第一篇：人力資源案例：她要跳槽怎么辦？

人力資源案例：她要跳槽怎么辦？

安特爾公司的銷售總監(jiān)正在打算跳槽，而其他員工也多次提出了加薪的要求。公司的所有人張明強應該怎么辦？改變公司的薪酬體系么？

一、無意間聽到的電話

“說實話，我覺得在這里做得挺好的。我有上升空間，老板也挺器重的，可以獨當一面。所以，我還不是特別想有別的打算。但是，如果你有更好的工作，我也并不是不感興趣。至少從收入和待遇方面，我覺得你剛才說的這份職務對我是有吸引力的。所以，能不能給我一點時間，我需要考慮一下，過幾天給你答復?！?/p>

很不幸，當安特爾公司的老板張明強走過隋麗的辦公室的時候，他聽到了自己的營銷總監(jiān)說的這段話。這句話讓張明強心里一緊，她在給誰打電話？是獵頭公司么？

他特意敲了一下門，才走進隋麗的辦公室，本來是想和她聊幾句，可隋麗看起來好像挺忙。電話一個接一個的，張明強沒有說上幾句話，就走出來。他心里有點悶悶不樂。跟正在打電話的隋麗打了個招呼，就走出了辦公室。路上，他又到設(shè)計部轉(zhuǎn)了一圈，那里的工作依舊熱火朝天。但這一陣子，他總覺得有點不太對勁，不對勁在什么地方，他不是很清楚。但是，他總覺得在設(shè)計部門里的氣氛好像不是很自然。

安特爾公司是張明強一手創(chuàng)建的一家體育用品公司，主要經(jīng)營各種戶外運動的體育用品。經(jīng)過多年的努力，他們終于在這個行業(yè)里獲得了良好的聲譽，并且與很多戶外運動俱樂部建立了良好的合作關(guān)系。

公司的發(fā)展相對穩(wěn)定，無波無瀾，直到前年，張明強的一個做戰(zhàn)略營銷的老朋友建議張明強進入折疊自行車的市場。老朋友詳盡的市場分析報告使張明強最終決定進入這一市場。因此，從前年開始，安特爾公司集中精力生產(chǎn)輕便耐用的折疊自行車。在當年的第一個季度里，李明強大獲成功。公司的銷售業(yè)績實現(xiàn)了驚人的增長。外觀小巧可愛，攜帶方便的折疊自行車收到了市場的歡迎。有一些自由品牌企業(yè)也來尋找他們合作，做貼牌生產(chǎn)。在生產(chǎn)能力允許的情況下，張明強也適當接受了一些這樣的訂單。

公司的迅速擴張當然帶來了一部分問題，但是，好在張明強有足夠的能力使員工更多的把精力放在遠景的預期上。相對寬松的工作環(huán)境也是吸引員工的一個方面，當然，這一方面是因為作為一個新興公司，張明強還沒有來得及建立太多繁文縟節(jié)的規(guī)章制度，第二是，對于設(shè)計部門來說，他們需要更寬松的環(huán)境來激發(fā)靈感，尋找創(chuàng)意。

但這一系列的變化后面最根本的原因張明強的心里還是很清楚的。折疊自行車市場切入的時機正確確實是一個方面，設(shè)計部門拿出的優(yōu)秀設(shè)計方案也不可忽視，但銷售工作的改善無疑更功不可沒。

在進入折疊自行車市場之前，確切的說，安特爾公司并沒有優(yōu)秀的銷售人才，在這之前的公司增長，很多時候，不過是源于戶外運動用品市場本身的增長。直到安特爾準備進入折疊自行車市場，他開始意識到公司是需要一個營銷部門的。如果，真的如他那個朋友所預言，這個市場會迅速發(fā)展的話，他不希望因為營銷力量的薄弱而措手不及，喪失大好的發(fā)展機會。正是在這樣的情況下，他認識了隋麗。

應聘安特爾公司時，隋麗剛剛拿到清華的MBA學位。在讀MBA之前，她已經(jīng)在一家體育用品公司工作過多年。當她最終進入清華大學讀MBA學位的時候，為了能把精力全部投入到學習中來，她辭掉了原來公司的銷售職位，雖然如果她不辭職的話，個人會得到迅速的提升。在MBA畢業(yè)之后，一次偶然的機會，隋麗來到了安特爾公司，結(jié)識了張明強。隋麗將自己所學的知識和這幾年的銷售經(jīng)驗結(jié)合起來，就安特爾公司的營銷和銷售工作發(fā)表了自己的看法，這次見面使張明強覺得相見恨晚，他很快就做出決定，邀請隋麗到安特爾公司來，全權(quán)負責銷售工作。

隋麗到來以后的工作表現(xiàn)很快就證明張明強的選擇是正確的。公司的銷售情況遠遠超過了張明強的預期，他們的生產(chǎn)能力甚至都有些供不應求了。幸虧張明強有一些事先的準備，他們與其他公司簽訂了外包合同，將一部分生產(chǎn)外包出去，才算解決了這一問題。

二、安特爾公司的銷售神話

隋麗的工作業(yè)績確實給張明強留下了很深的印象。這不僅在于她出色的工作能力，還在于她的工作熱情。從到安特爾的第一天，隋麗就全力以赴。她經(jīng)常出差，忙得幾乎沒有時間去認識同事。文案工作她都是利用周末的時間完成的。她和下屬錯過了公司一年一度的旅游，錯過了很多公司組織的各類活動。這種全力以赴的工作熱情是張明強從來沒有看到過的。他很希望她的這種工作熱情能感染其他的員工，使公司上下都充滿這種活力。

剛才無意中聽到的對話使張明強覺得心煩意亂。以至于回到辦公室以后，他都沒有心思看下屬剛遞交上來的報告。

員工的待遇問題是他近來經(jīng)常考慮的問題。他知道很多大公司的優(yōu)秀銷售人員可以拿到幾十萬的年薪，很多更成熟的企業(yè)還有很多他不甚清楚的薪酬組合。比如股票期權(quán)，“金手銬”、遞延薪酬安排等等，他們通過各種眼花繚亂薪酬組合來留住績效最好的員工。

張明強也希望通過某種方式表示對隋麗工作成績的認可。在開拓新的銷售渠道的問題上，隋麗做得非常成功。甚至說，張明強粗略地估計了一下，公司40%的業(yè)績都來自于隋麗個人。

在隋麗到來之前，整個安特爾公司的銷售都是通過獨立的分銷商來完成的。銷售網(wǎng)絡發(fā)展的不正軌，一直是張明強很頭疼的問題。所以，他一直希望作為銷售總監(jiān)的隋麗能夠把精力放到這上面來，但很顯然，隋麗似乎沒有那么多時間，她太忙了。公司的銷售業(yè)務的發(fā)展超過了所有人的預期，以至于大家沒有時間停下來考慮一些更長遠的問題。

他想到了公司其他的人，安特爾公司的人員流動率一直不是很高。但最近這種情況開始發(fā)生變化了。前一陣子，他們的兩位設(shè)計師開始要求加薪，并且希望能夠擁有公司的股份。張明強拒絕了他們的要求，但是，為了平衡他們的情緒，他還是給他們適當?shù)亻L了一點薪水。對于這種結(jié)果，目前為止，這兩個人似乎都還滿意。

還有一個讓他有些念念不忘的就是他們以前的財務總監(jiān)趙平?，F(xiàn)在，他已經(jīng)不再這個公司了。當年，趙平曾經(jīng)兩次向張明強提出加薪的要求，并希望重新設(shè)計他的薪酬體系，他也希望能夠擁有部分公司的股份。張明強沒有同意。最后陳平只好另謀高就了。但是，現(xiàn)在公司的財務總監(jiān)對自己的底薪和紅利看上去都相當滿意。

正在他陷入深深的思索的時候，他的助理忽然打電話進來提醒他，他應該到機場去了。因為他要去參加一個行業(yè)協(xié)會組織的會議。他收拾一下要帶的東西，走出了辦公室。

三、什么是公平的薪酬

在會議上，張明強遇到了他的好友兼同行——青鳥戶外用品公司的劉聞正。自從張明強自己創(chuàng)業(yè)以來，劉聞正一直是他可信賴的同行，每次碰面，他們都盡量安排時間一起吃飯。這次也不例外，他們打車來到一家海鮮酒樓，邊吃邊聊。

當服務員開始上菜時，他們的話題已經(jīng)轉(zhuǎn)到了自己的公司上。張明強問劉聞正：“你給你們新來的營銷人員多少錢？我的意思是說，如果為了留住一個你認為優(yōu)秀的營銷人員，你愿意給他支付超過行業(yè)平均水平的工資么？”

劉聞正沒有正面回答他的問題：“老張，這個問題很讓人頭疼啊，你知道現(xiàn)在各個公司的人員流動率都高得要命。特別是營銷人員，你想把他們死死的拽住，困難很大。因為對他們來說，不管到什么樣的公司，都一樣能干的好。如果你的營銷總監(jiān)忽然跳槽，跑到別的行業(yè)去，那你就是燒高香了。因為至少他沒有幫助你的競爭對手，你要知道，這年頭，人都是沖著錢去的，哪兒錢多就往哪里跑。所以，老張，你可要注意哦，我知道，你的精打細算可是出了名的?！?/p>

這話說的張明強一臉苦相，他盤算了自己公司的薪酬情況，覺得工資加上年終獎的話，有些人每年能拿到十萬左右，應該是很不錯了。

“我知道，老劉，公司能付得起足夠多的錢，”張明強說，“但是，這不是一個好習慣。你會把他們寵壞了的。很多人因為這個惹了大麻煩?！?/p>

“對，對，老張，我知道你的想法?！眲⒙務f，“我們公司又何嘗不是呢？我也不想給那些看起來還算滿意的人加薪。你雇了一個一年可以賺6萬的人，然后由于他有可能得到另外一個工作機會，你就給他增加到8萬，再加上一整套薪酬體系，結(jié)果是什么？結(jié)果只能是你會把他寵壞了的。這個人不會再滿意了，他不再相信你了。他會不斷地要挾你，你明白我的意思么？”

劉聞正繼續(xù)說下去：“所以，我最近一直在想，應該怎么樣把這件事情做好，是不是把營銷和銷售部門外包掉會更好？我發(fā)現(xiàn)我們公司最近一直在為別人培養(yǎng)人才，他們到這里來，參加工作，等工作經(jīng)驗和能力都提升了，就跳槽到別的公司去了?，F(xiàn)在獵頭公司到處都是，雖然不太確切，但我還是聽說你們公司的隋麗現(xiàn)在和獵頭的聯(lián)系比較頻繁，你可要注意啊，老張?！?/p>

