巢是為了彌補(bǔ)自身在中國(guó)市場(chǎng)本土化和渠道縱深不足而進(jìn)行并購(gòu)。相比于眾多國(guó)際巨頭的雪藏或消滅國(guó)內(nèi)品牌、統(tǒng)一化運(yùn)作體系，雀巢往往習(xí)慣于采取品牌保留、團(tuán)隊(duì)保留、運(yùn)作相對(duì)獨(dú)立的方式。這樣的方式有助于構(gòu)筑雀巢在中國(guó)的正面形象，不求好大喜功，而是長(zhǎng)久地精耕中國(guó)市場(chǎng)。此外，雀巢在本土化方面相較其他外資公司更為成熟。雀巢在共贏(yíng)的本土化發(fā)展策略上做得更好，愿意大投入來(lái)解決從人才培育、市場(chǎng)培育到原材料供應(yīng)的問(wèn)題。在選定合作伙伴后一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要借勢(shì)本土企業(yè)的渠道優(yōu)勢(shì)和用戶(hù)資源，快速提升市場(chǎng)份額，實(shí)現(xiàn)多方共贏(yíng)，這種共贏(yíng)的態(tài)度利于雀巢在政府和消費(fèi)者中樹(shù)立正面的外資企業(yè)形象，有助于其獲得市場(chǎng)準(zhǔn)入證。

徐福記、銀鷺、云南大山，這三家企業(yè)都是在企業(yè)發(fā)展正常之時(shí)，將企業(yè)控股權(quán)轉(zhuǎn)手雀巢，而且都希望被收購(gòu)后，依然能保持企業(yè)原有品牌、運(yùn)營(yíng)的獨(dú)立性。促使他們選擇雀巢的，除了后者能提供企業(yè)發(fā)展需要的資金、研發(fā)、管理支持外，還因?yàn)樗麄儚娜赋策^(guò)去的收購(gòu)策略中，看到了被收購(gòu)后保持相對(duì)獨(dú)立、發(fā)展良好的可期前景。

在收購(gòu)態(tài)度上，雀巢喜歡主動(dòng)出擊。每當(dāng)這家公司為發(fā)展一項(xiàng)業(yè)務(wù)需要尋找合作伙伴時(shí)，它會(huì)列出該行業(yè)中所有處于領(lǐng)先地位的企業(yè)，再?gòu)闹刑暨x合適的開(kāi)始接洽。選定合作伙伴后，雀巢一般會(huì)保留對(duì)方的品牌、管理團(tuán)隊(duì)，并依然由企業(yè)創(chuàng)始人領(lǐng)導(dǎo)公司。雀巢選擇行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)，不是為消滅對(duì)手，而是要通過(guò)其發(fā)展，獲取新的增長(zhǎng)，擴(kuò)大市場(chǎng)份額。

公司并購(gòu)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)高度發(fā)展的產(chǎn)物。作為一種產(chǎn)權(quán)交易形式，并購(gòu)是公司獲取生產(chǎn)要素、擴(kuò)大市場(chǎng)占有率、改善生存環(huán)境的一種重要途徑，也提現(xiàn)著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中優(yōu)勝劣汰的競(jìng)爭(zhēng)性法則。

第三篇：宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

宗教信仰與公司戰(zhàn)略的選擇

□ 張志鵬

20世紀(jì)80年代以來(lái)，公司戰(zhàn)略逐漸成為企業(yè)家和研究者關(guān)注的重心。公司不再被看做是一個(gè)僅僅關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)效率就能夠成功的組織，相反，如果想要取得成功，公司就要對(duì)其所處的政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境以及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作出更為長(zhǎng)遠(yuǎn)的判斷，對(duì)重大經(jīng)營(yíng)決策必須從戰(zhàn)略高度來(lái)進(jìn)行籌劃。公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理等研究領(lǐng)域被用來(lái)探討公司成敗的原因。當(dāng)研究者解析了影響公司戰(zhàn)略選擇的資源條件、制度狀況后，對(duì)于文化以及宗教信仰因素的影響力也開(kāi)始加以關(guān)注。

