第一篇：再造組織機構(gòu) 實施企業(yè)戰(zhàn)略

再造組織機構(gòu) 實施企業(yè)戰(zhàn)略

——攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司機構(gòu)改革側(cè)記

2007-4-20來源：攀枝花日報-礦業(yè)公司黨委政工部

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“深化改革，是時代賦予我們神圣而又艱巨的歷史使命，是我們在‘十一五’開局之年邁出的重要一步。我們要堅定不移地推進(jìn)改革，圓滿完成機構(gòu)改革任務(wù)，不斷發(fā)展壯大礦山產(chǎn)業(yè)，切實使廣大干部職工分享礦山改革發(fā)展的成果！”這是攀鋼礦業(yè)公司經(jīng)理王繼光在去年11月10日礦業(yè)公司召開的機構(gòu)改革動員大會上的講話。這次會議吹響了礦業(yè)公司機構(gòu)改革的號角，在此后的幾個月，礦業(yè)公司在(集團(tuán))公司的領(lǐng)導(dǎo)和支持下，積極穩(wěn)妥地推進(jìn)機構(gòu)調(diào)整和人力資源整合等各項工作，取得了階段性成果。拓展思路尋求出路

近年來，礦業(yè)公司進(jìn)一步加大了原輔料提質(zhì)、增產(chǎn)的工作力度，大力開展技術(shù)改造，取得了鐵精礦品位提高到54％以上、年產(chǎn)能提高到490萬噸等顯著成績，增強了盈利能力、拓寬了發(fā)展空間，企業(yè)競爭力和發(fā)展力進(jìn)一步增強。但該公司領(lǐng)導(dǎo)班子在看到成績的同時，以冷靜的目光，審視礦山發(fā)展的每個細(xì)節(jié)。

“和全國同行業(yè)發(fā)展迅速的其他礦山比較，礦業(yè)公司的差距在哪？差在觀念意識上，差在管理流程上，差在勞動力配置上。”這些年，在中心組學(xué)習(xí)會上，在領(lǐng)導(dǎo)班子專題民主生活會上，在“樹立和落實科學(xué)發(fā)展觀”研討會上，公司經(jīng)理王繼光與班子成員不斷尋找公司與全國同行業(yè)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的差距。

礦業(yè)公司原有機關(guān)處室15個，復(fù)合處室3個（質(zhì)計處、物資處、武保處）；各二級單位機關(guān)科室少的有7－8個，多的達(dá)14個。公司在崗職工10000多人，管理人員1687人，管理人員占職工總數(shù)的比例高于攀鋼要求。2002年進(jìn)行機構(gòu)改革后，公司機關(guān)管理人員仍比國內(nèi)同類礦山企業(yè)多。

過去，礦業(yè)公司原有的管理層次為公司、二級單位、車間、工段、班組五級，公司的指令要通過五個層次才能到達(dá)生產(chǎn)一線，管理效率低。競爭上崗等崗位動態(tài)管理機制和用工激勵機制不活。

“不改革，公司發(fā)展沒有競爭力，職工群眾不支持。早改革早主動，不改革更被動。企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)必須跟隨企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略?！?/p>

“企業(yè)要生存，更要發(fā)展；企業(yè)要改革，隊伍也要穩(wěn)定；要以改革創(chuàng)新為動力，把

企業(yè)推向發(fā)展的快車道，提升企業(yè)競爭力?！?/p>

礦業(yè)公司領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)過充分醞釀，確立了發(fā)展的思路，明確了以組織機構(gòu)改革為切入點，進(jìn)行一次集合職工觀念、管理流程、人事制度的改革攻堅戰(zhàn)。

科學(xué)決策優(yōu)化機構(gòu)

在以往改革中，出現(xiàn)過不少換牌子、走過場的現(xiàn)象，改革一陣風(fēng)過后，機構(gòu)重設(shè)，人員回流。礦業(yè)公司一班人認(rèn)為，改革過程中的形式主義、短期行為，比生產(chǎn)經(jīng)營中的形式主義、短期行為更為可怕，危害更大。

礦業(yè)公司黨委書記敬奎在黨委全委會上強調(diào)：“機構(gòu)改革不是簡單的機構(gòu)變化、人員調(diào)整，但只有通過調(diào)整機構(gòu)設(shè)置，建立健全工作機制，整合人力資源，才能有效發(fā)揮新體制的效能，全面履行實施資源戰(zhàn)略的新職能?！彼赋觯骸叭绾沃贫ㄒ粋€科學(xué)合理、公正公平、透明度高，且符合礦業(yè)公司實際的改革方案顯得尤為重要。這個方案既要符合上級改革精神，有利于礦業(yè)公司生產(chǎn)經(jīng)營管理需要，有利于調(diào)動廣大職工的積極性，發(fā)揮人盡其才，各司其職的作用，還要充分考慮各方面客觀因素，制定得更細(xì)、更全、更合理、更公正，保證方案的科學(xué)性并易于操作、切實可行?！?/p>

礦業(yè)公司在廣泛調(diào)研和征求職工意見的基礎(chǔ)上，經(jīng)過反復(fù)討論，出臺了《礦業(yè)公司機構(gòu)改革方案》。按照精干、高效、務(wù)實的原則，整合兩級機關(guān)機構(gòu)；按照減少管理層次、控制管理幅度的原則，優(yōu)化、整合、再造生產(chǎn)經(jīng)營管理體系及內(nèi)部生產(chǎn)組織；逐步取消企業(yè)內(nèi)部按照行政級別管理干部的方式，建立企業(yè)崗位職務(wù)序列和實行崗位管理制度；總體設(shè)計、穩(wěn)步推進(jìn)、分步實施。最終制定出了礦業(yè)公司機構(gòu)改革方案。該方案包括了指導(dǎo)思想、原則、公司機關(guān)機構(gòu)改革方案、對二級單位機構(gòu)改革的指導(dǎo)意見、相關(guān)責(zé)任界定、超編人員的分流與安置、改革實施的時間和步驟等七個方面的內(nèi)容。

