第一篇：跨國公司戰(zhàn)略選擇

跨國公司管理

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A:全球戰(zhàn)略—IBM TCL 全球化戰(zhàn)略又稱全球戰(zhàn)略，是指跨國公司從全球觀點出發(fā)，利用不同國家和地區(qū)的區(qū)位比較優(yōu)勢，把價值鏈上的各個環(huán)節(jié)和職能加以分散和配置，使它們有機地結(jié)合起來，實行綜合一體化經(jīng)營，努力降低生產(chǎn)經(jīng)營成本，以期獲得長期、穩(wěn)定的全球競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)最大化的全球效率。

全球戰(zhàn)略是跨國公司從全球角度出發(fā)，合理安排有限資源，抓住全球性機遇，進(jìn)行全球性選擇和部署，確定全球性戰(zhàn)略目標(biāo)。決策者不受民族、國家的限制，考慮在全球范圍內(nèi)實行資源的最優(yōu)化配置，取得最佳的長期總體效益：換言之，它是跨國公司在變動的國際經(jīng)營環(huán)境中，為求得長期生存和發(fā)展而做出的總體的長遠(yuǎn)的謀略。而不是孤立地考慮一個國家的市場和資源。全球戰(zhàn)略要求在多國基礎(chǔ)上取得最大經(jīng)濟(jì)收益，而不是斤斤計較于國際業(yè)務(wù)活動中一時一地的損失。從歷史角度看，全球戰(zhàn)略是跨國公司大發(fā)展階段的產(chǎn)物。

全球戰(zhàn)略的優(yōu)點在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，或集中或分散，并對他們的戰(zhàn)略行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢。全球戰(zhàn)略的缺點：

是難于適應(yīng)各東道國的特點，適應(yīng)各國不同的情況。

IBM，TCL不會因為改變產(chǎn)品供應(yīng)和營銷策略，在全球范圍內(nèi)銷售標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，且適宜于成本壓力強烈而本土化壓力較小。B國際戰(zhàn)略--麥當(dāng)勞 微軟 海爾

企業(yè)國際化戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)在本土之外的發(fā)展戰(zhàn)略。隨著企業(yè)實力的不斷壯大以及國內(nèi)市場的逐漸飽和，有遠(yuǎn)見的企業(yè)家們開始把目光投向中國本土以外的全球海外市場。

企業(yè)的國際化戰(zhàn)略是公司在國際化經(jīng)營過程中的發(fā)展規(guī)劃，是跨國公司為了把公司的成長納入有序軌道，不斷增強企業(yè)的競爭實力和環(huán)境適應(yīng)性而制定的一系列決策的總稱。企業(yè)的國際化戰(zhàn)略將在很大程度上影響企業(yè)國際化進(jìn)程，決定企業(yè)國際化的未來發(fā)展態(tài)勢。

縱觀中國企業(yè)的國際化戰(zhàn)略，大致可以分為四種類型，第一種是海外設(shè)廠，生產(chǎn)本地化，如海爾；第二種是自有產(chǎn)品直接出口，如華為和中興；第三種是并購國外企業(yè)，如聯(lián)想；第四種是產(chǎn)品貼牌出口，這類企業(yè)以浙江溫州企業(yè)為多。當(dāng)然，上述分類是按照企業(yè)的主導(dǎo)戰(zhàn)略類型，企業(yè)國際化戰(zhàn)略有時會采取多種戰(zhàn)略，即組合戰(zhàn)略來進(jìn)軍海外。

海外投資工廠—海爾模式(生產(chǎn)本地化)海爾的國際化戰(zhàn)略啟動比較早，這得益于海爾企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的超前戰(zhàn)略意識。成名于電冰箱，繼而在家電領(lǐng)域全面開花的海爾在國內(nèi)站穩(wěn)腳跟就開始把戰(zhàn)略眼光投向海外，在歐洲，在美洲，海爾從上世紀(jì)九十年代開始一直摸爬滾打。起初，海爾的策略是出口產(chǎn)品，但是發(fā)現(xiàn)國外對來自中國的家電認(rèn)可度不高，而且各國貿(mào)易保護(hù)主義對出口有種種限制。屢敗屢戰(zhàn)的海爾開始在海外投資工廠，以本土化生產(chǎn)本土化銷售為方向，結(jié)果不但成功繞過貿(mào)易壁壘，而且使海外銷售迅速發(fā)展起來。根據(jù)美國《家電》雜志2003年全球排名，海爾已經(jīng)超過了日立成為全球第九位，2004年銷售收入超過了1000億元，進(jìn)入了世界500強的行列。海外投資設(shè)廠雖然實現(xiàn)生產(chǎn)本地化，成功避免了貿(mào)易保護(hù)主義對出口的限制，但是美國的高成本幾乎吞噬了海爾在中國市場積累的低成本優(yōu)勢。因此海爾開始尋求新的戰(zhàn)略，2005年6月，海爾宣布準(zhǔn)備以23億美元的代價競購美國第三大家電巨頭美泰克(Maytag)，開始新的國際化戰(zhàn)略。自主知識產(chǎn)權(quán)的自有品牌出口—微軟模式

海外策略也對外直接投資，但是主要是建立研究機構(gòu)和銷售網(wǎng)絡(luò)。在產(chǎn)品方面，華為一直堅持自主品牌的出口方式。

麥當(dāng)勞總部保持對營銷產(chǎn)品和戰(zhàn)略的嚴(yán)密控制，產(chǎn)品的地方化有限。

C 跨國戰(zhàn)略--寶鋼

跨國戰(zhàn)略是在全球激烈競爭的情況下，形成以經(jīng)驗為基礎(chǔ)的成本效益和區(qū)位效益，轉(zhuǎn)移企業(yè)的核心競爭力，同時注意當(dāng)?shù)厥袌龅男枰榱吮苊馔獠渴袌龅母偁帀毫?，母公司與子公司、子公司與子公司的關(guān)系是雙向的，不僅母公司向子公司提供產(chǎn)品與技術(shù)，子公司也可以向母公司提供產(chǎn)品與技術(shù)。

跨國戰(zhàn)略的顯著特點是業(yè)務(wù)經(jīng)營的多樣化和市場的多樣性。多元化跨國公司的管理者們不僅要制定和執(zhí)行大量的戰(zhàn)略，還要根據(jù)各國市場條件的需求進(jìn)行調(diào)整變化。

跨國戰(zhàn)略不是側(cè)重于某一單一方面，而是集中利用每一個目標(biāo)與方法組合，來同時提高效率、靈活性和學(xué)習(xí)能力。因此，它不同于傳統(tǒng)多國公司、國際公司、全球公司的結(jié)構(gòu)，注重資產(chǎn)、資源和能力的復(fù)雜組合。實施跨國戰(zhàn)略的公司必須創(chuàng)造一個更為精致而多樣化的資產(chǎn)和能力的組合，它首先要決定，哪些重要的資源和能力最好被集中在母國運營，不僅實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，還要保護(hù)特定的核心競爭能力和提供對全體管理人員的必要監(jiān)督。同時也把一些其他資源集中于母國以外的地方，使其帶來規(guī)模經(jīng)濟(jì)收益的同時，較低投入成本，建立競爭優(yōu)勢。

寶鋼強調(diào)合理配置資源及生產(chǎn)，管理能力，注重在適應(yīng)能力，全球經(jīng)營效率的競爭優(yōu)勢。

D多國戰(zhàn)略--可口可樂 豐田汽車

多國本土化戰(zhàn)略又稱多國戰(zhàn)略，是根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)。實施多國本土化戰(zhàn)略的公司首先在其自己的國內(nèi)市場開發(fā)產(chǎn)品，然后把產(chǎn)品提供給國外的子公司進(jìn)行銷售或改造。

為了滿足所在國的市場要求，企業(yè)可以采用多國本土化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略與國際化戰(zhàn)略的不同之處在于，要根據(jù)不同國家的不同的市場，提供更能滿足當(dāng)?shù)厥袌鲂枰漠a(chǎn)品和服務(wù)；相同點是，這種戰(zhàn)略也是將自己國家所開發(fā)出來的產(chǎn)品和技能轉(zhuǎn)到國外市場，而且在重要的東道國市場上從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。因此，這種戰(zhàn)略的成本結(jié)構(gòu)較高，無法獲得經(jīng)驗曲線效益和區(qū)位效益。

在當(dāng)?shù)厥袌鰪娏乙蟾鶕?jù)當(dāng)?shù)匦枨筇峁┊a(chǎn)品和服務(wù)并降低成本時，企業(yè)應(yīng)采取多國本土化戰(zhàn)略。

但是，由于這種戰(zhàn)略生產(chǎn)設(shè)施重復(fù)建設(shè)并且成本比較高，在成本壓力大的行業(yè)中不太適用。同時，實行多國本土化，會使得在每一個東道國的子公司過于獨立，企業(yè)最終有可能會失去對于公司的控制。

可口可樂，豐田汽車?yán)媚腹镜膭?chuàng)新能力和技術(shù)優(yōu)勢，來提高海外子公司的國際競爭?？偛勘３謱Ξa(chǎn)品的嚴(yán)密控制，產(chǎn)品的地方化很有限。

第二篇：跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略復(fù)習(xí)

跨國公司：包括設(shè)在兩個或兩個以上國家的實體，不管這些實體的法律形式和經(jīng)營如何；在一個決策體系內(nèi)，能通過一個或幾個決策中心采取一致對策和共同策略；各個實體通過股權(quán)或其他方式聯(lián)系起來，其中一個或多個實體有可能對別的實體施加重大影響，特別是同其他實體分享知識、資源和分擔(dān)責(zé)任?？鐕窘?jīng)營方式：指跨國公司對生產(chǎn)要素及生產(chǎn)成果所采取的運營方式，以及處理各種經(jīng)濟(jì)關(guān)系的運營方式。股權(quán)經(jīng)營方式：指跨國公司以資金形式投資國外企業(yè)并獲得國外企業(yè)全部或部分所有權(quán)的經(jīng)營方式。

獨資經(jīng)營方式：是指跨國公司按照東道國的法律和政策，并經(jīng)過東道國政府批準(zhǔn)，在其境內(nèi)單獨投資建立擁有全部股權(quán)的子公司。

合資經(jīng)營方式：是指跨國公司與國外企業(yè)共同投資、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險、共負(fù)盈虧的經(jīng)營方式?？鐕①彛菏侵竿鈬顿Y者通過一定的法律程序取得東道國某企業(yè)的全部或部分所有權(quán)的投資行為。

合同安排：是指跨國公司以承包商、代理商、經(jīng)銷商、經(jīng)營管理者和技術(shù)人員的身份，通過承包工程、經(jīng)營管理等形式取得利潤的產(chǎn)品，或開辟新的市場。

對外直接投資環(huán)境：是指跨國公司進(jìn)行對外投資時所面臨的各種外部條件個因素。

投資可行性研究：是指在投資決策前，為揭示能否直接獲得最佳效益而運用多學(xué)科知識，對投資項目進(jìn)行調(diào)查分析、技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證的一種綜合性研究過程。

技術(shù)轉(zhuǎn)讓：是指技術(shù)供應(yīng)方通過某種方式將某項技術(shù)及有關(guān)的權(quán)利轉(zhuǎn)讓給技術(shù)接受方的行為。

許可交易：是指技術(shù)轉(zhuǎn)讓方和引進(jìn)方之間通過簽訂許可合同，轉(zhuǎn)讓方在一定條件下允許引進(jìn)方對其所擁有的技術(shù)享有使用權(quán)以及產(chǎn)品制造權(quán)和銷售權(quán)。

特許專營：是指在經(jīng)營中已取得成功經(jīng)驗的企業(yè)將其商標(biāo)、商號名稱、服務(wù)標(biāo)志、專利、專有技術(shù)以及經(jīng)營管理方法的使用權(quán)轉(zhuǎn)讓給另一家企業(yè)，并由此擴大產(chǎn)品銷售或取得使用費收入。