對(duì)于公司戰(zhàn)略來(lái)說(shuō)，建立“長(zhǎng)壽公司”，實(shí)現(xiàn)基業(yè)常青是成功的重要標(biāo)志。據(jù)報(bào)道，美國(guó)《家族企業(yè)雜志》日前把全球最古老家族企業(yè)的頭銜給了日本的粟津溫泉飯店，該飯店至今已有1289年歷史。然而，大多數(shù)的企業(yè)壽命比較短，有許多曾經(jīng)規(guī)模龐大和聲名顯赫的大公司轉(zhuǎn)眼間就退出了歷史的舞臺(tái)。相比之下，宗教組織的壽命要長(zhǎng)得多，不論是2553歲的佛教，還是2009歲的天主教，又或者是最年輕的基督教，都比世界上目前現(xiàn)存的最長(zhǎng)壽的企業(yè)還要長(zhǎng)壽許多。雖然這些宗教組織都曾經(jīng)遇到過(guò)挑戰(zhàn)，遭受過(guò)打擊，進(jìn)行過(guò)調(diào)整，但其基本的使命和組織依然得以存在。這就為許多熱衷于進(jìn)行戰(zhàn)略管理的公司提供了啟示。顯然，公司戰(zhàn)略的核心并不應(yīng)放在對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)的分析上，而應(yīng)是深刻地反思公司本身的使命和愿景有多高遠(yuǎn)，如果公司的使命觸手可及，則在戰(zhàn)略設(shè)計(jì)上也會(huì)相應(yīng)地急功近利。

如何確保公司戰(zhàn)略能夠得到貫徹和執(zhí)行，宗教也提供了一個(gè)成功的秘訣，那就是形成真正的信仰。以佛教為例，目前全球擁有寺廟60多萬(wàn)座，教職人員300多萬(wàn)，信徒5億余人，知道它的人更是達(dá)到40億之多。佛教能夠吸引這么龐大的群體來(lái)參與，依靠的不是財(cái)富報(bào)酬或晉升制度，而是信仰的支撐。正是這種真誠(chéng)的信仰才使得佛教的使命得以不斷延續(xù)。事實(shí)上，無(wú)論是公司戰(zhàn)略的確立還是變革都需要得到信仰的支撐。一位研究者指出，只有公司戰(zhàn)略得到價(jià)值觀(guān)、信仰、儀式、禮儀、故事、象征、語(yǔ)言和模范人物等文化因素的支持時(shí)，管理者往往才可以迅速而容易地實(shí)施變革。相反，如果支持性文化不存在，也沒(méi)有被建立，那么戰(zhàn)略的變革就可能是無(wú)效的，甚至是有害的。

實(shí)踐中，越來(lái)越多的企業(yè)家在公司戰(zhàn)略的制定上會(huì)受到宗教信仰的影響。例如，房地產(chǎn)公司萬(wàn)科的領(lǐng)導(dǎo)者王石先生就將宗教信仰問(wèn)題和公司戰(zhàn)略非常密切地聯(lián)系在一起。作為一個(gè)地產(chǎn)商，王石自稱(chēng)“對(duì)教堂的興趣遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于對(duì)摩天大廈的興趣”。他撰寫(xiě)的《徘徊的靈魂》一書(shū)中，不可思議地將耶路撒冷游記和2008年萬(wàn)科的境遇結(jié)合起來(lái)。王石認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)制度的源頭就是基督教文化，是基督教文明的產(chǎn)物。他不但以宗教的精神來(lái)反思企業(yè)與人的生存意義，也著迷于追問(wèn)：“新教倫理是西方企業(yè)家的精神源泉，那么，中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)家的精神源泉在哪里？”在對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)上，王石強(qiáng)調(diào)一定要從戰(zhàn)略布局的高度往前看，謀求長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。我想，萬(wàn)科多次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型背后，也許在一定程度上就是受到了宗教理念的啟示吧。今天，要使企業(yè)在戰(zhàn)略選擇上站得更高，看得更遠(yuǎn)，就要讓企業(yè)有信仰，就必須從企業(yè)體制、企業(yè)宗旨、企業(yè)理論和觀(guān)念等各個(gè)方面打造企業(yè)的神圣性。在這方面，從佛教、道教、伊斯蘭教、基督教以及儒家學(xué)說(shuō)中都能夠找到豐富的資源。圍繞企業(yè)樹(shù)立起長(zhǎng)遠(yuǎn)的與社會(huì)發(fā)展相聯(lián)系的終極目標(biāo)，讓企業(yè)的每一個(gè)成員能夠向著這同一個(gè)神圣的目標(biāo)共同努力，戰(zhàn)略則能起到溝通這二者的作用，促進(jìn)公司獲得持久競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。