此次改革按照總體設(shè)計、穩(wěn)步推進(jìn)、分步實施的原則，分機關(guān)機構(gòu)改革、二級單位機關(guān)改革及車間整合、實行財務(wù)人員派駐制和組建檢修公司三批進(jìn)行。第一批主要啟動公司機關(guān)機構(gòu)改革，質(zhì)計處、武保處的整合，各二級單位工段的撤銷整合，物資處物資供應(yīng)站的撤銷整合。第二批主要啟動二級單位機關(guān)機構(gòu)改革及車間的整合，離退休職工管理中心的組建，服務(wù)公司的整合。第三批主要啟動公司財務(wù)部的財務(wù)人員派駐制，組建檢修公司，汽車（推土機等重型機械）檢修人員的集中。

思想保障措施先行

礦業(yè)公司推出的改革舉措，無論是改革的內(nèi)容，還是改革的力度比以往任何一次都大。特別是在機構(gòu)精簡和人員分流這兩大難題上面臨的困難最多。

為此，礦業(yè)公司制定了與之配套的《礦業(yè)公司機構(gòu)改革方案實施安排意見》。成立了由經(jīng)理王繼光、黨委書記敬奎任組長的公司機構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組。負(fù)責(zé)對各單位、部門機構(gòu)改革預(yù)案的審定；負(fù)責(zé)對機構(gòu)改革實施過程的指導(dǎo)；負(fù)責(zé)對《機構(gòu)改革方案》未盡事宜或?qū)嵤┻^程中出現(xiàn)的新情況作出解釋或提出最終的處理意見；負(fù)責(zé)指導(dǎo)兩個下設(shè)工

作機構(gòu)積極開展工作，確?！稒C構(gòu)改革方案》積極、穩(wěn)妥、有序并完整準(zhǔn)確地貫徹執(zhí)行；負(fù)責(zé)對《機構(gòu)改革方案》實施過程中的透明度和公平、公正性進(jìn)行監(jiān)督；負(fù)責(zé)對《機構(gòu)改革方案》實施過程中的違規(guī)、違制、違紀(jì)行為提出處理意見或建議。

為確保改革順利實施，該公司在前期做了大量宣傳和思想工作，建立了相應(yīng)的改革配套機構(gòu)和管理制度，嚴(yán)格依法操作，切實維護(hù)企業(yè)和職工兩方面的權(quán)益，對編制的改革方案必須提請本單位的職工代表大會或職工大會審議通過后才能組織實施；要求各單位采取有效措施預(yù)防和制止改革中可能出現(xiàn)的違規(guī)違紀(jì)行為，明確對改革中個人和組織可能出現(xiàn)的九種行為將給予組織處理或追究紀(jì)律責(zé)任。要求各單位切實承擔(dān)機構(gòu)改革的重大責(zé)任，嚴(yán)格按政策辦事，提高執(zhí)行能力，積極、穩(wěn)妥落實機構(gòu)改革的各項任務(wù)，促進(jìn)礦業(yè)不斷發(fā)展壯大，使廣大干部職工切實分享到礦業(yè)改革發(fā)展的成果。

礦業(yè)公司一是充分發(fā)揮各級黨團(tuán)組織的模范帶頭作用和先鋒隊作用。二是各級領(lǐng)導(dǎo)分片包干。為切實加強機構(gòu)調(diào)整和定崗定員工作的落實，形成了人人肩上有擔(dān)子、個個身上有任務(wù)，一級抓一級、逐級抓落實的良好工作氛圍。三是實行重點幫助。針對在機構(gòu)改革中有抵觸情緒的部分人員，公司組織進(jìn)行重點座談，解疑釋惑，使他們最終達(dá)到理解和支持改革的思想認(rèn)識。通過開展深入細(xì)致的思想工作，礦業(yè)公司的機構(gòu)改革始終有條不紊，職工隊伍情緒穩(wěn)定。

精心組織穩(wěn)妥推進(jìn)

2006年11月10日，礦業(yè)公司召開了機構(gòu)改革動員大會，全面啟動了機構(gòu)改革工作。

改革啟動后，接二連三的問題陸續(xù)反饋到公司機構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組。公司于2006年11月21日至22日，分三批召開了各二級單位機構(gòu)改革工作座談會，針對座談會反映的一些需要公司進(jìn)一步明確或解決的問題，公司機構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組于2006年11月23日召開了第一次全體會議，對反映的問題逐個進(jìn)行了深入分析、研究并明確了解決的途徑。對一些個性問題，改革領(lǐng)導(dǎo)小組責(zé)成改革辦與相關(guān)單位溝通，對共性問題達(dá)成共識，形成會議紀(jì)要下發(fā)到各二級單位。

2006年11月中旬，質(zhì)計處整合工作開始。11月底，固定資產(chǎn)核查、清算和交接；12月8日，三個車間人員分流結(jié)束；2007年1月8日，參與科技質(zhì)量部競聘報名工作開始；一切進(jìn)行得有條不紊??

與此同時，武保處的整合也在緊張進(jìn)行。2006年12月15日，武保處各經(jīng)警分隊全部分解到各單位；2007年1月8日，參與武裝保衛(wèi)部競聘報名工作開始??

2006年12月28日下午，公司機構(gòu)改革領(lǐng)導(dǎo)小組召開第二次全體會議，對質(zhì)計處、武保處機關(guān)工作人員分流、武裝保衛(wèi)部和科技質(zhì)量部部分崗位競爭上崗相關(guān)事宜，及公司機關(guān)部分處室在此次機構(gòu)改革中存在的問題和困難進(jìn)行了專題討論研究，明確了解決的途徑和辦法。

2006年12月，同步進(jìn)行的各二級單位撤銷工段工作和物資處各物資供應(yīng)站的整合工作，全部實施完成。

改革之初，質(zhì)計處、武保處、物資供應(yīng)站撤并人員人人自危:領(lǐng)導(dǎo)干部為職務(wù)擔(dān)心，分流職工為崗位擔(dān)心，息崗職工為收入擔(dān)心。

為了規(guī)范競聘程序，公司制定了《礦業(yè)公司管理（技術(shù)、服務(wù)）崗位公開招聘、競爭上崗操作細(xì)則》等文件。為體現(xiàn)公開、公正、透明的原則，在文件出臺前都召開了專題會，認(rèn)真聽取各級管理人員和職工代表的意見。同時，公司改革辦還認(rèn)真做好筆試考試和競聘答辯工作。在筆試考試時，為保證考試順利進(jìn)行，對工作中的每一個細(xì)節(jié)都作了精心的布置。為體現(xiàn)公平性原則，出題、監(jiān)考、閱卷、打分等，均委托市里的專業(yè)機構(gòu)來完成。在面試考試時，評委由公司機關(guān)黨委、機關(guān)紀(jì)委、工會、組織人事部門負(fù)責(zé)人、（集團(tuán)）公司專業(yè)人員和職工代表共8人組成，對競聘人員進(jìn)行了現(xiàn)場考評打分。這些措施的實施，有效地防止了徇私舞弊和不公平現(xiàn)象的發(fā)生。

