第一篇：知識型員工先進(jìn)事跡材料

**先進(jìn)事跡材料

我于2006年6月加入鑫諾蒙西公司，自入司以來就在綜合部工作，曾在文秘崗位上長達(dá)4年之久，主要負(fù)責(zé)公司各類公文的起草，會議的接待及后勤等工作。作為一名年輕的員工，我不怕哭不怕累，勇于奉獻(xiàn)，敢于承擔(dān)責(zé)任，始終把公司的利益放在個人利益之上。對待領(lǐng)導(dǎo)必恭必敬，對待同事以禮相讓，并積極幫助同事解決生活上或者工作上的困難。我公司僅有女職工13名，占公司總?cè)藬?shù)的14%，并且能和我朝夕相處的辦公室同事更是為數(shù)不多，所以我更加珍惜這份來之不易的緣分，在工作之余能夠團(tuán)結(jié)同事，積極主動聯(lián)絡(luò)大家的感情，組織一些有意義的活動。

我本人曾在公司舉辦的“爭做知識型員工”競賽中取得優(yōu)異的成績，并在集團(tuán)公司舉辦的演講比賽中獲得二等獎，在建黨90周年知識競賽中獲得團(tuán)體第三名的好成績，并連續(xù)三年被集團(tuán)公司工會評委積極分子和先進(jìn)女工，這些榮譽的背后只有我自己知道付出了多么大的辛苦，但榮譽只能代表過去，更重要的是未來的工作如何上臺階，如何創(chuàng)新，這是我每天都在思考的問題。

2011年初，公司用工計劃做了新的調(diào)整，我被提拔到了政務(wù)主管的崗位，這是我用多年的汗水和心中的淚水換來的，所以更大的責(zé)任心和使命感又一次激勵了我今后一定要

努力工作，不讓領(lǐng)導(dǎo)和同事們失望，我的工作除了文字方面以外，開始向管理者的角色轉(zhuǎn)變。與上級公司、政府部門、股東單位及業(yè)務(wù)往來單位有了更多的聯(lián)系，使我增長了不少見識。新的工作帶來新的挑戰(zhàn)，這就要求我必須更新自己的知識，每天我會有選擇性的看一些書籍，通過網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)更多專業(yè)知識和國家政策法規(guī)，既充實了我的業(yè)余生活又增長了知識。

黨的十八大召開之后，我在公司內(nèi)部廣泛宣傳學(xué)習(xí)十八大精神，第一時間將十八大報告全文上傳至公司QQ群，方便大家下載學(xué)習(xí)。并積極組織青年職工學(xué)習(xí)《奉獻(xiàn)呼鐵，成長成材》主題教育讀本，營造了濃厚的學(xué)習(xí)氛圍。

書山有路勤為徑，學(xué)海無涯苦作舟。我將以青年人最大的熱情和最執(zhí)著的奉獻(xiàn)精神，刻苦鉆研本崗位業(yè)務(wù)知識，更加廣泛的攝取各個領(lǐng)域的知識，爭取成為一名真正的，名副其實的知識型員工，為公司的發(fā)展獻(xiàn)計獻(xiàn)策，鑄就輝煌。

二0一三年三月四日

第二篇：知識型員工激勵機制初探

［摘要］當(dāng)今世界，各國經(jīng)濟(jì)的競爭主要表現(xiàn)為產(chǎn)品與服務(wù)的競爭，對產(chǎn)品與服務(wù)的競爭起支撐作用的是科學(xué)技術(shù)，而掌握和運用科學(xué)技術(shù)的主體是知識型員工。只有正確認(rèn)識并合理利用人力資源，吸引、保留和激勵最優(yōu)秀的人才，組織才能謀求戰(zhàn)略上的長遠(yuǎn)發(fā)展。換言之，對構(gòu)成組織競爭優(yōu)勢的知識型員工的有效激勵是關(guān)乎組織長遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題。本文針對知識型員工的需要出發(fā)，探討在設(shè)計激勵機制時應(yīng)該注意的問題。

［關(guān)鍵詞］知識型員工；激勵階梯；人力資源管理

一、知識型員工的需要分析

1993年，美國管理學(xué)博士潘威廉指出：“中國眾多的人口既是一種最大的負(fù)擔(dān)，又是一種最大的財富——一切取決于如何看待和管理這個財富。中國應(yīng)當(dāng)著手認(rèn)真研究這個人口總體，了解激勵他們的因素，把握他們的愿望和需求……”。

由于價值觀的差異，人們的需求也存在著很大的差異。有的知識型員工比較重視薪水的高低；有的注重發(fā)展機會；有的注重工作環(huán)境等等。人的需求主要有以下四個特點：一是可變性。二是層次性。三是主導(dǎo)性。四是差異性。

以上論述告訴我們，企業(yè)不僅應(yīng)該研究員工的共同需求，還應(yīng)該關(guān)注他們的個性化需求，然后結(jié)合企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢，設(shè)計出符合他們需要的激勵計劃。

知識型員工的需要主要有以下幾種：

第一，成長和自我實現(xiàn)的需要。作為人力資本，知識型員工表現(xiàn)出很強的成長動機。在工作的過程中，他們渴望自己能獲得進(jìn)一步的成長以便更好的完成工作；此外，希望自己的工作過程不僅是實現(xiàn)組織目標(biāo)的過程，也是實現(xiàn)自己工作目標(biāo)的過程，所以他們表現(xiàn)出明顯的自我實現(xiàn)的需要。

第二，工作的挑戰(zhàn)性。知識型員工工作中的主要獎勵是工作本身。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù)，而是盡力追求完美的結(jié)果。因此，他們更熱衷于具有挑戰(zhàn)性的工作，把攻克難關(guān)看作一種樂趣，一種體現(xiàn)自我價值的方式。

第三，知識更新需要。技術(shù)型的知識型員工對自己的專業(yè)領(lǐng)域有強烈和持久的承諾，他們的忠誠感更多是針對他們的專業(yè)而不是雇主，為了和專業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀保持一致，他們需要經(jīng)常更新知識。

二、知識型員工開發(fā)與管理中激勵階梯各段階的分解設(shè)計

激勵管理的系統(tǒng)化，即構(gòu)建激勵管理體系，是我國許多企業(yè)激勵管理變革的重要方面，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1、建立激勵管理體系的目標(biāo)，使其具有可行性、明確性、可量化性等特點；