出口部結(jié)構(gòu)：是企業(yè)在國內(nèi)組織結(jié)構(gòu)基礎(chǔ)上，在銷售部下設(shè)下一個出口部，全面負(fù)責(zé)企業(yè)產(chǎn)品的出口業(yè)務(wù)，并在國外建立銷售、服務(wù)機構(gòu)和倉儲機構(gòu)。

母子公司結(jié)構(gòu)：是一種直接由母公司總經(jīng)理或董事會管理國外子公司的組織結(jié)構(gòu)形式。國際部結(jié)構(gòu)：是指當(dāng)跨國公司的國外子公司達(dá)到一定數(shù)量和規(guī)模時，所設(shè)立的與其他國內(nèi)事業(yè)部處于同等地位的、由企業(yè)副總經(jīng)理負(fù)責(zé)并受企業(yè)總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)驗?zāi)竾酝庖磺袠I(yè)務(wù)的國際部門。全球性結(jié)構(gòu)：不同于母子公司結(jié)構(gòu)和國際部結(jié)構(gòu)，它基本上放棄了地區(qū)上劃分為國內(nèi)和國外若干分部的組織設(shè)計方法。

矩陣結(jié)構(gòu)：是一種具有高度適應(yīng)性、能靈活的應(yīng)對市場變化的“方格”式組織結(jié)構(gòu)，采用矩陣結(jié)構(gòu)的大多數(shù)企業(yè)或者以產(chǎn)品和地區(qū)為主線；或者以業(yè)務(wù)和職能部門為主線；或者再一個矩陣結(jié)構(gòu)中包含產(chǎn)品、地區(qū)和職能三條主線。國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)：可分為企業(yè)外國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)和企業(yè)內(nèi)國際網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)，前者是跨越企業(yè)界限與企業(yè)外部組織之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系，后者是企業(yè)內(nèi)部各部門之間形成的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。

外匯風(fēng)險：跨國公司在經(jīng)營中，由于使用多種貨幣，經(jīng)常面臨因匯率變動而遭受損失的可能性，這種可能性即外匯風(fēng)險。

交易風(fēng)險：是指匯率變動后，跨國公司對以往債務(wù)關(guān)系必須進(jìn)行清潔，由此引起的損益的可能性。

換算風(fēng)險：也稱會計風(fēng)險、翻譯風(fēng)險、匯集風(fēng)險，是指以外幣量度的國外子公司的資產(chǎn)負(fù)債表數(shù)字必須用跨國公司貨幣來重新表示，以便能使跨國公司賬目統(tǒng)一起來，這種重新表示就是所謂的折算。

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險：是指預(yù)測或?qū)Ω秴R率變動對以母公司貨幣衡量的跨國公司現(xiàn)金流量的長期影響。稅收風(fēng)險：是指匯率波動對跨國公司所得稅的影響，外幣貶值時即減少稅負(fù)，外幣升值時則增加稅負(fù)。

跨國文化管理： 全球中心政策：是指跨國公司只考慮任用最適當(dāng)?shù)娜诉x來擔(dān)任最重要的職務(wù)，而不考慮其國籍的政策。

工人管理：又稱自我管理，是指在理論上工人的權(quán)力要高于管理人員的權(quán)力。綠地投資：又稱創(chuàng)建投資，是指跨國公司等投資主體在東道國境內(nèi)依照東道國的法律設(shè)置的部分或全部資產(chǎn)所有權(quán)歸外國投資者所有的企業(yè)。

跨國公司的特征：1）統(tǒng)一的中央決策 2）對外直接投資是最主要的活動形式 3）靈活多樣的經(jīng)營策略 4）強大的技術(shù)創(chuàng)新能力 5）具有較大的經(jīng)營風(fēng)險 國際直接投資和間接投資的區(qū)別？

跨國公司的發(fā)展階段？1）兩次世界大戰(zhàn)期間跨國公司發(fā)展的滯緩 2）第二次世界大戰(zhàn)后跨國公司的迅速發(fā)展 3）戰(zhàn)后跨國公司迅速發(fā)展的原因

壟斷優(yōu)勢理論，如何評價？含義：由于現(xiàn)實的市場是不完全競爭的市場，面對同一市場的各國企業(yè)之間存在著競爭，若實行集中經(jīng)營，則可使其他企業(yè)難以進(jìn)入市場，從而形成一定的壟斷，這樣既可獲得壟斷利潤，又可減少由于競爭而造成的損失。市場的不完全：產(chǎn)品和生產(chǎn)要素的不完全；規(guī)模經(jīng)濟(jì)導(dǎo)致的不完全；政府干預(yù)；關(guān)稅及其他。壟斷優(yōu)勢：技術(shù)優(yōu)勢；先進(jìn)的管理經(jīng)驗；雄厚的資金；信息優(yōu)勢；國際聲望；銷售渠道優(yōu)勢；規(guī)模經(jīng)濟(jì)。理論貢獻(xiàn)：不僅開創(chuàng)了國際直接投資理論研究的先河，而且許多內(nèi)容具有科學(xué)性。①該理論首次提出了不完全競爭市場是導(dǎo)致國際直接投資的根本原因，并論述了市場不完全的類型；②提出了跨國公司擁有的壟斷優(yōu)勢是其實現(xiàn)對外投資從而獲得高額利潤的條件，并分析了壟斷優(yōu)勢的內(nèi)容；③提出了知識的轉(zhuǎn)移是跨國公司直接投資的關(guān)鍵；④提出了跨國公司的寡占反應(yīng)行為是導(dǎo)致其對外直接投資的主要原因。局限：壟斷優(yōu)勢理論的研究對象是美國少數(shù)技術(shù)經(jīng)濟(jì)實力雄厚、獨具對外擴張能力的大型跨國公司，對于中小企業(yè)以及發(fā)展中國家的企業(yè)的對外直接投資沒有進(jìn)行分析。

國際生產(chǎn)折中理論？理論的貢獻(xiàn)：① 注重綜合分析、客觀分析和動態(tài)分析，在理論形態(tài)上是完整和成熟。②綜合地說明了三種優(yōu)勢和三種國際經(jīng)營方式（出口、對外直接投資、許可證交易）局限性：①由于理論的“集大成”而影響了其邏輯性。②缺乏邏輯上的分析。③并不同時具備三種優(yōu)勢的發(fā)展中國家不僅發(fā)展了對外投資，而且還向發(fā)達(dá)國家進(jìn)行了逆向投資。啟示：（1）充分認(rèn)識和利用企業(yè)已具備的所有權(quán)優(yōu)勢，將其作為今后對外直接投資的重點，國家研究并制訂促進(jìn)這些優(yōu)勢發(fā)展的鼓勵政策，企業(yè)建立產(chǎn)品創(chuàng)新和更新管理的機制，不斷形成新的所有權(quán)優(yōu)勢。（2）發(fā)揮我國企業(yè)內(nèi)部化優(yōu)勢的潛力。我國部分企業(yè)在引進(jìn)、生產(chǎn)產(chǎn)品并使之適應(yīng)東道國市場方面具備了一定的技術(shù)優(yōu)勢，同時也具有使這類技術(shù)優(yōu)勢內(nèi)部化的動機。企業(yè)通過申請專利保護(hù)、嚴(yán)格限制技術(shù)的使用范圍、期限和條件來確保技術(shù)等無形資產(chǎn)的內(nèi)部化，并利用跨國公司內(nèi)部的母公司與各子公司之間的轉(zhuǎn)移價格確保外部貿(mào)易內(nèi)部化。（3）重視區(qū)位優(yōu)勢。不僅要重視風(fēng)俗、消費習(xí)慣、市場距離等區(qū)位因素較優(yōu)越的亞太地區(qū)，還要對發(fā)達(dá)國家的技術(shù)領(lǐng)域進(jìn)行有選擇的直接投資來獲得高新技術(shù)以及大容量市場等。

產(chǎn)品生命周期論？含義：是指產(chǎn)品進(jìn)入市場到退出市場有一個由弱到盛、再由盛到衰的過程，經(jīng)歷投入、成長、成熟和衰退的幾個階段。產(chǎn)品創(chuàng)新階段：任何產(chǎn)品的初始創(chuàng)新方向都會受到市場消費需求的引導(dǎo)，而消費者的需求偏好和其對產(chǎn)品的選擇則會由于收入的高低而產(chǎn)生不同的層次。產(chǎn)品成熟階段：市場對該產(chǎn)品的需求急劇增加，產(chǎn)品技術(shù)已趨于完善，產(chǎn)品已經(jīng)定型，消費者對不同品牌、型號的同類產(chǎn)品進(jìn)行比較，因此對降低成本的要求十分迫切。產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化階段：產(chǎn)品和技術(shù)已經(jīng)完全標(biāo)準(zhǔn)化，公司的技術(shù)優(yōu)勢已經(jīng)消失，隨著競爭的加劇，成本和價格問題變的十分突出。理論貢獻(xiàn)：①運用動態(tài)分析技術(shù)，對國際直接投資由發(fā)達(dá)國家投向不發(fā)達(dá)國家的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象解釋的比較清楚；②回答了企業(yè)為什么要到國外投資、為什么能到國外直接投資以及到什么地方投資的問題；③它強調(diào)對外直接投資和出口是由同一企業(yè)進(jìn)行的，并將對外直接投資和對外貿(mào)易同一起來進(jìn)行分析。局限性：①這種“新橫向”投資和“逆向”投資顯然無法解釋；②該理論對于那些以國外自然資源為目標(biāo)的對外直接投資，以及目的不在于出口替代的對外直接投資而言，顯然無法做出解釋；③對于那些經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)與美國不盡相同的國家的公司所作的對外直接投資也難以做出令人滿意的解釋。評述：產(chǎn)品生命周期理論動態(tài)解釋了發(fā)達(dá)國家進(jìn)行對外直接投資的動機、時機與區(qū)位選擇之間的關(guān)系，一定程度上體現(xiàn)出世界經(jīng)濟(jì)的一體化進(jìn)程,也從一個側(cè)面闡述了企業(yè)國際化經(jīng)營的動機，并且從內(nèi)外因兩個方面論證了企業(yè)進(jìn)行對外直接投資的必要性。但該理論主要針對最終產(chǎn)品市場，而對于資源、技術(shù)開發(fā)型的對外投資現(xiàn)象解釋乏力。并且，該理論難以解釋非代替出口投資的增加以及跨國公司海外生產(chǎn)非標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的現(xiàn)象。啟示：（1）在進(jìn)行對外直接投資決策之前，分析產(chǎn)品所處的生命周期階段：首先，對產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)的性質(zhì)、類型以及其擴散性和轉(zhuǎn)移性進(jìn)行分析；其次，對產(chǎn)品本身進(jìn)行swot分析，確定產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢、劣勢、機會以及威脅；最后，對產(chǎn)品的國內(nèi)銷售、國外出口以及國內(nèi)外市場情況進(jìn)行分析。根據(jù)以上分析，最終確定產(chǎn)品所處的生命周期，以指導(dǎo)企業(yè)對外直接投資的市場進(jìn)入決策。（2）將進(jìn)入成熟期的產(chǎn)品的生產(chǎn)地點轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)要素價格低且靠近市場的地區(qū)。我國的家電、輕紡、機械、電子等行業(yè)由于生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品嚴(yán)重供大于求，已進(jìn)入產(chǎn)品的成熟期，再加上國際上反傾銷、貿(mào)易保護(hù)主義的影響，我們只能改變以往單純依靠出口的策略，而選擇將這些產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)設(shè)備和能力向合適的地區(qū)轉(zhuǎn)移出去，在國外進(jìn)行生產(chǎn)制造。