第四篇：價(jià)格戰(zhàn)略及選擇

價(jià)格戰(zhàn)的意義

不可否認(rèn)，價(jià)格戰(zhàn)的存在有它的積極意義。專(zhuān)家們總結(jié)出了價(jià)格戰(zhàn)的七大積極作用：

1.價(jià)格戰(zhàn)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的必然產(chǎn)物，是市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的重要成部分。2.價(jià)格戰(zhàn)可迅速促進(jìn)市場(chǎng)擴(kuò)容，提高社會(huì)購(gòu)買(mǎi)力和擴(kuò)大內(nèi)需。3.價(jià)格戰(zhàn)可淘汰一批劣質(zhì)產(chǎn)品生產(chǎn)商及謀求短期利益者，制止重復(fù)投資，使社會(huì)資源得到合理的整合與利用。4.價(jià)格戰(zhàn)可以使消費(fèi)者直接得益。用更少的代價(jià)，盡享現(xiàn)代化的生活品質(zhì)。5.價(jià)格戰(zhàn)可以提升民族品牌搏擊海外市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力。6.價(jià)格戰(zhàn)加快產(chǎn)品創(chuàng)新與營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐的升級(jí)。7.價(jià)格戰(zhàn)促使中國(guó)企業(yè)優(yōu)化管理水平和人力資源素質(zhì)。

盡管如此，更多的中小企業(yè)在市場(chǎng)實(shí)際運(yùn)作中都是被逼參與價(jià)格戰(zhàn)，由于自身企業(yè)實(shí)力、價(jià)格政策、市場(chǎng)規(guī)范程度等等與大企業(yè)無(wú)法相比，結(jié)果往往是損失慘重、市場(chǎng)淪陷，企業(yè)利益受損。

價(jià)格戰(zhàn)的起因

在營(yíng)銷(xiāo)實(shí)踐中，企業(yè)采用競(jìng)爭(zhēng)性的降價(jià)而發(fā)起或參與價(jià)格戰(zhàn)，多半是因?yàn)樯a(chǎn)企業(yè)為了擴(kuò)大市場(chǎng)占有率，占領(lǐng)市場(chǎng)，提高企業(yè)的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)能力；有些企業(yè)有時(shí)則是為了盤(pán)活資金以用于開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品而處理庫(kù)存積壓產(chǎn)品，有些則是為了提高行業(yè)的進(jìn)入壁壘。另外一些企業(yè)則是由于同類(lèi)產(chǎn)品發(fā)起了價(jià)格戰(zhàn)，為了鞏固自己已有的市場(chǎng)而不得不被動(dòng)、盲目跟進(jìn)，卷入價(jià)格戰(zhàn)中。例如我國(guó)企業(yè)為了提高入世后外資企業(yè)的進(jìn)入壁壘就曾經(jīng)主動(dòng)發(fā)起過(guò)降價(jià)行動(dòng)。在當(dāng)年彩電行業(yè)“長(zhǎng)虹”主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)之后，其他彩電生產(chǎn)企業(yè)也先后進(jìn)行了跟進(jìn)。

價(jià)格戰(zhàn)可能付出的代價(jià)

今天你在價(jià)格上作了讓步，極可能因此改變明天的市場(chǎng)面貌，通常會(huì)讓你處于更不利的地位：

1、從價(jià)格戰(zhàn)獲得價(jià)格讓步的好處后，少數(shù)食髓知味的顧客將伺機(jī)而動(dòng)，等待下一次廠(chǎng)商血拼時(shí)再撿便宜。在他們心目中的最佳廠(chǎng)商排行榜中，名次排在前面的總是那些低售價(jià)的品牌。

2、在價(jià)格戰(zhàn)第一回合落敗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，極可能會(huì)選擇再壓低價(jià)格，好在第二回合扳回一局。

3、大多數(shù)一開(kāi)始對(duì)價(jià)格戰(zhàn)不怎么熱衷的顧客，將陸續(xù)從“哪里便宜便往哪里鉆”的顧客那里，學(xué)到“低品牌忠誠(chéng)度也能撈到好處”的功課。他們不再當(dāng)任人宰割的冤大頭，討價(jià)還價(jià)的技巧也會(huì)越來(lái)越純熟。

