第一篇：IBM公司中培訓(xùn)角色的變化

IBM公司中培訓(xùn)角色的變化

IBM的教育部擁有7000名員工，每年用于培訓(xùn)的投資達(dá)20億美元，被認(rèn)為是美國具有頂尖培訓(xùn)職能的公司之一。公司所有的管理人員都必須參加每年為期40小時(shí)的培訓(xùn)，以保證他們能始終如一地遵循IBM的管理方式。在本世紀(jì)70年代末80年代初，IBM在計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)中一枝獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷。在這個(gè)時(shí)期，IBM經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn)表現(xiàn)為企業(yè)內(nèi)部成長與集中統(tǒng)一戰(zhàn)略的融合。IBM不僅把重點(diǎn)放在大型機(jī)和中型計(jì)算機(jī)相關(guān)的已開發(fā)產(chǎn)品的銷售上，同時(shí)還向購買它們產(chǎn)品的公司推銷計(jì)算機(jī)服務(wù)售后合同。同時(shí)，IBM非常注重開發(fā)新產(chǎn)品（如打印機(jī)）來完善原有產(chǎn)品。它的企業(yè)文化的特點(diǎn)是注重過程和規(guī)范，擁有一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)目刂企w系。公司以不解雇政策和對(duì)員工職業(yè)生涯開發(fā)、培訓(xùn)及豐厚的額外福利等這些優(yōu)良的傳統(tǒng)而聞名。

20世紀(jì)80年代末90年代初的技術(shù)進(jìn)步，導(dǎo)致個(gè)人電腦速度和功能的提高，和對(duì)大型及中型計(jì)算機(jī)（這曾給IBM帶來巨額利潤）需求減少，加上美國本土及海外計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)競爭加劇，使IBM經(jīng)歷了幾次嚴(yán)重的財(cái)務(wù)危機(jī)。為了生存，IBM不得不改變了企業(yè)文化并放棄了不盈利的業(yè)務(wù)。對(duì)每個(gè)經(jīng)營單位（包括教育部）的價(jià)值都認(rèn)真進(jìn)行評(píng)估。最終，IBM改變了其經(jīng)營戰(zhàn)略，同時(shí)對(duì)公司中不盈利或技術(shù)過時(shí)的部門實(shí)行收縮策略。

基于這樣的戰(zhàn)略，IBM將教育部分為兩個(gè)附屬部門：技術(shù)動(dòng)力部和勞動(dòng)力事務(wù)部。這兩個(gè)部都將成為盈利性組織。也就是說，他們將像IBM其他部門一樣著重于某一具體產(chǎn)品，如中型計(jì)算機(jī)和磁性存儲(chǔ)設(shè)備，獨(dú)立核算成本與收益。這兩家公司現(xiàn)在必須積極主動(dòng)向其他IBM的經(jīng)營單位推銷他們的服務(wù)。同時(shí)，技術(shù)動(dòng)力部和勞動(dòng)力事務(wù)部還可以自由地向外面的任何一家公司推銷他們的產(chǎn)品與服務(wù)。公司不給他們?nèi)魏窝a(bǔ)貼——如果他們推銷不出去他們的服務(wù)，那么他們將被淘汰。

第二篇：IBM公司培訓(xùn)

IBM公司的銷售人員培訓(xùn)

國際商用機(jī)器公司(International Business Machines Corporation，IBM)是一家擁有40萬

中層干部，520億美元資產(chǎn)的大型企業(yè)，其年銷售額達(dá)到500多億美元，利潤為70多億美

元。它是世界上經(jīng)營最好、管理最成功的公司之一。在計(jì)算機(jī)--這個(gè)發(fā)展最迅速、經(jīng)營最活

躍的行業(yè)里，其銷量居世界之首，多年來，在《幸?！冯s志評(píng)選出的美國前500家公司中一直名列榜首。

學(xué)無止境，這句莘莘學(xué)子鼓勵(lì)自己不斷上進(jìn)的座右銘，被刻在美國紐約市IBM公司

教育中心入口處的石碑上。IBM對(duì)員工的信條中，以尊重個(gè)人為最高原則，以員工為企業(yè)

最重要的資產(chǎn)，注重“人才培養(yǎng)，技能提升”，為員工提供了最完備的條件以及廣大的空間來

幫助他們實(shí)現(xiàn)自己的理想。這些培訓(xùn)不僅僅是技術(shù)能力方面，還有處事能力、人際關(guān)系訓(xùn)練

及一些策略性訓(xùn)練。

新加入IBM公司的銷售人員和系統(tǒng)工程師要接受為期12個(gè)月的初步培訓(xùn)，主要采用

現(xiàn)場實(shí)習(xí)和課堂講授相結(jié)合的教學(xué)方法。其中75%的時(shí)間是在各地分公司中度過的；25%的時(shí)間在公司的教育中心學(xué)習(xí)。分公司負(fù)責(zé)培訓(xùn)工作的中層干部將檢查該公司學(xué)員的教學(xué)大

綱，這個(gè)大綱包括從學(xué)員的素養(yǎng)、價(jià)值觀念、信念原則到整個(gè)生產(chǎn)過程中的基本知識(shí)等方面的內(nèi)容。

銷售培訓(xùn)的第一期課程包括IBM公司經(jīng)營方針的很多內(nèi)容，如銷售政策、市場營銷

實(shí)踐以及計(jì)算機(jī)概念和IBM公司的產(chǎn)品介紹。

第二期課程主要是學(xué)習(xí)如何銷售。在課程上，學(xué)員將了解怎樣應(yīng)用公司有關(guān)后勤系統(tǒng)，掌握競爭和發(fā)展一般業(yè)務(wù)的技能。學(xué)員們?cè)谥饾u成為一個(gè)合格的銷售代表或系統(tǒng)工程師的過