2007年1月11日，武保處有17名干部報名參加了公司組織的武裝保衛(wèi)部2個科級干部崗位、5個管理崗位的筆試考試；質(zhì)計處有9名干部報名參加了公司組織的科技質(zhì)量部2個管理崗位的筆試考試。2007年1月13日和14日，筆試過關(guān)的各崗位競聘前3名的人員，參加了公司組織的面試考試。1月15日，公司改革辦按照一定的比例，把通過兩次考試的優(yōu)先者納入考察范圍，進(jìn)行組織考察。重點考察工作實績、現(xiàn)實表現(xiàn)等。1月17日，對9名競聘武裝保衛(wèi)部和科技質(zhì)量部管理崗位的人員進(jìn)行了考察公示。每個階段、每個環(huán)節(jié)都在強有力的監(jiān)督下進(jìn)行，真正的公平、公開、公正，這些工作使干部職工打消了顧慮，心平氣和地投入到崗位競爭中。

原武保處政工科副科長茍林海在接受采訪時，道出了此次競聘考試的感受：“公司機構(gòu)改革是大勢所趨，企業(yè)員工誰都無法回避。只有積極面對，保持一個良好的心態(tài)，主動接受挑戰(zhàn)。公開競聘這種方式，對企業(yè)人才的脫穎而出，發(fā)揮人才優(yōu)勢，推動企業(yè)的發(fā)展是大有好處的。同時，還為管理者指明了前進(jìn)的方向。我作為一名競聘者，感到很榮幸，感謝企業(yè)和組織給了我一個展示自我的空間。不管能否競聘上我期盼的崗位，我都為鍛煉了自己而感到高興?！?/p>

通過競聘上崗的科級干部和一般干部感到，既光榮，又覺得壓力大，表示決不辜負(fù)公司領(lǐng)導(dǎo)和職工群眾的信任，盡職盡責(zé)做好工作。

對競聘落選的同志，通過開展深入細(xì)致的思想疏導(dǎo)和勸解工作，使其能夠愉快服從改革大局，做到問題不激化，矛盾不上交。

緊接著，機關(guān)處室的改革也緊鑼密鼓地展開。2007年3月23日，礦業(yè)公司以文件形式對公司原有內(nèi)設(shè)機構(gòu)進(jìn)行整合、撤銷、更名，并及時調(diào)整、充實、任命了12個部室的領(lǐng)導(dǎo)干部，完成了科室和人員定編工作。使整合、更名后的機關(guān)職能部門迅速完成了資產(chǎn)的核清、各類資料整理歸檔、各項業(yè)務(wù)的移交和管理的銜接等工作。

為了以最短的時間，最快的速度使各項管理工作步入正軌，機關(guān)各部室及時制定完善了相關(guān)的管理辦法，先后印發(fā)了《礦業(yè)公司質(zhì)量、計量管理辦法（試行）》、《礦業(yè)公司職工薪酬財務(wù)管理實施細(xì)則》、《攀鋼集團(tuán)礦業(yè)公司專業(yè)管理經(jīng)濟(jì)責(zé)任考核細(xì)則》、《礦業(yè)公司2007年績效考核及獎勵通則》等管理和考核辦法，有效地避免了改革過程中出現(xiàn)的“踢皮球”現(xiàn)象。

同時，為適應(yīng)改革發(fā)展需要，礦業(yè)公司采取了輪訓(xùn)的方式對在崗生產(chǎn)經(jīng)營管理干部實行素質(zhì)提高培訓(xùn)，為廣大在崗生產(chǎn)經(jīng)營管理干部提供更新知識、提高工作能力的平臺。3月9日，礦業(yè)公司科級干部素質(zhì)提高第一期培訓(xùn)班在四川機電職業(yè)技術(shù)學(xué)院正式開班，來自礦業(yè)公司各二級單位的40名科級干部參加了此次培訓(xùn)。參加學(xué)習(xí)的蘭尖鐵礦勞動人事科科長鄧先金表示，在礦業(yè)公司改革發(fā)展的關(guān)鍵時期能獲得此次培訓(xùn)機會很難得，將正確認(rèn)識此次學(xué)習(xí)的意義，珍惜學(xué)習(xí)機會，真正學(xué)到本領(lǐng)，提高綜合素質(zhì)，促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。

目前，礦業(yè)公司改革并沒有結(jié)束，從某種意義上講，真正的改革才剛剛開始，但是在一些方面取得實質(zhì)性、歷史性的突破，如通過競聘上崗，礦業(yè)公司較好地解決了傳統(tǒng)的“伯樂相馬”和“論資排輩”問題，變?yōu)榱恕百悎鲎R馬”、“論功行賞”，為選用優(yōu)秀人才在用人機制上積累了經(jīng)驗。機關(guān)工作效率也較以往有所提高，人員精干了，服務(wù)態(tài)度好了，管理更加規(guī)范了。還有就是實行績效工資掛鉤后，“叫我干”變成了“我要干”，廣大職工的積極性更高，今年一季度，公司在面臨限電、生產(chǎn)組織難度大等不利因素的情況下，通過全體職工的共同努力，完成鐵礦山采剝總量865.92萬噸，輸出鐵礦石293.03萬噸，生產(chǎn)鐵精礦121.15萬噸，分別為季度計劃的103.09%、105.41%、100.12%；鐵精礦品位達(dá)54.01％，實現(xiàn)了首季開門紅。

歷經(jīng)了改革洗禮的礦業(yè)公司，猶如隆冬里蓄積了生命能量的大樹，下一步，礦業(yè)公司將在落實（集團(tuán)）公司“資源戰(zhàn)略”，樹立主體意識，實現(xiàn)自身又好又快地發(fā)展，提高公司競爭力，以及在建設(shè)中國最強礦山企業(yè)的道路上奮力拼搏，勇往直前！

