第一篇：【項目人員薪酬設(shè)計】項目人員薪酬設(shè)計案例及分析

【項目人員薪酬設(shè)計】項目人員薪酬設(shè)計案例及分析 文章描述：創(chuàng)新是高新

科技企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂，但是不合理的薪酬設(shè)計造成企業(yè)項目人員的工作積極性不高，對企業(yè)牢騷滿腹。如何制定一個針對項目人員的合理的薪酬設(shè)計就成為了企業(yè)管理者的煩心事。針對項目人員所制定的薪酬設(shè)計的方案，可以有效提高項目人員的工作積極性以及對企業(yè)的滿意度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，為項目人員制定一個合理的薪酬設(shè)計的方案對于企業(yè)的長遠飛速發(fā)展是至關(guān)重要的。引言： 對于高新科技企業(yè)，創(chuàng)新是企業(yè)生存和發(fā)展的靈魂。但是創(chuàng)新項目研發(fā)周期過長或項目半途夭折等原因所造成的項目人員無法及時拿到薪金的問題，嚴(yán)重影響了項目人員的工作積極性。為項目人員制定一個合理的薪酬設(shè)計的方案，是高新科技企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急。如何制定一個針對項目人員的合理的薪酬設(shè)計的方案就成為了企業(yè)管理者的煩心事。針對項目人員所制定的薪酬設(shè)計的方案，可以有效提高項目人員的工作積極性以及對企業(yè)的滿意度，從而為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也得到了更好的發(fā)展，實現(xiàn)了員工與企業(yè)的雙贏。由此可見，為項目人員制定一個合理的薪酬設(shè)計的方案對于企業(yè)的長遠飛速發(fā)展是至關(guān)重要的。【客戶行業(yè)】生產(chǎn)制造業(yè) 【客戶背景】

貴州省某液壓股份有限公司是中國航空工業(yè)(集團)有限責(zé)任公司下屬某航空液壓有限責(zé)任公司獨家發(fā)起的上市公司，是省級高新技術(shù)企業(yè)，具有近40年從事高壓柱塞液壓泵/馬達研制生產(chǎn)的技術(shù)經(jīng)驗；是一家從事軍用高壓柱塞泵、馬達研發(fā)、生產(chǎn)的軍民結(jié)合型專業(yè)化企業(yè)，現(xiàn)有員工1500余人，經(jīng)過四十余年的創(chuàng)業(yè)發(fā)展，已經(jīng)成為軍民結(jié)合型航空航天和民用工程機械配套液壓泵與馬達科研生產(chǎn)的專業(yè)化大型骨干企業(yè)，是國務(wù)院批準(zhǔn)的全國基礎(chǔ)件特定振興企業(yè)之一。該公司是目前中國實力最強、規(guī)模最大的高壓柱塞液壓泵/馬達科研、制造基地。公司擁有一支幾百名具有高、中級專業(yè)技術(shù)職稱的科研技術(shù)隊伍；產(chǎn)品研制生產(chǎn)實現(xiàn)了CAD/CAM輔

助設(shè)計和輔助加工。在軍品的研發(fā)上，該液壓公司致力于科技的不斷創(chuàng)新，密切跟蹤主機型號開發(fā)配套新品，在航空、航天領(lǐng)域的配套率達到90%以上，成為不可缺少，難以替代的專業(yè)化企業(yè)。在民品的研發(fā)上，該液壓公司的民品在國內(nèi)市場占有率高、配套面廣、出口量大。自行研制開發(fā)的40個系列600多個型號的高壓柱塞液壓泵/馬達在國內(nèi)同行業(yè)的市場覆蓋面和占有率居于領(lǐng)先地位，產(chǎn)品廣泛為國內(nèi)工程機械、建筑機械、農(nóng)用機械、礦山機械、冶金機械、船舶機械、工業(yè)機械、鐵路機車等行業(yè)的液壓系統(tǒng)提供配套；公司擁有自營進出口經(jīng)營權(quán)，隨著外貿(mào)出口不斷增長，產(chǎn)品已遠銷國內(nèi)外諸多地區(qū)，贏得了國內(nèi)外用戶的好評?！粳F(xiàn)狀問題】 該公司的主要產(chǎn)品是液壓配件，所生產(chǎn)的產(chǎn)品不是產(chǎn)業(yè)鏈上的最終產(chǎn)品，需要根據(jù)主機