程中，始終堅(jiān)持理論聯(lián)系實(shí)際的學(xué)習(xí)方法，例如，學(xué)員們到分公司現(xiàn)場參觀、實(shí)習(xí)；通過與

市場營銷人員一起訪問用戶，學(xué)員們可以從實(shí)際工作中得到體會(huì)。此外，新學(xué)員還有機(jī)會(huì)在分公司的會(huì)議上，在經(jīng)驗(yàn)豐富的市場營銷代表面前，進(jìn)行他們的第一次成果演習(xí)。有時(shí)，有

些批評(píng)可能十分尖銳，但學(xué)生們卻因此增強(qiáng)了信心，并贏得同事們的尊敬。

現(xiàn)場實(shí)習(xí)之后，是一段長時(shí)間的理論學(xué)習(xí)，這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到半夜。

此后，學(xué)員們還要進(jìn)行銷售學(xué)習(xí)，這是一項(xiàng)具有很高的價(jià)值和收益的活動(dòng)。用戶判斷

一個(gè)銷售人員的能力時(shí)，往往是從他如何表達(dá)自己的知識(shí)來鑒別其能力的高低，為此，成功的銷售人員必須是善于自我表現(xiàn)的。同時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特點(diǎn)、性能以及可能帶來的效益要進(jìn)行

清楚的說明和學(xué)習(xí)。學(xué)員們要學(xué)習(xí)問和聽的技巧，以及如何達(dá)到目標(biāo)和尋求定貨等等。

IBM公司市場營銷培訓(xùn)的一個(gè)基本組成部分是模擬銷售角色。在公司第一年的全部培

訓(xùn)課程中，沒有一天不涉及這個(gè)問題，并始終強(qiáng)調(diào)要保證學(xué)習(xí)或介紹的客觀性，包括為什么

要到某處推銷和希望達(dá)到的目的。該公司采取的模擬銷售角色的方法是，學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)

常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種

上課接近于一種測驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外，對(duì)于一些關(guān)鍵的領(lǐng)域，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與學(xué)習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識(shí)等，教員

們都會(huì)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量。

一般情況下，學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過程中，在長時(shí)間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)

14～15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。

問題與討論：

1、IBM公司的培訓(xùn)有哪些特點(diǎn)？

2、在IBM公司對(duì)其銷售人員進(jìn)行培訓(xùn)的過程中，運(yùn)用了哪些培訓(xùn)的方法？

第三篇：IBM公司的企業(yè)管理

IBM公司的企業(yè)管理

IMB公司（INTERNATIONALBUSINESSMACHINESCORPORATION），中文譯名為國際商用機(jī)器公司，其公司總部地址在美國紐約州的OldOrchardRoad,Armonk。在全球擁有307,401名員工。它是世界上最大的計(jì)算機(jī)、辦公設(shè)備制造公司。在電腦行業(yè)中位居世界第一，人們也經(jīng)常把IBM看作是電腦的標(biāo)志，它生產(chǎn)的產(chǎn)品如磁盤驅(qū)動(dòng)器、軟件、外設(shè)和半導(dǎo)體處于世界領(lǐng)先地位。1999年的營業(yè)收入是875.48億美元，利潤77.12億美元。位居2000《財(cái)富》全球企業(yè)500強(qiáng)的第16位。

一．IBM公司的企業(yè)文化

IBM公司做為IT行業(yè)的佼佼者，其企業(yè)文化也一直被視為業(yè)界的楷模，它的企業(yè)文化可從下面幾個(gè)方面進(jìn)行考察：第一、公司價(jià)值觀

IBM公司經(jīng)營的宗旨是尊重人、信任人，為用戶提供最優(yōu)服務(wù)及追求卓越的工作。這一經(jīng)營宗旨就是IBM的價(jià)值觀，它指導(dǎo)IBM公司的經(jīng)營活動(dòng)。尊重人是尊重職工和顧客的權(quán)利和尊嚴(yán)，并幫助他們自我尊重；信任是信任職工的自覺性和創(chuàng)造力；追求卓越就是盡力以最優(yōu)的方式達(dá)成結(jié)果，但并不是要求完美、無缺。卓越不僅指突出的工作成就，而且最大限度地培養(yǎng)追求杰出工作的理想和信念，激發(fā)出為企業(yè)盡忠竭力的巨大熱忱、IBM公司的價(jià)值觀曾經(jīng)具體化為三原則，即“為職工利益、為顧客利益、為股東利益?！焙笥职l(fā)展成為三信條，即“尊重個(gè)人、竭誠服務(wù)、一流主義?！钡诙?，權(quán)變的組織形式

IBM公司能順應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，不失時(shí)機(jī)地改變經(jīng)營戰(zhàn)略和不斷地改變組織機(jī)構(gòu)。如50年代中期由集權(quán)轉(zhuǎn)變?yōu)榉謾?quán)，廢除藍(lán)領(lǐng)勞動(dòng)者與白領(lǐng)勞動(dòng)者的區(qū)別，實(shí)行工資制，使IBM公司從古老質(zhì)樸的時(shí)代轉(zhuǎn)變?yōu)榧夹g(shù)專家領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)經(jīng)營時(shí)代；隨著80年代信息革命的不斷深入發(fā)展，公司于1982年實(shí)重大改組，將所有的銷售部門歸并到信息系統(tǒng)聯(lián)合部，盡量了解顧客、用戶的多種特殊要求，讓技術(shù)專家直接參與市場營銷。IBM擁有一批樂觀、正直、開明，具備了進(jìn)取精神、實(shí)干能力和必勝信念的管理者。他們能跟人交流、溝通，能尊重人、理解人，能使員工發(fā)揮想象力與創(chuàng)造力，制造出親密、友善、互助、信任的組織氣氛。