什么是內(nèi)部化理論，如何評價？內(nèi)部化理論又稱市場內(nèi)部化理論，是西方跨國公司研究者為了建立跨國公司理論時提出和形成的理論觀點，是當(dāng)前解釋對外直接投資的一種比較流行的理論。市場內(nèi)部化的原因：產(chǎn)業(yè)特定因素；區(qū)域因素；國家因素；企業(yè)因素。理論貢獻(xiàn)：①標(biāo)志著西方對外直接投資研究的重要轉(zhuǎn)折。②內(nèi)部化理論從跨國公司所面臨的內(nèi)、外部市場的差異以及國際分工、國際生產(chǎn)組織的形式等來研究對外直接投資的行為和動機。③內(nèi)部化理論既可以解釋發(fā)達(dá)國家對外投資行為，又可以解釋發(fā)展中國家的對外直接投資行為。④內(nèi)部化理論較好地解釋了跨國公司在對外直接投資、出口貿(mào)易和許可證交易這三種參與國際經(jīng)濟(jì)方式的選擇依據(jù)。局限：內(nèi)部化理論雖然具有綜合性，但它解釋的只是跨國公司行為的充分條件，即跨國公司通過本身的財務(wù)和組織管理以發(fā)揮企業(yè)內(nèi)部效率的機能，沒有對跨國公司行為的必要條件，即跨國公司通過其生產(chǎn)和銷售活動以滿足消費者需求的機能給予說明和解釋，因而存在一定的片面性。啟示：（1）從轉(zhuǎn)移邊際產(chǎn)業(yè)開始，逐步優(yōu)化國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。將我國具有一定比較優(yōu)勢、生產(chǎn)能力過剩的輕紡、家電、電子等行業(yè)轉(zhuǎn)移出去，在獲得由于技術(shù)優(yōu)勢而產(chǎn)生的超額利潤、保障國內(nèi)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的資源需求的同時，還能通過技術(shù)的傳遞和市場的拓展促進(jìn)國內(nèi)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整和優(yōu)化，并逐步實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)遞進(jìn)，最終向高附加值產(chǎn)業(yè)延伸。（2）中小企業(yè)由于其小批量生產(chǎn)，經(jīng)營靈活，適應(yīng)性強等特點，更容易在海外市場找到立足點并迅速占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?，所以我國?yīng)大力鼓勵中小企業(yè)進(jìn)行對外直接投資

3、在對外投資的區(qū)位選擇上，選擇在經(jīng)濟(jì)發(fā)展程度、技術(shù)發(fā)展水平上和中國差距較小的國家和地區(qū)，積極關(guān)注和投資開拓這些地區(qū)相對落后的產(chǎn)業(yè)，發(fā)揮我國的比較優(yōu)勢。

什么是區(qū)位優(yōu)勢？區(qū)位優(yōu)勢是指國內(nèi)外生產(chǎn)區(qū)位的相對稟賦對企業(yè)海外直接投資的吸引和推動力量。主要取決于勞動力成本、市場購銷因素、貿(mào)易壁壘、政府政策和心理距離等。內(nèi)部化優(yōu)勢？是指企業(yè)為避免市場的不完全性而將企業(yè)所有權(quán)優(yōu)勢保持在企業(yè)內(nèi)部所獲得的優(yōu)勢。

簡述新時期跨國經(jīng)營環(huán)境的主要變化？1）、新科技革命的興起與發(fā)展（20c40s中期至60s末以大型機為基礎(chǔ)的數(shù)據(jù)處理時代，20c70s初至80s中期以小型機為基礎(chǔ)的微處理器時代，20c80s中后期以來進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)技術(shù)時代）2）、經(jīng)濟(jì)全球化發(fā)展的新階段 3）、知識經(jīng)濟(jì)的興起 簡述新時期經(jīng)營環(huán)境的變化對跨國公司的影響？1）、消費者需求的變化2）、企業(yè)競爭空前加劇

簡述跨國公司組建跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的原因？1）技術(shù)互補是首要原因 2）爭奪市場是外部原因 3）增強企業(yè)競爭力是又一個原因

全球戰(zhàn)略的定義？跨國公司國際專業(yè)化生產(chǎn)戰(zhàn)略，20世紀(jì)70年代采取的一種全新的經(jīng)營策略。跨國公司從加強在世界市場的競爭力出發(fā)，在全球建立專業(yè)化的生產(chǎn)和銷售網(wǎng)絡(luò)，分工制造零部件，定點加工裝配，定向銷售產(chǎn)品。特征：1）全球戰(zhàn)略要求跨國公司經(jīng)理層具有全球思維；2）全球戰(zhàn)略具有更大的風(fēng)險；3）全球戰(zhàn)略要求跨國公司具有旺盛的創(chuàng)新力；4）要求全球生產(chǎn)經(jīng)營的專業(yè)化和靈活性；5）要求跨國公司組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)化和柔性化。、優(yōu)點在于能集中力量建立公司統(tǒng)一的競爭優(yōu)勢：

1、能將其生產(chǎn)經(jīng)營設(shè)施安排在最有利的國家內(nèi)，或集中或分散，并對他們的戰(zhàn)略行動統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

2、能將位于不同國家的活動連接起來，及時轉(zhuǎn)移在技術(shù)開發(fā)、管理創(chuàng)新上的成果，更充分地利用公司的核心競爭力，還可選擇在何處挑戰(zhàn)競爭對手最為有利，這些都便于公司建立持久的競爭優(yōu)勢。缺點：是難于適應(yīng)各東道國的特點，適應(yīng)各國不同的情況。

簡述跨國公司經(jīng)營戰(zhàn)略的演變？1）市場戰(zhàn)略：是以市場為導(dǎo)向的投資戰(zhàn)略。是指跨國公司對外直接投資的直接動機是為了進(jìn)入或占領(lǐng)東道國市場，實行當(dāng)?shù)厣a(chǎn)當(dāng)?shù)劁N售。2）資源戰(zhàn)略：是繼市場戰(zhàn)略之后被發(fā)達(dá)國家跨國公司所采用的戰(zhàn)略。

股權(quán)經(jīng)營有哪幾種類型？1）獨資經(jīng)營方式 2）多數(shù)股經(jīng)營方式 3）少數(shù)股經(jīng)營方式 4）對等股經(jīng)營方式

獨資經(jīng)營方式有哪些優(yōu)點？1）跨國公司擁有海外子公司的全部股權(quán)，因而母公司可以對子公司實行高度的控制，能用自己的管理人員擔(dān)任子公司的董事長和總經(jīng)理，掌握子公司的經(jīng)營決策權(quán)。2）便于保守專有技術(shù)和管理技能秘密。3）由母公司對海外子公司加以完全控制，可以減少母公司與子公司之間可能出現(xiàn)的矛盾和分歧，從而提高跨國公司的運行效率。合資經(jīng)營方式有哪些優(yōu)缺點？P61 跨國公司采用合資經(jīng)營方式的優(yōu)點：①比獨資經(jīng)營更容易進(jìn)入東道國；②除享受對外資的某些優(yōu)惠外還可以獲得國民待遇；③取得企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營所需的各種資源，順利開展各種經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)活動；④增加母國產(chǎn)品的出口；⑤具有穩(wěn)定的銷售市場，帶來長期、穩(wěn)定、豐厚的利潤。2）東道國采用合資經(jīng)營方式的優(yōu)點：①彌補東道國資金的不足；②用廠房、現(xiàn)存設(shè)備、場地使用權(quán)、收入作為資本投入，減少資金和外匯的支出；③共同投資、共同經(jīng)營、共擔(dān)風(fēng)險、共享盈虧；④引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)；⑤學(xué)習(xí)現(xiàn)代化管理、技能和經(jīng)驗；⑥外國投資者比較關(guān)心產(chǎn)品的出口；⑦有利于擴大東道國的就業(yè)機會；⑧促進(jìn)東道國經(jīng)濟(jì)發(fā)展。3）缺點：①與當(dāng)?shù)仄髽I(yè)容易在經(jīng)營目標(biāo)、利益分配等方面產(chǎn)生分歧。②為了維護(hù)最初協(xié)議，可能導(dǎo)致其由于不再努力而失去當(dāng)初擁有的某些優(yōu)勢。③專有信息泄露的風(fēng)險也會降低通過合資經(jīng)營獲得的收益。④合資企業(yè)的控制問題。

非股權(quán)經(jīng)營方式與股權(quán)經(jīng)營方式相比：1）跨國公司以轉(zhuǎn)讓技術(shù)、提供服務(wù)、和合作生產(chǎn)獲取利潤2）對東道國來說，可以擁有更多企業(yè)的控制權(quán)并獲得先進(jìn)技術(shù)、管理經(jīng)驗和產(chǎn)品，而且又不必在境內(nèi)建立常駐的外貿(mào)所有權(quán)實體 2）可為跨國公司今后的直接投資做準(zhǔn)備4）跨國公司需要有技術(shù)、管理、生產(chǎn)上的優(yōu)勢和能力，并憑借它們加強對東道國企業(yè)的控制。非股權(quán)經(jīng)營的方式：1）合作經(jīng)營：有實體的合作經(jīng)營；無實體的合作經(jīng)營。2）技術(shù)授權(quán) 3）合同安排：制造合同；工程項目合同；交鑰匙項目合同；管理合同；國際分包合同；勞務(wù)輸出合同。4）技術(shù)咨詢：政策咨詢；工程咨詢；方案探討；人員培訓(xùn)；企業(yè)診斷；技術(shù)服務(wù)。比較對外直接投資企業(yè)兩種建立方式的優(yōu)缺點？P66

（一）并購東道國企業(yè)方式：優(yōu)點：①可以利用目標(biāo)企業(yè)的生產(chǎn)條件；②可以利用目標(biāo)企業(yè)原有銷售渠道；③促進(jìn)產(chǎn)品多樣化和生產(chǎn)規(guī)模的擴大；④減少市場上的競爭對手；⑤并購公司獲得更大的利潤。缺點：①并購目標(biāo)企業(yè)的實際投資金額過高；②東道國反托拉斯的存在，以及對外來資本股權(quán)和被并購企業(yè)的限制；③當(dāng)并購數(shù)量和金額較大時會受當(dāng)?shù)剌浾摰牡种?；④被并購企業(yè)原有契約或傳統(tǒng)關(guān)系的存在，會對其改造造成阻礙。

（二）在東道國創(chuàng)建新企業(yè)的方式：優(yōu)點：①不易受到東道國法律和政策、輿論上的限制；②創(chuàng)建海外企業(yè)要比收購海外企業(yè)手續(xù)簡單；③能享受到東道國的優(yōu)惠政策；④對新創(chuàng)立海外企業(yè)所需資金能準(zhǔn)確做出估價。缺點：①投產(chǎn)開業(yè)比較慢；②不利于迅速進(jìn)入東道國及其他市場；③不利于迅速進(jìn)行跨行業(yè)經(jīng)營和迅速實現(xiàn)產(chǎn)品與服務(wù)的多樣化。

跨國公司環(huán)境分析的主要方法：1）等級評分法：從東道國政府對外直接投資者限制和鼓勵政策著手，提出了影響國際投資環(huán)境的八個關(guān)鍵因素，每個因素又進(jìn)一步分成若干個不同等級或因子，并根據(jù)各因素及其不同等級或因子對投資環(huán)境的有利程度給予相應(yīng)的評分，然后將各因素的等級得分相加，得出投資環(huán)境的總評分?？偡衷礁?，投資環(huán)境越好；反之，越差（資本抽回；外商股權(quán)；對外商的管制程度；貨幣穩(wěn)定性；政治穩(wěn)定性；給予關(guān)稅保護(hù)的意愿；當(dāng)?shù)刭Y金的可供程度；近5年通貨膨脹率）2）冷熱對比法：歸納出反映東道國投資環(huán)境優(yōu)劣的七大因素，并根據(jù)這七大因素的“冷熱”(即優(yōu)劣)對投資環(huán)境的影響進(jìn)行綜合評價。