“這個事情我知道?！睆埫鲝婞c點頭，“我現(xiàn)在正犯愁呢?！?/p>

四、錢越多，發(fā)展越快？

會議結(jié)束以后，張明強回到自己的公司。這一周，他必須考慮公司的貸款問題。在銀行方面，他有一個老朋友——唐飛，他特意約唐飛見面，很想聽一聽他的意見。

唐飛把張明強帶到他的辦公室，“老張，最近貸款的事情，可能比較吃緊啊。你們公司現(xiàn)在的資金真的吃緊么？”

張明強點點頭，“公司增長很快，現(xiàn)在有些供不應求，我們不想錯過難得的市場機會。我們雖然外包了一些業(yè)務，但是我們自己也想擴大生產(chǎn)，所以，現(xiàn)在需要錢。這是我們大發(fā)展的好機會啊?！?/p>

“是么？”唐飛很認真的在電腦上看著安特爾公司的數(shù)據(jù)，“你們的銷售看起來真的很不錯，是什么讓你們做到這些的？”

“一個人?！睆埫鲝娬f，“我們的銷售總監(jiān)，是她改變了公司的銷售現(xiàn)狀，使我們的公司抓住了市場機會?！?/p>

“但是，你們的運營支出似乎超過了預算，特別是差旅費和招待費?！?/p>

“這是我們實施新營銷戰(zhàn)略的結(jié)果。”張明強說。

“另外，你們付給銷售代表和分銷商的錢好像也增多了。我知道你把一些業(yè)務外包出去了，這樣好控制成本，但是，有些問題我覺得??”

“我們還聘請了顧問和臨時雇員，讓他們幫助做一些臨時性的會計和內(nèi)勤工作??”張明強打斷他說。

“呵呵，老張，我知道，你讓我把話說完?！碧骑w說，“我的意思是最近貸款的事情，掐的都比較緊，你們除了貸款以外，有沒有想過從其他幾個方面解決一下問題，比如，你們的營銷成本和銷售成本增加了很多，你們有沒有分析一下原因？”

兩個人談了很長時間，最后也沒有把這個問題談清楚。最后，唐飛只好說，“我考慮一下，再跟你聯(lián)系吧?！?/p>

走出唐飛的辦公室，張明強陷入了更多的困惑，他和唐飛的談話使他更加拿不準應不應該重新為隋麗設(shè)計薪酬體系。她害怕會使公司背上更重的包袱。如果他給隋麗更多的錢，可能會使她放棄跳槽的打算，但是，他不知道目前公司的繁榮能持續(xù)多長時間，他害怕有一天這個市場不再高速增長，那個時候，他是不是還能夠為他們支 付高額的報酬。而未來市場是不可預測的。他不知道這種繁榮能持續(xù)多長時間。

她應該怎么辦？給自己的銷售總監(jiān)加薪么？

第二篇：職業(yè)人力資源經(jīng)理跳槽“得失”

職業(yè)人力資源經(jīng)理跳槽“得失”

員工跳槽，是所有HR都會遭遇的挑戰(zhàn)，當HR自己遭遇跳槽的時候，又是如何面對的？他們跳槽，對企業(yè)有否影響？對員工有否影響？對自己的影響又是怎樣？

人力資源經(jīng)理跳槽和其他的員工不一樣，這是由人力資源經(jīng)理的職業(yè)特征決定的?，F(xiàn)在有許多公司招聘人事經(jīng)理實際上就是讓其當“消防隊員”來的。公司的總經(jīng)理有很多事情處理不了，他會招人事經(jīng)理來做這些工作，像裁員、調(diào)整內(nèi)部結(jié)構(gòu)等等。人事經(jīng)理在做這項工作的過程中會得罪很多員工，甚至有可能引發(fā)勞資糾紛。還比如，某個公司的各項人事制度都沒有建立，這家公司可能就需要你建立一些制度，一旦這些制度建立起來之后，企業(yè)能夠自己運作了，再花高價雇一個人事經(jīng)理就沒有什么意義了，也會導致人事經(jīng)理離職。

人事經(jīng)理跳槽是由職業(yè)特征決定的。人事經(jīng)理的跳槽與企業(yè)內(nèi)部、外部的諸多因素有關(guān)。比如一家企業(yè)的業(yè)務方向轉(zhuǎn)變了，這就涉及到企業(yè)內(nèi)部人員的縮編或整編；或把人事工作從甲地移到乙地，這樣人事經(jīng)理就處在一個無事可做的尷尬境地，也迫不得已跳槽了。總之，個人和企業(yè)方面都有可能造成人事經(jīng)理的離職。當然，人事經(jīng)理離職應該做好交接工作，要辦的手續(xù)應該事先辦好，避免交接不清給企業(yè)

造成麻煩。

HR即便跳槽，也還要再干HR，可謂跳槽不轉(zhuǎn)行

現(xiàn)在IT公司做人力資源經(jīng)理，雖然這個行業(yè)對于我來說比較陌生，但是人力資源管理使我的思路開拓了許多，我覺得人事工作應該是潛下心來不斷摸索、不斷學習的過程。曾經(jīng)一篇文章，稱一個人到一家公司工作三天、三個月、三年是最危險的三個階段。一般來說，一個人到企業(yè)三天之內(nèi)就走了，是因為這個企業(yè)招聘人員介紹的情況與企業(yè)的真實情況大相徑庭。三個月走人，大多因為這個人勝任不了這個職位，被企業(yè)棄用。而三年以后跳槽是因為做這項工作太“膩”，想換一個新環(huán)境。

這有一定的道理。剛剛開始的時候，上級不會給你什么壓力，自己又沒感覺到什么挫折，對所從事的職業(yè)還有新鮮感和信心。等到了三個月，工作的難度開始出來了，感覺不勝任，就會出現(xiàn)自動辭職或被公司辭退。

應聘到一家公司當人事經(jīng)理就要改、要動、要變，把人事管理和績效考核做好，達到減員增效的目的。這樣人事經(jīng)理就面臨著壓力，改革的方案能不能采用，采用到什么程度，需要深思熟慮，還要爭取領(lǐng)導的支持。如果工作一旦失敗，人事經(jīng)理肯定得走人。這時往往上面不支持你，下面又反對你，工作沒辦法做下去了。

人事經(jīng)理最頭疼的問題。譬如老板想招聘一個技術(shù)總監(jiān)

只想出月薪１萬元，并要求能用英語溝通，工作經(jīng)驗在５年以上，并懂SMT。如果你用獵頭的角度去分析１萬元肯定招聘不到，因為市場價位是2.5萬元。于是人事經(jīng)理便充當一個說客的角色，把人招到了，但這個被勉強雇進來的人是干不了多久的。這能怪人事經(jīng)理嗎？

HR跳槽一定要守規(guī)矩，要有很好的理由和恰當?shù)碾x開方式

人事經(jīng)理在跳槽的時候應該把交接工作做好，幫企業(yè)找一個合適的人選，這樣對個人、對企業(yè)都負責。如果走的時候把電腦里的資料毀了，不但把自己的名聲毀了，以后在這個行業(yè)也沒法干了。

跳槽是一種正?，F(xiàn)象，并不是一個負面的東西。從公司方面來說，公司需要不斷地進行人員調(diào)整；從個人的角度來說，能夠在職業(yè)生涯中找到一份最適合目前個人能力的發(fā)展空間。個人有這樣的需要，企業(yè)也有這樣的需要，從宏觀上講，跳槽是人力資源最佳組合的一個必要的方式。如果人才不流動，那么對國家、企業(yè)和個人都不好。

在職業(yè)生涯中，跳槽應該有很好的理由和恰當?shù)碾x開方式。現(xiàn)在有好多人，在和企業(yè)鬧翻之后再跳槽是很失敗的。應該盡量避免這種情況出現(xiàn)，最佳的跳槽方式是，一方面為你今后個人的發(fā)展掃清障礙；另一方面也不至于影響自信心，不在心理上投下失敗的陰影。跳槽一定要有足夠的工作年限，做出足夠的成績，并完成階段性的任務。西方國家十分注重個人的發(fā)展，你提出來要離職稱自己有更好的發(fā)展機會，一般來說上級是沒有太多阻攔的，相反你的上司會支持你并向你祝賀，會給你提供推薦信，甚至會為你舉辦一個歡送會。在西方更多的是這種走法，這種做法是必須的、健康的和規(guī)范的。但是由于目前我國的經(jīng)濟環(huán)境不太成熟，造成了一些人的投機心理和一些功利性行為的短視表現(xiàn)。隨著我國的經(jīng)濟環(huán)境越來越好，體制越來越規(guī)范，這種情況是會得到改觀的。

人事經(jīng)理多長時間跳槽比較合適呢？在西方，一般來說你做了三年走了，老板是絕對不會扣留你的，相反他會很支持你。如果你干了一年或兩年要走，老板會有些不高興，會對你說：“好吧，你走誰也不會攔你，但是休想在我這里拿到推薦信?！边@樣走顯然很失敗?，F(xiàn)在有很多年輕的大學生很浮躁，拿自己的職業(yè)生涯當兒戲。如果我看到一個應聘者的簡歷上寫著“在這個單位干３個月，在另外一個單位干了半年”，基本上就被淘汰出局了。但是國內(nèi)的公司老總在招聘的時候還沒有認識到職業(yè)生涯的重要性，對職業(yè)操守的要求還不是太嚴格。因此人事經(jīng)理必須對上面輔佐、出謀劃策，把人力資源的利弊、權(quán)衡關(guān)系和戰(zhàn)略計劃拿出來，老板可能聽不懂，但可能會全力支持你，有了尚方寶劍之后，工作起來就會順利。我認為做人事經(jīng)理最好做到３年以上再跳槽，而且跳得要有道理。比如你從一個40人的公司跳到一個100人的公司，雖然都是做人事經(jīng)理，但是挑戰(zhàn)性和發(fā)展空間都不一樣了。這樣你就會有足夠的理由去為自己解釋，沒有人會攔你的。尤其是在你做得不錯的情況下，老板甚至對你說：“你走吧，如果覺得那邊不好，你可以再回來?！?/p>

總之，如果想進步的話，就得擺脫某種環(huán)境，換一個環(huán)境會有一個新的開始，信心會由原來的60％增長為100％。但是跳槽一定要講究方式方法，什么時候跳，什么時候不跳一定要掌握“度”，同時一定要很道德地跳槽，不要給企業(yè)造成麻煩。

第三篇：人力資源案例

案例1：誰的責任？

問題：⑴對于服務工的投訴，你認為該如何解決?有何建議?