第三，以銷售為中心

IBM公司強(qiáng)調(diào)公司經(jīng)營的各個(gè)環(huán)節(jié)都要直接或間接地參與銷售。從總裁到各制造廠的工人，都要接受嚴(yán)格的訓(xùn)練，確保他們與用戶保持一種直接或間接的聯(lián)系，想銷售之所想，從而創(chuàng)造一個(gè)以銷售為中心，以用戶為動(dòng)力的工作環(huán)境。IBM公司倡導(dǎo)“服務(wù)至上”的原則，要求全體員工對(duì)用戶提出的問題必須在24小時(shí)內(nèi)給予落實(shí)或答復(fù)。

第四，提高績效與培養(yǎng)人才

IBM高度重視人力資源，善于運(yùn)用激勵(lì)手段。公司的報(bào)酬決策有三個(gè)要點(diǎn)：

1、重視職工需要安全感和職業(yè)保障的心理需求；

2、報(bào)酬必須有很強(qiáng)的刺激性和鼓勵(lì)性；

3、對(duì)特別值得嘉獎(jiǎng)的職工一定要錦上添花。

公司建立了一個(gè)自下而上了解職工工作情況，并結(jié)合職工工作性質(zhì)、職位、工作經(jīng)驗(yàn)等合理作出正確評(píng)價(jià)的系統(tǒng)。這個(gè)系統(tǒng)用于衡量職工的工作績效，然后據(jù)此給予適當(dāng)報(bào)酬。公司不但注重物質(zhì)鼓勵(lì)、還注重精神鼓勵(lì)手段，如對(duì)那些在部門中刷新紀(jì)錄的市場營銷代表給予“鷹獎(jiǎng)”、“百分之百俱樂部成員”資格等獎(jiǎng)勵(lì)。

IBM公司注重物質(zhì)加精神相結(jié)合的報(bào)酬方式和激勵(lì)手段，與美國文化中注重物質(zhì)性、重視人性需要、重視人的價(jià)值的特點(diǎn)完全相適應(yīng)。IBM從不會(huì)因錢而失去一位好職工，每一位付出了勞動(dòng)的員工都不會(huì)因?yàn)榈貌坏竭m當(dāng)?shù)奈镔|(zhì)將賞而感到失望。

IBM還建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個(gè)階層，從經(jīng)理到職工，每人每年必須接受40小時(shí)的正規(guī)培訓(xùn)。同時(shí)公司還準(zhǔn)備了種類繁多的必讀刊物、直接關(guān)到員工家中以代學(xué)習(xí)，不僅如用戶來參加多種多樣的講演和交流活動(dòng)，引導(dǎo)公司走向有益于社會(huì)的道路。

二．IBM公司的工資管理

“藍(lán)色巨人”IBM從1910年建立以來，雖有過波折，但直到今天依然是IT界的翹楚。多年以來，它的各項(xiàng)管理在公司發(fā)展中不斷完善，形成了許多值得我們參考的特色，以下簡要介紹它在工資管理方面的經(jīng)驗(yàn)。

一、工資要與職務(wù)的重要性、工作的難度相稱

IBM根據(jù)各個(gè)部門的不同情況，根據(jù)工作的難度、重要性將職務(wù)價(jià)值分為五個(gè)系列，在五個(gè)系列中分別規(guī)定了工資最高額與最低額。假設(shè)把這五個(gè)系列叫做A系列、B系列、C系列、D系列與Ｅ系列。A系列是屬于最單純部類的工作，而B、C、D、Ｅ則是困難和復(fù)雜程度依次遞增的工作，其職務(wù)價(jià)值也愈高。A系列的最高額并不是B系列的最低額。A系列的最高額相當(dāng)于B系列的中間偏上，而又比C系列的最低額稍高。

做簡單工作領(lǐng)取A系列工資的人，如果只對(duì)本職工作感興趣，那么他可以從A系列最低額慢慢上升，但只限于到

A系列的最高額。

領(lǐng)取A系列工資的許多職工，當(dāng)他們的工資超過B系列最低額的水準(zhǔn)時(shí)，就提出“請(qǐng)讓我做再難一點(diǎn)的工作吧！”，向B系列挑戰(zhàn)，因?yàn)锽系列最高額比A系列最高額高得多。

各部門的管理人員一邊對(duì)照工資限度，一邊建議職工“以后你該搞搞難度稍大的工作，是否會(huì)好一些？”從而引導(dǎo)職工漸漸向價(jià)值高的工作挑戰(zhàn)。

二、工資要充分反映每年人的成績

職工個(gè)人成績大小是由考核評(píng)價(jià)而確定的。通常由直屬上級(jí)負(fù)責(zé)對(duì)職工工作情況進(jìn)行評(píng)定，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行總的調(diào)整。每個(gè)職工都有進(jìn)行總結(jié)和與他的上級(jí)面對(duì)面討論這個(gè)總結(jié)的權(quán)利。上級(jí)在評(píng)定時(shí)往往與做類似工作或工作內(nèi)容相同的其他職工相比較，根據(jù)其成績是否突出而定。評(píng)價(jià)大體上分十到二十個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行，這些項(xiàng)目從客觀上都是可以取得一致的。例如“在簡單的指示下，理解是否快，處理是否得當(dāng)?！?/p>

對(duì)營業(yè)部門或技術(shù)部門進(jìn)行評(píng)價(jià)是比較簡單的，但對(duì)憑感覺評(píng)價(jià)的部門如秘書、宣傳、人事及總務(wù)等部門怎么辦呢？

IBM公司設(shè)法把感覺換算成數(shù)字，以宣傳為例，他們把考核期內(nèi)在報(bào)刊雜志上刊載的關(guān)于IBM的報(bào)導(dǎo)加以搜集整理，把有利報(bào)道與不利報(bào)導(dǎo)進(jìn)行比較，以便作為衡量一定時(shí)期宣傳工作的尺度。

評(píng)價(jià)工作全部結(jié)束，就在每個(gè)部門甚至全公司進(jìn)行平衡，分成幾個(gè)等級(jí)。例如，A等級(jí)的職工是大幅度定期晉升者，B等是既無功也無過者，C等是需要努力的，D等則是生病或因其它原因達(dá)不標(biāo)準(zhǔn)的。