第二篇：中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進(jìn)實施

中小企業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略管理如何推進(jìn)實施

一個很小或剛起步的企業(yè)通常是人員很少，老板下達(dá)指令員工直接執(zhí)行，而執(zhí)行結(jié)果老板馬上就可以看到，快速有效。而企業(yè)發(fā)展到一定時期，組織擴(kuò)大，部門增加、細(xì)化，此時再由老板親自抓所有部門，就顯得力不從心了。而隨著發(fā)展企業(yè)原有的規(guī)章制度也無法有效戰(zhàn)略管理擴(kuò)大后的企業(yè)，生產(chǎn)、采購、人力資源等管理方式都要更加科學(xué)、嚴(yán)謹(jǐn)，否則企業(yè)自身一團(tuán)糟，怎樣參與激烈的市場競爭，并獲得勝利呢?而很多企業(yè)主只關(guān)心市場，只關(guān)心怎么能賺更多的錢，怎樣發(fā)展的更快。往往忽視了企業(yè)自身的戰(zhàn)略管理。就好像一個高性能的火車頭卻帶著一列破舊的車廂一樣。企業(yè)發(fā)展時戰(zhàn)略管理跟不上發(fā)展，是中國中、小企業(yè)最容易遇到的問題之一。

戰(zhàn)略管理是一個中、長期的目標(biāo)，而戰(zhàn)術(shù)則是為了達(dá)到這一目標(biāo)而采取的手段，手段自然以目的為導(dǎo)向。而戰(zhàn)略管理也非一層不變，要根據(jù)市場情況實時監(jiān)控或進(jìn)行調(diào)整，時刻保持戰(zhàn)略管理的正確性，如第一段中提到的馬車的案例，因重大變革導(dǎo)致市場情況發(fā)生質(zhì)變，這時就要順應(yīng)市場，調(diào)整戰(zhàn)略管理。

很多中、小企業(yè)本行業(yè)地位還沒有穩(wěn)固就開始覬覦一些高利潤的行業(yè)，急于將企業(yè)所謂的做大，而高昂的經(jīng)驗成本與資源不足的風(fēng)險往往讓盲目擴(kuò)張的企業(yè)付出沉重的代價。一些行業(yè)的高利潤蛋糕看起來的確誘人，但不見得適合所有人來吃，經(jīng)驗的門檻、渠道的門檻、人才的門檻、資金的門檻、人脈的門檻??初進(jìn)一個行業(yè)的企業(yè)生命力是最脆弱的，任何一個方面的短板都可能帶來致命的后果，而高利潤的行業(yè)競爭也是最激烈的。

小企業(yè)中基本是老板管錢，企業(yè)再大一點就設(shè)一個出納和會計，而似乎出納的工作就是對進(jìn)出的錢做下收、發(fā)與記錄，會計則是應(yīng)付稅務(wù)機關(guān)的。企業(yè)再大些，設(shè)立了財務(wù)部，而這個部門似乎和企業(yè)沒什么相干，開會中很少見財務(wù)經(jīng)理發(fā)言，也很少有老板去征求他們的意見，財務(wù)部成了很多企業(yè)的“冷宮”只有企業(yè)資金出了問題，才急忙找財務(wù)部，而到了這個時候公司的損失已經(jīng)不可避免，甚至是更加嚴(yán)重的問題。

上個世紀(jì)90年代風(fēng)光無限，銷售網(wǎng)絡(luò)遍步全國，營銷隊伍達(dá)到15萬人的三株集團(tuán)，其失敗的表面原因是一篇負(fù)面報道，而背后的真正原因則是資金鏈的斷裂。三株在市場營銷上取得了成功，卻忽視了人員戰(zhàn)略管理、財務(wù)戰(zhàn)略管理、產(chǎn)品質(zhì)量等問題。企業(yè)蓬勃發(fā)展時掩蓋了這些問題，當(dāng)出現(xiàn)危機時，這些弊端則暴露出來。

垮在財務(wù)問題上的企業(yè)很多。我們該以此為鑒，在把主要精力放在市場的同時，關(guān)注一下財務(wù)問題，比如企業(yè)老版要看得懂財務(wù)中對企業(yè)經(jīng)營活動影響最大的幾個報表——資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表、利潤分配表。這樣可以經(jīng)常了解、把握企業(yè)的資金流向和動態(tài)，不至于出現(xiàn)大的偏差。而對財務(wù)部也應(yīng)重視起來，生產(chǎn)營銷會議都要財務(wù)部門參加，以便在涉及資金問題時能及時提出意見，免得到了執(zhí)行階段，財務(wù)部才告訴你沒錢可以調(diào)用。

第三篇：企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)戰(zhàn)略定義

“戰(zhàn)略”源于古代兵法，屬軍事術(shù)語，意譯于希臘一詞“Strategos”，其含義是“將軍”，詞義是指揮軍隊的藝術(shù)和科學(xué)，也意指基于對戰(zhàn)爭全局的分析而作出的謀劃。在軍事上，“戰(zhàn)”通常是指戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役，“略”通常是指籌劃、謀略，聯(lián)合取意，“戰(zhàn)略”是指對戰(zhàn)爭、戰(zhàn)役的總體籌劃與部署。我國古代兵書早就提及過“戰(zhàn)略”一詞，意指針對戰(zhàn)爭形勢做出的全局謀劃。三國時期著名政治家、軍事家、戰(zhàn)略家孔明（諸葛亮）對戰(zhàn)略還有一段精辟的論述：“不謀萬事，不足謀一時；不謀全局，不足謀一域”，并通過對當(dāng)期錯綜復(fù)雜的政治、經(jīng)濟(jì)、軍事形勢進(jìn)行分析，確立了“三分天下”的戰(zhàn)略思想，成為劉備立國之本。在中國革命戰(zhàn)爭中，“戰(zhàn)略”甚至決定著戰(zhàn)爭全局的成敗。