型號來開發(fā)配套產(chǎn)品，一旦主機型號改變，液壓配件就需要進行重新的設(shè)計研制，這種現(xiàn)象，導(dǎo)致設(shè)計部門的設(shè)計研發(fā)項目往往是在外界客觀影響的情況下半截夭折，項目沒有成果實現(xiàn)，但是研發(fā)費用已投入很多，同時，由于項目沒有按計劃完成，研發(fā)設(shè)計人員的項目研發(fā)獎自然也就泡湯，使得研發(fā)設(shè)計人員的研發(fā)積極性大大受挫。同時，由于產(chǎn)品的特性，研發(fā)項目往往周期都比較的長，而對研發(fā)設(shè)計人員的激勵措施是現(xiàn)在每月發(fā)放一定的工資，待項目研發(fā)成功后一次性地給予高額獎勵，但是很多人員不看長遠收益，非常關(guān)注目前的實際收入，鑒于目前現(xiàn)狀收益與市場水平相比不具有競爭性，研發(fā)設(shè)計人員出現(xiàn)“孔雀東南飛”的狀況，或者是得過且過，不能有效地激勵項目人員投入到項目研發(fā)之中。另外，在新品研發(fā)過程中，往往是涉及到設(shè)計、工藝、加工等各個環(huán)節(jié)，而作為項目的負責(zé)人員，由于僅是精通某一個環(huán)節(jié)的技術(shù)，所以在推動整個項目的過程中就會出現(xiàn)比較吃力費勁的現(xiàn)象。如何有效地調(diào)動每一個環(huán)節(jié)的研發(fā)技術(shù)人員的積極性，實現(xiàn)整個項目的高效運作，是該公司項目人員關(guān)注的關(guān)鍵之處。

【華恒智信分析解讀及解決方案】 針對該液壓公司所呈現(xiàn)的各種問題，綜合而言，就是關(guān)于如何對研發(fā)技術(shù)人員進行有效激勵的問題。其激勵難點主要體現(xiàn)在如下幾個方面：

1、由于產(chǎn)品不是最終產(chǎn)品，會受到主機型號的變化牽制，而且在對研發(fā)產(chǎn)品的市場認可應(yīng)用性上也不能很好地加以明確鑒定。如果研發(fā)項目中途停止，那對項目人員是應(yīng)該按照原先的約定進行相關(guān)獎金的發(fā)放呢，還是不予發(fā)放呢？

2、項目周期長的特性與某些項目人員注重眼前利益的狀況無形中形成了一定的矛盾。公司是該先預(yù)先發(fā)給項目人員一定的獎勵，還是在項目結(jié)束后一次性獎勵，往往成為企業(yè)權(quán)衡風(fēng)險與收益的關(guān)鍵。

3、涉及不同環(huán)節(jié)的項目人員在同一個項目中的合作，孰重孰輕，在項目負責(zé)人管理上存在一定的難度，同時，傳統(tǒng)的以項目進行獎勵的模式無法顧及到每一位人員的價值體現(xiàn)，對于項目人員的激勵也就大打折扣。對于這些難點，華恒智信顧問團隊提出了其對項目管理的一些見解，指明了對研發(fā)技術(shù)人員如何進行有效激勵的新思路。對于該液壓公司而言，主要的項目多數(shù)是新產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計改進、工藝改進等為提高公司效益的技術(shù)性項目，項目成員主要包括設(shè)計人員、工藝人員、工裝設(shè)計人員、質(zhì)量技術(shù)人員及其他技術(shù)人員。在對這些技術(shù)人員進行激勵方面，華恒智信顧問團隊建立了有效的