從財(cái)務(wù)角度來(lái)看，這些“后續(xù)”的負(fù)面效應(yīng)，通常遠(yuǎn)超過(guò)一家公司先前在價(jià)格方面讓步而付出的代價(jià)。因此，在價(jià)格戰(zhàn)的過(guò)程中，公司應(yīng)如何制定防御性的競(jìng)爭(zhēng)策略，將本身與競(jìng)爭(zhēng)者價(jià)格戰(zhàn)的傷害降至最低？

我們并不是建議經(jīng)理人應(yīng)任人宰割，不要做任何防御市場(chǎng)占有率的動(dòng)作或絕不發(fā)起任何價(jià)格戰(zhàn)，而是提醒經(jīng)理人，在進(jìn)行市場(chǎng)保衛(wèi)戰(zhàn)或發(fā)動(dòng)降價(jià)戰(zhàn)之前，必須仔細(xì)權(quán)衡“這些行動(dòng)的長(zhǎng)期策略性后果，與它們帶來(lái)的潛在短期利益”孰輕孰重。

在制定價(jià)格決策時(shí)，經(jīng)理人絕不能只考慮下一季度能撈多少，或僅為了達(dá)到短期銷(xiāo)售目標(biāo)：價(jià)格決策的主要目的，應(yīng)是強(qiáng)化公司的長(zhǎng)期獲利能力。就像下棋一樣，一次僅預(yù)測(cè)一個(gè)動(dòng)作可能造成何種后果的公司，終究會(huì)被一次預(yù)測(cè)好幾步且將市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)視為長(zhǎng)期競(jìng)賽的競(jìng)爭(zhēng)者所打敗。

和其他行銷(xiāo)決策的效果相比較，調(diào)整價(jià)格的收效顯然快得多，因此常被經(jīng)理人拿來(lái)作為解決眼前問(wèn)題的特效藥。然而，要制定一個(gè)對(duì)公司獲利率有高貢獻(xiàn)度的訂價(jià)策略，在決定每一決策時(shí)，經(jīng)理人均須考慮它們對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)為與獲利率的影響。

價(jià)格決策永遠(yuǎn)都應(yīng)該被視為長(zhǎng)期行銷(xiāo)策略的一部分，其目的永遠(yuǎn)都應(yīng)該是為公司創(chuàng)造更多的利潤(rùn)。若非如此，你可能贏(yíng)得許多市場(chǎng)占有率的戰(zhàn)役，最后卻輸了獲利率戰(zhàn)爭(zhēng)。

有系統(tǒng)地思考回應(yīng)的策略，這并不表示降價(jià)永遠(yuǎn)不是成功的策略在某些條件下，經(jīng)理人確實(shí)應(yīng)采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)：

當(dāng)公司擁有巨大的、持久的成本優(yōu)勢(shì)時(shí)。這一條件的重點(diǎn)是擁有成本優(yōu)勢(shì)的程度。在某個(gè)產(chǎn)業(yè)，如果競(jìng)爭(zhēng)者已投入巨額資本，或有很高的固定成本，而你只有很小成本優(yōu)勢(shì)，通常不適合進(jìn)行價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。那些已投入巨額資本，且固定成本很高的競(jìng)爭(zhēng)者，常用價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)打敗對(duì)手，成功后，其巨額的固定成本就可以分?jǐn)偟礁囝櫩蜕砩狭恕?/p>

除非你已擁有可觀(guān)的成本優(yōu)勢(shì)，否則率先降價(jià)必然會(huì)引起競(jìng)爭(zhēng)者的回應(yīng)。許多價(jià)格戰(zhàn)就是這

樣引發(fā)的。西南航空（Southwest Airlines）與沃爾瑪百貨（Wal-Mart）便擁有這種巨大且持久的成本優(yōu)勢(shì)，因此它們可以透過(guò)價(jià)格戰(zhàn)維持業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。然而，絕大多數(shù)的企業(yè)并不具備這種成本優(yōu)勢(shì)。

當(dāng)經(jīng)理人有很充足的理由相信，競(jìng)爭(zhēng)者不能也不會(huì)回應(yīng)其價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)時(shí)。倘若某個(gè)公司規(guī)模很小，或經(jīng)理人將其降價(jià)行動(dòng)隱藏得很好，不被競(jìng)爭(zhēng)者察覺(jué)時(shí)，他們就可以采取降價(jià)行動(dòng)。美國(guó)有幾家小規(guī)模的長(zhǎng)途電話(huà)公司就是這么做的，直到最近才被大型競(jìng)爭(zhēng)者察覺(jué)。當(dāng)一家公司的策略性目標(biāo)為“不管獲利率如何，非擴(kuò)大市場(chǎng)占有率不可”時(shí)。某些產(chǎn)業(yè)被政府選定為重點(diǎn)成長(zhǎng)部門(mén)，并獲得政府扶持，即為此例。