俗話說:“商場如戰(zhàn)場”，鑒于市場經(jīng)濟(jì)激烈的競爭環(huán)境，為兼顧長、短期利益，促進(jìn)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，受美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家安索夫《企業(yè)戰(zhàn)略論》一書的影響，“戰(zhàn)略”一詞便開始廣泛應(yīng)用于經(jīng)濟(jì)管理中，并由此延伸至社會、教育、科技等各個領(lǐng)域。在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)術(shù)中，“戰(zhàn)略”有很多種定義，一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是設(shè)立企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)，制定經(jīng)營方針及資源分配等的經(jīng)營決策；另一些學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是對企業(yè)長遠(yuǎn)目標(biāo)、經(jīng)營方針、所需資源分配的規(guī)劃；還有的學(xué)者認(rèn)為：戰(zhàn)略是針對產(chǎn)品與市場有效組合，實現(xiàn)經(jīng)營環(huán)境、戰(zhàn)略方向、管理組織相協(xié)調(diào)的策略。戰(zhàn)略管理大師邁克爾·波特認(rèn)為，戰(zhàn)略的本質(zhì)是抉擇、權(quán)衡和各適其位。針對“戰(zhàn)略”，我國學(xué)者也提出了各自不同見解：戰(zhàn)略是確定企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)，并指出實現(xiàn)長遠(yuǎn)目標(biāo)的策略和途徑；戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴(yán)峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展而進(jìn)行的總體性謀劃；戰(zhàn)略是指根據(jù)市場現(xiàn)狀及遠(yuǎn)景預(yù)測，結(jié)合自身資源基礎(chǔ)，規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展軌跡和確立的企業(yè)奮斗目標(biāo)。無論給“戰(zhàn)略”賦予何種定義，其本質(zhì)都脫離不了要涉及：經(jīng)營環(huán)境分析、未來發(fā)展預(yù)測、遠(yuǎn)景目標(biāo)設(shè)定、勾劃遠(yuǎn)景目標(biāo)軌跡和制定戰(zhàn)略策略等要素。

企業(yè)經(jīng)營不是一個短期的行為，面對動態(tài)的競爭環(huán)境，“戰(zhàn)略”的內(nèi)涵表現(xiàn)為遠(yuǎn)景的經(jīng)營思考和經(jīng)營決策。按“戰(zhàn)略”在經(jīng)濟(jì)管理活動中的地位和作用，依據(jù)戰(zhàn)略的本質(zhì)特點，筆者認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略可以定義為：根據(jù)市場狀況，結(jié)合自身資源，通過分析、判斷、預(yù)測，設(shè)立遠(yuǎn)景目標(biāo)，并對實現(xiàn)目標(biāo)的發(fā)展軌跡進(jìn)行的總體性、指導(dǎo)性謀劃。它界定了企業(yè)誕生的使命、經(jīng)營范圍、遠(yuǎn)景目標(biāo)、發(fā)展方向、經(jīng)營方式等坐標(biāo)，明確了企業(yè)的經(jīng)營方針和行動指南。

企業(yè)戰(zhàn)略的形態(tài)選擇

戰(zhàn)略形態(tài)是指企業(yè)采取的戰(zhàn)略方式及戰(zhàn)略對策，按表現(xiàn)形式，可以分為：拓展型、穩(wěn)健型、收縮型三種形態(tài)。

一、拓展型戰(zhàn)略

拓展型戰(zhàn)略是指采用積極進(jìn)攻態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合行業(yè)龍頭企業(yè)、有發(fā)展后勁的企業(yè)及新興行業(yè)中的企業(yè)選擇。具體的戰(zhàn)略形式包括：市場滲透戰(zhàn)略、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略。

1、市場滲透戰(zhàn)略

市場滲透戰(zhàn)略是指實現(xiàn)市場逐步擴(kuò)張的拓展戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略可以通過擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模、提高生產(chǎn)能力、增加產(chǎn)品功能、改進(jìn)產(chǎn)品用途、拓寬銷售渠道、開發(fā)新市場、降低產(chǎn)品成本、集中資源優(yōu)勢等單一策略或組合策略來開展，其戰(zhàn)略核心體現(xiàn)在兩個方面：利用現(xiàn)有產(chǎn)品開辟新市場實現(xiàn)滲透、向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品實現(xiàn)滲透。

市場滲透戰(zhàn)略是比較典型的競爭戰(zhàn)略，主要包括：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略三種最有競爭力的戰(zhàn)略形式。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過加強成本控制，使企業(yè)總體經(jīng)營成本處于行業(yè)最低水平的戰(zhàn)略；差異化戰(zhàn)略是企業(yè)采取的有別于競爭對手經(jīng)營特色（從產(chǎn)品、品牌、服務(wù)方式、發(fā)展策略等方面）的戰(zhàn)略；集中化戰(zhàn)略是企業(yè)通過集中資源形成專業(yè)化優(yōu)勢（服務(wù)專業(yè)市場或立足某一區(qū)域市場等）的戰(zhàn)略。在教科書上，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中化戰(zhàn)略被稱為“經(jīng)營戰(zhàn)略”、“業(yè)務(wù)戰(zhàn)略”或“直接競爭戰(zhàn)略”。

2、多元化經(jīng)營戰(zhàn)略

多元化經(jīng)營戰(zhàn)略是指一個企業(yè)同時經(jīng)營兩個或兩個以上行業(yè)的拓展戰(zhàn)略，又可稱“多行業(yè)經(jīng)營”，主要包括三種形式：同心多元化、水平多元化、綜合多元化。

同心多元化是利用原有技術(shù)及優(yōu)勢資源，面對新市場、新顧客增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；水平多元化是針對現(xiàn)有市場和顧客，采用新技術(shù)增加新業(yè)務(wù)實現(xiàn)的多元化經(jīng)營；綜合多元化是直接利用新技術(shù)進(jìn)入新市場實現(xiàn)的多元化經(jīng)營。多元化經(jīng)營戰(zhàn)略適合大中型企業(yè)選擇，該戰(zhàn)略能充分利用企業(yè)的經(jīng)營資源，提高閑置資產(chǎn)的利用率，通過擴(kuò)大經(jīng)營范圍，緩解競爭壓力，降低經(jīng)營成本，分散經(jīng)營風(fēng)險，增強綜合競爭優(yōu)勢，加快集團(tuán)化進(jìn)程。但實施多元化戰(zhàn)略應(yīng)考慮選擇行業(yè)的關(guān)聯(lián)性、企業(yè)控制力及跨行業(yè)投資風(fēng)險。