從歷史看，65－75％的IBM公司職工每年都能超額完成任務(wù)，只有５－１０％的人不能完成定額。那些沒有完成任務(wù)的人中只有少數(shù)人真正遇到麻煩，大多數(shù)人都能在下一年完成任務(wù)，并且干得不錯(cuò)。

三、工資要等于或高于一流企業(yè)

IBM公司認(rèn)為，所謂一流公司，就應(yīng)付給職工一流公司的工資。這樣才算一流公司，職工也會(huì)以身為一流公司的職工而自豪，從而轉(zhuǎn)化為熱愛公司的精神和對(duì)工作充滿熱情。

為確保比其他公司擁有更多的優(yōu)秀人才，IBM在確定工資標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，首先就某些項(xiàng)目對(duì)其他企業(yè)進(jìn)行調(diào)查，確切掌握同行業(yè)其他公司的標(biāo)準(zhǔn)，并注意在同行業(yè)中經(jīng)常保持領(lǐng)先地位。

定期調(diào)查選擇對(duì)象時(shí)主要考慮以下幾點(diǎn)：

1.應(yīng)當(dāng)是工資標(biāo)準(zhǔn)、衛(wèi)生福利都優(yōu)越的一流企業(yè)；2.要與IBM從事相同工作的人員的待遇進(jìn)行比較，就應(yīng)當(dāng)選擇具有技術(shù)、制造、營業(yè)、服務(wù)部門的企業(yè)；3.應(yīng)是有發(fā)展前途的企業(yè)。為了與各公司交換這些秘密的資料，根據(jù)君子協(xié)定，絕對(duì)不能公開各公司的名字。

當(dāng)然，IBM所說的“必須高于其他公司的工資”，歸根結(jié)底是要“取得高于其他公司的工作成績”。在提薪時(shí)，根據(jù)當(dāng)年?duì)I業(yè)額、利潤等計(jì)算出定期提薪額，由人事部門提出“每人的平均值”。因此，要提高提薪額，就必須相應(yīng)地提高工作成績。

三．IBM的薪酬管理

薪酬是企業(yè)管理的一個(gè)有效硬件，直接影響到員工的工作情緒，但是每一個(gè)公司都不輕易使用這個(gè)精確制導(dǎo)的武器，因?yàn)槭褂貌缓脮?huì)造成負(fù)面影響，這是企業(yè)制定激勵(lì)機(jī)制的共識(shí)。

許多企業(yè)拿薪金作為管理員工的利器，在有些企業(yè)里有一種負(fù)向的薪水管理方式，就是扣薪水，通過經(jīng)濟(jì)制裁來達(dá)到管理員工的方式在工廠里還普遍存在。比如遲到、曠工、自己負(fù)責(zé)的崗位出現(xiàn)責(zé)任事故等等，一般都會(huì)讓員工填表挨罰。西方企業(yè)的管理模式通過外企大量引入中國之后，出現(xiàn)了一種新的薪資管理規(guī)則——激勵(lì)文化，對(duì)員工基本上沒有懲罰的方式，全是激勵(lì)，工作干得好，在薪金上就有體現(xiàn)，否則就沒有體現(xiàn)，這樣就出現(xiàn)了一種闡述懲罰的新話語：如果你沒有漲工資或晉升，就是被懲罰。

這種激勵(lì)文化是建立在高素質(zhì)員工的基礎(chǔ)上的，員工的自我認(rèn)同感很強(qiáng)，高淘汰率使大部分人都積極要求進(jìn)步，如果自己的工作一直沒有得到激勵(lì)，就意味著自己存在的價(jià)值受到忽視，許多員工會(huì)在這種情況下主動(dòng)調(diào)整自己，或者更加努力工作，或者辭職另謀發(fā)展。

如何讓員工相信企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制是合理的，并完全遵從這種機(jī)制的裁決，是企業(yè)激勵(lì)機(jī)制成功的標(biāo)志。IBM的薪金管理非常獨(dú)特和有效，能夠通過薪金管理達(dá)到獎(jiǎng)勵(lì)進(jìn)步，督促平庸的作為，IBM將這種管理已經(jīng)發(fā)展成為了高效績文化。

每年年初IBM的員工特別關(guān)心自己的工資卡，自己去年干得如何，通過工資漲幅可以體現(xiàn)得有零有整。IBM的薪金構(gòu)成很復(fù)雜，但里面不會(huì)有學(xué)歷工資和工齡工資，IBM員工的薪金跟員工的崗位、職務(wù)、工作表現(xiàn)和工作業(yè)績有直接關(guān)系，工作時(shí)間長短和學(xué)歷高低與薪金沒有必然關(guān)系。在IBM，你的學(xué)歷是一塊很好的敲門磚，但決不會(huì)是你獲得

更好待遇的憑證。

在IBM，每一個(gè)員工工資的漲幅，會(huì)有一個(gè)關(guān)鍵的參考指標(biāo)，這就是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃——PBC。只要你是IBM的員工，就會(huì)有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，制定承諾計(jì)劃是一個(gè)互動(dòng)的過程，你和你的直屬經(jīng)理坐下來共同商討這個(gè)計(jì)劃怎么做切合實(shí)際，幾經(jīng)修改，你其實(shí)和老板立下了一個(gè)一年期的軍令狀。到了年終，直屬經(jīng)理會(huì)在你的軍令狀上打分，直屬經(jīng)理當(dāng)然也有個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃，上頭的經(jīng)理會(huì)給他打分，大家誰也不特殊，都按這個(gè)規(guī)則走。IBM的每一個(gè)經(jīng)理掌握了一定范圍的打分權(quán)力，他可以分配他領(lǐng)導(dǎo)的那個(gè)Team（組）的工資增長額度，他有權(quán)力將額度如何分給這些人，具體到每一個(gè)人給多少。IBM在獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀員工時(shí)，是在履行自己所稱的高效績文化。