（政治穩(wěn)定性；市場機會；文化一元化；經(jīng)濟(jì)發(fā)展與成就；法令阻礙；實質(zhì)阻礙；地理文化差異）。3）動態(tài)分析法：投資環(huán)境不僅因國別而異，也會隨時期不同而發(fā)生變化。因此，有必要從動態(tài)(即發(fā)展變化)的角度，去考察和評價東道國的投資環(huán)境。（.企業(yè)業(yè)務(wù)條件； 引起變化的主要壓力；有利因素和假設(shè)的匯總；預(yù)測方案。）

對外直接投資可行性研究可劃分為哪幾個階段？1）投資機會研究 2）初步可行性研究 3）詳細(xì)可行性研究 4）評價報告

可行性研究的基本內(nèi)容有哪些？1）市場分析 2）生產(chǎn)技術(shù)條件分析 3）投資效益分析 4）總體配置能力分析

跨國公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓有哪些特點？1）轉(zhuǎn)讓技術(shù)的先進(jìn)程度與股權(quán)份額成正比，技術(shù)使用的限制性條款與股權(quán)份額成反比。2）采用特殊的技術(shù)戰(zhàn)略，加強對內(nèi)部技術(shù)轉(zhuǎn)讓的控制。3）受嚴(yán)格的條件控制，各種技術(shù)保護(hù)主義因素制約著技術(shù)轉(zhuǎn)讓。

簡述跨國公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓的主要方式？1）許可交易 2）特許專營 3）技術(shù)協(xié)助 4）交鑰匙項目 5）合作研究與開發(fā) 6）對外直接投資 7）補償貿(mào)易

簡述跨國公司技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式的策略選擇？1）以技術(shù)投資和建立子公司為技術(shù)轉(zhuǎn)讓的優(yōu)先方案 2）對不同的輸入國實行不同的技術(shù)轉(zhuǎn)讓方式 3）在資本技術(shù)密集產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)讓技術(shù)主要采取成套設(shè)備轉(zhuǎn)讓形式。

簡述跨國公司組織結(jié)構(gòu)的基本形式？1）出口部結(jié)構(gòu) 2）母子公司結(jié)構(gòu) 3）國際部結(jié)構(gòu) 4）全球性結(jié)構(gòu)

簡述企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的基本形式及適用情況？1）基本的職能結(jié)構(gòu)：適用于產(chǎn)品較少、地區(qū)或顧客類型較少的組織。2）基本的產(chǎn)品和地區(qū)結(jié)構(gòu)

簡述跨國公司組織結(jié)構(gòu)選擇的主要影響因素？1）跨國經(jīng)營戰(zhàn)略 2）跨國經(jīng)營程度 3）國際市場與技術(shù)環(huán)境

跨國公司資金的來源主要有哪些？1）來自公司內(nèi)部的資金：母公司想國外子公司提供貸款，目的在于減少納稅；母公司大量投資購買子公司的油價證劵，以保證對子公司的所有權(quán)和控制權(quán) 2）來自母國的資金：從母公司銀行和金融機構(gòu)獲取貸款；在母國資本市場上發(fā)行債券；從母國有關(guān)政府機構(gòu)或組織獲取貿(mào)易信貸。3）來自東道國的資金：東道國銀行和金融機構(gòu)的貸款、子公司在東道國發(fā)行的股票和出售的債券等。4）來自國際社會的資金：向第三國銀行借款或在第三國資本市場出售債券；向國際資本市場借款；從國際金融機構(gòu)獲取貸款； 跨國公司的融資方式主要有哪些？1）長期融資：發(fā)行股票；發(fā)行公司債券；長期借款 2）中期融資：中期借款；出口信貸；國際租賃 3）短期融資

跨國經(jīng)營中的外匯風(fēng)險主要有哪些類型？1）交易風(fēng)險 2）換算風(fēng)險 3）經(jīng)濟(jì)風(fēng)險 4）稅收風(fēng)險 內(nèi)容？

（一）調(diào)整生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略

1、生產(chǎn)經(jīng)營分散化

2、財務(wù)活動多樣化

（二）加強外匯風(fēng)險管理

1、長期資金風(fēng)險管理

2、日常資金風(fēng)險管理

跨國公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力有哪些？1）必要的跨國經(jīng)營知識（語言知識和溝通技能，有關(guān)國際市場的知識，有關(guān)國際業(yè)務(wù)和國際慣例的知識 2）制定和實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略的能力 3）跨文化管理能力 4）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與管理的能力 5）相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識的能力 6）與不同國家管理人員配合工作的能力

如何對駐外管理人員進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)？1）培訓(xùn)的主要目的 2）培訓(xùn)的過程（一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究，特定文化和語言培訓(xùn)，導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國的經(jīng)營環(huán)境，海外監(jiān)督和支援性服務(wù)）3）培訓(xùn)的主要內(nèi)容（管理方面，會計和審計方面，財務(wù)方面，市場營銷方面，投資方面，生活條件）4）培訓(xùn)方式（外部培訓(xùn)，內(nèi)部培訓(xùn)）

簡述全球性結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容以及優(yōu)缺點？P119 1）全球性職能分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：有利于增加全球范圍內(nèi)的競爭力；強調(diào)集中控制。缺點：不易于管理；在同一職能部門中，地區(qū)協(xié)作困難；各職能部門工作容易脫節(jié)，生產(chǎn)目標(biāo)和銷售目標(biāo)會產(chǎn)生差異和矛盾。2）全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：減少公司總部的協(xié)調(diào)和管理工作；充分利用當(dāng)?shù)氐馁Y源，發(fā)揮自己的優(yōu)勢。缺點：難以協(xié)調(diào)多種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營活動；造成人員的不必要浪費；容易滋生地區(qū)本位主義。3）全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：企業(yè)內(nèi)部化程度加深；有利于同類產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)；有利于產(chǎn)品的全球銷售，提高競爭優(yōu)勢。4）矩陣結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：具有較高的效率和靈活性；不同專職部門可以根據(jù)業(yè)務(wù)開展的需要派出合適的人員；戰(zhàn)略事業(yè)單位可適時適地的組成或撤銷。缺點：結(jié)構(gòu)比較復(fù)雜，雙重領(lǐng)導(dǎo)；相互的責(zé)任與任務(wù)難以分清與落實，妨礙整體決策。5）全球性混合結(jié)構(gòu)：優(yōu)點：可以根據(jù)企業(yè)的特殊需求。靈活的調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，彌補單一結(jié)構(gòu)在經(jīng)營管理上的不足。缺點：組織結(jié)構(gòu)不規(guī)范，容易產(chǎn)生雙重管轄的矛盾，部門之間差異過大，難以協(xié)調(diào)與管理，增加了企業(yè)總部協(xié)調(diào)的復(fù)雜性。

小規(guī)模技術(shù)理論;美國哈佛大學(xué)研究跨國公司的著名教授劉易斯?威爾斯在1977年發(fā)表的“發(fā)展中國家企業(yè)的國際化”一文中提出小規(guī)模技術(shù)理論，并在1983年出版的《第三世紀(jì)跨國公司》專著中對該理論作了較系統(tǒng)的闡述。主要觀點：（1）發(fā)展中國家跨國公司的競爭優(yōu)勢主要表現(xiàn)在三個方面：①發(fā)展中國家的小規(guī)模生產(chǎn)制造技術(shù)正好為低收入國家的小市場需要服務(wù)；②發(fā)展中國家在服務(wù)于海外同一種族產(chǎn)品需要而建立的海外生產(chǎn)中頗具優(yōu)勢；③發(fā)展中國家跨國公司具有大型跨國公司所無法比擬的低價產(chǎn)品營銷優(yōu)勢。（2）發(fā)展中國家跨國公司走出國門的動因主要有：保護(hù)出口市場；突破配額限制；尋求低成本；種族紐帶；分散資產(chǎn)；本國、東道國政府或國際機構(gòu)的倡議和幫助；企業(yè)主為親朋好友尋找職業(yè)，以及在海外培訓(xùn)人才等。評述：小規(guī)模技術(shù)理論把發(fā)展中國家跨國公司競爭優(yōu)勢的產(chǎn)生與這些國家自身的市場特征結(jié)合起來，被學(xué)術(shù)界認(rèn)為是研究發(fā)展中國家跨國公司的開創(chuàng)性成果，對發(fā)展中國家企業(yè)的對外直接投資具有十分積極的指導(dǎo)意義。但是，威爾斯將發(fā)展中國家跨國公司的競爭優(yōu)勢僅僅局限于小規(guī)模生產(chǎn)技術(shù)的繼承和使用上，可能會導(dǎo)致這些國家在國際生產(chǎn)體系中的位置永遠(yuǎn)處于邊緣地帶和產(chǎn)品生命周期的末端，也很難解釋一些發(fā)展中國家的高新技術(shù)企業(yè)的對外直接投資生產(chǎn)具有較高技術(shù)含量和競爭力產(chǎn)品的行為。啟示：鼓勵中小企業(yè)對外直接投資。雖然我國的中小企業(yè)技術(shù)不夠先進(jìn)、經(jīng)營范圍和生產(chǎn)規(guī)模不夠龐大，實力相對較弱，但是中小企業(yè)可以利用低成本、適當(dāng)規(guī)模和適應(yīng)技術(shù)優(yōu)勢開展對外直接投資。技術(shù)地方化理論：英國學(xué)者拉奧在1983年出版了《新跨國公司：第三世界企業(yè)的發(fā)展》一書，對印度跨國公司的競爭優(yōu)勢和投資動機進(jìn)行了深入研究后，提出了“技術(shù)地方化理論”。主要觀點：（1）強調(diào)發(fā)展中國家對發(fā)達(dá)國家的技術(shù)引進(jìn)不是被動的模仿和復(fù)制，而是對引進(jìn)的技術(shù)加以消化、改進(jìn)和創(chuàng)新的再生過程。（2）發(fā)展中國家形成自己的獨特優(yōu)勢主要有四個因素：①發(fā)展中國家技術(shù)知識的當(dāng)?shù)鼗c一國的要素價格及其質(zhì)量相聯(lián)系；②發(fā)展中國家通過對進(jìn)口的技術(shù)和產(chǎn)品進(jìn)行某些改造，使其生產(chǎn)和產(chǎn)品與當(dāng)?shù)氐墓┬杈o密結(jié)合；③創(chuàng)新活動中所產(chǎn)生的技術(shù)在小規(guī)模生產(chǎn)條件下具有更高的經(jīng)濟(jì)效益；④發(fā)展中國家企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品能夠適應(yīng)相同收入水平國家的消費需求。啟示：（1）積極引進(jìn)和吸收發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)技術(shù)，同時加強這些技術(shù)在國內(nèi)的再生過程和自身技術(shù)的改造和創(chuàng)新能力，努力形成自己的差異優(yōu)勢；（2）對投資國市場進(jìn)行深入的研究，了解當(dāng)?shù)氐纳a(chǎn)供需狀況、市場特征和企業(yè)條件，開發(fā)不同的產(chǎn)品，培育我國企業(yè)持續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）以民族文化為紐帶，加強民族產(chǎn)品的優(yōu)勢。加強我國部分產(chǎn)品（如中藥、絲綢）的民族特色和不可模仿、不可替代性，以民族文化為紐帶，拓展生存空間。