3、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略

聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略是指兩個或兩個以上獨立的經(jīng)營實體橫向聯(lián)合成立一個經(jīng)營實體或企業(yè)集團(tuán)的拓展戰(zhàn)略，是社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定階段的必然形式。實施該戰(zhàn)略有利于實現(xiàn)企業(yè)資源的有效組合與合理調(diào)配，增加經(jīng)營資本規(guī)模，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，增強集合競爭力，加快拓展速度，促進(jìn)規(guī)?；?jīng)濟(jì)的發(fā)展。在工業(yè)發(fā)達(dá)的西方國家，聯(lián)合經(jīng)營主要是采取控股的形式組建成立企業(yè)集團(tuán)，各集團(tuán)的共同特點是：由控股公司（母公司）以資本為紐帶建立對子公司的控制關(guān)系，集團(tuán)成員之間采用環(huán)行持股（相互持股）和單向持股兩種持股方式，且分為以大銀行為核心對集團(tuán)進(jìn)行互控和以大生產(chǎn)企業(yè)為核心對子公司進(jìn)行垂直控制兩種控制方式。在我國，聯(lián)合經(jīng)營主要是采用兼并、合并、控股、參股等形式，通過橫向聯(lián)合組建成立企業(yè)聯(lián)盟體，其聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略主要可以分為：一體化戰(zhàn)略、企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略、企業(yè)合并戰(zhàn)略、企業(yè)兼并戰(zhàn)略四種類型。

一體化戰(zhàn)略是由若干關(guān)聯(lián)單位組合在一起形成的經(jīng)營聯(lián)合體，主要包括垂直一體化（生產(chǎn)企業(yè)同供應(yīng)商、銷售商串聯(lián)）、前向一體化（生產(chǎn)企業(yè)同銷售商聯(lián)合）、后向一體化（生產(chǎn)商同原料供應(yīng)商聯(lián)合）、橫向一體化（同行業(yè)企業(yè)之間的聯(lián)合）。該戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過關(guān)聯(lián)企業(yè)的緊密聯(lián)合，可實現(xiàn)資源共享，降低綜合成本。其缺點是管理幅度加大，不利于資源調(diào)配與利益關(guān)系的協(xié)調(diào)。

企業(yè)集團(tuán)戰(zhàn)略是由若干個具獨立法人地位的企業(yè)以多種形式組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合組織。組織結(jié)構(gòu)層次分為：集團(tuán)核心企業(yè)（具母公司性質(zhì)的集團(tuán)公司）、緊密層（由集團(tuán)公司控股的子公司組成）、半緊密層（由集團(tuán)公司參股企業(yè)組成）、松散層（由承認(rèn)集團(tuán)章程并保持穩(wěn)定協(xié)作關(guān)系的企業(yè)組成）。緊密層、半緊密層同集團(tuán)公司的關(guān)系以資本為紐帶，而松散層同集團(tuán)公司的關(guān)系是以契約為紐帶。集團(tuán)公司同緊密層組合就可以構(gòu)成企業(yè)集團(tuán)，集團(tuán)公司與企業(yè)集團(tuán)的區(qū)別在于：集團(tuán)公司是法人，企業(yè)集團(tuán)是法人聯(lián)合體，不具法人資格。集團(tuán)公司內(nèi)部各成分屬緊密聯(lián)合，企業(yè)集團(tuán)各成分屬多層次聯(lián)合。

企業(yè)合并戰(zhàn)略是指參與企業(yè)通過所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)同時有償轉(zhuǎn)移，實現(xiàn)資產(chǎn)、公共關(guān)系、經(jīng)營活動的統(tǒng)一，共同建立一個新法人資格的聯(lián)合形式。采取合并戰(zhàn)略，能優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)優(yōu)勢互補，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，但同時也容易吸納不良資產(chǎn)，增加合并風(fēng)險。

企業(yè)兼并戰(zhàn)略是企業(yè)通過現(xiàn)金購買或股票調(diào)換等方式獲得另一個企業(yè)全部資產(chǎn)或控制權(quán)的聯(lián)合形式。其特點是：被兼并企業(yè)放棄法人資格并轉(zhuǎn)讓產(chǎn)權(quán)，但保留原企業(yè)名稱成為存續(xù)企業(yè)。兼并企業(yè)獲得產(chǎn)權(quán)，并承擔(dān)被兼并企業(yè)債權(quán)、債務(wù)的責(zé)任和義務(wù)。通過兼并可以整合社會資源，擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，快速提高企業(yè)產(chǎn)量，但也容易分散企業(yè)資源，導(dǎo)致管理失控。

二、穩(wěn)健型戰(zhàn)略

穩(wěn)健型戰(zhàn)略是采取穩(wěn)定發(fā)展態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合中等及以下規(guī)模的企業(yè)或經(jīng)營不景氣的大型企業(yè)選擇，可分為：無增長戰(zhàn)略（維持產(chǎn)量、品牌、形象、地位等水平不變）、微增長戰(zhàn)略（競爭水平在原基礎(chǔ)上略有增長）兩種戰(zhàn)略形式。該戰(zhàn)略強調(diào)保存實力，能有效控制經(jīng)營風(fēng)險，但發(fā)展速度緩慢，競爭力量弱小。

三、收縮型戰(zhàn)略

收縮型戰(zhàn)略是采取保守經(jīng)營態(tài)度的戰(zhàn)略形態(tài)，主要適合處于市場疲軟、通貨膨脹、產(chǎn)品進(jìn)入衰退期、管理失控、經(jīng)營虧損、資金不足、資源匱乏、發(fā)展方向模糊的危機企業(yè)選擇?？煞譃椋恨D(zhuǎn)移戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、清算戰(zhàn)略三種戰(zhàn)略形式。轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是通過改變經(jīng)營計劃、調(diào)整經(jīng)營部署，轉(zhuǎn)移市場區(qū)域（主要是從大市場轉(zhuǎn)移到小市場）或行業(yè)領(lǐng)域（從高技術(shù)含量向低技術(shù)含量的領(lǐng)域轉(zhuǎn)移）的戰(zhàn)略；撤退戰(zhàn)略是通過削減支出、降低產(chǎn)量，退出或放棄部分地域或市場渠道的戰(zhàn)略；清算戰(zhàn)略是通過出售或轉(zhuǎn)讓企業(yè)部分或全部資產(chǎn)以償還債務(wù)或停止經(jīng)營活動的戰(zhàn)略。收縮型戰(zhàn)略的優(yōu)點是通過整合有效資源，優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，保存有生力量，能減少企業(yè)虧損，延續(xù)企業(yè)生命，并能通過集中資源優(yōu)勢，加強內(nèi)部改制，以圖新的發(fā)展。其缺點是容易荒廢企業(yè)部分有效資源，影響企業(yè)聲譽，導(dǎo)致士氣低落，造成人才流失，威脅企業(yè)生存。調(diào)整經(jīng)營思路、推行系統(tǒng)管理、精簡組織機構(gòu)、優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、盤活積壓資金、壓縮不必要開支是該戰(zhàn)略需要把握的重點。