薪酬體系——采取項目津貼的模式進行激勵。

對技術(shù)人員進行項目津貼激勵時，其項目津貼的總收入，主要是從項目津貼、新增新產(chǎn)品收益、老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎勵和風(fēng)險保障金四個方面來體現(xiàn)?！?項目津貼，主要是體現(xiàn)技術(shù)人員參與產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品設(shè)計改進、工藝改進、質(zhì)量攻關(guān)等環(huán)節(jié)的工作業(yè)績，根據(jù)項目的不同難易程度確定不同的項目津貼金額，通過項目過程中的履職情況、所承擔(dān)角色責(zé)任予以發(fā)放。對于項目津貼，其設(shè)定、發(fā)放與分配的方式主要是： ①根據(jù)項目的難易程度進行等級分類，不同難度的項目對應(yīng)于不同數(shù)額的項目津貼，如表一所示：

②項目津貼的發(fā)放核算到項目小組，項目小組成員根據(jù)個人能力的不同，即在項目過程中所承擔(dān)的角色責(zé)任的不同劃分為不同的等級，對應(yīng)不同的項目獎金系數(shù)（如表二所示）；根據(jù)參與項目的難易程度、項目成員人數(shù)及在項目中所承擔(dān)的角色責(zé)任，計算出每個人所獲得的項目津貼。這樣，每個成員在項目中的作用就體現(xiàn)于其自身的努力與否，不需要別人的催促與強制管理，自覺性地去完成工作，使得項目負責(zé)人在項目管理中更為輕松自如。

③項目津貼采取預(yù)發(fā)制，以按月核算金額的方式進行發(fā)放，將項目周期按照月度分段計

算金額。以避免項目周期太長而導(dǎo)致研發(fā)技術(shù)人員留不住的現(xiàn)象發(fā)生。④按照自愿選擇和組織分配的方式，鼓勵技術(shù)人員多勞多得，進行多項目參與。⑤對于項目任務(wù)無法履行或者勝任考核不足的技術(shù)人才，將采用降低安排項目等級的方式進行考核核定，以體現(xiàn)能力與責(zé)任掛鉤、業(yè)績與收入掛鉤、鼓勵多勞多得的績效工資發(fā)放原則。★ 新增新產(chǎn)品收益，指的是設(shè)計出新產(chǎn)品時所獲得的收益；其目的是旨在提高技術(shù)人員的設(shè)計研發(fā)速度，增加新產(chǎn)品收益，從而增加個人收益。★ 老產(chǎn)品的優(yōu)化完善獎勵 老產(chǎn)品的優(yōu)化完善，主要體現(xiàn)在兩個方面：①產(chǎn)品可靠性提高；②成本降低。當(dāng)技術(shù)人員對老產(chǎn)品進行了一定的優(yōu)化完善后，如果產(chǎn)品的可靠性更高了，并且在成本上有了一定的降低，則要對技術(shù)人員給予一定的獎勵，以鼓勵技術(shù)人員在開發(fā)新品的同時也要不斷地完善優(yōu)化老產(chǎn)品，打造產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)品牌?！?風(fēng)險保障金，來源于設(shè)計員項目津貼、新增新產(chǎn)品收益和老產(chǎn)品優(yōu)化完善獎勵的留存收益。公司可以為每一名研發(fā)技術(shù)人員設(shè)置一個獎金庫，當(dāng)項目收益過高時，可以有效地進行內(nèi)部平衡；當(dāng)項目較少沒有額外項目獎勵時，可以作為一種補償形式進行發(fā)放，從而達到激勵項目技術(shù)人員為了不斷地充實自身獎金庫而努力進行項目研發(fā)的目的。項目津貼模式的運用，研發(fā)技術(shù)人員可以充分根據(jù)自身能力的高低參與項目，實現(xiàn)能力高者多得，參與多者多得，貢獻大者多得，真正實現(xiàn)付出與回報的對等。讓研發(fā)技術(shù)人員明白，其收入的高低完全是與其自身的能力、責(zé)任、貢獻而息息相關(guān)的。通過華恒智信顧問團隊與該公司的共同努力，華恒智信顧問團隊針對項目人員制定的薪酬設(shè)計的方案——項目津貼模式實現(xiàn)了順利落地。該薪酬設(shè)計的方案成功解決了該企業(yè)所存在的如何激勵項目人員的問題，項目人員的積極性得到了很大的提高，對企業(yè)也不再牢騷滿腹，從而能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，企業(yè)也得到了更長遠快速的發(fā)展，實現(xiàn)了員工和企業(yè)的雙贏。由此可見，為項目人員制定一個合理的薪酬設(shè)計的方案對于企業(yè)的長遠飛速發(fā)展是至關(guān)重要的。