答：對服務工應予表揚，因為他做了不是他分內(nèi)的工作。對操作工要批評教育。首先把機油灑在機床周圍地上無疑是錯誤的。其次，機床操作工的工作說明書規(guī)定，操作工“有責任保持機床的清潔，使之處于可操作狀態(tài)”。顯然，機油灑在機床周圍地面已影響到機床操作，其工作說明書雖未明確提及清掃地面，但清理地面機油應是操作工的責任。對車間主任也應該予適當批評。因為沒有一個合理、完善、準確的工作說明書。作為車間主任也有責任，而且，在處理問題時，也顯得簡單粗暴，缺乏細心和耐心，影響對問題處理的公平，公正。⑵如何防止類似意見分歧的重復發(fā)生?

答：A，對工作說明書進行修改，明確地面清潔職責范圍。B，借此契機對于公司的管理制度、職責范圍、工作說明書等條文進行全面檢查，修改完善，使之更加合理、準確。C，對公司管理層、包括基層管理者，要提高綜合素質(zhì)，改變工作作風，增強領(lǐng)導影響力，提高管理水平。

⑶你認為該公司在管理上有何需改進之處?

答:A，根據(jù)公司實際情況，管理上要進行合理分工，重新定位，明確管理及工作職責，對公司管理制度、工作職責的有關(guān)條文要修改完善，措辭要清晰、細致、準確。說白了，該公司的管理缺乏工作分析。B,可以讓一些有豐富管理經(jīng)驗的基層管理人員參與到崗位職責的規(guī)劃工作中來，制定出較為科學合理的工作說明書。C，提倡愛崗敬業(yè)，發(fā)揚協(xié)作精神，避免在發(fā)生類似事件后找不到責任人，發(fā)生扯皮現(xiàn)象，因為工作中有些情況是無法預料的，再完善的工作說明書也不可能天衣無縫。

案例2：張小米的勞動合同

問題：你認為該公司扣發(fā)張小米公司的作為做法妥當嗎？為什么？

答：該公司扣發(fā)張小米工資的做法是不妥當?shù)摹Ｒ驗椋海?）凡是需要停發(fā)或扣發(fā)勞動者工資必經(jīng)有法律依據(jù)，否則，就是對勞動者工資權(quán)益的侵犯（2）現(xiàn)在的市場總體上來說供大于求，是買方市場，為了促銷，許多企業(yè)采取了先發(fā)貨后收款的辦法，顯然，這家公司也是采用了這種辦法。否則，沒有公司同意，張小米是不可能發(fā)貨給買方的。貨款收不回來是公司經(jīng)營策略的后果，而不是張小米的責任。（3）當然，做為銷售人員，張小米也有責任向買方追要貨款，實際上張小米也盡了很大的努力。但即使這筆貨款追要不回來，也應該追究買方的責任，而不是沒有法律依據(jù)地隨意扣發(fā)張小米的工資。

案例3：試分析下則招聘廣告中所存在的問題

問題：（1）目前有哪些招聘渠道，你認為哪個最有效？小張在《揚子晚報》刊登招聘廣告是否合適，為什么？

答：招聘途徑有兩種：內(nèi)部和外部招聘。內(nèi)部招聘的方法主要有公開招聘、晉升、平級調(diào)動、崗位輪換、重新雇傭或召回以前的員工等。外部招聘的主要渠道有：人才交流中心、招聘洽談會、媒體廣告、校園招聘、網(wǎng)上招聘、獵頭公司等。在報紙雜志、電視和電臺等載體上刊登播放招聘信息，受眾面廣，收效快，過程簡單，一般會收到較多應聘資料，但因本次招聘時間緊，不是很合適，可以考慮內(nèi)部招聘和聯(lián)系人才交流中心相結(jié)合的方式。

（2）小張設(shè)計的廣告內(nèi)容是否合理，為什么？如何修改？

答：不是很合理。主要是要求不夠具體明確，如無招聘時間限制、無薪金待遇?？尚薷娜缦拢赫\聘：南京某摩托車制造公司是一家集設(shè)計、生產(chǎn)、銷售為一體的大型民營摩托車制造公司，注冊資金8000萬，成立已經(jīng)十年，因業(yè)務發(fā)展需要，誠邀有志之士加盟，共創(chuàng)未來?，F(xiàn)急需招國際貿(mào)易主管2名，要求如下：國際貿(mào)易專業(yè)大學本科以上學歷，三年以上實際

工作經(jīng)驗，良好的溝通能力和商業(yè)談判能力，英語六級，能長期出差，具有相關(guān)行業(yè)經(jīng)歷者優(yōu)先考慮。請應聘者見報之日起2日內(nèi)帶上個人簡歷前來面試。本公司地址：xxxx聯(lián)系電話：xxxxxxx聯(lián)系人xxxx

案例4： A公司的培訓問題

問題：

1、A公司的培訓方案是否可行？是否達到了崗前培訓的目的？請分析并給出你的見解。

答：A公司的培訓方案是不可行的，存在很大的問題。崗前培訓首先要解決的是新員工對企業(yè)的歸屬感，重點在使員工對企業(yè)歷史和現(xiàn)狀有所了解，以加深員工對企業(yè)使命企業(yè)文化的認同，以及對企業(yè)目前管理體系的認識，然后才是崗位認識，崗位技能的學習和掌握。A公司培訓方案最大的問題是缺乏培訓需求分析。

2、A公司在人力資源利用方面問題很多，請結(jié)合人力資源管理理率分析說明，其關(guān)鍵癥結(jié)是什么？

答：首先，缺乏人力資源管理理念。對人才、人才標準、人力資源、人力資源管理等方面認識模糊。

其次，缺乏人力資源規(guī)劃。對于崗位設(shè)計、職責設(shè)計、職權(quán)設(shè)計，以及對崗位素質(zhì)能力的培養(yǎng)，沒有一個明確的規(guī)劃。

再次，人力資源體系存在很大漏洞。招聘、培訓、用人、考核等環(huán)節(jié)都是相互聯(lián)系相互影響的，甚至環(huán)環(huán)相扣、彼此為條件，并為相互輸出做決策的。

案例5：某機床廠的辭退方案

問題：

1、該辭退方案有什么問題？你能為這個廠長提供什么樣的建議？

答：（1）違反了《勞動法》關(guān)于女工“三期”內(nèi)的保護規(guī)定，而且在產(chǎn)假期滿后，原則上是安排原崗位工作，并應在該女工哺乳期內(nèi)，按有關(guān)規(guī)定給予每天哺乳時間。

（2）E工程師的辭退也違反了有關(guān)文件：A、《國有企業(yè)富余職工安置規(guī)定》（1993年4月20日中華人民共和國國務院第111號令第九條）B、《勞動法》大法26條第二款。

（3）站在全局考慮的立場上，可以同意廠長的作法。但作為管理者應該思考：今后再出現(xiàn)類似的問題應該怎么辦，能否找到更合理的辦法以防患于未然？建議加強培訓，提高技術(shù)人員的整體水平，嚴格考核制度，建立技術(shù)人員技術(shù)檔案，詳細記載技術(shù)人員的技術(shù)成果。（4）L明顯屬于工傷，應按《工傷條例31條》相關(guān)條款支付相關(guān)待遇，而且《勞動法》29條也有明確規(guī)定，這種辭退行為是違法的。建議根據(jù)其技術(shù)熟練特點，安排到相關(guān)技術(shù)部門從事技術(shù)管理工作。

案例6：績效面談

問題：

1、如果你站在B電器公司銷售部經(jīng)理Z先生的立場，你將如何把握與小N的這次績效評估面談的過程？請結(jié)合你所學過的人力資源管理知識作出分析。

答：小N顯然認為現(xiàn)在的工作崗位是大材小用，也許有點自我評價太高，但的確是一個能力較強的管理人員，也有恃才自傲的缺點，對于這樣的人才談話方式應該委婉些，使其感覺受到尊重，所以首先應該充分肯定他的管理才能和工作成績，以消除他的抵觸情緒，并告訴他，公司管理層很重視他這個管理人才，今后一定會有很大的晉升機會的，這樣可以使小N的心理處于不設(shè)防的狀態(tài)，可以了解其真實想法，然后指出績效評估的作用，對于促進工作和晉升的意義，并有針對性地委婉指出他的不足和存在問題，告訴他暫時還沒晉升的原因是什么，鼓勵他為今后的晉升而提高改進自已。

2、Z先生為了小N這一特定員工而改變他的績效評估方法，這一舉措是否合適？請結(jié)合人

力資源管理理論給予你的看法。

答：從管理理論和管理實踐來看，績效評估的方法向來不是一成不變的，具體情況具體分析，具體問題具體對待。從案例看，Z先生用自我評估的方式來補充原來的評估方法是明智之舉。如果新的評估方式具有普遍性或者潛在的普遍性，對原有的方式有所提高和改進，并且不會造成新老標準相沖突，就不能簡單的理解成是為了某個特定員工而改變評估方法了。

第四篇：人力資源案例

案例

（一）項目策劃題 ?一個員工在公司內(nèi)的生命周期，可分成引入、成長、飽和和?良友公司是一家中小型企業(yè)，員工只有72名。三年前有一位衰落四個階段，不同時期由于員工面臨的問題和需求不同，留人