削減成本的正確藥方

英國(guó)《今日管理》（Management Today）雜志日前指出，處于目前的景氣環(huán)境，公司削減成本時(shí)的正確做法為：

1、即早行動(dòng)。盡早采取應(yīng)對(duì)措施，主動(dòng)應(yīng)對(duì)景氣造成的影響而不是被迫反應(yīng)。

2、下手要重。一開(kāi)始過(guò)于手軟之后再重復(fù)減成本的動(dòng)作，公司會(huì)因此損失更多并且增加不穩(wěn)定。

3、了解原因。許多公司把養(yǎng)活成本當(dāng)成特效藥，以致只治標(biāo)卻不治本，減少成本的做法必須符合公司的整體策略。

4、找出價(jià)值創(chuàng)造者。有些人是公司不能失去的人，在削減成本時(shí)，公司必須重視他們的需求。

5平衡長(zhǎng)短期目標(biāo)。朝訓(xùn)練、研發(fā)等動(dòng)刀，很容易在短期內(nèi)看到成果，但是從長(zhǎng)期而言卻會(huì)損害公司。

6、仔細(xì)考慮。如果公司只設(shè)定一個(gè)減少成本的目標(biāo)，在達(dá)到目標(biāo)后可能會(huì)就此停步。更理想的做法是為公司的支出總檢查，進(jìn)行結(jié)構(gòu)性改變以在長(zhǎng)期減少支出。

7、溝通。員工、投資者如果了解公司削減成本的原因，比較容易支持公司的做法。

8、維持士氣。取消獎(jiǎng)金、關(guān)閉員工餐廳等，都會(huì)直接打擊員工士氣，公司應(yīng)從影響較間接的方法著手。

9、外包。在不景氣時(shí)，公司必須把重心放在可以替公司增加價(jià)值之處，把非核心事業(yè)外包。

10、逢低買(mǎi)入。不景氣是買(mǎi)東西的好時(shí)機(jī)，因物品售價(jià)及貸款都較便宜，不妨買(mǎi)入必要設(shè)備，以減少日后的支出。

11、考慮每一部分。許多支出看來(lái)很難削減，卻是公司應(yīng)該動(dòng)刀的地方。如租用辦公室契約，不景氣時(shí)應(yīng)可重新議價(jià)。

價(jià)格戰(zhàn)是現(xiàn)代企業(yè)的一種非常重要的營(yíng)銷(xiāo)手段。在市場(chǎng)運(yùn)作中合理利用價(jià)格杠桿作用，實(shí)行有效市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，這是企業(yè)銷(xiāo)售策略的重要內(nèi)容之一。另一方面，頻繁的“價(jià)格戰(zhàn)”則是違背市場(chǎng)和經(jīng)濟(jì)規(guī)律的非正常競(jìng)爭(zhēng)手段，是過(guò)度惡性競(jìng)爭(zhēng)行為，往往造成企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中陷入嚴(yán)重虧損的境地，甚至企業(yè)從此夭折。究其原因，“價(jià)格戰(zhàn)”的根源在于目前產(chǎn)品的供過(guò)于求、同類(lèi)產(chǎn)品過(guò)剩，各個(gè)生產(chǎn)企業(yè)之間產(chǎn)品雷同，外觀(guān)、造型、質(zhì)量與性能沒(méi)有大的區(qū)別，同質(zhì)化現(xiàn)象嚴(yán)重，售后服務(wù)不到位等企業(yè)因素構(gòu)成。

在我國(guó)現(xiàn)階段，“物美價(jià)廉”仍然是我國(guó)居民在選擇消費(fèi)時(shí)的主要出發(fā)點(diǎn)。所以往往可以為企業(yè)所利用，并且屢試不爽。如長(zhǎng)虹發(fā)起的彩電價(jià)格大戰(zhàn)以及格蘭仕發(fā)起的微波爐價(jià)格大戰(zhàn)就有力地證明了這一點(diǎn)。近年來(lái)，價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)波及到各個(gè)行業(yè)：從家電業(yè)到航空業(yè)，從零售服務(wù)業(yè)到計(jì)算機(jī)軟件??無(wú)一幸免。尤以家用電器產(chǎn)品的價(jià)格戰(zhàn)愈演愈烈。一些企業(yè)經(jīng)營(yíng)者已經(jīng)陷入“價(jià)格戰(zhàn)”的怪圈之中，產(chǎn)品價(jià)格一降再降，但是，產(chǎn)品的市場(chǎng)卻在不斷萎縮，企業(yè)盈利也日漸減少。