技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論：坎特威爾和托蘭提諾針對20世紀(jì)80年代中期以后新興工業(yè)國家和地區(qū)對發(fā)達(dá)國家的對外直接投資活動，提出了“技術(shù)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)升級理論”。主要觀點：（1）發(fā)展中國家企業(yè)技術(shù)能力的提高是一個不斷積累的結(jié)果，并最終導(dǎo)致發(fā)展中國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的升級。（2）發(fā)展中國家現(xiàn)有的技術(shù)能力水平是對外直接投資活動的決定因素，影響著發(fā)展中國家跨國公司的對外直接投資的形式和增長速度。（3）發(fā)展中國家對外直接投資的產(chǎn)業(yè)分布和地理分布會隨著時間的推移逐漸變化：在產(chǎn)業(yè)分布上，從以自然資源開發(fā)為主的縱向一體化生產(chǎn)活動向以進(jìn)口替代和出口導(dǎo)向為主的橫向一體化生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)化；在地理分布上，遵循“周邊國家－發(fā)展中國家－發(fā)達(dá)國家”的漸進(jìn)發(fā)展軌跡。評述：該理論為發(fā)展中國家對外直接投資的區(qū)位選擇提供了思路，并且為不具備絕對優(yōu)勢的發(fā)展中國家企業(yè)參與國際競爭提供了技術(shù)積累的路徑。但該理論認(rèn)為，發(fā)達(dá)國家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新表現(xiàn)在大量的研發(fā)投入上，而發(fā)展中國家企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新則沒有很強的研發(fā)能力，其主要是利用特有的“學(xué)習(xí)經(jīng)驗”與組織能力來掌握與開發(fā)現(xiàn)有的生產(chǎn)技術(shù)。啟示：（1）在區(qū)位選擇上，遵循漸進(jìn)發(fā)展軌跡，首先利用種族聯(lián)系在周邊國家進(jìn)行直接投資，隨著經(jīng)驗的積累再逐步向其它發(fā)展中國家擴展，最后，為獲得更為先進(jìn)、高級的技術(shù)開始向發(fā)達(dá)國家投資。（2）以技術(shù)積累為內(nèi)在動力，以投資區(qū)位拓展為基礎(chǔ)，不斷推動對外投資的發(fā)展和本國產(chǎn)業(yè)的調(diào)整和升級。

投資發(fā)展周期理論：鄧寧于20世紀(jì)80年代初，在國際生產(chǎn)折衷理論的基礎(chǔ)上，采取實證分析的方法，將67個國家1967-1978年間的對外直接投資流量與經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段聯(lián)系起來進(jìn)行考察，提出了投資發(fā)展周期論，從動態(tài)角度描述了各國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平與對外直接投資地位的辯證關(guān)系。主要觀點：鄧寧用人均GNP代表一個國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，用一國的對外直接投資流量與外國對本國的直接投資流量的差額代表該國的凈對外直接投資，區(qū)分了對外直接投資的四個經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段：（見表2）第一階段（400美元以下）、第二階段（400-2500美元）、第三階段（2500-4000美元）、第四階段（4000美元以上）。評述：投資發(fā)展周期理論是國際生產(chǎn)折衷理論的發(fā)展和完善，為發(fā)展中國家投資地位的變遷描述了一個大概輪廓。但該理論只強調(diào)了事物發(fā)展的普遍性而忽略了特殊性，沒有認(rèn)識到大多數(shù)國家的經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)迥然不同，而且經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)也存在不平衡性，僅用人均GNP單一指標(biāo)來劃分經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段和對外直接投資水平，難免帶有片面性和局限性。啟示：（1）根據(jù)投資發(fā)展周期理論，我國基本處于第二階段，對外直接投資的所有權(quán)、內(nèi)部化以及區(qū)位優(yōu)勢仍較微弱，所以，應(yīng)以我國的具體國情和企業(yè)的自身實力為基礎(chǔ)，謹(jǐn)慎決策，而不應(yīng)盲目的追風(fēng)，一味進(jìn)行對外直接投資。（2）由于我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展結(jié)構(gòu)的不平衡性，我國個別發(fā)展程度較高的產(chǎn)業(yè)和企業(yè)可以將對外直接投資作為其發(fā)展壯大的一種方式，并在此過程中不斷提升自己的競爭力。（3）企業(yè)可以通過對國外技術(shù)和經(jīng)驗的消化、吸收和改造，增強自身的實力，培養(yǎng)自身的競爭優(yōu)勢，為大規(guī)模進(jìn)行對外直接投資，早日進(jìn)入投資發(fā)展周期的第三階段打下基礎(chǔ)。

綠地投資 作用：創(chuàng)建投資會直接導(dǎo)致東道國生產(chǎn)能力、產(chǎn)出和就業(yè)的增長。綠地投資作為國際直接投資中獲得實物資產(chǎn)的重要方式是源遠(yuǎn)流長的。早期跨國公司的海外拓展業(yè)務(wù)基本上都是采用這種方式。綠地投資有兩種形式：一是建立國際獨資企業(yè)，其形式有國外分公司，國外子公司和國外避稅地公司；二是建立國際合資企業(yè)，其形式有股權(quán)式合資企業(yè)和契約式合資企業(yè)。條件(1)擁有最先進(jìn)技術(shù)和其他壟斷性資源。采取綠地投資策略可以使跨國公司最大限度地保持壟斷優(yōu)勢，(2)東道國經(jīng)濟(jì)欠發(fā)達(dá)，工業(yè)化程度較低。創(chuàng)建新企業(yè)意味著生產(chǎn)力的增加和就業(yè)人員的增多，而且能為東道國帶來先進(jìn)的技術(shù)和管理，并為經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來新的增長點；而并購東道國現(xiàn)有企業(yè)只是實現(xiàn)資產(chǎn)產(chǎn)權(quán)的轉(zhuǎn)移，并不增加?xùn)|道國的資產(chǎn)總量。因而，發(fā)展中國家一般都會采取各種有利的政策措施，吸引跨國公司在本國創(chuàng)建新企業(yè)，這些有利的政策有助于跨國公司降低成本，提高盈利水平。優(yōu)點：

一、有利于選擇符合跨國公司全球戰(zhàn)略目標(biāo)的生產(chǎn)規(guī)模和投資區(qū)位。海爾集團(tuán)選擇在美國的南卡羅來納州的漢姆頓建立生產(chǎn)基地是因為其眾多的地理位置優(yōu)勢。漢姆頓生產(chǎn)基地是海爾獨資企業(yè)，電冰箱廠設(shè)計能力為年產(chǎn)20萬臺，以后逐漸擴大到年產(chǎn)40萬至50萬臺。

二、投資者在較大程度上把握風(fēng)險。掌握項目策劃各個方面的主動性例如在利潤分配上，營銷策略上，母公司可以根據(jù)自己的需要進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，這些都使新建企業(yè)在很大程度上掌握著主動權(quán)。

三、創(chuàng)建新的企業(yè)不易受東道國法律和政策上的限制因為新建企業(yè)可以為當(dāng)?shù)貛砗芏嗑蜆I(yè)機會，并且增加稅收。海爾在南卡羅萊納州的總投資額達(dá)到1.26億美元，創(chuàng)建了1250個工作崗位。缺點：

一、綠地投資方式需要大量的籌建工作，因而建設(shè)周期長，速度慢 缺乏靈活性，對跨國公司的資金實力、經(jīng)營經(jīng)驗等有較高要求，不利于跨國企業(yè)的快速發(fā)展。

二、創(chuàng)建企業(yè)過程當(dāng)中，跨國企業(yè)完全承擔(dān)其風(fēng)險，不確定性較大。

三、新企業(yè)創(chuàng)建后，跨國公司需要在東道國自己開拓目標(biāo)市場，且常常面臨管理方式與東道國慣例不相適應(yīng)，管理人員和技術(shù)人員匱乏等問題。

跨國公司的基本組織結(jié)構(gòu)

U型結(jié)構(gòu)：主要特點是等級的集中控制，權(quán)力集中于企業(yè)的最高層，企業(yè)內(nèi)部按職能劃分為若干獨立性較小的部門

H型結(jié)構(gòu)：即控股公司結(jié)構(gòu)，它嚴(yán)格講起來并不是一個企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)，而是企業(yè)集團(tuán)的組織形式。H型公司持有子公司或分公司部分或全部股份，下屬各子公司具有獨立的法人資格，是相對獨立的利潤中心。H型結(jié)構(gòu)中包含了U型結(jié)構(gòu)，構(gòu)成控股公司的子公司往往是U型結(jié)構(gòu)。

M型結(jié)構(gòu)：與U型結(jié)構(gòu)的中央集權(quán)形式不同，M型結(jié)構(gòu)則是一種分權(quán)式的組織結(jié)構(gòu)。M型結(jié)構(gòu)是Ｕ型與Ｈ型兩種結(jié)構(gòu)發(fā)展和演變的產(chǎn)物。它是一種分權(quán)與集權(quán)相結(jié)合、更強調(diào)整體效應(yīng)的大型公司結(jié)構(gòu)。其事業(yè)部有兩種組織形式：一種是按行業(yè)、地區(qū)或其他因素組成的一系列被控股公司作為事業(yè)部；另一種是企業(yè)集團(tuán)。

中國企業(yè)對外投資的發(fā)展

一、企業(yè)由內(nèi)向外發(fā)展是歷史發(fā)展的必然趨勢

（一）企業(yè)演變發(fā)展的規(guī)律

（二）中國企業(yè)的國際化經(jīng)營

二、中國企業(yè)發(fā)展國外投資的必要性與有利條件

（一）國外直接投資的必要性

1、對外直接投資勞動商品出口

2、對外投資與國內(nèi)利用外資相結(jié)合形成雙向循環(huán)體制

3、開展國外投資取得短缺資源

4、獲得先進(jìn)的科技知識和現(xiàn)代管理經(jīng)驗

5、開辟國外投資市場，增加外匯收入

（二）中國企業(yè)開展國外投資、拓展跨國經(jīng)營的有利條件和作用

1、有利條件

2、作用

（三）中國企業(yè)開展跨國經(jīng)營的不利因素

三、企業(yè)國外投資與跨國經(jīng)營可能遇到的風(fēng)險

（一）跨國化經(jīng)營是一個逐步演進(jìn)的過程

（二）跨國化經(jīng)營中的風(fēng)險

1、來自競爭對手的風(fēng)險

2、管理上的風(fēng)險

3、經(jīng)濟(jì)上的風(fēng)險、4、政治上和政權(quán)上的風(fēng)險

5、社會文化方面的風(fēng)險

第三篇：跨國公司人力資源戰(zhàn)略分析

。

當(dāng)今世界，經(jīng)濟(jì)全球化、文化多元化給全球企業(yè)的人力資源管理帶來新的課題。隨著區(qū)域性合作組織的產(chǎn)生，國與國之間的界限開始變得越來越模糊，地區(qū)經(jīng)濟(jì)甚至全球經(jīng)濟(jì)正日益成為一個不可分割的整體，牽一發(fā)而動全身。這種情況下，傳統(tǒng)的管理理念不斷受到?jīng)_擊，作為經(jīng)濟(jì)一體化推動力及其自然結(jié)果的跨國公司，既面對著不同的政治體制、法律規(guī)范和風(fēng)俗習(xí)慣，同時又推動著各種文化的相互了解、相互滲透和不斷融合?？鐕镜墓芾碚邆兘?jīng)常會遇到諸如管理制度與價值觀迥異的組織如何溝通與合作，不同國籍、文化背景和語言的員工如何共同完成工作等問題。

在市場經(jīng)濟(jì)條件下,人力資源被認(rèn)為是企業(yè)擁有巨大經(jīng)濟(jì)價值的資源日益受到重視，而人力資源價值評估理論和實踐則顯得相對滯后。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人力資源在企業(yè)總資產(chǎn)中所占的比例越來越大,也會越來越引起人們的重視，對人力資源價值評估的要求也越來越多

人力資源管理存在眾多誤區(qū)

主要表現(xiàn)在：

第一、管理理念上的誤區(qū)。

表現(xiàn)在以勞動人事管理代替人力資源管理，難以有效發(fā)揮人的積極性和創(chuàng)造性?，F(xiàn)代化企業(yè)的人事管理要充分認(rèn)識到人力資源具有能動性和可激勵性。人力資源開發(fā)及管理就是要以“人”為中心，尋求“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合點，將“人”的發(fā)展與企業(yè)的發(fā)展有機地聯(lián)系起來