營業(yè)人員離職，經(jīng)過了兩個月終于補進一名營業(yè)人員。的措施也應當有所區(qū)別。?該名營業(yè)人員姓周，在經(jīng)過產(chǎn)品認識、推銷技巧、市場分?（1）引入階段。一個新進人員初來公司的頭二三年，為員工的析、認識客戶……等訓練后，終于能夠出師作戰(zhàn)了。周姓營業(yè)員引入時期。這期間，經(jīng)過訓練的新人，對公司內(nèi)部一切事物漸漸進入公司不到一年，業(yè)績一直停滯在那兒，不能往上突破。該公由陌生到熟悉，并且在他負責的工作職務中，摸索出一套處理模司李總經(jīng)理設(shè)法從中激勵，并派他接受企業(yè)外的營業(yè)人員訓練。式。這一階段，應注意使員工盡快適應環(huán)境，如果任其自生自滅，不料，訓練回來不到兩周，周姓營業(yè)員提出辭職，原因是不堪困很可能從此埋沒這個員工，或者導致其”跳槽”。頓、不堪負荷、力不從心。在百般挽留無效后，良友公司只得重?（2）成長階段。在這一階段，由于員工在公司內(nèi)已建立了一些新招募營業(yè)人員。特定的人際關(guān)系網(wǎng)絡，對工作職務也有相當程度的掌握，因此，是最容易施展才華、最有干勁三個月后，招募到江姓營業(yè)員，也同樣經(jīng)歷訓練后，出師作戰(zhàn)。江姓營業(yè)員對營業(yè)工作有所排斥，僅負責營業(yè)人員全部工作的一半；? 的階段。對這一階段的員工，除了應給以工作上的肯定之外，還于是在不得已的情況下，a企業(yè)只好再招募馬姓營業(yè)員。再經(jīng)過必要須適度地安排相關(guān)的技能訓練課程，借以加深其專業(yè)程度。的訓練后，馬姓營業(yè)員也到市場去推銷。此時，以前一位營業(yè)員能完成的事，現(xiàn)在卻要兩位營業(yè)員來完成,成本倍增,李總經(jīng)理無可奈何。又過了七個月，春節(jié)即屆。新春上班，兩位營業(yè)人員不約而同都沒來上班，原來是嫌兩個月的年終獎金太少。事前沒征兆，也沒通知，也不辦理移交。其后每年招募一至兩次營業(yè)人員，大多數(shù)新進人員服務滿三個月試用期滿，就請求離職他去，最多只服務五個月。今年后半，良友公司發(fā)現(xiàn)業(yè)績直線下降，不景氣來臨。為了緊縮費用，只好將一年營業(yè)人員招募、錄用、安置等

? 費用約5萬元的成本節(jié)省下來。待景氣的春天來臨，再來重新招募營業(yè)人員。??策劃要求：?1.良友公司請人力資源管理咨詢公司的你為其進行了解營業(yè)人員為何會尋求離職的原因？并請你提出解決的方法。?2.良友公司請你依該公司員工服務期間不同(分成引入、成長、飽和和衰落四個階段)，策劃留才的措施。參考答案

1、原因分析：營業(yè)人員離職可能是由于下述原因所致：?（1）未能找尋到適才適所的人：在一般人心目中，業(yè)務工作層

次較低，通常是找不到工作者的最后選擇，故多數(shù)初次從事業(yè)務

工作者，再換工作的比率明顯偏高，他們多抱持著騎驢找馬的心態(tài)，隨時找到更好的工作即會主動離職。

?（2）員工未能得到適當?shù)闹笇?：當員工業(yè)績達到某種程度即停

滯不前時，雖然主管有安排許多相關(guān)專業(yè)能力的課程讓員工研

習，提升其專業(yè)技能，但真正導致業(yè)績無法向上的問題核心，可

能是透過書本或上課所無法學習的，故問題仍舊無法迎刃而解。?（3）其它原因 ：公司制度不佳，員工向心力低落，薪酬待遇相對較差。?

2、解決方法?（1）用人適才適所：在招募時，應該先思考一位成功的業(yè)務人

員需具備什么樣的關(guān)鍵特質(zhì)，譬如樂觀、積極、外向、喜與人互

動、反應敏捷等。在招募過程中，面試者需具備辨識該等關(guān)鍵特

質(zhì)的能力，這可借助專業(yè)的輔助工具(人格特質(zhì)問卷)來協(xié)助確

認。?（2）適時給員工適當?shù)闹笇В簩τ趩T工所遭遇的困難，應時時主動地詢問及關(guān)心，使員工感受到公司或主管是其堅強的后盾，必要時需提供適切的指導，透過面對面的實際溝通指導，發(fā)現(xiàn)問題之核心所在，幫助員工解決問題，突破瓶頸。?（3）主動關(guān)心員工，經(jīng)常溝通：主管應主動關(guān)心員工，了解其對公司制度、薪資、福利、工作的看法，惟有雙? 方持續(xù)的溝通，才能促進了解雙方對期望及需求上的差異，進而化解歧見，達成共識。

3、依該公司員工服務期間不同采取留才措施

?（3）飽和階段。進入飽和期，員工的工作經(jīng)驗已足夠，但卻面臨成長、突破之瓶頸，這時公司如能給予適度的訓練、調(diào)職或是晉升機會，將有助于員工生命周期的良性循環(huán)。?（4）衰落階段。公司人事主管如對處于衰落階段的員工，疏于關(guān)切和疏導，將打擊他的士氣，長久下來將會影響公司的經(jīng)營。公司要適當?shù)匾愿＠确椒▉硎鑼T工面臨衰落期的問題。案例

（二）策劃分析題 ?安平公司是一家創(chuàng)立于1990年在北京的保險公司，旗下員工以業(yè)務人員比率最高。由于公司強調(diào)業(yè)務導向、業(yè)績掛帥，組織內(nèi)許多決策都以業(yè)績做為最主要的考慮因素。公司也為業(yè)務人員

設(shè)計一套完全不包底的薪酬制度，也就是有業(yè)績有獎金，沒業(yè)績沒獎金。獎金計算方式以當期業(yè)績的30％至40％為計算方式。進行這樣的設(shè)計一來是可以節(jié)省公司大筆的固定人事費用，二來為的是要鼓勵業(yè)務人員能沖高業(yè)績。除了薪資制度的設(shè)計外，公司

每季還舉辦季競賽來獎勵那些銷售成績優(yōu)異的人員。?雖然激勵制度實施的一開始，的確改變了原來銷售不佳的窘境，為組織帶來許多的業(yè)績，但是在實施一段時間后，公司的主

管開始發(fā)現(xiàn)許多問題。首先由于公司? 獎金計算方式是以當期新保單金額累加基礎(chǔ)，業(yè)務人員想盡辦法

讓客戶買完保險之后，對于后續(xù)客戶的問題處理與售后服務就變得不是那么積極，許多客戶常打電話過來抱怨，長期下來恐有損公司品牌形象。再者，業(yè)務人員之間的競爭開始激化，甚至聽到

業(yè)務人員為了搶客戶而產(chǎn)生彼此不合的傳聞，另外公司業(yè)績不佳的員工，也會施予許多壓力，造成員工的不安全感，影響辦公室緊張氣氛。最后，這些凡事以業(yè)務掛帥的人員只對如何提升業(yè)績感興趣，對于公司其它政策的配合度上意愿不高，致使公司許多政策不易貫徹。?細究這些保險業(yè)務員的來源動機，大部分是臨時找份工作過活，再來就是通過關(guān)系進到公司，想賺點獎金過日子，誰也沒

想到要在公司里面一直呆下去。?

?策劃要求：?針對該公司現(xiàn)存問題，希望通過您策劃的項目來解決問題，達成公司的運營目標。?參考答案 ?

（一）問題分析：

?就馬斯洛的需要理論而言，在低層的生理和安全需求未被滿足下，高層需求也較不易滿足?，F(xiàn)有獎金制度讓想穩(wěn)定發(fā)展的人才不愿意屈就和流失，導致所招人才有著“哪里有錢做甚么”的心態(tài)。另一方面，薪資制度完全偏重于保險訂單金額也易導致

員工缺乏服務顧客的心態(tài)等其它情況。??

（二）對策：

?

1、制定有底薪的薪資制度，前三個月給于1200元底薪，再

加發(fā)獎金，若新進業(yè)務員未能在三個月內(nèi)達成目標，除非有不可?2.關(guān)鍵事件法的缺點:該方法缺點在于關(guān)心典型事件,忽抗力因素，則予以開除，以確保新進人員的品質(zhì)。視日常行為;要求管理人員定期記錄關(guān)鍵事件,工作負擔過重,耗

時費力。?

2、業(yè)務人員的獎金基礎(chǔ)除了業(yè)績量這項因素外，還有其它

?關(guān)鍵事件法的優(yōu)點:在于對績效考評和培訓有很大幫助。因素可考慮，依據(jù)售后服務、團隊合作和員工忠誠度作為因素來

案例

（五）分析題 設(shè)計薪資結(jié)構(gòu)，將他們作為激勵的要素之一，一起設(shè)計在薪酬制

度中。?1.請分析a先生是如何成功塑造高績效的工作團隊的??

3、考慮員工的感受，配合宣導，并進行雙向溝通，務必調(diào)?2.公司采用的是目標管理的每個員工都要參與制定每個

整員工心態(tài)。人各自的工作目標,所以要求大家都清楚知道個人及上級的工作案例

（三）設(shè)計分析題 目標,假如生產(chǎn)管理部門a先生的目標是生產(chǎn)計劃達成率為90%?李克林取得工商碩士學位，畢業(yè)后才3天，來到東方保險公以上,原輔料,半成品的庫存控制在4000萬人民幣以下,客戶訂單

司上班，就職于政策問題部門，該部門的工作是文書性，并不需的交貨期為5個工作日以下,此目標又如何向部門其他四位員工要什么很高的精度和專業(yè)知識，鑒于這種工作的重復性和平凡分解？性，要想做下去，就要持之以恒，并安心于機械的文字工作。?3.目前a先生所領(lǐng)導的團隊為什么會出現(xiàn)問題,如何克服？?李克林被雇來作一名管理實習生，一年內(nèi)將從事主管工作，但由于管理部門重組，僅6周后，他就被派去主管一個8人小組。?重組將大規(guī)模使用電腦，旨在使工作流程流水化，合并后使文字工作升級，這將大大有利于原來的工作方式，在文秘人員中引起巨大的焦慮和不滿。

?管理當局意識到，若想沒有大規(guī)模的人員辭職就順利實現(xiàn)重

組，必須要有一種靈活的管理風格，所以他們就放手讓主管們按

他們認為合適的方式運作各自單位。

?李克林充分利用了行動自由，在他們單位內(nèi)實行群體會議

和舉辦培訓課程，他向員工承諾，只要努力工作就給他們加薪，經(jīng)過每天長時間工作，和他人一起去做冗長的任務，再加上他靈

活的管理風格，他漸漸地能夠提高效率，減少錯誤和降低時間浪

費，形勢迅速好轉(zhuǎn)，他引起了高層人士的注意，盡管有人認為他

太過散漫和不合正統(tǒng)，但他還是獲得了“超級明星”的美譽，給人的感覺就是他那松散的，以人為中心的管理風格之所以被容忍，是因為成績突出。

?后來，東方公司出現(xiàn)一些變化，其中最大的變化就是新聘

用一分部高級副總經(jīng)理張成，張成全權(quán)處理分部一切事務。張成嚴厲正直，在他手下做事，人們得按他的方式行事并把工作做好。

? 原來那種輕松自在的氛圍已不復存在，先行是一種嚴格的以任務

為中心的管理信條。管理人員的士氣下降到警戒水平，公司業(yè)績

急劇下降，張成成為分部及周圍主要話題。人們開始開玩笑說

“mbo”即“壓迫式管理”。

?