2、激勵的方法與手段多樣化，改變過去那種單一的僵化的激勵模式；

3、不僅重視結(jié)果激勵，也重視過程激勵，將激勵過程貫穿工作過程的始終；

4、激勵的主體與客體不再局限于某一單位或部門，逐步推行全員激勵與被激勵的新模式。

（一）激勵階梯設(shè)計原則

激勵階梯的設(shè)計原則包括以下幾個方面：

（1）公平與效率兼顧原則

（2）競爭性與經(jīng)濟(jì)性相結(jié)合原則

（3）物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合原則

（4）長期激勵與短期激勵相結(jié)合原則

進(jìn)行激勵階梯各段階的設(shè)計除了要遵循一定的原則外還需要有嚴(yán)格的邏輯性。先激后勵是領(lǐng)導(dǎo)激勵的最基本的邏輯。激與勵是不同的，激在行為之前，主要是激發(fā)行為者的動機、動力，使之想干、愿意干、喜歡干、有信心去干；勵一般在行為之后，勵是一種信號、一種評價、一種反饋、一種強化。

（二）激勵階梯高段階的設(shè)計

激勵階梯中的高段階主要針對直接對企業(yè)經(jīng)營效益負(fù)責(zé)的高級管理人員。經(jīng)營者的經(jīng)營工作存在著風(fēng)險，對整個企業(yè)的效益、生存和發(fā)展的影響是全面的。因此，經(jīng)營者的素質(zhì)、經(jīng)營水平和個人追求直接影響企業(yè)的經(jīng)營績效。然而如何有效激勵經(jīng)營者，是頗令許多企業(yè)頭疼的事情。

對經(jīng)營者進(jìn)行激勵與約束，是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要組成部分。主要有三方面：

1、遵循經(jīng)營者收入與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績掛鉤、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合的原則；

2、報酬激勵，一般包括固定部分與不固定部分，被廣泛看好的，具有激勵作用的是后者，多采用利潤共享，是一種終極激勵；

3、地位激勵，主要由經(jīng)濟(jì)地位、政治地位、職業(yè)、文化地位等構(gòu)成。

企業(yè)經(jīng)營者的需要相對來說都是高層次的，是馬斯洛需求層次中的尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要層次，對成就和權(quán)利的需要尤其突出。但同時經(jīng)濟(jì)需要仍然是經(jīng)營工作者的重要動機。滿足他們處處受尊重需要的奢侈水平也是需

要大量金錢來支持的。具體的激勵措施有如下幾點：

1、企業(yè)要努力培養(yǎng)與高級經(jīng)理之間的長期合作關(guān)系，鼓勵經(jīng)營者通過提高企業(yè)的社會影響來提高自己的地位。

2、建立合理的報酬結(jié)構(gòu)。

3、建立競爭機制，能者上，弱者下。來自資本市場的約束，一方面表現(xiàn)為股票價格的漲落大體上能反映出企業(yè)的經(jīng)營狀況；另一方面，如果經(jīng)營者經(jīng)營不善，其他企業(yè)就有可能用低價購買足夠股份，進(jìn)而接管該企業(yè)，替代原任的經(jīng)營者，進(jìn)行重新任命。

4、加強對經(jīng)營者的監(jiān)督

第一，提高企業(yè)經(jīng)營者的思想政治素質(zhì)，增強自身拒腐防變的能力。

第二，加大公開透明度，促進(jìn)有效監(jiān)督。

第三，堅持實行企業(yè)經(jīng)營者任期經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計制度。

第四，堅持實行黨風(fēng)廉政建設(shè)責(zé)任制度。

（三）激勵階梯中段階的設(shè)計

激勵階梯中的中段階是面向組織中的管理人員。管理人員的優(yōu)勢需要集中在成就需要和權(quán)利需要，更多是通過工作本身來滿足。成就需要和權(quán)利需要隨著管理層次的升高會增強，友誼需要隨之降低。對管理人員來說，特別是年輕管理者和基層管理者，經(jīng)濟(jì)需要仍然是突出的需要，要注重報酬系統(tǒng)的合理設(shè)計。

針對知識型員工的需要，高層管理者要善于授權(quán)，并處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。晉升是最有吸引力的激勵措施，它意味著得到企業(yè)認(rèn)可，可以享受更大的權(quán)力，創(chuàng)造更大的成就更大限度實現(xiàn)自我價值。企業(yè)有一套完善暢通的晉升系統(tǒng)非常關(guān)鍵。尤其是長期獎勵，一定程度上可以克服管理人員的短期行為，培養(yǎng)長遠(yuǎn)眼光。

參考文獻(xiàn)：

［1］肖文、李仕明、孫平：《多層次激勵系統(tǒng)可靠性的敏感分析》，管理學(xué)報，2006年第3期。

［2］李常倉：《如何管理核心員工》，北京大學(xué)出版社，2005年版。

［3］姜佰君：《何為知識型員工》，中華工商時報，2005-6-20（6）。

第三篇：知識型員工管理

知識型員工管理：迎解世紀(jì)挑戰(zhàn)

2006-3-29 11:45:2

3世紀(jì)管理挑戰(zhàn)：知識型員工管理與生產(chǎn)力提升

“我們時代最久盛不衰的管理思想家”（美國《商業(yè)周刊》語）彼得?德魯克先生在《21世紀(jì)對管理的挑戰(zhàn)》一書中指出：“知識工作者的生產(chǎn)力是21世紀(jì)對管理最大的挑戰(zhàn)，在發(fā)達(dá)國家這是它們生存的需要，舍此就別無它法能維持其領(lǐng)導(dǎo)地位和維持其生活水平?！彼J(rèn)為：20世紀(jì)最重要的，也是最獨特的對管理的貢獻(xiàn)是制造業(yè)中手工工作者的生產(chǎn)力提高了50倍。21實際對管理最重要的貢獻(xiàn)同樣地將是提高知識工作與知識工作者的生產(chǎn)力。20世紀(jì)企業(yè)最值錢的資產(chǎn)是它的生產(chǎn)設(shè)備，而21世紀(jì)企業(yè)或非企業(yè)最值錢的資產(chǎn)則將是知識工作者及其生產(chǎn)力。

隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化、我國加入WTO的臨近，人才的競爭已近白熱化。我們企業(yè)人力資源管理面臨的主要困惑：找不到合適的人才、留不住人才、用不好人才、激不活人才。

據(jù)對國內(nèi)IT行業(yè)的人力資源調(diào)查：50.5%的青年肯定自己不怕失業(yè)；肯定自己“經(jīng)常擔(dān)心”失業(yè)的比例僅為8.8%。從職業(yè)類別來看，專業(yè)技術(shù)人員和機關(guān)干部仍然是最不擔(dān)心自己會失業(yè)的，占到61.2%和59.8%。那些從未擔(dān)心過失業(yè)的青年中，認(rèn)為自己無法找到工作的比例僅為14.4%。明確表示自己能在3個月內(nèi)找到工作的比例則高達(dá)77.8%。而在那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年中，有四成強的人（42.2%）認(rèn)為自己無法找到工作，還有近一成的人表示不知道，能明確表示自己會在1-3個月內(nèi)找到工作的僅占1/3（34.9%）。這意味著那些經(jīng)常擔(dān)心自己會失業(yè)的青年，他們面臨著雙重的苦惱和壓力：一是擔(dān)心自己會失業(yè)，一是擔(dān)心失業(yè)后找不到工作。