第二、吸引人才方面的誤區(qū)。

一是重學(xué)歷輕能力。

二是重能力，輕修養(yǎng)。

三是不能將引進(jìn)或開發(fā)有機結(jié)合，而是偏重某一面。企業(yè)獲取人才有兩種途徑：外部引進(jìn)和內(nèi)部開發(fā)。只注重外部引進(jìn)，會挫傷內(nèi)部職工積極性，只重內(nèi)部開發(fā)，企業(yè)會失去活力。因而兩者必須有機結(jié)合，才能達(dá)到最佳效果。

第三、人才使用方面的誤區(qū)。

一是企業(yè)重視對人才引進(jìn)和投資，但是忽略施展環(huán)境。

二是重使用而輕價值。人才的價值不僅表現(xiàn)在對社會和企業(yè)承擔(dān)的責(zé)任以及做出的貢獻(xiàn)，也反映出社會和企業(yè)對人才的尊重以及需要的滿足。

第四、激勵機制方面的誤區(qū)。

物質(zhì)激勵和精神鼓勵是企業(yè)常用的兩種不同的激勵手段。而我國跨國經(jīng)營企業(yè)在激勵機制上，往往重物質(zhì)激勵輕精神激勵。物質(zhì)需求是較低層次上的需求，精神需求才是人們追求的最高目標(biāo)。所謂留人留心，就是滿足員工精神上的需求，激發(fā)員工的工作熱情。滿足其自我發(fā)展需要，在這方面，精神鼓勵更具有決定性的作用。第五、人員流動方面的誤區(qū)。

表現(xiàn)在害怕人才流動。人才流動是社會生產(chǎn)發(fā)展的必然結(jié)果。企業(yè)從自身角度出發(fā)，～方面需要穩(wěn)定的人才隊伍，以維持企業(yè)正?；顒拥拈_展，另一方面也要借助人才流動來調(diào)整企業(yè)人員結(jié)構(gòu)。因而，保持一定比例的人員流動是正常的現(xiàn)象。入世后人才爭奪更為激烈

加入wto以后，我國跨國經(jīng)營企業(yè)在人力資源管理上將面臨更大的競爭與壓力，主要來自兩個方面：

一方面是來自其他行業(yè)企業(yè)的人才競爭。

人才短缺是未來全球企業(yè)面臨的一個普遍的問題。我國企業(yè)跨國經(jīng)營有賴于吸引優(yōu)秀的人才為企業(yè)所用，而在現(xiàn)實中，最讓企業(yè)頭痛的是發(fā)現(xiàn)人才和留住人才。從跨國經(jīng)營的角度看，未來將缺乏具有一定專業(yè)技能、熟悉國外法律法規(guī)、懂外語、富有創(chuàng)造力和管理能力，能夠?qū)ζ髽I(yè)忠心耿耿的職員，優(yōu)秀的管理人才和項目經(jīng)理的短缺更加突出。公司培養(yǎng)的人才為公司效力的時間大大縮短。這對我國跨國經(jīng)營企業(yè)的發(fā)展將構(gòu)成很大的威脅。

另一方面是來自國外同行業(yè)企業(yè)的競爭。

中國加入wto以后，隨著國內(nèi)市場的開放，大量的外國投資公司進(jìn)入中國市場后，國內(nèi)各類企業(yè)都將不可避免地面臨人才流失的問題。外國公司要在中國市場上經(jīng)營，除了帶來雄厚的資金和先進(jìn)的技術(shù)上和管理服務(wù)外，跨國公司業(yè)務(wù)本地化的需要以及減少成本支出將會雇用大量中國員工。由于外國公司在待遇上大大高于國內(nèi)同類企業(yè)，且能夠提供更為寬松的工作環(huán)境，屆時，將有相當(dāng)一部分的高級技術(shù)和管理人才流向外國公司，中國企業(yè)面；臨的人才問題將十分嚴(yán)重。

人才流動加快，對于企業(yè)來說，既是挑戰(zhàn)，同時也給企業(yè)從更大范圍內(nèi)選擇優(yōu)秀人才提供了機會。

企業(yè)若想適應(yīng)市場化、全球化的要求,管理觀念上要創(chuàng)新,人力資源管理體系也要完善,否則企業(yè)的前展前景將很渺茫,做大、多強也就變成了一句空話?？涩F(xiàn)在,我國國企的人力資源管理多數(shù)仍處于傳統(tǒng)的人事管理階段,亟待向現(xiàn)代的人力資源管理觀念轉(zhuǎn)變。

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在觀念，形式，重點上都有不同之處。所以傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變時應(yīng)

制定科學(xué)的、具競爭力的制度 ；

制定切實可行的人才開發(fā)戰(zhàn)略 ；

全面提高人力資源管理者的素質(zhì) ；建立科學(xué)的人力資源工作體系

市場經(jīng)濟(jì)在發(fā)展,人力資源的管理要本著效率最高原則,進(jìn)行深入、細(xì)致的工作系統(tǒng)研究,不斷建立趨向合理化、規(guī)范化、科學(xué)化的人力資源工作體系。

3.1 人員配置體系

3.2 薪酬分配和保障體系

3.3 績效評估體系

企業(yè)人力資源價值評估的一般目的是為取得被評估人力資源在評估基準(zhǔn)日的公允價值。不同的企業(yè)或個人在實際操作中會有其特定的評估目的。

未來企業(yè)的資本不僅僅是物的資本和貨幣的資本，而是要求人的智能和發(fā)揮人才智能資本的作用。

合理的人力資源開發(fā)利用與人力資本的轉(zhuǎn)化都必將給企業(yè)帶來豐厚的回報，同時也將成為企業(yè)在立足于競爭市場而處于不敗之地的恒久動力。而且，擁有人力資本，將意味著再創(chuàng)競爭優(yōu)勢。因此，這將需要企業(yè)與管理著必須有意識的在工作中不斷去重視、去學(xué)習(xí)、去運用，將人力資源有效開發(fā)與整合，以全面促進(jìn)人力資本的增值。

參考文獻(xiàn)

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[3]樊相如彭莉:人力資源評估探析[J].國有資產(chǎn)管理，1999.6

[4]傅桂林 閆存巖.人力資源評估理論及方法[J]，中國人力資源，2002.10

第四篇：淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

淺析跨國公司人才本土化戰(zhàn)略

二十一世紀(jì)是經(jīng)濟(jì)全球化的時代，跨國經(jīng)營將成為各國企業(yè)常用的經(jīng)營方式。企業(yè)跨國經(jīng)營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業(yè)治理效果和經(jīng)營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是治理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經(jīng)營治理人員，尤其是中高級治理人員、關(guān)鍵技術(shù)人員等主要由所在國當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任。近一二十年間，雖然各國在跨國經(jīng)營的人事戰(zhàn)略上各有特點，但一個突出的現(xiàn)象是在跨國公司可供選擇的諸如人才母國化、人才國際化等人事戰(zhàn)略中，人才本土化戰(zhàn)略的影響越來越大。外國學(xué)者的調(diào)查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當(dāng)?shù)厝藛T作為高級治理者。

中國1979年改革開放以來，協(xié)議使用外資高達(dá)4700億美元，實際引進(jìn)外資1700億美元；批準(zhǔn)外商投資企業(yè)累計超過28萬家，實際已運行14萬家，從業(yè)人數(shù)達(dá)1700萬。世界名列前茅的500家跨國公司中，已有近200家來華投資。①為了適應(yīng)中國的獨特的經(jīng)營環(huán)境，跨國公司不同程度上使用了本土化經(jīng)營戰(zhàn)略，而人才本土化是其主要的特征之一。人才本土化對跨國公司在中國的經(jīng)營具有重要意義。中國人受聘治理生產(chǎn)經(jīng)營業(yè)務(wù)，他們深諳中國的文化傳統(tǒng)及其影響下的行為和思維方式，能很好的與下屬溝通和合作，進(jìn)行有效的治理；同時，這些中方人員往往受過較多的西方教育，對西方的行為方式、治理方法等有深刻的了解，能較好地理解和貫徹外方上司的治理思想。因此，治理人員本土化對于化解文化沖突、促進(jìn)有效合作具有重要的作用。有一家中美合資企業(yè)的總經(jīng)理指出，“外資企業(yè)中，治理人員本土化是一種趨勢，它越來越被證實是有效的，而且可以降低成本。”

當(dāng)然，本土化經(jīng)營也有明顯的弱點。在治理溝通方面，怎樣理解總部的策略并能在本地實施，剛開始時從國外派來的經(jīng)理在這方面更有優(yōu)勢，更能理解總部的意圖。這也是最初進(jìn)入中國的跨國企業(yè)起用外國經(jīng)理的原因。東方人和西方人在治理文化上確有非常明顯的差異。西方人在處理問題時對事不對人，無論什么事先問事情對不對，然后才論及人。事情不對，無論你是什么人，該怎么處理就怎么處理。而中國人則相反，面對問題時潛意識上會先看這件事是誰干的，假如是某些特定的人干的，即使事情有問題，也會因情面在前，而影響了對事情的處理。中國人就人論事的方法無法適應(yīng)跨國公司的制度化治理。制度化的治理非常重視文件化、數(shù)據(jù)化。在絕大多數(shù)的跨國公司，凡要做某事，就要做得非常嚴(yán)謹(jǐn)，把事情的來龍去脈、項目的說明用文件清楚地描述下來，凡事講憑據(jù)，依靠文件和數(shù)據(jù)，這和中國的企業(yè)有很大的不同。

企業(yè)的經(jīng)營實質(zhì)上是市場的競爭，市場的競爭實質(zhì)上是產(chǎn)品的競爭，產(chǎn)品的競爭實質(zhì)上是科技的競爭，科技的競爭實質(zhì)上是人才的競爭。所以企業(yè)間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭。在經(jīng)濟(jì)國際化，企業(yè)越來越多地從事跨國經(jīng)營、參與國際經(jīng)濟(jì)競爭的情況下，一個企業(yè)所擁有的物化資本數(shù)量不再是決定勝敗的關(guān)鍵性因素，人才已成為企業(yè)興衰成敗的關(guān)鍵?？梢娡馍痰街袊顿Y辦企業(yè)，治理人才本土化是成功的大前提。同時，由于中國文化有其非凡的淵源和人文背景，如何盡快的適應(yīng)中國文化，也是擺在跨國公司人力資源經(jīng)理和總經(jīng)理們面前的另一個問題。我國改革開放以來，來華投資的外國跨國公司的人事政策的實證材料也反映出這一鮮明特色。

三洋電機有限公司是日本三洋集團(tuán)在中國最早創(chuàng)辦的獨資生產(chǎn)性企業(yè)，產(chǎn)品全部外銷。現(xiàn)有中國本地員工約4500人，其中中高層經(jīng)營治理干部約104人，基層督導(dǎo)301人。這些治理干部大都是從工人中培養(yǎng)提拔起來的。而北京四通松下電工有限公司每年都定期選派中國員工參加出國培訓(xùn)，經(jīng)過培訓(xùn)后的中方員工很多成為公司的技術(shù)骨干和治理干部。②

治理著全世界3000多家肯德基、必勝客、塔科貝爾的全球百勝餐飲集團(tuán)的亞太區(qū)副總裁蘇敬軾先生，在給中國公司全體員工的公開信中寫道：“我們將加速治理人才的本土化進(jìn)程，在未來的五年內(nèi)致力于在中國尋求合適的人才加入本公司?”③

摩托羅拉公司在中國的每一項投資都遵循的指導(dǎo)原則中有一條就是“治理的本土化”原則。治理本土化的重要一環(huán)是員工本土化。員工本土化是跨國公司在一種跨國環(huán)境中培養(yǎng)本地員工，使他們擁有某一職位的能力和知識，并能與世界其他地區(qū)同等職位具有相同競爭力。公司給員工很大的發(fā)展空間，讓他們對未來布滿希望。為公司培養(yǎng)一批優(yōu)秀的后備治理者，這是最有利于公司自身發(fā)展的。