?問題：假設(shè)你受東方公司董事會之托，面對公司的低士氣，低績效進行管理診斷，要求重新進行組織設(shè)計，請寫出設(shè)計流程。

參考答案要點

?1．根據(jù)董事會確定的公司發(fā)展策略，確定組織設(shè)計的基本方

針和指導原則。

?2．組織職能的分析和設(shè)計，建立公司組織框架和組織職能要求.?3．橫向溝通方案設(shè)計。?4．組織結(jié)構(gòu)框架設(shè)計，包括層次，管理幅度，管理職能。?5．組織運行制度的設(shè)計。

?6．信息反饋與結(jié)構(gòu)的修正。

案例

（四）分析題

?某市外貿(mào)公司是處級機關(guān)-

? 問題:1.工作分析中,如何應用關(guān)鍵技術(shù)法?

?2.關(guān)鍵事件技術(shù)的優(yōu)缺點是什么?

參考答案:

?1.關(guān)鍵技術(shù)法是通用汽車最早使用的方法,是工作分析的一種補充方法,不好獨立使用,需要結(jié)合訪談和問卷調(diào)查,否則關(guān)

鍵事件有失偏頗。

參考答案?1.根據(jù)下屬的個性,工作經(jīng)驗,對應性安排工作,做到責職明確。

?2.如:c小姐負責采購,目標是2500萬,------根據(jù)題意摘錄。?3.目標管理法本身存在缺陷,容易安于現(xiàn)狀,缺乏鼓勵創(chuàng)新,沒有拓展期的思維,讓大家拼搏發(fā)展。

?4.不斷總結(jié)提煉成功之處,修正缺陷,給予必要的激勵和更

新的目標值,使員工達到更高目標。

【操作技能題】

?

一、項目策劃

?背景描述：?艾南化妝品公司是南方某市一家有名的生產(chǎn)女用系列化妝品的民營公司，公司創(chuàng)辦于1992年，主要生產(chǎn)和經(jīng)營化妝品和老年保健用品。在創(chuàng)辦最初的幾年里，該公司每年以25％的速度迅速地發(fā)展，產(chǎn)品不但銷住全國各省市，而且銷往國外十多個國家和地區(qū)，成為一家國內(nèi)外享有聲譽的化妝品公司。?1999年后，原銷售部經(jīng)理楊濤升任負責銷售的副總經(jīng)理，而原來銷售部的負責國外地區(qū)銷售的副主任柳艷被提升為銷售部經(jīng)理，柳艷上任后不久，即參照國外的經(jīng)驗制定了有關(guān)銷售人員的培訓計劃。計劃規(guī)定對銷售人? 員集中培訓兩次，一次是在春節(jié)期間，另一次為六月份最后一個星期，每次時間3至5天。把所有的銷售人員集中起來，聽取有關(guān)國內(nèi)外最新銷售技術(shù)知識的講座和報告，再結(jié)合公司的銷售實際進行討論。每次都聘請了一些專家顧問參加講座和討論。這樣每年集中培訓兩次的費用不大（每次40多個人，費用只用了10萬多

元），但培訓收效卻很大。

?近年來，由于化妝品市場的劇烈競爭，公司的生意開始停

滯不前，公司在經(jīng)濟上陷入了困難。為了扭轉(zhuǎn)局勢，總經(jīng)理要求

各副總經(jīng)理都要相應地削減各自負責領(lǐng)域的費用開支。

?在這種情況下，負責銷售的副總經(jīng)理便找銷售部經(jīng)理柳艷商

討，他們兩人在討論是否應削減銷售人員的培訓問題上進行討價

還價。副總經(jīng)理楊濤建議把銷售人員

? 原來一年兩次的培訓項目削減為一次。楊濤提出：“柳艷，我們目前有著經(jīng)濟上的困難，一則希望通過裁減人員來縮減開支，但是公司的銷售任務很重。目前40多位銷售人員還轉(zhuǎn)不過來，所以

人員不能裁減。那么剩下的一條路就是削減培訓項目了。我們目前的銷售人員大多數(shù)都是近幾年招進來的大學畢業(yè)生，他們在學校里已經(jīng)學過關(guān)于銷售方面的最新理論知識，他們中有些人對這種培訓的興趣也不很大?！?，看柳艷不太愿意，他馬上說：?“對不起，柳艷。總經(jīng)理要我們必須縮減開支，我真的沒有辦法。我對你說了，我們銷售任務很重，我們不能裁減銷售人

員，所以，我們只有通過削減銷售人員培訓計劃來縮減開支。我決定，從明年開始，把每年兩次

? 的培訓項目縮減為一次，總之，銷售人員的培訓削減50％至60％。

也許，等公司的經(jīng)濟好轉(zhuǎn)以后，我們再考慮是否恢復增加銷售人

員的培訓費用問題?！?

?問題：

?1.艾南化妝品公司通過停止培訓項目來縮減開支的辦法，是否可??？

?

2.你有什么好方法能使這兩位經(jīng)理都感到滿意？

參考答案與評分標準

?1.不可取。（2分）影響銷售技能提高，進而影響未來

銷售業(yè)績；（2分）失去對競爭對手的了解，無法制定出有效的應對措施；（2分）工作中存在的問題不能得到及時解決；（2分）造成人員流失。（2分）

?2.對培訓方式進行革新。例如集中培訓為分散培訓，網(wǎng)絡培訓研討等，培訓內(nèi)容不變，但節(jié)省費用。（2分）?裁減績效一直不好的銷售人員，節(jié)省費用，通過培訓，提

高其他銷售人員的業(yè)績進行彌補。（2分）

?改革培訓方式，提高傳幫帶的作用，發(fā)揮團隊協(xié)作作用，提高整體作戰(zhàn)能力，同時降低成本。（4分）?（合計：18分）

二、案例分析

?可口飯店是一家中外合資的五星級飯店，把績效目標的制定

質(zhì)量作為一項的中心工作，人力資源部專員就目標制定質(zhì)量去指導各部門，但效果差強人意。?因此，人力資源部關(guān)經(jīng)理在考慮今年績效管理工作如何進

展時產(chǎn)生了困惑。為什么在制定目標的這一環(huán)節(jié)上出現(xiàn)這樣或那樣的問題呢？管理人員，包括基層管理人員對績效管理的認識是否還存在一定的差異？

?目標制定就如同春天的播種，就是為了得到秋天的收獲，道理其實就這么簡單，但這一過程中，都發(fā)現(xiàn)有管理人員提出這樣的問題，做這個有什么用？并對此不甚理解，產(chǎn)生這種認識的結(jié)果就是一年復一年，一日復一日，沒有進步，也沒有發(fā)展！

? 比如有的管理人員在制定自己的績效目標時描述為：提高自身管

理形象，進一步分解為：在工作中起帶頭作用；在工作中提高發(fā)現(xiàn)問題，解決問題的能力………..這種水中望月，霧里看花的情況令關(guān)經(jīng)理感到頭痛，但在有些問題上又不能越俎代皰，卻很明白這樣的目標所反映的問題是較為嚴重的。部門內(nèi)部溝通渠道不通暢，這是在指導與審核過程之前他沒意料到的一個情況?？冃Ч芾淼镊攘υ谟诔掷m(xù)的溝通。上下級之間良好的溝通是提高管理水平的一個前提，員工判定績效目標如果沒有管理人員進行指導很可能造成目標的脫節(jié)，既使目標完成了，卻發(fā)現(xiàn)與上級的目標或要求相差很大，豈不是白費功夫。

? 進而造成管理缺乏嚴建性。目標的制定過程不是在做表面文章，既然制定出來就必須嚴格執(zhí)行，沒有妥協(xié)的可能。有些主管人員提出這樣的問題：還是你們?nèi)耸虏縼頌樗贫繕税桑?

?問題：

1、可口飯店在目標制定上存在哪些問題？（5分）?

2、可口飯店實施績效管理過程中，還需要進行哪些改進？

（11分）

?

3、績效考評與績效管理分別應該由誰負責？（4分）參考答案

? 1．可口飯店在目標制定存在的問題是沒有堅持smart原則。

?smart原則指的是：s：specific 明確的；m：measurable 可測量的；a：action-oriented 行動導向的；r：realistic 可行的；t：time-related 有時限的。

?2．可口飯店在實施績效管理過程中，還需要重視對目標的制訂和重要性，堅持smart原則，加強內(nèi)部溝通；

?

3．績效考評與績效管理是由人力資源部負責，只有總經(jīng)理可以推動實施，具體細節(jié)由人力資源部負責。

三、案例分析題

?陳麗對她在銀行的新職位—人力資源主管，感覺很好。陳麗在銀行服務七年，她很感謝前輩王艷讓她有機會擔任現(xiàn)職。?王艷最近才離開銀行到一家計算機軟件公司，因為她覺得銀

行保守及管理乏味，而這家計算機公司需要將他們的任務系統(tǒng)化，于是王艷跳槽換了一個環(huán)境。

?王艷具有美國北卡羅南納的管理碩士學位。而陳麗學歷并不

高，但她在銀行人緣很好，業(yè)務也非常熟悉。王艷在銀行第一目標：第一是發(fā)展陳麗，第二讓陳麗參與面談，使陳麗和王艷建立團隊似的工作方法，人力資源功能逐步發(fā)揮出來。?王艷辭職后有陳麗接替她的工作。陳麗準備實施王艷的第二目

標，將績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工

? 的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。?績效報酬計劃對信托部門影響很大。當陳麗經(jīng)過電梯時發(fā)現(xiàn)

有一些員工在打卡鐘旁等候，對一些基層員工來說他們?；ㄔS多時間在電梯旁排隊等候到達銀行大樓的五樓。這時正好碰到人事部經(jīng)理李濤，他要陳麗盡快向總經(jīng)理匯報加薪方案，同時對一些員工爭打卡及沖進電梯提出員工是否會早上打卡或在午餐后延遲回來疑義，希望調(diào)查一下并向他匯報。?問題：

?