第二篇：銷售人員薪酬設(shè)計

銷售人員薪酬設(shè)計

一、適用范圍：

公司簽訂正式勞動合同的銷售人員

二、薪酬設(shè)計：

1、月薪=基本薪酬（基本工資+績效工資）+津貼+各項補助或福利+銷售提成2、年薪=月薪總和+績效獎金（按年發(fā)放）

三、具體分析：

公司銷售人員按職位等級可分為：初級銷售人員、中級銷售人員、高級銷售人員和總監(jiān)。假定個人任務(wù)額（年）分別為： 50萬元、200萬元、300萬元和500萬元。按以上薪酬計算方法可得：

初級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1100元）+績效工資（800元*績效考核系數(shù)））+津貼（0元）+各項補助或福利(400元)+銷售提成（超額部分*1%）中級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（1500元）+績效工資（1000元*績效考核系數(shù)））+津貼（300元）+各項補助或福利(500元)+銷售提成（超額部分*1.5%）高級銷售人員：月薪=基本薪酬（基本工資（2000元）+績效工資（1300元*績效考核系數(shù)））+津貼（700元）+各項補助或福利(800元)+銷售提成（超額部分*2%）總監(jiān)：月總薪酬=基本薪酬（基本工資（3000元）+績效工資（1700元*績效考核系數(shù)））+津貼（1200元）+各項補助或福利(1000元)+銷售提成（超額部分*3%）注：

1、上述薪酬為稅前收入

2、績效獎金和銷售提成是在完成銷售額度的前提下才有的，且績效獎金在年底一次性發(fā)放發(fā)放

3、績效工資=績效工資基數(shù)*績效考核系數(shù)

4、各職位月工資總和分別加上對應(yīng)的績效獎金即為該職位的年薪

第三篇：銷售人員薪酬激勵機制設(shè)計

銷售人員薪酬激勵機制設(shè)計

營銷團隊作為企業(yè)運營過程中實現(xiàn)價值增值的一個關(guān)鍵部門，其作用是舉足輕重的。尤其是一些民營企業(yè)，更是把營銷成為公司各部門的龍頭，在各個方面均給予相當(dāng)?shù)闹匾暎?/p>

營銷部門的薪酬設(shè)計一直是人力資源從業(yè)人員望而卻步的領(lǐng)域，主要原因：一是營銷團隊的薪酬大都是老總親自制訂；二是目前人力資源的從業(yè)者大都是缺少甚至不了解銷售知識。近來，有一些公司向我詢問關(guān)于營銷人員的薪酬設(shè)計問題，在這里我先針對銷售團隊的薪酬設(shè)計問題作以下淺析，與各位交流、探討。