1996年初IBM推出個(gè)人業(yè)績?cè)u(píng)估計(jì)劃（PBC）。具體來說，PBC從三個(gè)方面來考察員工工作的情況。第一是Win，致勝，勝利是第一位的，首先你必需完成你在PBC里面制定的計(jì)劃，無論過程多艱辛，到達(dá)目的地最重要。企業(yè)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)時(shí)無法玩概念，必須見結(jié)果，股市會(huì)非?？陀^反映企業(yè)的經(jīng)營情況，懂事會(huì)對(duì)總裁也不會(huì)心太軟。第二是Executive，執(zhí)行。執(zhí)行是一個(gè)過程量，它反映了員工的素質(zhì)，執(zhí)行能力需要無止境的修煉。PBC不光是決定你的工資，還影響到你的晉升，當(dāng)然同時(shí)也影響了你的收入。所以執(zhí)行是非常重要的一個(gè)過程監(jiān)控量。最后是Team，團(tuán)隊(duì)精神。在IBM埋頭做事不行，必須合作。在IBM采訪時(shí)有一個(gè)強(qiáng)烈的感覺：IBM是非常成熟的矩陣結(jié)構(gòu)管理模式，一件事會(huì)牽涉到很多部門，有時(shí)候會(huì)從全球的同事那里獲得幫助，所以Team意識(shí)應(yīng)該成為第一意識(shí)，工作中隨時(shí)準(zhǔn)備與人合作一把。一言概之：必須確實(shí)了解自己部門的運(yùn)作目標(biāo)，掌握工作重點(diǎn)，發(fā)揮最佳團(tuán)隊(duì)精神，并徹底執(zhí)行。

IBM的薪資政策精神是通過有競爭力的策略，吸引和激勵(lì)業(yè)績表現(xiàn)優(yōu)秀的員工繼續(xù)在崗位上保持高水平。個(gè)人收入會(huì)因?yàn)楣ぷ鞅憩F(xiàn)和相對(duì)貢獻(xiàn)，所在業(yè)務(wù)單位的業(yè)績表現(xiàn)以及公司的整體薪資競爭力而進(jìn)行確定。1996年調(diào)整后的新制度以全新的職務(wù)評(píng)估系統(tǒng)取代原來的職務(wù)系統(tǒng)，所有職務(wù)將按照技能、貢獻(xiàn)和領(lǐng)導(dǎo)能力、對(duì)業(yè)務(wù)的影響力及負(fù)責(zé)范圍等三個(gè)客觀條件，分為十個(gè)職等類別。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)三大原則，決定薪資調(diào)整幅度。這三大原則是：

一、員工過去3年“個(gè)人業(yè)務(wù)承諾計(jì)劃”（PBC）成績的記錄；

二、員工是否擁有重要技能，并能應(yīng)用在工作上；

三、員工對(duì)部門的貢獻(xiàn)和影響力。員工對(duì)薪資制度有任何問題，可以詢問自己的直屬經(jīng)理，進(jìn)行面對(duì)面溝通，或向人力資源部查詢。一線經(jīng)理提出薪資調(diào)整計(jì)劃，必須得到上一級(jí)經(jīng)理認(rèn)可。

四．IBM的銷售培訓(xùn)

IBM決不會(huì)讓一個(gè)沒有經(jīng)過培訓(xùn)或沒經(jīng)過全面培訓(xùn)的人員到銷售第一線。人員錄用后要進(jìn)行一年的培訓(xùn)。其中75%的時(shí)間在各地分公司進(jìn)行現(xiàn)場實(shí)習(xí)，25%的時(shí)間在公司的教育中心接受課堂教育。

銷售培訓(xùn)包括以下幾個(gè)階段：

1.第一期課程：IBM公司的經(jīng)營方針與銷售政策、市場營銷實(shí)踐、計(jì)算機(jī)概念、IBM公司的產(chǎn)品介紹。

2.第二期課程，以理論聯(lián)系實(shí)際的方法，學(xué)習(xí)如何銷售。

這種銷售培訓(xùn)的特色是：

1.時(shí)間長、壓力大：這是一段令人“心力交瘁”的課程：緊張的學(xué)習(xí)每天從早上8點(diǎn)到晚上6點(diǎn)，而附加的課外作業(yè)常常要使學(xué)生們熬到午夜。學(xué)員們?cè)谄D苦的培訓(xùn)過程中，在長時(shí)間的激烈競爭中迅速成長。每天長達(dá)14~15小時(shí)的緊張學(xué)習(xí)壓得人喘不過氣來，然而，卻很少有人抱怨，幾乎每個(gè)人都能完成學(xué)業(yè)。

2.模擬銷售角色。方法是，讓學(xué)員們?cè)谡n堂上經(jīng)常扮演銷售角色，教員扮演用戶，向?qū)W員提出各種問題，以檢查他們接受問題的能力。這種上課接近于一種測驗(yàn)，可以對(duì)每個(gè)學(xué)員的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)兩方面進(jìn)行評(píng)判。另外，還在一些關(guān)鍵的領(lǐng)域內(nèi)對(duì)學(xué)員進(jìn)行評(píng)價(jià)和衡量，如聯(lián)絡(luò)技巧，介紹與演習(xí)技能，與用戶的交流能力以及一般企業(yè)經(jīng)營知識(shí)等。對(duì)于學(xué)員們扮演的每一個(gè)銷售角色和介紹產(chǎn)品的演習(xí)，教員們都給出評(píng)判。

3.阿姆斯特案例練習(xí)是IBM公司為銷售培訓(xùn)所發(fā)展的具有代表性、最復(fù)雜的技巧之一。它集中考慮一種假設(shè)的，由飯店網(wǎng)絡(luò)、海洋運(yùn)輸、零售批發(fā)、制造業(yè)和體育用品等部門組成的，具有復(fù)雜的國際間業(yè)務(wù)聯(lián)系。