二、誰是知識型員工

知識工作者或知識型員工是相對于技能型工作者來說的，二者最為關(guān)鍵的區(qū)別在于對知識和技巧運用的程度不同。生產(chǎn)線上的工人可以被看作是技能型工作人員，而以計劃為主要任務(wù)的經(jīng)理助理，以及工程師和程序員等則都是知識型工作人員。

據(jù)此，我們認(rèn)為企業(yè)的核心工作人員皆為知識型員工。盡管我們對知識型工作者及其生產(chǎn)力提高的策略探索，與對技能型工作者及其生產(chǎn)力提高的認(rèn)識相比較，可以說，知之甚少。但現(xiàn)實迫切需要我們對此進(jìn)行探索，并提出行之有效的策略和制度化方案。

21世紀(jì)，國家的核心是企業(yè)，企業(yè)的核心是人才，人才的核心是知識創(chuàng)新者與企業(yè)家。人力資源管理面臨新三角：知識型員工、知識工作設(shè)計、知識工作系統(tǒng)。人力資源管理要關(guān)注知識型員工的特點，其重點是如何開發(fā)與管理知識型員工，對知識型員工采用不同的管理策略。

1.知識型員工由于其擁有知識資本，因而在組織中有很強的獨立性和自主性，其勞動成果具有很強的創(chuàng)造性。這就必然帶來新的管理問題：

（1）授權(quán)賦能與人才風(fēng)險管理。一方面要授權(quán)給員工，給員工一定的工作自主權(quán)，另一方面又要防范授權(quán)時所帶來的風(fēng)險。一個人才可能帶給企業(yè)巨大的價值，也可能會導(dǎo)致整個企業(yè)的衰敗。人才的風(fēng)險管理成為人力資源管理的一個新課題。

（2）企業(yè)價值要與員工成就意愿相協(xié)調(diào)。知識型員工具有很強的成就欲望與專業(yè)興趣，如何確保員工的成就欲望、專業(yè)興趣與企業(yè)的所需目標(biāo)一致是一個新問題。如研發(fā)人員要面向市場把注意力集中在為企業(yè)開發(fā)適合市場需求的產(chǎn)品上，而不僅僅是獲得業(yè)界的支持與評價。

（3）工作模式改變，如虛擬工作團(tuán)隊。知識型工作往往是團(tuán)隊與項目合作，其工作模式是跨專業(yè)、跨職能、跨部門的，有時并不在固定的工作場所，而是通過信息、網(wǎng)絡(luò)組成虛擬工作團(tuán)隊或項目團(tuán)隊，這種工作模式與工業(yè)文明時期嚴(yán)格的等級秩序、細(xì)密的分工條件下的工作不一樣。如何進(jìn)行知識型工作的設(shè)計，也是21世紀(jì)人力資源管理的新課題。

2.知識型員工具有較高的流動意愿，不希望終身在一個組織中工作，由追求終身就業(yè)飯碗，轉(zhuǎn)向追求終身就業(yè)能力。

（1）員工忠誠具有新的內(nèi)涵。流動是必然的，關(guān)鍵在于如何建立企業(yè)與員工之間的忠誠關(guān)系。

（2）由于流動的加速，企業(yè)人力投資風(fēng)險由誰承擔(dān)成為企業(yè)面臨的抉擇。

（3）流動過頻、集體跳槽給企業(yè)管理帶來危機。

3.知識型員工具有較強的成就動機，并且藐視權(quán)威，極力追求能張揚個性、實現(xiàn)人生價值的舞臺。如此，企業(yè)組織如何搭建舞臺，讓員工一展才華，提升員工職業(yè)滿意度？是企業(yè)人力資源部門及其管理人員應(yīng)關(guān)注的核心問題。

4．知識型員工的工作過程難以直接監(jiān)控，工作成果難以衡量，使得價值評價體系的建立變得復(fù)雜而不確定。

（1）個體勞動成果與團(tuán)隊成果如何進(jìn)行確定。

（2）報酬與績效的相關(guān)性。知識型員工更加關(guān)注個人的貢獻(xiàn)與報酬之間的相關(guān)性，這就要求企業(yè)建立公正、客觀的績效考核體系。

（3）工作定位與角色定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，每個人在企業(yè)中的位置，不再是按照工業(yè)文明時代企業(yè)嚴(yán)格的等級秩序和細(xì)致的分工體系精確定位，而是

按照現(xiàn)代數(shù)學(xué)進(jìn)行模糊定位。在知識創(chuàng)新型企業(yè)中，傳統(tǒng)的工作說明書變得越來越?jīng)]有用，取而代之的是角色說明書，即對人力資源進(jìn)行分層分類的管理，在不同層次不同類別上來確定員工的任職資格、行為標(biāo)準(zhǔn)、工作規(guī)范。傳統(tǒng)的職務(wù)說明書已經(jīng)不足以清楚地確定一個人在企業(yè)中的定位問題，回答不了在知識創(chuàng)新型企業(yè)中需要跨部門、跨職能的團(tuán)隊合作問題。

5.知識型員工的能力與貢獻(xiàn)差異大，出現(xiàn)混合交替式的需求模式，需求要素及需求結(jié)構(gòu)也有了新的變化。

（1）報酬不再是一種生理層面的需求，其本身也是個人價值與社會身份和地位的象征。從某種意義上說，報酬成為一種成就欲望層次上的需求。

（2）知識型員工的內(nèi)在需求模式是混合交替式的，使得報酬設(shè)計更為復(fù)雜。

（3）知識型員工不僅需要獲得勞動收入，而且要獲得人力資本的資本收入。即需要分享企業(yè)價值創(chuàng)造的成果。

（4）知識型員工出現(xiàn)了新的內(nèi)在需求要素。這些要素是傳統(tǒng)的需求模型難以囊括的。如：利潤與信息分享需求、終身就業(yè)能力提高的需求、工作變換與流動增值的需求、個人成長與發(fā)展的需求等。

三、共建企業(yè)與員工利益共同體

據(jù)調(diào)查，企業(yè)真正能調(diào)動員工積極性的因素主要有：（1）事業(yè)吸引人，工作有成就感；（2）同事間關(guān)系融洽；（3）工作時心情舒暢；（4）加工資、獎金；