我本人分管公司營銷團隊和人力資源團隊已經(jīng)十五個年頭。從一線的業(yè)務(wù)人員、城市主任、辦事處經(jīng)理、大區(qū)總監(jiān)、公司部門經(jīng)理、部門總監(jiān)，一步步發(fā)展到公司的營銷副總；從培訓(xùn)師、行政主管、人力資源部經(jīng)理、培訓(xùn)學(xué)院院長、人力資源總監(jiān)、公司管理委員會主任、一步步發(fā)展到人力資源副總。這些年來的經(jīng)歷告訴我，一個不合適的薪酬制度可以讓一個充滿朝氣的團隊變的死氣沉沉，甚至可以把這個團隊毀滅！

當(dāng)公司確定好任務(wù)指標(biāo)后，首先要考慮需要什么素質(zhì)的人來實現(xiàn)這些任務(wù)指標(biāo)？是通過內(nèi)部竟崗提升？還是通過外部招聘？這些屬于崗位分析和勝任力分析建設(shè)方面的問題。這個問題解決之后，就要確定需要什么樣的機制來讓這些適合的人來發(fā)揮他們的主觀能動性，主要通過兩個方面的程序來實現(xiàn)：一是薪酬，二是激勵機制。

在弄清楚以上問題后，下面就銷售團隊的薪酬及激勵機制的設(shè)計來做進一步的探討：

A、薪酬模式一：低工資高激勵

這是目前一些剛剛成立的公司在市場拓展前期經(jīng)常采用的模式，通過低工資來降低公司前期投入資金過大的風(fēng)險，通過高激勵機制來提升個人以及團隊的積極性，進而完成公司既定的區(qū)域市場和目標(biāo)任務(wù)。這時，公司往往只承擔(dān)基本工資，幾乎再沒有什么其他的福利等。此時，激勵大于工資、成長大于穩(wěn)定。

這種模式最大的特點是可以發(fā)現(xiàn)一些能力比較強的人。不足之處就是對公司銷售團隊的建設(shè)不利，尤其是銷售人員缺少對公司的歸屬感和對企業(yè)忠誠度不高。

B、薪酬模式二：高工資低激勵

這是一些市場相對穩(wěn)定，客戶也相對穩(wěn)定的公司常采取的模式，通過高工資和各種考核來完成市場的管理和流程的完成，這時，公司需要承擔(dān)比較重的工資以及誘人的福利待遇等。此時，工資大于激勵、穩(wěn)定大于成長。

這種模式最大的特點是可以通過高薪來穩(wěn)定團隊。不足之處是容易在團隊中養(yǎng)成官僚、人浮于事、老銷售人員的混天度日以及有激情的員工會離開這個團隊。對于創(chuàng)業(yè)期以及完成第一次創(chuàng)業(yè)的公司正在進行第二次變革是不適合的。

C、薪酬模式三：復(fù)合型

這是一些外資公司或者一些行業(yè)采取的一種模式，通過相對高的工資，加上一些按照銷售比例來實現(xiàn)的激勵機制。這種模式也是一種相對比較合理的管理，主要兼顧了個人與公司的利益，同時充分考慮了個人能動性的發(fā)揮。這種模式需要公司已經(jīng)形成了一定的關(guān)鍵主流程運行系統(tǒng)。

這種模式的操作關(guān)鍵步驟為：

1、結(jié)合崗位分析、個人勝任力、銷售指標(biāo)以及所屬區(qū)域確定每個人的月度薪資，結(jié)束時，結(jié)合當(dāng)年的綜合表現(xiàn)以及銷售指標(biāo)完成等因素，重新確定當(dāng)?shù)脑露刃劫Y。

簡單舉例，張虎先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為1500萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為4000元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受4000元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性補回1000元/月×12個月=12000元的工資。

王月先生2010的銷售指標(biāo)為1000萬元，經(jīng)過初步確定，他月度工資為3000元/月；2010年底他實際完成為800萬元，經(jīng)過參考其他因素，他的月度工資被確定為2500元/月，那么，在2010年底統(tǒng)計，張虎先生應(yīng)該享受2500元/月的工資，公司應(yīng)該在2011年1月底一次性需要其個人補回500元/月×12個月=6000元的工資。