毋庸置疑，許許多多在華的聞名公司，在致力于使用中國的當(dāng)?shù)厝瞬欧矫娑歼M(jìn)行了巨大的努力，為提高中國的人力資源素質(zhì)發(fā)揮了積極的作用。人才并不是天生的，要實現(xiàn)治理本土化，需要積極培養(yǎng)優(yōu)秀人才，敢于讓他們?nèi)ラ_發(fā)、制造和推銷產(chǎn)品。外資企業(yè)非常重視員工培訓(xùn)，認(rèn)為培訓(xùn)對提高企業(yè)的競爭力，對公司的長遠(yuǎn)發(fā)展極為重要。通過培訓(xùn)大步提高員工的崗位技能，并向員工灌輸企業(yè)文化等方面的知識，努力造就符合本公司要求的高級職員，造就一支穩(wěn)定的高素質(zhì)的隊伍。摩托羅拉公司在北京、天津成立摩托羅拉學(xué)校，大規(guī)模地先對員工進(jìn)行培訓(xùn)，同時還選派優(yōu)秀員工到美國本部去參加長期或短期培訓(xùn)。

外企的培訓(xùn)政策對中國職員有很大的吸引力，它讓人們看到，得到這樣的培訓(xùn)機會無疑將有利于他們的職業(yè)生涯，給未來發(fā)展打下良好的基礎(chǔ)。許多人對外企的培訓(xùn)贊不絕口，都希望能有這樣的培訓(xùn)機會。

外資企業(yè)在培訓(xùn)上不惜重金。美國聞名的通用電器公司的中國培訓(xùn)計劃部，僅在1996年就投入9億美元的培訓(xùn)經(jīng)費。相比之下，我國的企業(yè)對于培訓(xùn)的重要性熟悉不夠，許多企業(yè)不重視職工的培訓(xùn)，不重視培訓(xùn)的投入，不重視培訓(xùn)效果的跟蹤和反饋。

跨國公司人才本土化的目標(biāo)是要達(dá)到全球經(jīng)營利潤最大化，而它在實踐中表現(xiàn)出很多優(yōu)于其他人事策略的優(yōu)點，具體表現(xiàn)為以下幾個方面：

第一、提高企業(yè)的國際化形象，增強子公司所在國的信任感。

假如大量的所在國人員進(jìn)入跨國公司的當(dāng)?shù)刈庸緭?dān)任治理工作，他們一般會帶著本民族的感情，必將使跨國公司執(zhí)行任何損害所在國利益的行為受到遏制。同時，跨國公司擯棄民族偏見的做法，也將會取信于所在國政府和人民。公司經(jīng)營的高度透明化，也將樹立起自己的國際化形象。

第二、避免因文化差異造成的經(jīng)營治理上的損失。

戴維。A.利克斯認(rèn)為：“凡是跨國公司的失敗，幾乎都是因為忽略了文化差異所招致的結(jié)果?！庇腥苏J(rèn)為由于這些原因?qū)е率〉谋壤秊?5％－40％。而人才的本土化戰(zhàn)略則能在很大程度上克服這方面的不足。另外，實行人才本土化戰(zhàn)略能降低經(jīng)營成本，使跨國公司明顯獲利。在通常情況下，派往國外的治理人員，公司必須投入大量經(jīng)費，進(jìn)行較長時間的全面深入的有關(guān)知識的培訓(xùn)。同時，這些外派人員還要享受高額的津貼和補貼、母國與駐在國之間的往返差旅費用等。直接聘用子公司所在國人員，一方面免除了上述支出，另一方面可以充分利用所在國低工資的優(yōu)點，以遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于母國公司工資標(biāo)準(zhǔn)卻明顯高于所在國水準(zhǔn)的工資，吸引高質(zhì)量的人才。再者，由于采用人才本土化戰(zhàn)略，最大限度地消除了文化上的隔閡，增強了公司與所在國政府打交道的能力。

第三、在一定程度上保證了公司治理人員的相對穩(wěn)定。

母國人員進(jìn)入異國工作，由于文化差異、家屬不適應(yīng)等而造成的思想上的不穩(wěn)定，有時會造成治理人員在所在國履行治理職責(zé)半途而廢；母國治理人員也經(jīng)常會碰到跨國提升的機會，這些都會影響治理人員的穩(wěn)定。在東道國當(dāng)?shù)卣衅府?dāng)?shù)刂卫砣藛T則會減少這種負(fù)面影響。

人才當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略對跨國公司來說，帶來的利益顯然不止以上諸點。但是人才本土化戰(zhàn)略同其他戰(zhàn)略一樣是利弊互見，長短并存的。從理論上來說，在跨國公司的人事戰(zhàn)略中，人才的國際化戰(zhàn)略應(yīng)該是最為有效的。因為它不考慮治理人員的國籍，而只從能力的角度出發(fā)，在全球范圍內(nèi)合理調(diào)配和使用人力資源，更符合日益發(fā)展起來的全球戰(zhàn)略需要。但在實踐上，由于許多子公司的所在國要求雇用當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任治理人員，并通過國家干預(yù)的方式來實現(xiàn)這一要求，這樣就使實行人才本土化戰(zhàn)略帶有一系列難以克服的弱點。

一是要使治理人員國際化，跨國企業(yè)必須在很大的地理范圍內(nèi)分散招聘人員，必須對雇員進(jìn)行語言和文化方面的培訓(xùn)，并對治理人員及其家屬在不同國家間作調(diào)動，這樣就可能使實行這一戰(zhàn)略的費用較高。二是這種戰(zhàn)略要求跨國公司在人力資源治理上實行高度集中的控制，從而限制了各地區(qū)經(jīng)理在用人方面的自主權(quán)。

跨國公司的本土化戰(zhàn)略對我國的影響也比較明顯：一方面它們?yōu)橹袊囵B(yǎng)了一大批具高素質(zhì)人才，在某種意義上也為中國未來的發(fā)展儲備了經(jīng)營治理人才?？鐕驹谥袊镜毓陀玫闹卫砣藛T有更多的機會接觸國外先進(jìn)的科學(xué)技術(shù)和治理經(jīng)驗，熟悉市場經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營機制。這些新型企業(yè)治理人員和技術(shù)人員在國內(nèi)的流動，必將帶動國際先進(jìn)治理經(jīng)驗和技術(shù)在國內(nèi)的傳播，從而加速我國經(jīng)濟(jì)融入世界經(jīng)濟(jì)的進(jìn)程。另一方面，跨國公司的人才本土化戰(zhàn)略使得一些跨國公司的中方高級治理人員及技術(shù)骨干與一般工人在酬上的差距很大。中方人員的部門經(jīng)理工資達(dá)到工人工資四至七倍相當(dāng)普遍。有些合資企業(yè)中方代表的工資是相似國有企業(yè)廠長工資的十倍以上。與此同時，這些跨國企業(yè)還對高職人員實行住房優(yōu)惠?？鐕静扇∵@種酬政策的結(jié)果是，國有企業(yè)人才的大量流失和國家耗費大量資源培養(yǎng)的大專院校的高材生被跨國公司優(yōu)先錄用，并給相同職級的國有企業(yè)干部帶來心理不平衡，影響他們的工作積極性。有些中方高級雇員甚至完全站到了外商利益的一邊，乃至縱容外商損害國家利益，甚至為外商牟取暴利出謀劃策④。

注釋：

1全球化趨勢與中國人力資源開發(fā)?！侗本┤瞬攀袌觥贰?998年3月9日

2人才治理本土化?！吨袊肆Y源開發(fā)》。1998年第18期

3中國MBA大有可為?！吨袊肆Y源開發(fā)》1998年第12期

4關(guān)于外國跨國公司在華投資企業(yè)勞資關(guān)系的若干情況?！懂?dāng)代思潮》1998年2月29日

第五篇：中國跨國公司的成長戰(zhàn)略文檔

中國跨國公司的成長戰(zhàn)略

近年來企業(yè)并購持續(xù)升溫，越來越多的企業(yè)加入并購大軍的行列，中國企業(yè)與跨國公司是你方唱罷我登場，引起各界廣泛的關(guān)注。但在這場同臺競秀中，我們卻失望地看到，與跨國公司在并購中風(fēng)光無限相比，中國企業(yè)經(jīng)歷更多的是不成功的并購，有必要進(jìn)行一番全面的比較，以幫助中國企業(yè)發(fā)現(xiàn)并購中的主要問題。

向左走，向右走

在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，國外跨國公司紛紛加緊全球布局，加速市場擴張，并在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源調(diào)配。由于中國市場具有巨大優(yōu)勢，吸引了許多跨國公司進(jìn)入，面對跨國公司咄咄逼人的攻勢，中國企業(yè)也開始群起應(yīng)對，在并購上屢有動作。但由于實力和經(jīng)驗上的不足，中國企業(yè)在并購上與跨國企業(yè)凸顯出明顯的差距。

戰(zhàn)略布局

對于跨國公司而言，很多時候并購并不是停留在業(yè)務(wù)層面，而是在其戰(zhàn)略的統(tǒng)領(lǐng)下，依靠并購達(dá)到更多的目的，如鋼鐵巨頭米塔爾與寶鋼爭購八一鋼鐵，是為了攫取鐵礦石資源；施耐德與德力西成立合資公司，是為了在國內(nèi)電器市場獲得壟斷地位；聯(lián)合利華購買美加凈牙膏品牌，則是為了消滅競爭對手。

相比之下，中國企業(yè)的并購目的則要單純許多，許多情況下并沒有站在戰(zhàn)略的高度進(jìn)行并購設(shè)計，如鞍鋼并購本鋼，主要是為了擴充產(chǎn)能，但由于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)等高度重合，導(dǎo)致企業(yè)整合困難重重；TCL并購阿爾卡特手機業(yè)務(wù)，由于整合乏力導(dǎo)致巨額虧損。

并購對象控制

跨國公司在并購中一般都要求控股權(quán)，以獲得對并購對象的實際控制，使其為自身的整體發(fā)展服務(wù)；并且就算是未獲控股權(quán)，跨國公司也會充分利用公司治理的缺陷以及對核心技術(shù)、營銷渠道、重要職位的控制，獲取對并購對象的實際控制權(quán)，同時通過股權(quán)收購、增資擴股等方式，逐步取得控股地位。

中國企業(yè)卻經(jīng)常是只注重股權(quán)比例數(shù)字上的勝出，卻被對方在公司治理上鉆了空子，直至逐步喪失話語權(quán)。而在并購的海外子公司中，更是由于缺乏海外管控經(jīng)驗、對當(dāng)?shù)厍闆r不了解，花了錢“為他人作嫁衣”。

管理模式輸出

跨國公司非常注重對并購企業(yè)輸出成熟的管理模式，不僅在重要職位安排自己的管理人員，還制定完善的管理制度，在多方面加強控制，因而使并購企業(yè)能夠很快融入母公司，大大降低了資源整合的難度。

中國企業(yè)由于缺乏國際化的管理經(jīng)驗，也不可能向海外公司輸出管理模式，只能在并購中不斷探索，難免會在管理上出現(xiàn)許多問題；保留海外公司原管理層也是中國企業(yè)經(jīng)常采取的方法，采取這種方式盡管能夠保證管理上平穩(wěn)過渡，但在整合上會有很大障礙，甚至?xí)?dǎo)致失控。

并購重組

跨國公司很擅長并購后的重組，這也往往是并購成敗的決定因素，如可口可樂并購國內(nèi)大批飲料企業(yè)后，將這些企業(yè)降格為單純的灌裝廠，而將營銷渠道牢牢抓在手中，避免了渠道的重復(fù)建設(shè)及自我沖突。

中國企業(yè)則在并購后的重組上少有作為，使得并購成為數(shù)量上的簡單疊加，甚至因為內(nèi)耗導(dǎo)致一加一小于二。聯(lián)想并購IBM的PC業(yè)務(wù)后，由于IBM品牌遠(yuǎn)勝于聯(lián)想自有品牌，因而聯(lián)想采用了國內(nèi)、國際兩套品牌體系，資源整合遙遙無期。