通過這種練習(xí)可以對(duì)工程師、財(cái)務(wù)經(jīng)理、市場營銷人員、主要的經(jīng)營管理人員、總部執(zhí)行人員等的形象進(jìn)行詳盡的分析。這種分析使個(gè)人的特點(diǎn)、工作態(tài)度，甚至決策能力等都清楚地表現(xiàn)出來。由教員扮演阿姆斯特朗案例人員，從而創(chuàng)造出了一個(gè)非常逼真的環(huán)境，在這個(gè)組織中，學(xué)員們需要對(duì)各種人員完成一系列錯(cuò)綜復(fù)雜的拜訪。面對(duì)眾多的問題，他們必須接觸這個(gè)組織中幾乎所有的人員，從普遍接待人員到董事會(huì)成員。

由于這種學(xué)習(xí)方法非常逼真，每個(gè)“演員”的“表演”都十分令人信服，所以，每一個(gè)參加者都能像IBM公司所期望的那樣認(rèn)真地對(duì)待這次學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。這種練習(xí)的機(jī)會(huì)就是組織一次向用戶介紹發(fā)現(xiàn)的問題，提出該公司的解決方案和爭取定貨的模擬用戶會(huì)議。

六．IBM的一般培訓(xùn)

小沃森負(fù)責(zé)管理IBM之后，公司的經(jīng)營規(guī)模迅速擴(kuò)大，隨之產(chǎn)生了許多問題。而在人力資源管理方面所面臨的問題是，許多相對(duì)來說缺乏經(jīng)驗(yàn)的IBM員工正在被提升到管理崗位。在提拔人才時(shí)，一個(gè)分部經(jīng)理只需把一個(gè)推銷人員叫

到辦公室，對(duì)他說：“現(xiàn)在正式提升你為助理經(jīng)理。要管好你的手下，說話不要帶臟字，要穿白襯衫黑西裝?！?/p>

由推銷人員走上助理經(jīng)理的過程實(shí)在太過于簡單了。小沃森決心改變這一現(xiàn)狀。他知道，對(duì)這些年輕的管理人員來說，最重要的不是學(xué)習(xí)其工作的專業(yè)或技術(shù)知識(shí)，而是學(xué)習(xí)對(duì)待其下屬的適當(dāng)方式。如果工人和管理人員的關(guān)系不密切，互不合作、互不信任的話，IBM公司遲早將會(huì)成為一個(gè)戰(zhàn)場。

IBM是最早擁有自己的銷售培訓(xùn)學(xué)校和技術(shù)培訓(xùn)學(xué)校的企業(yè)。剛開始的時(shí)候，學(xué)校的培訓(xùn)方法是不完善的，連一本關(guān)于怎樣把IBM人訓(xùn)練成優(yōu)秀管理人員的教材都沒有。培訓(xùn)班把哈佛大學(xué)商學(xué)院講課的實(shí)例原封不動(dòng)地搬了過來。小沃森對(duì)此頗為不滿。他對(duì)負(fù)責(zé)培訓(xùn)的下屬說：“如果我們公司真想獨(dú)一無二，我們就必須教些獨(dú)一無二的東西。我希望你用IBM的管理方式對(duì)他們進(jìn)行培訓(xùn)，讓他們學(xué)會(huì)交往、做好銷售和服務(wù)工作、看望生病的員工妻子并給予幫助、對(duì)員工家屬進(jìn)行慰問等。”

小沃森的這些要求，的確是任何一種教材中都沒有談到的問題。這是IBM多年以來逐漸形成的慣例。IBM的新經(jīng)理們不僅要懂技術(shù)，還必須知道這些慣例。培訓(xùn)負(fù)責(zé)人接受了小沃森的建議，改變了培訓(xùn)方法，用IBM特有的管理經(jīng)驗(yàn)來培訓(xùn)IBM的高級(jí)管理人員，取得了很好的效果。最后，小沃森明文規(guī)定：如果不進(jìn)管理學(xué)校，就不能在IBM從事管理工作。培訓(xùn)課程一般為2~6個(gè)星期。小沃森確保他自己或其他高級(jí)經(jīng)理去看望每一批接受培訓(xùn)者，因?yàn)樽屗麄兛吹剿麄冊(cè)跒檎l工作是至關(guān)重要的。

七．IBM非同一般的激勵(lì)

IBM公司是世界上最大的計(jì)算機(jī)制造公司，它的成功在很大程度上應(yīng)該歸功于員工的創(chuàng)新性。該公司為了激勵(lì)科技人員的創(chuàng)新欲望，促進(jìn)創(chuàng)新成功的進(jìn)程，在公司內(nèi)部采取了一系列的別出心裁的激勵(lì)創(chuàng)新人員的制度。

該制度規(guī)定：對(duì)有創(chuàng)新成功經(jīng)歷者，不僅授予“IBM會(huì)員資格”，而且對(duì)獲有這種資格的人，還給予提供一年的時(shí)間和必要的物質(zhì)支持，從而使其有足夠的時(shí)間和資金進(jìn)行創(chuàng)新活動(dòng)。

這是一種非同一般的激勵(lì)制度，它對(duì)于那些優(yōu)秀的創(chuàng)新者不僅是一種有效的報(bào)酬，一種強(qiáng)有力的促進(jìn)劑，也是一種最經(jīng)濟(jì)的創(chuàng)新投資手段，它使創(chuàng)新者獲取了實(shí)物形式的自主權(quán)，有了這些時(shí)間與獎(jiǎng)金支持，該員工就能自由地選擇怎樣行動(dòng)，而不必等待公司批準(zhǔn)。

八．IBM矩陣式的組織結(jié)構(gòu)