這中薪資模式既可以充分調(diào)動銷售人員的積極性，又兼顧了薪酬體系的相對公平！讓每個銷售人員每年都是新起點，每年都要努力奮斗。

2、結(jié)合行業(yè)特點，將相關(guān)福利待遇等通過銷售任務(wù)完成比例點數(shù)來量化。比如合同額的0.5%為其通訊費用、合同額的1.5%為其差旅費用、合同額的0.5%為其客戶維護費用等，通過對各項福利等的量化，既可以降低公司管理費用的增加，又可以培養(yǎng)銷售人員如何使用與投入資金與費用，從而更好的降低公司的運營風(fēng)險。

在這個世界上沒有一種薪酬模式是好還是不好的，只要企業(yè)在合適的時候采取了合適的薪酬制度，通過一種機制來完成個人目標(biāo)的成長和企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，這種薪酬制度就是好制度，就是值得企業(yè)采取的。

第四篇：銷售人員薪酬案例1 （推薦）

銷售人員薪酬模式再設(shè)計案例分析

案例：H公司成立于1990年，座落于經(jīng)濟發(fā)達的浙江省溫州市，是集研發(fā)、生產(chǎn)、銷售為一體的現(xiàn)代化制造企業(yè)，專業(yè)生產(chǎn)電動剃須刀、電吹風(fēng)、女士脫毛器、睫毛夾等美容美發(fā)產(chǎn)品，現(xiàn)已向電磁爐、豆?jié){機、電壓力煲等廚房用小家電產(chǎn)品生產(chǎn)線擴展。H公司自成立以來，依托意大利品牌設(shè)計的優(yōu)勢，主要以出口為主，女士產(chǎn)品遠銷美國、加拿大、法國、西班牙、俄羅斯、德國等國家，擁有多項產(chǎn)品實用新型和發(fā)明專利。直至2009年初，公司才開始打造自己的國內(nèi)品牌，著力填補國內(nèi)市場空白。目前，公司國內(nèi)銷售已在一級城市鋪開，在華東、華西、華南、華北和華中五個區(qū)域設(shè)一大區(qū)經(jīng)理對公司直接負責(zé)。

H公司所處的小家電行業(yè)，因為較大的利潤空間吸引眾多企業(yè)紛紛試水，市場競爭日益激烈，品牌觀念強化，消費者在選擇時比較傾向于購買品牌產(chǎn)品。鑒于該公司以前一直以外貿(mào)為主，在國內(nèi)市場產(chǎn)品沒有知名度，其目前的重點是創(chuàng)立自己的品牌，讓廣大消費者對公司產(chǎn)品有明確認知并逐步接受。因此，H公司首先是以一級城市作為目標(biāo)市場，等待品牌認知度較高時，再向二、三級城市鋪開，以點及面，遍地開花。

H公司目前僅在上海有自己的專賣店，營銷渠道還是以終端賣場如連鎖超市、蘇寧、國美等類型的柜臺為主。營銷部門最高管理人員為營銷總監(jiān)，對下屬五個大區(qū)經(jīng)理負有直接監(jiān)督和管理責(zé)任。為了對本區(qū)域的市場容量、客戶反映、售后服務(wù)等有較好的把握，H公司在一些城市設(shè)立了辦事處，如武漢、西安、貴陽、昆明、廣州等，辦事處下再根據(jù)實際情況配置銷售主管以及賣場專柜的促銷員。辦事處經(jīng)理和銷售主管一般是由責(zé)任區(qū)域經(jīng)理直接面試錄用。據(jù)統(tǒng)計，銷售主管大專學(xué)歷以上占78%，銷售相關(guān)工作經(jīng)驗1年以上但從事過本行業(yè)的僅占35%；基層促銷人員高中學(xué)歷以上占85%，一般沒有類似工作經(jīng)驗。