（5）領(lǐng)導(dǎo)的信任與器重；（6）工作條件優(yōu)越；（7）家庭和睦；（8）晉升機會

（9）表揚、獎勵；（10）愛情激勵。

使用人才，僅有一紙合同，便會顯得如此脆弱、蒼白無力。如今人才尋求的是一種“價值共鳴、遠(yuǎn)景共建、事業(yè)共干、發(fā)展共求、利益共享?！币虼?，企業(yè)與員工之間的契約，不僅有紙面契約，還應(yīng)發(fā)展心理契約、情感契約、價值契約等。為此，企業(yè)只是員工共同搭建的一個舞臺。舞臺上的所有人都是以價值為紐帶的戰(zhàn)略伙伴。企業(yè)與員工之間的關(guān)系不是雇傭與被雇傭的關(guān)系，而是“利益共同體”。

近年來，那些發(fā)展迅速的企業(yè)，最為關(guān)鍵和最具代表性的原因是建立了一個包括企業(yè)所有員工在內(nèi)的新的“利益共同體”。以“共同遠(yuǎn)景、共同參與、共同發(fā)展、共同分享”為特征的“企業(yè)利益共同體”建立，至少在以下幾個方面更新，并且實施了“以人為本”的觀念：

（1）使員工成為企業(yè)實實在在的主人。員工持股從本質(zhì)上承認(rèn)了勞動力、智力也是資本。同時也從根本上避免了人才流失，凝聚了人心，形成了一支富有團(tuán)隊精神的隊伍。

（2）使人才得到了應(yīng)有的尊重，使知識能創(chuàng)造財富。企業(yè)的發(fā)展是建立在個人發(fā)展的基礎(chǔ)上的，企業(yè)是人們實現(xiàn)人生夢想的地方。從這一觀念出發(fā)，逐漸明確了自己的核心價值觀，即產(chǎn)業(yè)報國，發(fā)展成材，充實富有。而正是這樣的“利益共同體”，使科研成果迅速轉(zhuǎn)化為商品，使其產(chǎn)品成為知名品牌，在市場競爭中贏得優(yōu)勢。

四、智力資本及其業(yè)績評鑒：激活知識型員工的關(guān)鍵

我們對“目前企業(yè)人力資源管理中存在的主要問題”進(jìn)行了調(diào)查。其中，“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)；人才流失嚴(yán)重；薪酬分配不公；考核不合理、不科學(xué)；激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性；人員流動受到一定限制；人、事不匹配；人治現(xiàn)象嚴(yán)重、論資排輩；基本制度不健全，且觀念落后；領(lǐng)導(dǎo)對人力資源工作不重視”等問題出現(xiàn)的頻率最高。被調(diào)查者中有54%的人提到了“開發(fā)、培養(yǎng)人才不夠，重使用、輕開發(fā)”；50%的人提到了“人才流失嚴(yán)重”；48%的人提到了“薪酬分配不公”；45%的人提到了“考核不合理、不科學(xué)”；40%左右的人提到了“激勵不夠，難以調(diào)動員工積極性”。從此調(diào)查可以看出，目前國內(nèi)企業(yè)人力資源管理最為關(guān)鍵的問題是“如何充分有效地激活人力資源”。因為在現(xiàn)代人力資源管理中，薪酬是一種激勵人力資源的手段，開發(fā)、培訓(xùn)人力資源，提升人才的知識、能力、技能等，拓展發(fā)展空間，實際上也是一種有效的激勵人力資源的措施。合理、科學(xué)的績效考核是激勵人力資源的依據(jù)。留不住人才，人才流失嚴(yán)重，通常是人才缺乏適當(dāng)激勵的一種不良結(jié)果。

知識、技術(shù)、智慧等已成為企業(yè)知識型員工獲取報酬的核心依據(jù)。如何科學(xué)、合理地評鑒知識型員工的知識、智慧和技術(shù)等智力資本及其在企業(yè)組織中的表現(xiàn)結(jié)果，并客觀、公正地酬賞之，將是管理知識型員工，激活人力資源，提升企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵課題。

報酬是對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果的一種肯定，沒有對知識型員工智力資本及其表現(xiàn)結(jié)果科學(xué)、合理的評鑒，就不可能對知識型員工客觀、公正的酬賞。為了對知識型員工提供客觀、公正的酬賞，必須對知識型員工的智力資本及其績效結(jié)果，即知識型員工的知識、能力、技術(shù)及其在一個企業(yè)組織中的行為表現(xiàn)結(jié)果，給予科學(xué)、合理的評鑒。并且知識型員工的績效結(jié)果還受制于企業(yè)組織給其提供的工作環(huán)境、工作機會和激勵措施等。知識型員工績效結(jié)果的考評主要應(yīng)從四個方面（4W），即為什么、作什么、作得怎么樣和如何應(yīng)用這些評鑒結(jié)果來進(jìn)行。只有如此，才能激活人力資本。

五、營造良好的制度環(huán)境

美國學(xué)者A?薩克森尼安的《地區(qū)優(yōu)勢：128公路地區(qū)與硅谷》對造成美國這兩個主要高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)基地發(fā)展差異的社會經(jīng)濟(jì)文化因素作了深刻的比較分析。這本書在1994年一出版，就引起了各地區(qū)發(fā)展政策制定者和業(yè)內(nèi)人士的極大關(guān)注，原因是盡管128公路地區(qū)與硅谷開發(fā)相近的技術(shù)，在同一市場上活動，結(jié)果卻是后者蒸蒸日上，前者逐漸走向衰落。作者令人信服的證明，發(fā)生這種差異的根本原因在于，他們存在的制度環(huán)境和文化背景完全不同。該書的作者寫道：人們，包括硅谷人，往往都沒有注意到硅谷那種合作與競爭的不尋常組合同其他要素共同構(gòu)成的制度環(huán)境給他們帶來的成就。其實，正是硅谷的這種地區(qū)優(yōu)勢是促使硅谷企業(yè)迅猛發(fā)展的重要因素。

我們?nèi)绻Ｍ镜貐^(qū)的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展起來，就不能只盯著物質(zhì)資本或技術(shù)本身，而要把主要的注意力放到創(chuàng)建有利于發(fā)揮人力資本作用的經(jīng)濟(jì)體制、社會文化環(huán)境方面去。

1．支持一切有創(chuàng)業(yè)能力和愿望的人創(chuàng)立自己的事業(yè)；放手發(fā)展中小企業(yè)；把目前大量存在的產(chǎn)權(quán)邊界模糊、政企職責(zé)不分、內(nèi)部管理混爛、不注意增強自己的核心能力的經(jīng)濟(jì)單位改造成為真正的企業(yè)。

2．建立游戲規(guī)則，確立能夠保證公平競爭和優(yōu)勝劣汰的市場環(huán)境。

3．摒棄中國傳統(tǒng)文化中某些不利于人潛能發(fā)揮的評價標(biāo)準(zhǔn)和落后習(xí)俗，努力營造寬松、自由、兼收并蓄、鼓勵個性發(fā)展和創(chuàng)造的文化氛圍，從而煥發(fā)人們的聰明才智，為高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展做出創(chuàng)造性的貢獻(xiàn)。