IBM、HP等著名的外國企業(yè)都采用矩陣式的組織結(jié)構(gòu)。其中，IBM的矩陣組織是一個(gè)很特別的環(huán)境。IBM是一個(gè)巨大的公司，很自然地要?jiǎng)澐植块T。單一地按照區(qū)域地域、業(yè)務(wù)職能、客戶群落、產(chǎn)品或產(chǎn)品系列等來劃分部門，在企業(yè)里是非常普遍的現(xiàn)象，從前的IBM也不例外。而采取矩陣組織形式之后，IBM公司把多種劃分部門的方式有機(jī)地結(jié)合起來，其組織結(jié)構(gòu)形成了“活著的”立體網(wǎng)絡(luò)——多維矩陣。IBM既按地域分區(qū)，如亞太區(qū)、中國區(qū)、華南區(qū)等；又按產(chǎn)品體系劃分事業(yè)部，如PC、服務(wù)器、軟件等事業(yè)部；既按照銀行、電信、中小企業(yè)等行業(yè)劃分；也有銷售、渠道、支持等不同的職能劃分；等等，所有這些縱橫交錯(cuò)的部門劃分有機(jī)地結(jié)合成為一體。對(duì)于這個(gè)矩陣中的某一位員工而言，他可能是IBM大中華區(qū)的一員，同時(shí)也是IBM公司AS/400產(chǎn)品體系中的一員，當(dāng)然還可以按照另外的標(biāo)準(zhǔn)把他劃分在其他的部門里。

IBM公司這種矩陣式組織結(jié)構(gòu)帶來的好處是什么呢？非常明顯的一點(diǎn)就是，矩陣組織能夠彌補(bǔ)對(duì)企業(yè)進(jìn)行單一劃分帶來的不足，把各種企業(yè)劃分的好處充分發(fā)揮出來。顯然，如果不對(duì)企業(yè)進(jìn)行地域上的細(xì)分，比如說只有大中華而沒有華南、華東、香港、臺(tái)灣，就無法針對(duì)各地區(qū)市場的特點(diǎn)把工作深入下去。而如果只進(jìn)行地域上的劃分，對(duì)某一種產(chǎn)品比如AS/400而言，就不會(huì)有一個(gè)人能夠非常了解這個(gè)產(chǎn)品在各地表現(xiàn)出來的特點(diǎn)，因?yàn)槊總€(gè)地區(qū)都會(huì)只看重該地區(qū)整盤的生意。再比如按照行業(yè)劃分，就會(huì)專門有人來研究各個(gè)行業(yè)客戶對(duì)IBM產(chǎn)品的需求，從而更加有效地把握住各種產(chǎn)品的重點(diǎn)市場。

如果沒有這樣的矩陣結(jié)構(gòu)，要想在某個(gè)特定市場推廣產(chǎn)品，就會(huì)變得非常困難。比如說在中國市場推廣AS/400這個(gè)產(chǎn)品，由于矩陣式組織結(jié)構(gòu)的存在，公司內(nèi)有華南、華東等各大區(qū)的隊(duì)伍，有金融、電信、中小企業(yè)等行業(yè)隊(duì)伍，有市場推廣、技術(shù)支持等各職能部門的隊(duì)伍，以及專門的AS/400產(chǎn)品的隊(duì)伍，大家相互協(xié)調(diào)、配合，就很容易打開局面。

任何事情都有它的“兩面性”。矩陣組織在增強(qiáng)企業(yè)產(chǎn)品或項(xiàng)目推廣能力、市場滲透能力的同時(shí)，也存在它固有的弊端。顯然，在矩陣組織當(dāng)中，每個(gè)人都有不止一個(gè)老板，上上下下需要更多的溝通協(xié)調(diào)，所以，IBM的經(jīng)理開會(huì)的時(shí)間，溝通的時(shí)間，肯定比許多小企業(yè)要長，也可能使得決策的過程放慢。其實(shí)，這也不成為問題，因?yàn)榇蠖鄶?shù)情況下還是好的，IBM的經(jīng)理們都知道一個(gè)好的決定應(yīng)該是怎樣的。另外，每一位員工都由不同的老板來評(píng)估他的業(yè)績，不再是哪一個(gè)人說了算，評(píng)估的結(jié)果也會(huì)更加全面，每個(gè)人都會(huì)更加用心去做工作，而不是花心思去討好老板。同時(shí)運(yùn)用不同的標(biāo)準(zhǔn)劃分企業(yè)部門，就會(huì)形成矩陣式組織。顯然，在這樣的組織結(jié)構(gòu)內(nèi)部，考核員工業(yè)績的辦法也無法簡單。在特定客戶看來，IBM公司只有“惟一客戶出口”，所有種類的產(chǎn)品都是一個(gè)銷售員銷售的；產(chǎn)品部門、行業(yè)部門

花大氣力進(jìn)行產(chǎn)品、客戶推廣，但是，對(duì)于每一筆交易而言，往往又是由其所在區(qū)域的IBM員工最后完成；等等。問題是，最后的業(yè)績?cè)趺从?jì)算？產(chǎn)品部門算多少貢獻(xiàn)，區(qū)域、行業(yè)部門又分別算多少呢？IBM的解決策略是，設(shè)定三層銷售——產(chǎn)品、行業(yè)和區(qū)域，同時(shí)也采取三層評(píng)估，比如說經(jīng)過各方共同努力，華南區(qū)賣給某銀行10套AS/400，那么這個(gè)銷售額給華南區(qū)、AS/400產(chǎn)品部門以及金融行業(yè)部門都記上一筆。當(dāng)然，無論從哪一個(gè)層面來看，其總和都是一致的。比如從大中華區(qū)的立場來看，下面各分區(qū)業(yè)績的總和，大中華區(qū)全部行業(yè)銷售總額，或者大中華區(qū)全部產(chǎn)品(服務(wù))銷售總額，三個(gè)數(shù)字是一樣的，都可以說明他的業(yè)績。