H公司銷售人員的薪酬模式分析

H公司原來采用的薪酬模式較為簡單，為固定工資+較高業(yè)績提成+各項補助(管理、差旅、通訊、交通)，具體來說：固定工資包括基本工資、工齡工資和學(xué)歷工資。工齡工資根據(jù)職等40-60不等，基本工資營銷總監(jiān)9000元/月，大區(qū)經(jīng)理4200元/月，辦事處經(jīng)理2200/月，銷售主管1800/月，促銷員800/月。企業(yè)為了留住高學(xué)歷人才，在工資方面稍有傾斜，大專生另有學(xué)歷工資100元/月，本科200元/月，碩士300元/月。

業(yè)績提成部分采用合同額作為提成基礎(chǔ)，沒有設(shè)定目標(biāo)銷售額，對全部銷售額實行固定傭金模式。五個區(qū)域同一級別的傭金率相同，不同職等的傭金率差別較大，因銷售經(jīng)理、主管對所管轄區(qū)域的所有銷售額提成，所以傭金率低于下屬。傭金率對于不同產(chǎn)品不加區(qū)分，以個人全部銷售額作為計提基數(shù)。傭金在年底一次性支付。

福利項目主要是法定福利和地方政府規(guī)定的一些福利，包括養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、生育保險、工傷保險和醫(yī)療保險、有薪假等，H公司全都提供。公司還有自主的一些福利項目，因為要承擔(dān)一定的管理職能，因此，按照級別不同給予其發(fā)放不同水平的管理崗位津貼。另外還有與銷售人員工作緊密相關(guān)的話費補助、交通補助、差旅補助等。

H公司銷售人員補助表：

崗位津貼

（元/月）通訊補助

（元/月）交通補助 餐飲補助

（元/天）住宿補助

（元/天）

營銷總監(jiān) 500 400 出差報告審批后實報實銷 100 300標(biāo)準(zhǔn)，實報實銷大區(qū)經(jīng)理 300 350 70 200標(biāo)準(zhǔn)，實報實銷

辦事處經(jīng)理 200 200 50 150標(biāo)準(zhǔn)，實報實銷

銷售主管 0 200 30 100標(biāo)準(zhǔn)，實報實銷

另外，公司還配備宿舍、食堂，為員工生活提供了一定的便利。

目前H公司部分銷售人員工作熱情不高，還有一個問題就是僅關(guān)注銷售量的增長，其他與銷售匹配的管理工作做得較少，導(dǎo)致費用控制力度不夠、客戶滿意度也達不到理想水平。此外，銷售人員認為公司實行的薪酬保密制度難免存在不公。對于學(xué)歷工資，部分員工也存在不滿，認為也是一種不公平。

1、H公司銷售人員薪酬模式存在的問題？

2、請給出改進方案

第五篇：銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

銷售人員薪酬激勵的設(shè)計

培養(yǎng)好一支優(yōu)秀的銷售團隊，應(yīng)該從招聘、培訓(xùn)、薪酬激勵和績效回饋等人力資源管理的四個環(huán)節(jié)入手，這樣既保證銷售團隊的流動性，又避免給銷售人員過多的負擔(dān)，影響隊伍士氣。

某公司為一家主要從事IT產(chǎn)品代理和系統(tǒng)集成的硬件供貨商，成立8年來銷售業(yè)績一直節(jié)節(jié)攀升，人員規(guī)模也迅速擴大到了數(shù)百人。然而公司的銷售隊伍在去年出現(xiàn)了動蕩，一股不滿的情緒開始蔓延，銷售人員消極怠工，優(yōu)秀銷售員的業(yè)績開始下滑，這迫使公司高層下決心聘請外部顧問，為公司做一次不大不小的外科手術(shù)，而這把手術(shù)刀就是制定銷售人員的薪酬激勵方案。