4．創(chuàng)新并實踐新的人才政策。高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的最大區(qū)別，在于它是建立在知識的基礎(chǔ)上，人力資本是最關(guān)鍵的生產(chǎn)要素。因此，相關(guān)政策和制度設(shè)計檢驗的最終標(biāo)準(zhǔn)，在于它是否有利于發(fā)揮人力資本的積極性和創(chuàng)造潛能。需要培育冒險和創(chuàng)業(yè)的文化氛圍，要鼓勵個人創(chuàng)業(yè)，弘揚創(chuàng)業(yè)精神，要造就良好的、容忍失敗和挫折的文化氛圍。人才政策要能夠鼓勵人才進(jìn)入高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，允許通過知識和管理入股，實現(xiàn)知識的價值。要按市場規(guī)律要求，完善收入分配、激勵機制和約束機制，確立能夠吸引科技人員從事技術(shù)發(fā)展與成果轉(zhuǎn)化的利益機制?？梢詫嵭卸喾N分配形式，如技術(shù)入股、股票期權(quán)、管理入股、創(chuàng)業(yè)股等。通過企業(yè)股份制改造，探索建立適應(yīng)于以智力資本為主的新型激勵機制。高新技術(shù)企業(yè)改制時可做管理股、創(chuàng)業(yè)股和股份期權(quán)的試點。技術(shù)、管理入股的比例，不應(yīng)該人為地規(guī)定多少或規(guī)定上限，應(yīng)該由企業(yè)的資本、技術(shù)投入雙方自己協(xié)商確定，或者說由市場來決定。

可見，人才、技術(shù)優(yōu)勢（如眾多的大學(xué)、科研院所）是珍貴的資源。但是，沒有好的環(huán)境條件，人才、技術(shù)和資金就難以發(fā)揮作用。反過來，有了好的環(huán)境，可以將人才和技術(shù)吸引過來。對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)是這樣，對高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)更是這樣。正是在這個角度上才有了“制度重于技術(shù)，人才重于資金”的結(jié)論。

第四篇：如何管理知識型員工

如何管理知識型員工

來源：正略鈞策作者：康艦 魏文雯2012-11-02 09:49:0

3Facebook上市后的動向一直是近期備受各界關(guān)注的話題，近日，其CTO布萊特·泰勒即將離職創(chuàng)業(yè)的消息成為業(yè)界討論的焦點，對于Facebook今后是否有能力留住泰勒這樣的天才型員工，人們始終抱有疑問。再看同樣是新興互聯(lián)網(wǎng)上市企業(yè)的Zynga，CEO馬克·平卡斯的鐵腕治理已經(jīng)可以看到反面效果的端倪，人才流失的風(fēng)險日益緊迫。不僅僅是Facebook和Zynga，作為知識密集型行業(yè)的典型，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的多數(shù)企業(yè)普遍面臨人才流失率高的問題，離職創(chuàng)業(yè)和頻繁跳槽是這個行業(yè)的一大特色。從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的特色出發(fā)，知識型員工管理的難度可見一斑，為此也引出那些時常困擾管理者的疑問：

為什么知識密集型企業(yè)員工流失率居高不下?

為什么憑借高額薪酬無法真正滿足知識型員工的訴求?

為什么知識型員工“不聽話、難管理”?

為什么有知識有能力又有業(yè)績的員工總感覺很清高難溝通?

這一個個問題，是伴隨著知識經(jīng)濟(jì)發(fā)展步伐一直困擾著企業(yè)界的管理難題。要探討這些問題的根源并找到好的解決方法，就必須研究知識型員工這一群體的特質(zhì)。

什么是知識型員工?首次提出這一概念的是彼得·德魯克，他認(rèn)為知識型員工是指那些掌握和運用符號和概念、利用知識和信息工作的人。而當(dāng)今，知識型員工已普遍泛指那些有較高的學(xué)歷背景，并在工作過程中主要依靠腦力勞動創(chuàng)造價值，運用智慧對知識進(jìn)行創(chuàng)造、傳播和應(yīng)用的工作人員。在知識經(jīng)濟(jì)浪潮的推動下，知識型員工群體規(guī)模也在迅速擴(kuò)大，并滲透在各行各業(yè)中，其中以信息技術(shù)、金融服務(wù)、法律服務(wù)、管理咨詢等知識密集型行業(yè)領(lǐng)域尤為集中。

群體特征——知識型員工的特點解析

當(dāng)前經(jīng)濟(jì)大背景下，不同類型的企業(yè)都或多或少擁有一批知識型員工，比如知識密集型企業(yè)員工群體的大多數(shù)成員，以及勞動密集型企業(yè)管理層或技術(shù)層的部分員工。知識型員工難管理，說明這類員工具備區(qū)別于普通員工的獨特的群體特征。

首先，知識型員工的綜合能力素質(zhì)較強，這也是他們的核心競爭力所在。知識型員工多受過正規(guī)高等教育，擁有較高的學(xué)歷水平，常掌握一項或幾項專業(yè)技能或最新技術(shù)，知識儲備豐富，視野開闊，對社會、行業(yè)、專業(yè)有自己獨到的認(rèn)識和理解。他們多具有進(jìn)取精神和創(chuàng)新意識，相對于機械化的簡單重復(fù)性勞動，知識型員工更喜歡富有創(chuàng)造力的工作，更期望在工作中發(fā)揮自身主觀能動性，他們沉浸于運用知識和靈感進(jìn)行的創(chuàng)新性活動當(dāng)中，并善于應(yīng)對不斷變化的環(huán)境，不斷創(chuàng)造出新的知識，推動著知識和技術(shù)的進(jìn)步。知識型員工所具備的這些能力素質(zhì)，成為他們強大的內(nèi)在資本，實際上在職業(yè)的選擇中也使他們成為更占據(jù)主動的一方。

其次，知識型員工獨特的性格特點，也是這一群體難管理的原因之一。知識型員工個性多自由、張揚、獨立，自主意識較強，不愿意受制于物，更不喜歡硬邦邦的制度約束。他們從事的多是富有創(chuàng)造力的工作，因此更傾向于讓行動遵從于自我意識，認(rèn)為僵硬刻板的工作時間、地點和形式會扼殺自己的創(chuàng)造力。這些性格特征也使得這一群體常給人以自我為中心、天性傲慢、不愿服從紀(jì)律的印象。

此外，知識型員工對自我價值十分看重，有強烈的表現(xiàn)欲，渴望在工作中展現(xiàn)自我、證明自我、實現(xiàn)自我，并希望自身價值能得到社會、組織以及其他個體的充分尊重和認(rèn)可。成就感帶給他們的滿足感可能是物質(zhì)難以衡量的。正是如此，使得知識型員工更愿意接受有挑戰(zhàn)性的工作，發(fā)揮專業(yè)特長、實現(xiàn)事業(yè)成功對于他們來說可能比物質(zhì)獎勵更重要。