第四篇：神華寧煤王儉實施流程再造

神華寧煤王儉實施流程再造 神華寧煤董事長王儉帶領(lǐng)員工全面梳理生產(chǎn)、經(jīng)營、安全、基建、運銷等各系統(tǒng)工作流程，實施流程再造。

在未來的征途上，神華寧煤董事長王儉將繼續(xù)以一名共產(chǎn)黨員的本色和領(lǐng)導(dǎo)干部孜孜不倦的追求，用執(zhí)著和忠誠，用智慧和奉獻(xiàn)詮釋著自己無悔的人生。神華寧煤董事長王儉堅持以戰(zhàn)略管理為導(dǎo)向，深入開展“五型企業(yè)”創(chuàng)建活動，扎實推進(jìn)精細(xì)化管理，構(gòu)建和強化了以成本、質(zhì)量、利潤控制為核心的管理體系及綜合考核評價機制；神華寧煤董事長王儉建立了全面預(yù)算管理體系，進(jìn)一步規(guī)范產(chǎn)權(quán)管理，有效保證了國有資產(chǎn)的保值增值。

作為一個卓有成效的決策者，神華寧煤董事長王儉重視企業(yè)管理科學(xué)高效。神華寧煤董事長王儉為了保證對集團(tuán)大事件的有效決策，每次決策前，王儉都會首先要問自己道：“這件事情是屬于常例呢，還是特例?”“這件事是否會引起—系列的其他事件?或者這件事只是一樁與眾不同的特殊事件，需要采取特殊的措施來加以處理?”

神華寧煤王儉堅持用戰(zhàn)略的視野謀劃全局，不斷調(diào)整和優(yōu)化戰(zhàn)略布局，培育核心競爭優(yōu)勢和可持續(xù)發(fā)展能力，強力實施集約化、專業(yè)化、信息化和精細(xì)化管理，強化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與優(yōu)化，企業(yè)內(nèi)控能力和管理水平不斷提升。

第五篇：績效管理如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施

績效管理如何促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實施

? 績效考核因企業(yè)文化和行業(yè)特性而異

企業(yè)用什么樣的人，是決定企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，先有人才戰(zhàn)略才有企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我想用兩個企業(yè)案例，來具體說明不同企業(yè)的績效管理問題：一家企業(yè)是百事，是以營銷為主導(dǎo)的企業(yè)；另一家是惠普，他們以研發(fā)為主導(dǎo)。

惠普的人才戰(zhàn)略注重創(chuàng)新和質(zhì)量，在人員發(fā)展方面，他們注重管理技能和輔導(dǎo)技能的運用，對管理者的一項績效考核就是輔導(dǎo)下屬。從行業(yè)的特性、公司的經(jīng)營戰(zhàn)略以及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格考慮，惠普側(cè)重于人員的長期發(fā)展，創(chuàng)造誠實和優(yōu)秀的團(tuán)隊合作氛圍。惠普員工的福利和工作條件基本相同，股票權(quán)利也是根據(jù)公司的業(yè)績而不是個人來決定。雖然在做績效評估的時候，他們有時也做強制排序，但做完排序以后，不一定就會有員工被淘汰。

百事處于以市場營銷為導(dǎo)向的行業(yè)，他們的人才戰(zhàn)略就是吸引注重短期成果并渴望成功的人才，這些人渴望成功并愿意接受挑戰(zhàn)。從個人工作的工作職責(zé)來看，百事強調(diào)個人目標(biāo)，強調(diào)個人能力，根據(jù)個人的目標(biāo)和能力來決定是否加薪，同時結(jié)合個人和公司業(yè)績分配獎金和股票。百事12%的增長速度為員工提供了很多的發(fā)展機會。百事強調(diào)考核，強調(diào)最好的發(fā)展是在員工的下一個崗位，這是

業(yè)績突出的公司最佳的績效管理做法。百事公司有明確的目標(biāo)來管理績效評估，獎勵成績優(yōu)秀的員工，要求員工完成自己的目標(biāo)時，不能有任何借口。百事還把評估結(jié)果進(jìn)行等級分布，分成出色、很好、熟練和差幾種，出色的占5%，差占3%.從兩家公司的績效管理區(qū)別，可以看出不同公司的業(yè)績管理區(qū)分。比如更注重短期效益的企業(yè)，他們的營銷部可能會了解每周的業(yè)績情況，甚至每天的工作情況。他們會量化銷售業(yè)績，而不量化行為指標(biāo)。行為指標(biāo)雖然重要但不是最關(guān)鍵的，尤其對銷售部門來說，在做績效評估的時候，往往采取量化的指標(biāo)，其中關(guān)鍵的指標(biāo)不是管理指標(biāo)，也不是行為指標(biāo)，而是業(yè)績指標(biāo)。

在績效管理方式的選擇中，使用哪種方式相對來說是可以組合的，并不是說某家公司一定要像惠普一樣。比如聯(lián)想，我們在研發(fā)團(tuán)隊里績效考核更像惠普，以項目管理為導(dǎo)向的；銷售部門的績效考核則更像是百事公司。

績效管理要強調(diào)業(yè)績和個人發(fā)展配合績效管理的一個重要作用就是決定員工職位的升遷或調(diào)動，以及評估個人的優(yōu)勢和需要改進(jìn)的地方。我發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)做績效考核對于業(yè)績更關(guān)注，但對個人發(fā)展方面不是很關(guān)注，我們績效考核實際上是什么作用？企業(yè)績效考核跟績效管理到底有什么不同？我的觀點就是：績效管理更強調(diào)業(yè)績

和個人發(fā)展配合。但績效管理和個人發(fā)展又是不同的，在績效管理過程里，要了解每個人的優(yōu)勢和不足，同時在評估完之后，要關(guān)注給予他什么樣的培訓(xùn)。