該如何回應(yīng)？

面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的挑釁行為，單靠堅(jiān)強(qiáng)的作戰(zhàn)意志是不夠的。除了分析采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本效益外，經(jīng)理人必須全力投入，幫助公司發(fā)展相對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

經(jīng)過(guò)分析發(fā)現(xiàn)，采取報(bào)復(fù)行動(dòng)不符成本效益時(shí)，你擁有的一個(gè)選擇，就是“忽視”競(jìng)爭(zhēng)者帶來(lái)的價(jià)格威脅。特別是，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者不具任何競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品或成本優(yōu)勢(shì)，是一個(gè)很弱的對(duì)手時(shí)，忽視它的存在的確很有效。在這種情況下，受到影響的營(yíng)業(yè)額應(yīng)極為有限，未來(lái)這一數(shù)字也不太可能增加。

這里有兩個(gè)常被人誤解的觀(guān)念：第一個(gè)是“贏(yíng)”的觀(guān)念。你當(dāng)然可以成功地守住市場(chǎng)占

有率。然而，一家股票公開(kāi)上市公司的成立宗旨，不是守住市場(chǎng)占有率，而是要為股東賺取利潤(rùn)。

第二個(gè)容易被誤解的觀(guān)念是，摧毀一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)者以后就可高枕無(wú)憂(yōu)了。事實(shí)上，競(jìng)爭(zhēng)者或許因?yàn)樵趦r(jià)格戰(zhàn)中被打敗了，因而宣布破產(chǎn)，然而它可能會(huì)用極低的價(jià)格出售其資產(chǎn)，從而創(chuàng)造出一個(gè)成本更低的新競(jìng)爭(zhēng)者。又，當(dāng)你透過(guò)價(jià)格戰(zhàn)把一名較弱的競(jìng)爭(zhēng)者淘汰出局后，即便后者的資產(chǎn)乏人問(wèn)津，然而你的顧客已經(jīng)養(yǎng)成了“哪里便宜便往哪里鉆”的習(xí)性。此時(shí)，只要有一個(gè)比你更強(qiáng)，鈔票比你更多的新競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入市場(chǎng)，你的日子就不好過(guò)了。因此，只有在無(wú)利可圖的產(chǎn)業(yè)，毀滅較弱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的做法才有意義，因?yàn)樵谝粋€(gè)利潤(rùn)微薄的產(chǎn)業(yè)，不會(huì)有新競(jìng)爭(zhēng)者想來(lái)分一杯羹。

當(dāng)經(jīng)理人發(fā)現(xiàn)，采取削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段的對(duì)手擁有較強(qiáng)的實(shí)力，經(jīng)評(píng)估后采取報(bào)復(fù)行動(dòng)的成本又高于所流失的生意，此時(shí)，經(jīng)理人必須妥善擬定對(duì)策。當(dāng)一個(gè)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)者以低價(jià)策略?shī)Z取市場(chǎng)占有率時(shí)，的確會(huì)對(duì)老商家的生存造成威脅。為了保住未來(lái)，老商家必須改變既定策略，積極面對(duì)嚴(yán)重威脅。

調(diào)整想法并開(kāi)始接受威脅的事實(shí)，與忽視該威脅或正視該威脅是不同的。調(diào)整意味著商家主動(dòng)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略，將威脅的負(fù)面沖擊降至最低

采取“反擊”策略惟一有意義的時(shí)候，是當(dāng)對(duì)手很弱，而采取反擊行動(dòng)又能為公司帶來(lái)利潤(rùn)時(shí)。然而這種時(shí)候極為罕見(jiàn)，因?yàn)闃O少有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如此愚蠢，自己實(shí)力已經(jīng)很弱時(shí)還要選擇價(jià)格作為競(jìng)爭(zhēng)武器。