知識型員工對專業(yè)和職業(yè)的忠誠往往大于對組織的忠誠。特殊的群體特征也賦予他們隨時接受新工作、迎接新挑戰(zhàn)的能力與自信。當(dāng)現(xiàn)有工作無法提供良好的施展平臺和職業(yè)發(fā)展空間，個人價值得不到很好的體現(xiàn)時，知識型員工很容易選擇忠于理想和個人意愿轉(zhuǎn)而投向新的組織或新的工作。

管理挑戰(zhàn)——知識型員工管理難點解讀

德魯克很早就提出知識型員工的管理是20世紀(jì)最大的管理難題。如何管理好知識型員工，充分發(fā)揮其潛能，提高其工作效能，一直都是現(xiàn)代企業(yè)不斷思考的、經(jīng)久不衰的論題。企業(yè)需要考慮的不僅僅是如何吸引并留住知識型人才，還有如何有效地激勵知識型人才和運用合理的方式約束他們。

美國著名知識管理學(xué)家瑪漢·坦姆仆的實證研究中發(fā)現(xiàn)，能夠激勵知識型員工的主要因素中，“個體成長”、“工作自主”、“業(yè)務(wù)成就”分別占據(jù)了33.74%、30.51%、28.69%的權(quán)重，而“金錢財富”僅占7.07%。1996年美國另一項對5500名畢業(yè)生的調(diào)查中，得出知識型員工的主要激勵因素分別是對工作的興趣、運用技能的機會、個人發(fā)展、感覺做的事情重要，而報酬僅列第九位。這些結(jié)果是知識型員工群體特征的鮮明印證，從中我們也不難看出一個共性，金錢不是他們所看重的能夠認(rèn)可和衡量其工作價值的唯一方式，自由的成長的空間和自我價值的實現(xiàn)對他們來說可能更為重要。

表1：瑪漢·坦姆仆知識型員工激勵因素分析(1998)

知識型員工激勵因素權(quán)重

“個體成長”33.74%

“工作自主”30.51%

“業(yè)務(wù)成就”28.69%

“金錢財富”7.07%

顯然，待遇已不是吸引知識型員工的決定性因素，企業(yè)需要考慮的是如何更全面地滿足知識型員工的訴求，從而提高知識型員工的忠誠度。

如果個人價值得不到很好體現(xiàn)，成長空間受限，無法得到充分的肯定與尊重，知識型員工很可能會選擇更適宜自己職業(yè)發(fā)展的組織，考慮到知識型員工擇業(yè)的優(yōu)勢，企業(yè)必然很難吸引并長期穩(wěn)定地留住這類員工。

知識型員工的產(chǎn)出與貢獻(xiàn)，往往是無形的腦力勞動的成果。腦力勞動沒有固定的評估規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，因此如何進(jìn)行知識型員工的績效評估并給予知識型員工合理的激勵，是另一個難題。

此外，組織需要尋找一種令知識型員工不感到壓抑又行之有效的約束手段。知識型員工思維與行為都時刻充滿活力，如何使這些活躍的分子在組織的框架內(nèi)充分發(fā)揮能動性，又掌握好約束的分寸不至于使其失去活性或產(chǎn)生逆反情緒，更是一個管理的難點所在。解決方法——知識型員工管理訣竅解密

針對上述難點，傳統(tǒng)的管理模式還適用嗎?答案顯然是否定的。高壓式的、嚴(yán)格制度化的、命令與控制型的管理模式，對知識型員工很可能產(chǎn)生反效果。德魯克建議，對知識型員工應(yīng)該“引領(lǐng)”而不是單純的“管理”。也有學(xué)者指出，知識型員工的管理，關(guān)鍵在于培養(yǎng)員工與組織間的良好關(guān)系，要贏得知識型員工的心?；谏鲜稣擖c，正略鈞策認(rèn)為對知識型員工的管理，應(yīng)順應(yīng)群體特征，充分考慮其實際訴求，通過營造信任、平等、尊重、自由的企業(yè)文化氛圍，運用文化引導(dǎo)的柔性管理方式，強化員工與企業(yè)之間的情感紐帶。

首先，組織要給予知識型員工充分的尊重與認(rèn)可。對知識型員工個人價值的肯定是關(guān)鍵所在。

其次，組織需要時刻關(guān)心知識型員工的成長，提供自由施展才能的平臺和相對明確的職業(yè)發(fā)展通道。

另外，創(chuàng)造一種自由、民主、公平的工作氛圍，提倡民主參與的決策方式要更優(yōu)于高度集權(quán)。

此外，激勵方式要更加靈活，更多地實施正向激勵，同時重視精神和情感的激勵。管理風(fēng)格可以適當(dāng)寬松，這也是組織對員工職業(yè)操守和工作能力充分信任的體現(xiàn)。

最后，對知識型員工的管理也要求管理者特別是高層領(lǐng)導(dǎo)要有足夠的心胸，不僅正視這個群體的個性特點，還要包容他們犀利的語言和張楊的風(fēng)格。如果做不到這些，知識型員工最終很可能發(fā)展成為管理者的“心病”。

成功經(jīng)驗——優(yōu)秀企業(yè)的創(chuàng)新管理模式借鑒

谷歌(Google)對知識型員工的管理有自己深刻的理解，其倡導(dǎo)的“自由文化”已成為國際互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的一個傳奇，不但成功塑造了谷歌特立獨行的企業(yè)形象，同時對知識型員工管理起到了十分積極的作用。谷歌人常說“像享受生活一樣享受工作”，在谷歌，工程師可以帶心愛的寵物上班，隨意裝點自己的辦公空間，悠閑地騎滑板車穿梭于辦公區(qū)域之間，隨時享用豐富的餐食，充分跟隨自己的習(xí)慣與靈感享受彈性工作制，自由支配20%的工作時間做自己想做的事。很多人戲謔谷歌的這種管理方式屬于“放養(yǎng)式”管理，但這樣的管理模式剔除了不必要的繁文縟節(jié)，解決了工程師們生活上的后顧之憂，最重要的是為他們天馬行空的創(chuàng)意提供了自由馳騁的空間與平臺。谷歌“自由文化”氛圍下種種“破天荒”的做法，是組織對員工信任和關(guān)愛的充分體現(xiàn)，也是對工程師個人價值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激發(fā)了知識型員工的潛能和主觀能動性，另一方面在提高工程師工作效能的同時，有效地提升了這一群體對企業(yè)的歸屬感和忠誠度。