我們做完績效管理后，對每個人的優(yōu)勢和不足做了評估，但他的發(fā)展意向是否得到了評價呢？我們有沒有判斷出該給他提供什么樣的培訓(xùn)？在2002年我剛到聯(lián)想公司的時候，公司有800多人，每年的培訓(xùn)經(jīng)費是37萬元，那時候每個部門都不太支持做培訓(xùn)，一是本來工作很忙，另外他們覺得做培訓(xùn)是在浪費時間?，F(xiàn)在公司的培訓(xùn)經(jīng)費增長到700萬左右，費用增長的背后是需求的支撐，也就是說業(yè)務(wù)部門現(xiàn)在關(guān)注培訓(xùn)，在他們評估完以后，可以看出員工的哪些方面能力還需要提升，大家于是發(fā)現(xiàn)個人的培訓(xùn)需求是跟公司業(yè)績目標(biāo)一致的，所以進(jìn)而評估他的個人發(fā)展的目標(biāo)和培訓(xùn)目標(biāo)。

當(dāng)然，還應(yīng)輔以其他的輔助發(fā)展措施進(jìn)行培訓(xùn)，比如個人教練，我們稱之為企業(yè)內(nèi)部輔導(dǎo)。這非常重要，把輔導(dǎo)主管對員工的輔導(dǎo)當(dāng)作業(yè)績考核的一部分，這也是提升人才儲備很重要的一個措施。

怎樣進(jìn)行能力評估也是一個關(guān)鍵所在。有人說用360度考核等，其實都無所謂，但是對能力的評估應(yīng)該納入公司績效管理制度的重要組成部分。有人說啟用末位淘汰制，如果強制排序的話，對最后的5%或10%，都要做績效管理的繼續(xù)，幫助他來提升。不管哪個公司，對業(yè)績不佳的員工都應(yīng)該有最起碼的績效改善計劃，否則就很可能形成大鍋飯。

仍以百事為例，他們采用崗位輪換制度，同時對個人進(jìn)行360度評估以后，加強對個人能力的反饋。公司高層經(jīng)理對所有有潛力的員工進(jìn)行審核，通過每一個人的發(fā)展計劃，包括對新員工進(jìn)行技術(shù)技能培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、領(lǐng)導(dǎo)才能培訓(xùn)、文化以及價值觀的培訓(xùn)等，來設(shè)計培訓(xùn)體系。公司強調(diào)的是個人發(fā)展的重要性。

關(guān)鍵人才的績效評估

無論在什么樣的公司，不管從什么層面來講，對關(guān)鍵崗位的管理，都占有舉足輕重的地位。在傳統(tǒng)行業(yè)里，關(guān)鍵崗位相對是固定的。但是在快速變化的企業(yè)里邊，有些崗位每年都會更新，所以要強調(diào)對關(guān)鍵人才的管理，而不是去強調(diào)某個崗位是否關(guān)鍵。著眼于關(guān)鍵人才，因為關(guān)鍵人才決定了企業(yè)是否能實現(xiàn)相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

我們制訂了后備人才的檔案和培訓(xùn)計劃。很多公司都有后備人才庫，他們把管理人才和專業(yè)人才分開排序，我們做法不同之處在于，我們關(guān)注前一百名或前二百名的那些關(guān)鍵人才，進(jìn)入他們的檔案。有個很簡單的方法，某個部門的檔案，在員工晉升一定級別后就能夠打開一個文件夾看到。公司在發(fā)展變化的時候，往往很難關(guān)注到

每一個人，但是如果關(guān)注20%到30%的關(guān)鍵人才，那么對公司來講，就不會因為人員的流失導(dǎo)致手忙腳亂。

對關(guān)鍵人才管理重要一點，就是考核并區(qū)分關(guān)鍵人才和一般人才的業(yè)績潛力。

對公司內(nèi)部的組織人員情況，要進(jìn)行定期的評估。在百事，很多子公司都有一個大表，叫做后備人才計劃。在檔案里面，包括姓名、服務(wù)年限、工作水平、業(yè)績、是否具有提升的潛力、提升的潛力、等級等。一看這張表，就會非常清楚，在某個崗位上面有哪些后備人才，這個人的姓名、是否有某些心理準(zhǔn)備、受過相應(yīng)的培訓(xùn)、工作狀況如何，一目了然。在公司內(nèi)部貼了組織結(jié)構(gòu)圖，是一千多名經(jīng)理人員的簡介，公司可以模擬各種人事安排，從而找出最佳的人員流動計劃，做出相應(yīng)的人員調(diào)整。

關(guān)鍵崗位的任命和流動程序，決定于兩個指標(biāo)，一個來自于業(yè)績評估，主要業(yè)績的評估，關(guān)鍵績效的評估。他的業(yè)績完成情況比如每個季度考核一次，并且是能夠考核的。我們用了360度的能力考核，但是在實施的時候，要建立一個有效的評估系統(tǒng)，軟性指標(biāo)包括很多方面，比如領(lǐng)導(dǎo)力、管理能力、個人品德等。如美國要對公司員工的職業(yè)道德和反欺詐行為準(zhǔn)則進(jìn)行評估和審計，這個方面也是評估的一個因素。至于多種獎勵成果，就不一一闡述了?？傊?，在評

估完了以后，應(yīng)該配合多種計劃，不應(yīng)該評估完了以后沒有結(jié)果，薪酬體現(xiàn)只是其中的一部分，并不代表所有的東西，非物質(zhì)性的獎勵可能更重要。

我們在做績效管理的時候，有一個很重要的原則，就是評估團(tuán)隊同時獎勵個人，即評估這個團(tuán)隊的業(yè)績同時獎給業(yè)績超標(biāo)的人。在原來做績效評估的時候，剛開始發(fā)現(xiàn)有70%的獎金獎給了70%的人，結(jié)果好多人才，尤其那些業(yè)績超標(biāo)的人，認(rèn)為像吃大鍋飯，干得好也拿不了多少工資，干得不好的也少不了多少，覺得沒有勁頭。我們甚至發(fā)現(xiàn)沒有達(dá)標(biāo)的人都會拿到獎金，理由是沒有達(dá)標(biāo)不是他的原因，是外部市場變化快，所以這種績效激勵對整個團(tuán)隊是有害無利的。

文章來源:HR管理世界

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