1、王艷離職原因，陳麗接任后想完成什么目標？

?

2、為支持銀行的績效為基礎(chǔ)的報酬計劃，正、負向激勵策略

性考慮是什么？

參考答案 ?1．原因分析

?（1）王艷離職的理由是：銀行制度的保守，管理落后乏味，以及她和李濤二人對員工不同的態(tài)度而造成的挫折感。（將二人對待員工的態(tài)度從案例中摘錄再寫一下）。

?（2）陳麗要接替完成的任務是將銀行績效評估系統(tǒng)與每年的加薪結(jié)合。銀行非常重視儲蓄及貸款的績效，將兩者結(jié)合可以增加員工的生產(chǎn)力，也相信銀行能提供員工結(jié)合報酬計劃和績效的機會。

?2．正向激勵策略是通過制定一系列行為標準以及與之配套的人事激勵政策，如獎勵，晉級，升職提拔等，鼓勵員工更加積極主動工作的策略。采用正向激勵策略時，必須制定高精度，高水平的工作行為和表

? 現(xiàn)的衡量指標和標準，對達到和實現(xiàn)目標的員工所給予的正向激

勵，可以是物質(zhì)性，也可以是精神性，榮譽性，可以采用貨幣的形式，也可以采用非貨幣的形式。

?

3、負向激勵策略，也稱為反向激勵策略，它對待下屬員工采

取懲罰的手段，以防止和克服他們績效低下的行為，懲罰的手段主要有：扣發(fā)工資獎金，降薪，調(diào)任，免職，解雇，除名，開除等。為保證員工的基本生活，在扣除工資獎金時，不能低于國家規(guī)定的最低工資標準。

勞動關(guān)系案例分析題

?張小姐是一家外商獨資企業(yè)的技術(shù)經(jīng)理，合同期限自2000

年1月1日至2002年12月31日，為期3年，月薪8000元。?2002年3月11日，張小姐突然接到公司人力資源部的通知，要求其4月1日離職，并在此之前辦妥一切移交手續(xù)。張小姐接此通知后馬上向人力資源部提出質(zhì)疑，要求人力資源部做出解釋，但是得到的答復是：雙方簽訂的勞動合同中有一條約定，合同雙方任何一方均可提前30天通知對方解除合同，至于解約的理由，是公司懷疑張小姐與另一家競爭對手公司接觸頻繁，但是公司拒絕對此原因給張小姐書面的說明。?同時公司表示，由于張小姐在公司已經(jīng)工作2年多的時間，可以給予張小姐2個月的工資作為補償。

?問題：１、請問這家公司的做法合法嗎？（2分）為 ?什么？（12分）

?２、張小姐應該怎樣做？（6分）

?

參考答案與評分標準：

?

1、這家公司的做法不合法。（2分）?原因：（12分）

?張小姐與公司簽訂的勞動合同中的“合同雙方任何一方均

可提前30天通知對方解除合同”這一條，是與勞動法相違背的。因為勞動法雖然賦予了勞動者這一弱勢方提前30天通知解約的權(quán)利，但是并沒有賦予用人單位這一權(quán)利，對于用人單位來說，根據(jù)《勞動法》第二十六條第一款規(guī)定“有下列情形之一的，用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前30天以書面形式通知勞動者本人?！保?分）

?a.勞動者患病或非因公負傷，醫(yī)療期滿后，不能從事原工作

也不能從事由用人單位、另行安排的工作的；

?b.勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓或者調(diào)換工作崗位，仍不

能勝任工作的；

?c.勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使原

勞動合同無法履行，經(jīng)與當、事人協(xié)商不能就變更勞動合同達成協(xié)議的。

?

２、張小姐可以要求公司撤銷辭退這一決定，恢復勞動關(guān)系，并補發(fā)被辭退之后的工資。（6分）

最新案例

（一）? 背景綜述：

?飛天制造公司是一家生產(chǎn)櫥具和壁爐設(shè)備的小型企業(yè)，大約

有150名員工，比爾是這家公司的人事經(jīng)理。這個行業(yè)的競爭性很強，飛天公司努力使成本水平保持在最低的水平上。在過去的幾個月中，公司因為產(chǎn)品不合格問題已經(jīng)失去了三個主要客戶。經(jīng)過深入的調(diào)查發(fā)現(xiàn)次品率為12%，而行業(yè)平均次品率為6%。副總裁斯皮爾和總經(jīng)理索洛在一起討論后認為問題不是出在工程技術(shù)上，而是因為操作員工缺乏適當?shù)馁|(zhì)量控制培訓。索洛使斯皮爾相信實施一個質(zhì)量控制的培訓項目將使次品率降低到一個可以接受的水平上，然后他接受了斯皮爾的授權(quán)負責設(shè)計和實施操作之一項目。斯皮爾很擔心培訓課程可能會引起生產(chǎn)進度問題，索洛強調(diào)說培訓項目花費的時間不會超過8個工時，并且分解為4個單元，每個單元2小時來進行，每周實施一個單元。然后，索洛通過人事經(jīng)理比爾向所有一線主管發(fā)出了一個通知，要求他們檢查工作記錄，確定哪些員工存在生產(chǎn)質(zhì)量方面的問題，并安排他們參加培訓項目。通知還附有一份講授課程的大綱。在培訓設(shè)計方案的最后，索洛為培訓項目設(shè)定了下述的培訓目標：將次品率水平在6個月內(nèi)降低到標準水平6%。

?培訓計劃包括講課、討論、案例研究和一部分錄像。在準備

課程時，教員把他講義中的很多內(nèi)容印發(fā)給每個學員，以便于學員準備每一章的內(nèi)容。在培訓過程中，學員花費了相當多的時間來討論教材中每章后面的案例。由于缺少場所，培訓被安排在公司的餐廳中舉辦，時間安排在早餐與午餐之間，這也是餐廳的工作人員準備午餐和清洗早餐餐具的時間。

?本來應該有大約50名員工參加每個培訓單元，但是平均只有

35名左右出席。在培訓檢查過程中，很多主管人員向索洛強調(diào)生產(chǎn)的重要性。有些學員對索洛抱怨說，那些真正需要在這里參加培訓的人已經(jīng)回到車間去了。索洛認為評價這次培訓最好的方法是看在培訓項目結(jié)束后培訓目標是否能夠達到。結(jié)果，產(chǎn)品的次品率在培訓前后沒有發(fā)生明顯的變化。索洛對培訓沒有能夠?qū)崿F(xiàn)預定的目標感到非常失望。培訓結(jié)束6個月后，次品率水平與培訓項目實施以前一樣。索洛感到自己壓力很大，他很不愿意與斯皮爾一起檢查培訓評估的結(jié)果。

?分析要求：

?

1、索洛的培訓項目在設(shè)計方面有哪些問題？培訓目標的設(shè)定存在什么問題？如何改進？

?2．你認為應該如何評估該公司此次培訓的需求？

?

3．質(zhì)量控制中的問題總是可以通過員工培訓來解決嗎？你認為可以使用哪些其他的培訓方法和技術(shù)來解決該公司的次品率問題？

? 參考答案：

?1．索洛的培訓項目存在如下缺點：

?（1）索洛沒有對培訓需求進行詳細分析。具體表現(xiàn)在應該

進行培訓的員工沒有參加培訓，而不需要進行培訓的員工卻參加了，這很容易造成人力資源的浪費，同時也達不到培訓的效果。?（2）培訓過程中時間、地點安排不合理，員工無法集中精

力進行學習。

?（3）各級管理層沒能進行有效地溝通，導致對培訓沒有達

成一致共識。這表現(xiàn)在，很多主管人員只強調(diào)生產(chǎn)的重要性。?（4）培訓計劃設(shè)計得不合理。對于操作性員工來說，最重

要的是對生產(chǎn)流程的熟悉及操作規(guī)范的理解。培訓不應偏重理論性而是實際操作，因此，培訓計劃應該更多的是進行現(xiàn)場操作指導。

?目標設(shè)定：由于對質(zhì)量目標由12%的次品率降為6%的時間設(shè)定過短，索洛可以申請使用一段較長的時間來達到目標。培訓的對象要從次品率最高的那些員工著手。

? 2．培訓需求可以從三個層面來識別：

?組織層面，分析信息資源。工作層次分析，辨認出特殊的培訓需求。個人層面分析，使用訪談和問卷調(diào)查、現(xiàn)場觀察、工作采樣、知識測試等方法。

?3．并不是所有的質(zhì)量問題都可以通過培訓來解決，原因可

能是：

?① 缺乏對員工的激勵 ； ② 責、權(quán)、利不明確，導致操作

員工的偷懶與“道德風險”問題；

?③ 操作流程不科學、不合理，導致無法對產(chǎn)品質(zhì)量有效地

監(jiān)控；

?解決辦法：① 通過對員工操作流程的規(guī)范，實現(xiàn)操作規(guī)

范化；② 完善制度。對責、權(quán)、利加以制度化； ③ 建立對員工的獎勵與懲罰措施。最新案例

（二）? 背景綜述：

?A公司是一家著名的鄉(xiāng)鎮(zhèn)化工企業(yè)。2001年10月份，該公

司在某咨詢公司和人力資源部的共同努力下，設(shè)計和引進一套科學高效的績效評估系統(tǒng)。該系統(tǒng)包括職務說明書、績效目標管理卡、績效考核體系、薪酬和發(fā)展系統(tǒng)四部分。然而該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到以下五個問題：

?

1、雖然整個系統(tǒng)非?？茖W和實用，但管理者仍然反映不知

道如何對部屬進行迅速、合理和真實的評估；

?

2、每當考核完畢，被考核人經(jīng)常以結(jié)果不公平為由，直接

向人力資源部申訴，要求公平和公正，搞得人力資源總監(jiān)疲于應付而影響了其他工作； ?

3、一部分員工對績效評估提出質(zhì)疑：績效評估是不是

就是繁瑣的填表和交表？是不是就是為了找員工的不足與缺陷？

?

4、管理者對評估結(jié)果的描述和運用簡單而且缺少變化，讓

部屬感到無所適從或不被重視；

?