如果說谷歌是“自由式”文化的代表，惠普則是“人本式”文化的典范?；萜談?chuàng)建人之一比爾·休利特認(rèn)為在行業(yè)競爭及群體特殊性的背景下，面對知識型員工流失的問題，企業(yè)很難直接去改變，惠普的選擇是秉持人性善的價值觀，充分信任員工，一切從員工利益出發(fā)，為員工提供做事的機會，學(xué)習(xí)的機會，賺錢的機會，晉升的機會?；萜找恢钡脑竿恰白屆恳粋€離開惠普的員工說惠普好”，通過人本文化的道德熏陶，讓企業(yè)自身成為令人尊敬與憧憬的所在?；萜赵砜偛酶呓ㄈA在自己的書中提到的親身經(jīng)歷就是一個典型的例子。高建華還在惠普市場部擔(dān)任高級工程師時，曾一度想要跳槽到另外一家企業(yè)從事銷售工作，但他的離職意愿得到高層管理者的充分重視和挽留，主管經(jīng)理甚至推掉總裁會議與他促膝長談，事后更邀請總裁與他面對面交流，人力資源部總監(jiān)為他客觀分析了兩個工作機會的前景與利弊。高建華深深被組織對員工的重視所感動，在充分考慮人力資源總監(jiān)的中肯建議后，最終選擇了留下來。在員工提出離職時，惠普的管理者并不認(rèn)為這是員工對組織的背叛，而是選擇站在員工的立場上，從員工利益出發(fā)看待問題。

曾獲得“2011中國最佳雇主”稱號的騰訊公司，也深諳用企業(yè)文化管理知識型員工的奧妙所在。馬化騰始終認(rèn)為“人”是公司最寶貴的資源，騰訊在致力于營造平等、自由的工作氛圍的同時，將“關(guān)心員工成長”作為其核心管理理念。騰訊人力資源副總裁奚丹在接受媒體采訪時透露，騰訊為員工的職業(yè)發(fā)展提供了非常廣闊的舞臺。由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)業(yè)成本低，騰訊也不乏為追求理想和更好的發(fā)展空間而離開公司自主創(chuàng)業(yè)的員工。但是根據(jù)回訪數(shù)據(jù)顯示，這些離職員工創(chuàng)業(yè)的成功率不到5%。騰訊為避免員工做出不必要的犧牲，開始借助公司的大平臺鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，不但為員工事業(yè)的成功助推，同時為企業(yè)的創(chuàng)新帶來持久動力。

從鮮活的案例不難看出，借助企業(yè)文化對知識型員工的柔性管理模式確實能收到絕佳的效果，然而自由的氛圍，寬松的制度，民主的決策雖然好用，卻必須掌握分寸。過分自由、寬松和民主的管理方式容易走向“一盤散沙”、無組織無紀(jì)律、決策效率低下的另一個極端。此外，對知識型員工的管理應(yīng)從源頭入手，在招聘過程中就提前判斷其個人價值觀與組織價值觀是否匹配。若價值觀差異太大，容易造成本來就自我意識強烈的知識型員工更難以融入組織，同時也會提高人才流失的風(fēng)險。正略鈞策建議，企業(yè)在招聘知識型員工特別是管理崗位的知識型員工時可增加價值觀測評，確保新員工的理念與組織的文化理念不會存在較大偏差，以保證新進(jìn)知識型員工能夠順利地融入企業(yè)的文化氛圍之中。

第五篇：淺談如何激勵知識型員工

淺談如何激勵知識型員工

【摘 要】在知識經(jīng)濟(jì)時代,知識成為經(jīng)濟(jì)發(fā)展、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的主要資本,而知識型員工擁有的人力資本是企業(yè)價值增值的重要源泉。激勵是研究如何真正調(diào)動其員工的內(nèi)在積極性,是企業(yè)管理中的重要組成部分。本文對知識經(jīng)濟(jì)時代的特點和知識型員工的特點進(jìn)行了分析,從企業(yè)知識型員工的特殊性出發(fā),對知識型員工的激勵提出了基本要求

【關(guān)鍵詞】企業(yè) 知識型員工 激勵模式

目 錄 知識型員工的特征......................................3 1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動..................3 1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性..................3 1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望..............3 2 激勵知識型員工的基本要求..............................4 2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智....................4 2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長..........................4 3 對知識型員工的激勵方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。...............4 3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。...................5 3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:.......................5 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股...................................5 3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股...................................5 3.3.3 設(shè)立崗位股...................................5 3.3.4 設(shè)立技術(shù)股...................................6 3.4 知識型員工的其它方式的激勵........................6 4 結(jié)語..................................................7

當(dāng)今世界,信息技術(shù)飛速發(fā)展,信息化速度迅猛,世界面臨著信息化、全球化的兩大趨勢。而隨著知識經(jīng)濟(jì)浪潮的到來,企業(yè)經(jīng)濟(jì)面臨著國際化、知識化、信息化的新挑戰(zhàn),知識是企業(yè)最重要的戰(zhàn)略資源,成為知識社會的企業(yè)和國家競爭優(yōu)勢的決定因素。知識型員工是知識技能、智能資本的承載者和擁有者,是企業(yè)生存發(fā)展的真正永不枯竭的源泉。因此,對知識型員工的管理與激勵是企業(yè)成敗的關(guān)鍵因素。

知識型員工的特征

1.1 知識型員工有很高價值的創(chuàng)造性勞動

知識型員工以知識創(chuàng)新為其核心工作內(nèi)容,從事的不是簡單的重復(fù)性工作他們憑借著自己的能力工作,需要為自己的工作負(fù)責(zé)。

1.2 知識型員工職業(yè)具有獨立性和流動性

在知識經(jīng)濟(jì)條件下知識型員工憑借自己的知識和能力,不但對組織有較大的選擇性,而且可以自創(chuàng)公司或成為個體工作者,同樣可以體現(xiàn)自我價值,并得到社會認(rèn)可。

1.3 知識型員工具有強烈的自我價值實現(xiàn)愿望

根據(jù)馬斯洛的需求層次理論,知識型員工的需求一般在比較高的層次上,他們往往更在意自身價值的實現(xiàn),并強烈期望得到單位或社會的認(rèn)可。他們并不滿足于被動地完成一般性事務(wù),而是盡力追求完美的結(jié)果。

2激勵知識型員工的基本要求

2.1 確保知識型員工能夠充分發(fā)揮才智

知識型員工的高創(chuàng)造性和高產(chǎn)出是一般員工所無法比擬的,一旦他們受到充分激勵并發(fā)揮出其所具有的特殊能力,企業(yè)將從中獲得巨大的收益,不僅包括經(jīng)濟(jì)收益,也包括非經(jīng)濟(jì)收益。

2.2 關(guān)注員工和企業(yè)的共同成長

保證員工尤其是具有巨大潛能的知識型員工能夠持續(xù)地長期為企業(yè)創(chuàng)造價值,企業(yè)應(yīng)該關(guān)注員工的個人成長,通過職業(yè)生涯設(shè)計等途徑協(xié)助員工規(guī)劃其個人的職業(yè)發(fā)展。