經(jīng)過調(diào)查，我們發(fā)現(xiàn)，這家公司的銷售部門按銷售區(qū)域劃分，同一個區(qū)域的業(yè)務(wù)員既可以賣大型設(shè)備，也可以賣小型設(shè)備。后來，公司對銷售部進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，將一個銷售團隊按兩類不同的產(chǎn)品線一分為二，建立了大型項目和小型設(shè)備兩個銷售團隊，他們有各自的主攻方向和潛在客戶群。但是，組織結(jié)構(gòu)雖然調(diào)整了，兩部門的工資獎金方案沒有跟著調(diào)整，仍然沿用以前的銷售返點模式，即將銷售額按一定百分比作為提成返還給業(yè)務(wù)員。這種做法，看似是不偏不向，非常透明，但沒能起到應(yīng)有的激勵作用，造成兩部門之間的矛盾，于是出現(xiàn)了上面講到的現(xiàn)象。這種分配機制產(chǎn)生的不合理現(xiàn)象具體有：

一、對于大型通信設(shè)備的銷售，產(chǎn)品成本很難界定，無法清晰合理地確定返點數(shù)。同時，很多時候由于競爭激烈，為了爭取客戶的長期合作，大型設(shè)備銷售往往是低于成本價銷售，根本無利潤可以返點。

二、銷售返點模式一般一季度一考核，而大型設(shè)備銷售周期長，有時長達一兩年，客戶經(jīng)常拖欠付款，這就使得考核周期很難界定。周期過短，公司看不見利潤，無從回報銷售人員；周期過長，考核前期銷售人員工作松散，經(jīng)常找不到訂單。

三、大型設(shè)備成交額很大，業(yè)務(wù)員的銷售提成遠遠高于小型設(shè)備的銷售，這導(dǎo)致小型設(shè)備的業(yè)務(wù)員心理不平衡，感到自己無法得到更高的收入，公司對自己不夠重視，于是工作態(tài)度開始變得消極。

四、大型項目一般是團隊合作，由公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理親自領(lǐng)導(dǎo)，需要公司其它部門緊密配合，如何將利潤分給所有參與項目的人，分配原則是什么，這些問題都是銷售返點模式難以回答的。

透過對以上問題的分析，我們?yōu)檫@個公司設(shè)計了一套量身定做的工資獎金方案。首先，對兩個銷售團隊重新進行職責(zé)定位，分別撰寫部門職責(zé)和崗位職責(zé)，明確工作分工，保證其它部門的配合和支持，同時對基本工資進行了不同幅度的調(diào)整。然后，將兩個團隊工資分配體系徹底分開，即為兩個團隊分別設(shè)計一套完整的自成一體的工資獎金方案：小型設(shè)備銷售采取以成本利潤為基礎(chǔ)的返點模式，而大型項目采取的是以目標(biāo)績效為基礎(chǔ)的年薪制；小型設(shè)備采取個人激勵，而大型設(shè)備采取團隊激勵；小型設(shè)備考核周期為季度考核，大型設(shè)備是以項目為周期的考核。最后，根據(jù)兩類設(shè)備的特點，為銷售人員設(shè)計不同的能力要求。

一個企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，往往會帶來員工薪酬結(jié)構(gòu)、績效目標(biāo)的變化。工資獎金的變化，應(yīng)為公司戰(zhàn)略和新的管理模式服務(wù)。在我們試行新的薪酬激勵方案時，經(jīng)常聽到很多抱怨，反對的聲音不絕于耳。要保證一個新的銷售人員薪酬激勵政策的順利執(zhí)行，應(yīng)該考慮下面的幾個方面：

一、建立正確的銷售文化和銷售回報理念，保證公司政策適當(dāng)向銷售人員傾斜。

二、業(yè)務(wù)指針設(shè)計合理，確保指針可控，可以實現(xiàn)和容易操作。

三、注意對新政策的溝通，使上下級理解支持新政策。

四、工資激勵政策不宜經(jīng)常變化，特別是在考核周期內(nèi)，做到說話算數(shù)。