5、管理者認為考核過程太繁瑣，耽誤很多時間。

?咨詢公司和人力資源部對績效考核工作中出現(xiàn)的問題進行

了總結(jié)，打算在公司實施大規(guī)模的績效評估培訓。計劃由人力資源部負責，管理者和員工共同參與來完成。希望從三個方面實施培訓。

?(1)使管理者和員工認識績效評估系統(tǒng)本身。對管理者而言，通過評估，可以不必介入到所有的具體事務中；通過賦予員工必要的知識來幫助他們進行合理的自我決策，從而節(jié)省管理者的時間；減少員工之間因職責不明而產(chǎn)生的誤解。對員工而言，通過評估，可以得到有關(guān)他們工作業(yè)績情況和工作現(xiàn)狀的反饋；幫助員工搞清楚他們應該做什么和為什么要這樣做；使員工具有進行日常決策的能力。

?(2)培養(yǎng)責任感?？冃гu估是一項從公司總體戰(zhàn)略著眼，本

著提高公司整體業(yè)績?yōu)槟康?，從員工個人業(yè)績出發(fā)，對員工和整體進行考核的業(yè)績管理制度。培養(yǎng)管理者和員工的責任感是有效實施的必要條件。

?(3)掌握績效評估的技巧和方法。一個完整的績效評估系統(tǒng)，會涉及許多種評估方法，以及相應的評估技巧。通過培訓，使管理者能制訂出部屬的工作要項和工作目標；了解績效評估方法、程序和評估標準；如何做績效評估面談及相應的技巧；如何制訂績效改進計劃；如何實施對部屬的輔導。

?例如，可以設(shè)計三級評估體系，即被考核人進行自我考核和由

直接領(lǐng)導進行評估的同時，又受到績效評估委員會的審核和監(jiān)督，并且整個執(zhí)行過程是一個被考核人始終與上級領(lǐng)導相互溝通，上下級之間相互交換意見的過程。這保證了評估過程和結(jié)果的公平性和公正性。例如，如果直接領(lǐng)導的評估結(jié)果欠公平或偏離事實時，績效評估委員會可通過審核監(jiān)督來進行調(diào)整。

?績效評估是一件復雜和細化的工作，所以許多管理者和員工

認為評估過于繁瑣，耽誤工作時間。而事實上，如果績效評估系統(tǒng)運行了2-3個周期以后，考評雙方會發(fā)現(xiàn)通過上下級之間的業(yè)績目標合作，可以實現(xiàn)更有效的工作授權(quán)；通過考核中的監(jiān)督和指導，可實現(xiàn)管理者對部屬的工作指導；通過溝通，可以找出工作中的優(yōu)點、差距，有效確定改進方向和措施。績效評估使管理工作變得簡單和高效。這需要通過外聘HR顧問和內(nèi)部人員的大量溝通來實現(xiàn)?？冃гu估實踐對管理者和員工也會產(chǎn)生重大影響。

?答題要求：

?

1、該系統(tǒng)在實施過程中，人力資源總監(jiān)卻遇到五個問題，你認為A公司的績效考核工作主要存在什么問題？ ?

2、如何改進公司的績效考核工作？

?

3、評價對有關(guān)人員的培訓在績效考核工作中的意義。

? 參考答案：

? 1.績效評估是一種防止績效不佳和提高績效的工具，這是由上級

和員工以共同合作的方式來完成的。這就需要上級和員工之間進行持續(xù)不斷的雙向溝通。通過溝通，使員工對既定的工作職責、員工的工作對公司實現(xiàn)目標影響、員工和上級之間應如何共同努力達成共識。整個績效評估的核心工作之一就是溝通。

? 2.加強培訓工作，加強溝通工作，改變管理者和員工的觀念，通

過評估，對被評估者的能力提升和職業(yè)生涯規(guī)劃會起到更有效的推動，并進一步促進管理規(guī)范和提高組織績效。管理者和員工不應把實施績效評估系統(tǒng)看作一種負擔，而應當看作一種先進的管理方式。還可以建立績效評估投訴制度。? 一般來講，可以由總經(jīng)理、HR經(jīng)理和外聘的HR顧問共同成立績

效評估委員會，由公司總經(jīng)理直接領(lǐng)導，主要職責是領(lǐng)導和指導績效考評工作，聽取各部門管理者的初步評估意見和匯報，糾正評估中的偏差，有效控制評估尺度等。這為績效評估的客觀公正提供了進一步的保障?？冃гu估結(jié)果對員工的薪酬和發(fā)展問題將會產(chǎn)生重大影響。如果部門的經(jīng)理或直接主管在評估時對部屬的打分程度有偏差，可退回重新評估；當員工對評估結(jié)果有爭議時，可提出申訴由委員會調(diào)解仲裁，達到客觀公正。有了嚴格的投訴制度和委員會，人力資源總監(jiān)也可以避免疲于應付的局面。? 3.有利于統(tǒng)一思想、統(tǒng)一標準，提高效率。最新案例

（三）? 背景綜述：

?川妹子餐廳坐落于A市西北地區(qū)的一條繁華街道上，餐

廳規(guī)模不大，陳設(shè)優(yōu)雅，主要經(jīng)營正宗的川菜。由于餐廳老板程

強決定擴大餐廳的規(guī)模，從原來的8個增加為20個。由于規(guī)模擴大了，服務員和廚師里的幫工人手明顯不夠，因此程強通過一家人才中介結(jié)構(gòu)聘請了8名員工，其中2名是40歲以上的當?shù)叵聧弸D女，主要幫助廚師打打下手，從事食品的清潔和準備工作，工資為每月800元；其余6名員工都是20-30歲之間的年輕人，他們或多或少有一些餐廳打工的經(jīng)驗。對于他們，程強則是每個月給600元。雖然從表面上看，服務員的工資要低于廚房的工作人員，但是，如果服務員盡心盡責，那么他們獲得的小費也不會少。?

但是，營業(yè)兩個月來，程強逐漸發(fā)現(xiàn)了廚房工作人員與服務員之間存在著一種對抗。通過進一步的觀察，程強發(fā)現(xiàn)他們矛盾的焦點是工資：廚房工作人員認為服務員的工作活輕，而且如果沒有她們的辛勤勞動，服務員就只能提供冰冷的食物。但是，服務員掙得卻比他們多的多，這非常不公平。然而，服務員們卻自有他們的看法，他們認為人人都會切菜洗杯子，而他們所提供的服務卻是專業(yè)化的。當問題一步步激化時，程強決定著手解決這個問題。因為他發(fā)現(xiàn)這種爭執(zhí)已經(jīng)影響到了餐廳正常營業(yè)。有時，客人在餐廳等了很久，菜卻遲遲不能上來，原因就是心懷不滿的廚房工作人員故意拖延時間，致使造成多次客人憤然離席。?

事實上，由于以前餐廳規(guī)模小，員工基本上都是他的親戚朋友，主廚小張也是以合伙人的身份在餐廳工作的，與他的私人關(guān)系也非常好，所以他們合作的這兩年一直沒有出現(xiàn)過什么不愉快。

? 而程強本人也一直認為經(jīng)營餐飲業(yè)最主要的是原材料的采購、確

保菜肴的質(zhì)量等方面，對員工的管理沒有過多關(guān)注。直到最近問

題出現(xiàn)了，迫使程強不得不認真思考這一問題。經(jīng)過反復考慮，程強決定給這2個廚房工作的女工增加工資，由每月800元調(diào)至1000元，以增強他們的工作積極性。決定一宣布，彌漫在餐廳中的緊張氣氛似乎就消失了。但是好景不長，不久程強就發(fā)現(xiàn)服務員的工作積極性開始下降了，甚至有一兩個人還私下透露過想跳槽。原因就是因為他們覺得既然廚房工作人員的工資增加了，那么他們的底薪也應該增加，況且他們通過熟人了解到，在其他類似規(guī)模的餐廳，服務員每月的底薪就有800元。?這時，程強才發(fā)現(xiàn)問題不像他一開始想象的那么簡單。為此，他曾考慮過辭退這批員工，重新招募一批新人，但是一想到招聘和培訓的費用他又猶豫不決。而且，頻頻更換員工對餐廳來說還是有很多負面影響。員工的工資肯定不可能這樣無限制的增加下去，但是又該如何調(diào)動他們的工作積極性呢？

? 分析要求：

?程強在設(shè)計薪酬時忽略了哪些原則，導致了川妹子餐廳的員

工對其薪酬的不滿意？ ?參考答案：

?從案例可以看出，該餐廳在進行薪酬設(shè)計時帶有很大的隨意

性，以至于薪酬沒能充分發(fā)揮其激勵作用，反而影響到了員工的工作積極性，由此可見，科學而合理的薪酬體系必須建立在以下原則之上：

?

1、公平原則。

?

2、外部競爭原則。?

3、激勵性原則。

?

4、戰(zhàn)略性和經(jīng)濟性原則。最新案例

（四）? 背景綜述：

?H公司是一家集紡織品研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的集團公

司，經(jīng)向社會公開招聘，經(jīng)過層層面試、考核、體檢，準備錄用陸先生擔任公司華東地區(qū)銷售經(jīng)理，主要負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展。拓展目標是每年市場占有率比上年提高5個百分點，當年銷售資金回籠率達90%。公司與陸先生約定的勞動合同期是2年，因陸先生在其它公司有出色的銷售業(yè)績，故公司不為陸先生設(shè)置試用期。另公司與陸先生約定，在合同有效期內(nèi)，每月底薪6000元，地區(qū)津貼1000元。獎金則按完成公司下達的拓展目標，在業(yè)績考核并經(jīng)審計確認后，根據(jù)考核業(yè)績確定。陸先生在與H公司

充分溝通，雙方達成一致的情況下，簽定了勞動合同。?設(shè)計內(nèi)容及分析要求： ?請按以上有關(guān)的基本信息，以最簡潔的形式設(shè)計一份能夠具

有法律效力的勞動合同文本。

? 參考答案：

?1）甲乙雙方根據(jù)《勞動法》，本著平等自愿、協(xié)商一致的原則，簽定本合同；

?2）第一條：勞動和期限：勞動合同為期2年，即自2003.1.5

至2004.1.4

?3）第二條：工作內(nèi)容，安排在華東地區(qū)任華東地區(qū)銷售經(jīng)