較常見(jiàn)的情況是，率先降價(jià)的競(jìng)爭(zhēng)者實(shí)力不弱，或至少和它攻擊的對(duì)象一樣強(qiáng)。正因?yàn)閷?duì)手太強(qiáng)了，商家面臨風(fēng)險(xiǎn)的生意不小，因此積極防御確有必要。然而，積極“防御”并不表示要一舉鏟除競(jìng)爭(zhēng)者；其主要目的應(yīng)為說(shuō)服競(jìng)爭(zhēng)者同意放棄削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)手段。積極防御的主要目的，是要讓競(jìng)爭(zhēng)者了解，削價(jià)競(jìng)爭(zhēng)并不符合財(cái)務(wù)利益，因此未來(lái)它最好不要再犯同樣的錯(cuò)誤。

以美國(guó)航空公司（American Airlines）的業(yè)界老大地位，遇到同行企業(yè)向它挑釁幾乎是家常便飯，其中還有不少成本結(jié)構(gòu)優(yōu)于美航的公司。美航偶爾也會(huì)選擇性地回應(yīng)，但通常將回應(yīng)時(shí)間與回應(yīng)強(qiáng)度限制在一定范圍內(nèi)，從而向挑釁者發(fā)出訊息：只要對(duì)方撤回威脅，該公司愿意回到原先的票價(jià)水準(zhǔn)。當(dāng)同行發(fā)現(xiàn)，美航的確有能力做出更符合成本效益的防御措施后，這類(lèi)的挑釁通常只維持?jǐn)?shù)天，甚至數(shù)個(gè)小時(shí)的壽命。

許多經(jīng)理人往往因?yàn)椴辉敢馐救酰p率地采用了正面對(duì)決手段，引發(fā)了造成兩敗俱傷的價(jià)格戰(zhàn)而不自知。更有利于公司長(zhǎng)期利益的做法是找出最適合采取忽視、調(diào)整或報(bào)復(fù)的時(shí)機(jī)，而非一味采取價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)手段。這里有兩個(gè)一般性原則，在發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)策略時(shí)，經(jīng)理人應(yīng)時(shí)刻牢記在心：

絕不加入一個(gè)你不可能贏(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)游戲。要打，就打一場(chǎng)你有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)爭(zhēng)，不要去打一場(chǎng)你處于相對(duì)弱勢(shì)地位的戰(zhàn)爭(zhēng)。尤其，當(dāng)你擁有相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，更應(yīng)隨時(shí)提高警覺(jué)，小心對(duì)手發(fā)動(dòng)各種攻擊。

要打，就要從己方優(yōu)勢(shì)為攻擊點(diǎn)。切勿遵照競(jìng)爭(zhēng)者的游戲規(guī)則（由競(jìng)爭(zhēng)者選擇其優(yōu)勢(shì)）；一定要選擇有利于你的規(guī)

第五篇：八八戰(zhàn)略?xún)?nèi)容

八八戰(zhàn)略?xún)?nèi)容

一、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的體制機(jī)制優(yōu)勢(shì)，大力推動(dòng)以公有制為主體的多種所有制經(jīng)濟(jì)共同發(fā)展，不斷完善社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制。

二、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的區(qū)位優(yōu)勢(shì)，主動(dòng)接軌上海、積極參與長(zhǎng)江三角洲地區(qū)交流與合作，不斷提高對(duì)內(nèi)對(duì)外開(kāi)放水平。

三、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的塊狀特色產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)，加快先進(jìn)制造業(yè)基地建設(shè)，走新型工業(yè)化道路。

四、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的城鄉(xiāng)協(xié)調(diào)發(fā)展優(yōu)勢(shì)，統(tǒng)籌城鄉(xiāng)經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展，加快推進(jìn)城鄉(xiāng)一體化。

五、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的生態(tài)優(yōu)勢(shì)，創(chuàng)建生態(tài)省，打造“綠色浙江”。

六、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的山海資源優(yōu)勢(shì)，大力發(fā)展海洋經(jīng)濟(jì)，推動(dòng)欠發(fā)達(dá)地區(qū)跨越式發(fā)展，努力使海洋經(jīng)濟(jì)和欠發(fā)達(dá)地區(qū)的發(fā)展成為我省經(jīng)濟(jì)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

七、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的環(huán)境優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)，切實(shí)加強(qiáng)法治建設(shè)、信用建設(shè)和機(jī)關(guān)效能建設(shè)。

八、進(jìn)一步發(fā)揮浙江的人文優(yōu)勢(shì)，積極推進(jìn)科教興省、人才強(qiáng)省，加快建設(shè)文化大省。