人員使用

跨國公司在并購后往往會派出管理人員占據(jù)重要職位，牢牢把持經(jīng)營管理上的話語權(quán)，有效防止了實際控制權(quán)的旁落；同時也會在一些重要職位上保留原企業(yè)人員或聘用當(dāng)?shù)厝藛T，通過有效的激勵制度，保證管理層的穩(wěn)定。

中國企業(yè)自己培養(yǎng)的管理人員缺乏國際化管理經(jīng)驗，往往難以勝任并購后的管理重任，使得企業(yè)只能保留原有管理層，而從外部招聘管理人員也存在磨合問題，這些做法很容易導(dǎo)致控制權(quán)的削弱。

文化融合跨國公司都具有很高的國際知名度，在并購中往往處于強勢地位，因而會在文化推進(jìn)中占有許多優(yōu)勢，至少不會受到太多的排斥；另一方面，跨國公司在本土化方面頗有心得，越來越注重融入當(dāng)?shù)匚幕?，為?jīng)營管理鋪平了道路。

中國企業(yè)在國際上知名度較低，而且在發(fā)達(dá)國家中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平更是得不到認(rèn)可，甚至對中國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展懷有敵意，文化、政治上的負(fù)面影響給中國企業(yè)的海外并購制造了許多障礙，如上汽收購韓國雙龍汽車，就意外地遇到了對方工會的強烈抵制，嚴(yán)重干擾了并購進(jìn)程。

管控融合遭遇三大問題

通過上面的比較，可以清楚地看到中國企業(yè)與跨國公司在并購上的巨大差距，盡管差距體現(xiàn)在諸多方面，但可以歸結(jié)為一點，就是并購后的管控和融合，正是這方面的不足使得中國企業(yè)在并購后難以發(fā)揮協(xié)同優(yōu)勢，使并購效果大打折扣。具體來說，在管控和融合上中國企業(yè)遭遇了三大問題。

跨地域的管理輸出

跨地域問題是企業(yè)在高速擴張中必須面臨的問題，盡管在當(dāng)前信息傳遞已不再受地理上的限制，但母子公司之間仍然存在信息不對稱的事實，這就給母公司對子公司的管控制造了許多障礙。母公司要加強對子公司的管控，最簡單也最高效的方法就是建立一套簡化的管控體系，并且這套體系可以方便地復(fù)制，實現(xiàn)向子公司的管理輸出。

中國企業(yè)之所以對于并購企業(yè)缺乏有效管控，主要有兩點原因，一是自身管理水平不高，尤其是適合國際化的管理水平更低，這和中國企業(yè)的發(fā)展階段和國際化經(jīng)驗有關(guān)；二是不擅長輸出管理模式，因而往往在海外公司另起爐灶，使得母子公司在管理上千差萬別，加大了管控的難度。從企業(yè)總體看，海外并購也對母公司的管理提出了挑戰(zhàn)，需要母公司為適合國際化進(jìn)行相應(yīng)調(diào)整，那么子公司就不只是管理復(fù)制這么簡單了，企業(yè)必須站在戰(zhàn)略和系統(tǒng)的高度建立一整套完善的管控體系。

管理人員調(diào)配

人員調(diào)配是跨國公司在并購中獲得成功的重要因素，也是中國企業(yè)在海外并購中屢遭失敗的主要原因。在管理體系中，設(shè)計科學(xué)的組織結(jié)構(gòu)和完善的管理制度固然重要，但人員始終是最大的變數(shù)，人員失控將使得管理制度失效，因而如何加強對管理人員、特別是子公司高層的控制，是母公司必須解決的重要問題。

中國企業(yè)在并購中吃過太多人員上的苦頭，如中航油新加坡分公司被陳久霖個人牢牢控制，盡管陳久霖同時兼任中航油的副總，但在經(jīng)營中顧及更多的是分公司的利益，中航油的許多制度形同虛設(shè)，新加波分公司長期游離于總部的控制之外。TCL則由于保留了原阿爾卡特手機的管理層，而為此支付高額的薪酬，使得經(jīng)營成本居高不下，對于法國公司也難以實現(xiàn)有效控制。

對于中國企業(yè)來說，并購后的人員調(diào)配似乎是個兩難問題，如果從母公司派出自己的管理人員，會由于缺乏跨地域管理經(jīng)驗而困難重重；如果保留原有管理層，則又會面臨激勵調(diào)整的問題，難以在經(jīng)營成本和管理效率上取得平衡。其實完全有很好的解決方法，那就是企業(yè)加緊培養(yǎng)國際化的管理人才，以便在并購后能夠輸出自己的管理團(tuán)隊，同時設(shè)計更為科學(xué)的公司治理以及子公司高層激勵制度，盡可能淡化個人對于管理的影響。

資源整合無論企業(yè)實施并購出于怎樣的目的，歸根到底都是為了獲取并購對象的優(yōu)勢資源，實現(xiàn)雙方的優(yōu)勢互補，那么并購后的整合對于企業(yè)而言就至關(guān)重要，只有在資源整合的基礎(chǔ)上，加強對并購企業(yè)的管控，才能發(fā)揮出戰(zhàn)略協(xié)同的巨大效應(yīng)。

中國企業(yè)在并購的整合上的差距體現(xiàn)在許多方面，首先是并購對象的選擇，對于自身和對方的優(yōu)劣勢和互補性估計不足，這直接為后續(xù)整合留下了障礙，比如海爾并購歐美發(fā)達(dá)國家的家電企業(yè)，在海外市場既沒有生產(chǎn)成本優(yōu)勢，又沒有營銷上的優(yōu)勢，結(jié)果這些并購來的海外企業(yè)處于尷尬地位，沒有起到在海外布局中應(yīng)起的作用，更不用奢談與海爾總部及其它子公司的資源整合了。

管控中尋找出路

在目前的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，并購將成為中國企業(yè)未來的重要經(jīng)營活動，要想在并購中一路走好，就必須建立完善的管控體系，加強并購后的管控。母子公司管控體系是一個復(fù)雜的體系，這里主要從業(yè)務(wù)和職能管控方面來加以說明。

戰(zhàn)略管控

集團(tuán)企業(yè)的最大競爭優(yōu)勢在于資源整合的基礎(chǔ)上主動規(guī)劃和實施戰(zhàn)略協(xié)同，從而使得各個業(yè)務(wù)單元較之以單體公司存在時更能創(chuàng)造價值。戰(zhàn)略管控是從經(jīng)營戰(zhàn)略角度的管控手段，通過集團(tuán)內(nèi)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略實施的指引進(jìn)行集團(tuán)公司管控。

集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)實施有效的管控，從靜態(tài)的觀點來看，業(yè)務(wù)組合可以分為戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、準(zhǔn)戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、財務(wù)性產(chǎn)業(yè)、風(fēng)險投資性產(chǎn)業(yè)和退出性產(chǎn)業(yè)；從動態(tài)的業(yè)務(wù)布局上來看，集團(tuán)公司戰(zhàn)略管控需要對核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)和未來產(chǎn)業(yè)進(jìn)行合理搭配，為企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展奠定業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

戰(zhàn)略形成后，母公司還要對戰(zhàn)略實施過程中業(yè)務(wù)計劃的制定及控制承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。為了提高核心競爭力，集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略管控還必然要致力于以下方面的改善與變革：業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化；流程、組織、信息的整合；資源、服務(wù)、知識的共享；業(yè)務(wù)與戰(zhàn)略的協(xié)同；快速應(yīng)變的能力；企業(yè)績效管理。同時，為有效實施戰(zhàn)略管控，集團(tuán)公司還需要建立完善相應(yīng)的戰(zhàn)略管理組織體系及戰(zhàn)略管理業(yè)務(wù)體系。

人力資源管控

在企業(yè)集團(tuán)中的人力資源管理系統(tǒng)中，除了包含類似單體公司日常的人力資源功能模塊外，更重要的價值體現(xiàn)在人力資源管控。從企業(yè)集團(tuán)的角度來看，人力資源管理的重心體現(xiàn)在集團(tuán)總部對下屬企業(yè)的人力管控。

母子公司人力資源管控重點解決以下幾個問題：首先是基于產(chǎn)業(yè)組合的人才組合與規(guī)劃，在集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)下，對企業(yè)人力資源供需進(jìn)行預(yù)測，通過合理的政策和措施，使員工與職位相匹配；其次是基于管控界面的人才繁衍機制，針對現(xiàn)有員工配備存在的問題，通過外部招聘和內(nèi)部培養(yǎng)兩種方式，建立精英人才儲備庫；三是基于混業(yè)經(jīng)營的職業(yè)發(fā)展管理，為使員工在未來擔(dān)任更重要的職位，必須有針對性地培養(yǎng)員工的職業(yè)愛好和能力素質(zhì)；四是基于多層委托的人力資本管理，為防范集團(tuán)的多層級、多法人治理結(jié)構(gòu)帶來的道德風(fēng)險，需要設(shè)計合理的激勵和約束機制。

財務(wù)管控

在多級公司架構(gòu)下，應(yīng)通過流程改進(jìn)和IT手段，實現(xiàn)財務(wù)管理集中化，以最大限度地平衡和利用資源，并為決策提供充足的信息。財務(wù)管控是集團(tuán)公司管控執(zhí)行體系中一種極其重要的手段，是集團(tuán)公司總部控制成員企業(yè)的重要方法。

財務(wù)管控的具體途徑既包括財務(wù)資源的統(tǒng)一配置、資金的集中調(diào)度、預(yù)決算管理，對子公司的投資規(guī)模、產(chǎn)品及經(jīng)營成本、公司的利潤率等方面的控制和管理，也包括關(guān)聯(lián)交易、轉(zhuǎn)移定價和合理避稅等方面的財務(wù)安排等等。財務(wù)管控的職能包括：規(guī)范管控、融資管控、投資管控、資產(chǎn)管控、資本運營管控、資金管控、費用管控和收益管控。

營銷管控

對于集團(tuán)企業(yè)來說，營銷是核心能力之一，直接關(guān)系到企業(yè)的市場份額，通路為王的提法由此而來。許多跨國企業(yè)就是圍繞自身的渠道優(yōu)勢，對并購企業(yè)進(jìn)行吸收整合，從而形成完整的產(chǎn)業(yè)鏈。而中國企業(yè)在海外不具有營銷優(yōu)勢，往往難以從市場層面對子公司實施有效管控，因而影響到母公司的經(jīng)營決策。

加強營銷管控需要從以下幾個方面入手：構(gòu)筑營銷戰(zhàn)略；設(shè)計營銷政策、計劃與預(yù)算；整合營銷組織、渠道與經(jīng)銷商；構(gòu)筑營銷管理體系；整合營銷管理流程、崗位管理、薪酬與績效體系；構(gòu)筑以客戶關(guān)系管理與招投標(biāo)管理為中心的過程管理；形成營銷組織的營銷活動支持；形成市場部為營銷過程中心的監(jiān)控與管理；形成定期總結(jié)調(diào)整的管理機制。

供應(yīng)鏈管控

相比單體企業(yè)，集團(tuán)企業(yè)的優(yōu)勢在于能夠發(fā)揮資源整合的巨大效應(yīng)，以及通過內(nèi)部交易帶動各子公司協(xié)同發(fā)展，還可以通過整合供應(yīng)鏈發(fā)揮集中采購優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，在對供應(yīng)鏈的管控上，能夠充分體現(xiàn)母公司價值創(chuàng)造者的角色。

供應(yīng)鏈管控包括對分布在供應(yīng)鏈上下游各個節(jié)點上的子公司的管控；也包括對集團(tuán)外的企業(yè)的管控，在這種情況下，集團(tuán)充當(dāng)供應(yīng)鏈主的角色，而供應(yīng)鏈上的集團(tuán)外的企業(yè)則成為“不占股的分廠”；因此可以看到，供應(yīng)鏈管控有時是跨越集團(tuán)企業(yè)邊界的，是在更廣的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源整合。