理，負責華東地區(qū)的業(yè)務拓展；

?4）第四條：勞動保護和勞動條件，為其提供安全衛(wèi)生的工

作環(huán)境，?5）第五條：工作時間和休假制度。實行每周40小時工作制，每年提供帶薪休假15日；

?6）第六條：勞動報酬。每月底薪5000元，地區(qū)津貼1000元，獎金按考核業(yè)績，經(jīng)審計確認后發(fā)放。

?7）勞動保險和勞動福利：公司按國家規(guī)定提供有關(guān)社會保

險有關(guān)的福利待遇。

?8）勞動紀律：在合同期內(nèi)應嚴格遵守公司各項規(guī)章制度，依法經(jīng)營，保證公司財產(chǎn)安全。

?9）違反勞動合同的責任：如陸先生提前與公司解除勞動合同，應提前一個月遞交書面辭職報告，并接受公司離職審計。待審計通過后，方可辦理有關(guān)離職手續(xù)。公司審計結(jié)果應于一個月內(nèi)完成。如在其經(jīng)營管理期內(nèi)，因管理不善給公司造成重大損失的，應承擔響應經(jīng)濟或法律責任。

?10）勞動合同終止的條件：本合同期滿自然終止。

第五篇：何從人力資源專業(yè)角度選擇跳槽

如何從人力資源專業(yè)角度選擇跳槽

我雖做了多年的人力資源工作，在年終員工的流動與異動上也做好了充分的心理準備和事前控制，但，當幾份離職申請流轉(zhuǎn)至我處，仍讓我有些局促、有些失落、有些難舍。原以為，這種不穩(wěn)定的無形壓力于我來說更重，壓得我有些喘不過氣，在上周參加完HR沙龍后，才方知，其他公司的這種現(xiàn)象也同樣的樂此不疲，他們的這種壓力與我來說卻是有增無減。

我靜靜地沉思了兩天，一種想要和員工、同事、朋友分享“如何從人力資源專業(yè)角度選擇跳槽”的激情極具膨脹。于是，我放下手中的工作，在此暢談一下我對“跳槽”的理解。

員工跳槽的原因不勝枚舉，待遇問題、發(fā)展問題、環(huán)境問題，往往成為多數(shù)離職者的主因或用以宣泄的主要借口。其實，當我們有這種想法的時候，不防多分析個人的原因或多找自己存在的問題。因為，既然走上打工的道路，注定了要碰到種種逆境：業(yè)績的壓力、人事關(guān)系的困境、上級工作方法的不得當、對薪水和職位的失望、機制的復雜或不健全等等。成熟的員工會盡力去化解這些矛盾、適應這種壓力，找到可以著力的地方進行改善，不僅能在工作中盡快提高自己的業(yè)務水準，更能盡快適應打工的游戲規(guī)則——學會建議勝過意見的道理，學會用恰當?shù)姆绞秸f服上級采納自己的建議，學會合作精神，學會和盡量多的人友好相處使自己的工作阻力更少，學會忍耐今天的種種艱辛和拮據(jù)，為明天的發(fā)展奠定基礎(chǔ)。僅僅由于一些客觀的因素，不經(jīng)審慎思考的離職是一種軟弱的表現(xiàn)，因為不管在哪個企業(yè)，都有可能碰到相同的問題或者這樣那樣不同的問題。這世界沒有“桃源”，更沒有絕對的順境。

一、員工跳槽的決策

跳槽的誘因之一：薪水。

很多員工都遇到一個難題，終于拿到了薪水更高的新OFFER，卻開始左右徘徊。一方面無法預知隨之而來的職業(yè)風險，另一方面又不舍得放棄手中待遇尚可又駕輕就熟的工作，跳或不跳，往往讓你很糾結(jié)。我不是專家，在此，我只能提供我自己的想法：如果新工作的薪水是現(xiàn)在的1.5倍以上，其他方面條件相當甚至更好的話，那就大膽地跳；如果達不到，請你千萬慎重考慮——跳槽有成本。

因為，千里馬需要伯樂賞識，跳槽損失的不僅是人際成本、在原公司辛苦打熬的隱性資歷，還要付出開拓新領(lǐng)域的不可測成本。如果你的新老板只多給你500塊或漲幅低于20%，相信我，扣除上述成本，你絕對虧了。

跳槽誘因之二：升職。

升職是好事，但要有風險意識。你或許在自家羊圈里苦熬死磕卻不見曙光，突然有機會去別家羊圈當帶頭羊，會頓時感覺天將降大任于斯人也。但是，別家的羊圈是否舒服、別家的羊兒是否好帶，你想過沒有？成熟的老公司，往往不鼓勵空降兵，因為他們要給自己的員工升職空間。往往只有新公司，才會大張旗鼓地對外招聘主管人員。而新公司的各項制度往往不夠健全，薪酬福利未必比得上原公司，此外還承擔較高的市場風險。你總不希望工作沒多久就被迫失業(yè)吧？你也不希望名為主管實際上卻是光桿司令，所有活都得自己干吧？所以不要為一個虛名去跳槽，除非你確定你所得到會名副其實。

跳槽誘因之三：新鮮有趣的工作領(lǐng)域。

俗話說的好，隔行如隔山。如果你實在不喜歡自己從事的職業(yè)道路，決心想換個行業(yè)重新開始。可以，請你務必先做好心理準備。跳槽之前你必須問自己一個問題——你臉皮夠厚嗎？如果你臉皮薄，就不要隨便換行業(yè)，因為你做不到不恥下問、忍辱負重。你在現(xiàn)在的行業(yè)不是第一名，在新的行業(yè)就更不會是。新鮮有趣的東西，往往伴隨著挑戰(zhàn)和壓力。求職靠的不只是努力，你缺乏相關(guān)的經(jīng)驗和背景，它們和你在大學所學似乎毫無關(guān)系，你底氣不足、有時會笨手笨腳、覺得自己像個新人，一切都得從頭來過。如果你有職業(yè)規(guī)劃，你就應該像只田鼠早早打洞儲備過冬糧食——去結(jié)識你想從事行業(yè)的人、去了解相關(guān)的背景知識。這樣，當有一天你真正觸摸到夢想中的新鮮職業(yè)時，你才會挺直腰板、充滿自信地說——我是有備而來。

二、跳槽的理性

明智的打工者應當銘記一點，至少在35歲之前，在沒有達到自己的學歷、能力、精力所能達到的事業(yè)頂峰之前，打工決不僅僅是為了賺錢！如果僅僅得到幾百元、幾千元鈔票而沒有迅速提升自己的競爭優(yōu)勢，你的打工生涯一定是一個虧本的生意——因為青春無價，你付出的是無法喚回的時間。如果你不想蝕本，不想“單方面被老板剝削剩余價值”的話，就要學會從工作中掠得更多薪水之外的收獲：

1、學習：進入一家企業(yè)，面對一個嶄新的環(huán)境和工作崗位，如果你感到可以從目前的工作內(nèi)容、企業(yè)提供給你的培訓以及上級同事給你的諸多指導中學到有用經(jīng)驗，就盡量的去“掠取”新知。請記住“用高考補習生的勤奮和心態(tài)去工作”。

2、發(fā)展：大多數(shù)企業(yè)用人時，都很關(guān)心你的工作年資、職業(yè)背景，那么在一個職位上一段時間內(nèi)的停留也是一種增值，只是不要等太久。同一個企業(yè)內(nèi)，在同一職位徘徊三年以上就是一種低級重復，一種貶值。如果是因為自己的工作業(yè)績不能給自己升職提供充分理由，就應該加倍努力；如果在同等職務中已經(jīng)是佼佼者，僅僅因為管理職位沒有空缺或企業(yè)的人才選拔機制不科學造成困境，就要權(quán)衡一下，下一個升職的機會還要等多久，這種等待還有沒有意義，因為——時間的付出才是最昂貴的成本。

3、磨練：我見過不少自以為聰明的員工，總是想辦法和公司周旋，鉆管理制度的空子，不思進取，對工作得過且過。管理者的疏忽和軟弱給了這些人生存的土壤，他們的工作總是輕松而且沒有壓力。但這些人的結(jié)局往往是很少有升職的機會，變成5年工齡的老業(yè)代、8年工齡的老主管，最終成為被裁員的對象。有一天他們會突然發(fā)現(xiàn)自己以前的下屬成為自己的經(jīng)理，甚至開始為自己的生計焦慮，因為沒有人愿意聘請一位 40多歲甚至50歲的老業(yè)代。相反，幾乎所有成功的打工者，都有一個共性——“庸人自擾”。這種人對待工作永遠是主動的，不會推卸責任，永遠在尋找、嘗試業(yè)績提升的機會而不是找借口為自己辯護。當然這些人有更多的加班和辛苦，做的事多了難免有疏漏，也難免會有扣款，運氣不好還會招來非議，甚至不公平的對待，但他們的職位、薪資、能力的提升一定是最快的。因為他們的工作歷程中有更多磨練、更多的學習機會，他們的經(jīng)歷有更多的含金量。

三、跳槽是一種手段

在我身邊，也不乏有太多沒有太高職業(yè)理想的同事和朋友，他們對工作沒有太高的要求，只要能吃飽、穿美、玩爽就夠了。老板不喜歡我，我就換個老板；同事排擠我，我就換幫同事；或者壓根不為什么，干膩了就走人。我也羨慕這樣灑脫的人，但我自己絕不會這樣想。25歲時這樣想沒有問題，年輕人多換幾家

單位也可以豐富閱歷。30歲時還這樣想，只能說你童心未泯。如果你35歲了還是沒有方向，對不起，你該找個職業(yè)顧問了。

跳槽是個人職業(yè)發(fā)展當中的一種手段。既然是手段，就應該有較好的目的性，而且是一種清醒、理智的選擇，僅僅因為不能適應這個環(huán)境或者有另一家薪水更高的企業(yè)在招手就跳槽，那是失敗的。尤其對年輕人而言，路還很長，跳槽應當是深思熟慮的選擇，是轉(zhuǎn)折點，是自己職業(yè)生涯中的又一次提升，更高的職位、更高的待遇固然重要，但更好的學習和發(fā)展機會才是選擇跳槽的根本。

當你已經(jīng)在目前的崗位上出類拔萃，工作已經(jīng)游刃有余，可學習的新知已經(jīng)不多，短期內(nèi)仍看不到升職希望時，可以從這份工作中獲得的真正有意義的東西就不多了，這時候的跳槽才是理性的，才是正確的。