3對知識型員工的激勵方法

物質(zhì)激勵即通過物質(zhì)刺激的手段,鼓勵員工的工作。這種激勵主要產(chǎn)生于對物質(zhì)、金錢、財產(chǎn)等的占有欲,表現(xiàn)一種發(fā)自內(nèi)心的動力。

在對知識型員工的物質(zhì)激勵上,可以采取這樣一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激勵功能。

一是用拉開檔次的方法將同樣的總工資水平制造出最高工資,并且高報酬者是不斷變化的;二是知識型員工的薪資高于或大致相當(dāng)于同行業(yè)平均水平;三是對合理化建議和技術(shù)革新者提供報酬;四是實行福利沉淀制度,如果有人提前離開,其沉淀工資就不能全部拿走。

3.2 進(jìn)一步完善年薪制,調(diào)高知識型員工總年薪與一般員工平均工資的倍數(shù),強化總年薪貨幣收入總額。

3.3 多種方式的股權(quán)(份)化的激勵:

精心設(shè)計股份,是產(chǎn)權(quán)化的激勵機制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批優(yōu)秀人才的關(guān)鍵。這種股份設(shè)計,包括: 3.3.1 設(shè)立創(chuàng)業(yè)股

由于企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)業(yè)者的才智膽識和奮斗息息相關(guān);同時,創(chuàng)業(yè)者和后來者相比,承擔(dān)了更大的風(fēng)險,因而這種創(chuàng)業(yè)的艱辛和風(fēng)險應(yīng)在企業(yè)成功時得以合理的體現(xiàn)和回報。創(chuàng)業(yè)股可成為完整股權(quán),即既有所有權(quán),又有分紅權(quán)。

3.3.2 設(shè)立經(jīng)營股

這是專門為企業(yè)的高級管理人才(企業(yè)家)設(shè)立的,目的是為了激勵這些高級管理人才將企業(yè)的利益當(dāng)成自己的利益。

3.3.3 設(shè)立崗位股

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的來臨企業(yè)對掌握著先進(jìn)科技知識、思想敏銳、有獨立創(chuàng)新能力的人才的爭奪日益激烈。人才爭奪對競爭取勝尤為重要。崗位股份的設(shè)立可以在很大程度上穩(wěn)定這些高級人才,使他們?yōu)槠髽I(yè)的發(fā)展發(fā)揮重要的關(guān)鍵性的作用。通常,崗位股份不能轉(zhuǎn)讓、不能帶走,只有分紅權(quán),無所有權(quán)。

3.3.4 設(shè)立技術(shù)股

在當(dāng)今的市場競爭中,商品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、發(fā)明創(chuàng)造對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。為了吸引科技人員不斷從事產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和企業(yè)技術(shù)改造、改進(jìn),不斷發(fā)明創(chuàng)造,并積極投身科技成果的商品化、產(chǎn)業(yè)化和不斷地改進(jìn)、完善產(chǎn)品、技術(shù)、成果,使企業(yè)具有不竭的技術(shù)活力和驅(qū)動,應(yīng)當(dāng)設(shè)立技術(shù)股份。這種形式的技術(shù)股份,主要參加技術(shù)新創(chuàng)造的價值在一定時期內(nèi)的分配。

3.4 知識型員工的其它方式的激勵

第一.學(xué)習(xí)新知識的機會

隨著時代的發(fā)展和教育的進(jìn)步,任何知識都可能落后,都可能淪為婦孺皆知的常識。因此,只要知識型員工希望保持自己的知識領(lǐng)先地位,就必須不斷地學(xué)習(xí)新知識,所以知識型員工十分注重企業(yè)內(nèi)部的知識流通機制,他們希望在工作過程中能夠與有不同知識背景的各領(lǐng)域的專家形成互動,從而習(xí)得新知識。

第二.良好的職業(yè)前景

員工對知識、個體和事業(yè)成長的不懈追求,超過了他對組織目標(biāo)實現(xiàn)的追求,當(dāng)員工從感情上認(rèn)為自己僅僅是企業(yè)的一個“高級打工仔”時,就很難形成對企業(yè)的“絕對”忠誠。因此,企業(yè)不僅僅要對員工的個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿,為其提供適合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作環(huán)境

企業(yè)應(yīng)該建立一種寬松的工作環(huán)境,使他們能夠在既定的組織目標(biāo)和自我考核的體系框架下,自主地完成任務(wù)。企業(yè)一方面要根據(jù)任務(wù)要求,進(jìn)行充分的授權(quán),允許員工制定他們自己認(rèn)為是最好的工作方法,而不應(yīng)進(jìn)行詳盡監(jiān)督和指導(dǎo)甚至強制規(guī)定處理的方法;另一方面為其創(chuàng)新活動提供其所需要的資源。

第四.情感關(guān)注

知識工作者由于競爭激烈,心理壓力大,加上大部分的工作時間都是從事著創(chuàng)造性的腦力勞動,下班后當(dāng)然非常希望撲向大自然的懷抱,盡情地放松自己。所以,作為企業(yè),要在這方面積極提供條件,設(shè)置誘因,鼓舞旗下的知識工作者下班后到青山綠水前“充電”,保證員工有一個健康的身體。

結(jié)語

總之,只有真誠地為知識型員工的成長打算,為員工的實際利益著想的管理者才能激發(fā)員工的積極性和潛能,只有在充分了解知識型員工的特點和差異性的基礎(chǔ)上,樹立一種“以人為本”的經(jīng)營人才觀,建立一套為知識型員工發(fā)展著想的激勵機制。這樣,首先可以使員工感受到自身的社會價值和對社會應(yīng)盡的責(zé)任,從而激發(fā)起發(fā)揮社會價值的強烈愿望。再者,關(guān)心員工生活,解決員工的實際困難和后顧之憂,為員工的生活、學(xué)習(xí)、工作和發(fā)展創(chuàng)造良好的條件。最后,可以使員 工認(rèn)識到組織的價值目標(biāo)和個人的價值目標(biāo)是一致的,從而產(chǎn)生強力的情感力量,才能使他們真正達(dá)到工作的最佳狀態(tài),從而為企業(yè)帶來更好的收益。

參考文獻(xiàn)

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感謝我的各位老師，謝謝她們對我的悉心指導(dǎo)。她們無私的關(guān)愛和嚴(yán)謹(jǐn)?shù)闹螌W(xué)態(tài)度，將激勵我不斷的進(jìn)取，走好以后的道路。其次，還要感謝謝謝他們傳授給了我知識。我的同學(xué)王世慧，在寫作的過程中給我提供了一些寶貴的資料和建議，在此一并感謝！