在外界看來，IBM這架巨大的戰(zhàn)車是穩(wěn)步前進(jìn)的，變化非常緩慢，這其實(shí)是一種誤會(huì)。對(duì)于基層的員工，對(duì)于比較高層的經(jīng)理，這兩頭的變化相對(duì)比較小，比較穩(wěn)定。比如說一名普通員工進(jìn)入IBM，做AS/400的銷售，差不多四五年時(shí)間都不會(huì)變化，然后，可能有機(jī)會(huì)升任一線經(jīng)理。再比如亞太區(qū)的總經(jīng)理，也可能好多年不變，因?yàn)槭煜み@么大區(qū)域的業(yè)務(wù)，建立起很好的客戶關(guān)系，也不太容易。所以，外界就覺得IBM變動(dòng)緩慢。但是，在IBM矩陣內(nèi)部的變化還是很快的。中間層的經(jīng)理人員差不多一兩年就要變化工作，或者變化老板，變化下屬，這樣就促使整個(gè)組織不斷地創(chuàng)新，不斷地向前發(fā)展。矩陣組織結(jié)構(gòu)是有機(jī)的，既能夠保證穩(wěn)定地發(fā)展，又能保證組織內(nèi)部的變化和創(chuàng)新。所以，IBM公司常常流傳著一句話：換了誰也無所謂。

九．IBM公司成功的關(guān)鍵因素

偉大的預(yù)見成就偉大的企業(yè)

IBM光輝的成長歷程源于創(chuàng)始人沃森的超凡預(yù)見能力。沃森毅然走下國家收款機(jī)公司就任CTR總裁，是因?yàn)樗宄吹交羰蠙C(jī)器在計(jì)算機(jī)發(fā)明與應(yīng)用過程中的特殊地位。

1914年的美國發(fā)生了巨大的變化，人類的科技水平有了大幅度提高。商業(yè)活動(dòng)也處于大發(fā)展時(shí)期，他認(rèn)識(shí)到，高度依賴計(jì)算機(jī)的時(shí)代即將來臨。沃森對(duì)自己的預(yù)見充滿信心，并努力地實(shí)踐。事實(shí)證明了沃森的預(yù)見的無比正確。IBM正是在打孔卡片機(jī)的基礎(chǔ)上開發(fā)一系列新產(chǎn)品，為美國和全人類的進(jìn)步作出了巨大貢獻(xiàn)。

一個(gè)好漢三個(gè)幫

背靠美國金融界IBM與華爾街的關(guān)系可以追溯到1914年。當(dāng)時(shí)沃森剛?cè)喂究傇裕媾R的是一敗涂地的經(jīng)營局面：公司成立時(shí)發(fā)行的1000萬美元股票只有300萬美元的價(jià)值；以年400萬美元的經(jīng)營規(guī)模卻背負(fù)著600萬美元的長期負(fù)債。公司已到了生死存亡的決定性時(shí)期，最大的困難是能否籌集到一定數(shù)額的資金以維持公司的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。以公司當(dāng)時(shí)的狀況，沒有哪一家銀行愿意冒這個(gè)險(xiǎn)借款。但當(dāng)沃森走房摩根·可蘭迪信托銀行時(shí)卻順利地獲得了申請(qǐng)的貸款。摩根說：“此一融資不是給您的公司，而是給您那誠實(shí)的人格?！钡?0年代，在摩根·可蘭迪麾下同時(shí)有兩家電子公司：一家是IBM，另一家是通用電子公司（GE），兩家公司競爭十分激烈。后來，GE在競爭中敗北，IBM便成了摩根在電子產(chǎn)業(yè)唯一的寵兒，得其百般愛護(hù)。

背靠美國政府在哥倫比亞大學(xué)校長艾森豪威爾況選美國總統(tǒng)過程是中，IBM主動(dòng)提供競選資金及其他方面與洛克菲勒家族共同行動(dòng)。艾森豪威爾競選成功，IBM是大功臣之一。IBM老板與歷屆政府基本上都保持密切關(guān)系。正是與政府的聯(lián)姻使得IBM獲得無可比擬的實(shí)力。

消費(fèi)者利益至上IBM早在20世紀(jì)初的賣方市場條件下就明確提出并認(rèn)真貫徹了消費(fèi)者利益至上這一經(jīng)營準(zhǔn)則。1914年，沃森調(diào)任IBM的前身CTR總裁后就推行企業(yè)必須全心全意為消費(fèi)者服務(wù)這一觀念。當(dāng)時(shí)CTR的所有的董事都同時(shí)是公司的股東，他們歷來都強(qiáng)調(diào)股東利益優(yōu)先。因此，實(shí)際上是公司股東們自我操作來保持較高的股利，毫不顧及公司的長遠(yuǎn)利益和消費(fèi)者的利益。他在極端孤立的情況下，國排眾議，在董事會(huì)上堅(jiān)持必須把消費(fèi)者利益擺在第一位。于此，公司特別強(qiáng)調(diào)，每一項(xiàng)開發(fā)成果，無論是小型開發(fā)項(xiàng)目還是大型開發(fā)項(xiàng)目，都必須先交使用者使用并聽取評(píng)估意見后，才允許實(shí)用化。

“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的巨大成功

跨國公司在拓展海外事業(yè)的過程中，特別需要注意的一個(gè)問題就是如何獲得當(dāng)?shù)卣腿嗣竦闹С?，而能否獲得支持是事業(yè)能否成功的關(guān)鍵。在法國，IBM堅(jiān)持“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略因而獲得了巨大成功，美國通用電子公司則不注意尊重當(dāng)?shù)厝嗣竦拿褡迩榫w因而全面失敗。IBM公司在法國采取“當(dāng)?shù)厝酥髁x”的策略主要有：一盡量雇用當(dāng)?shù)厝藛T，可能的話，將經(jīng)營權(quán)都交給當(dāng)?shù)厝耍欢亲⒁庾鹬胤▏说拿褡逍院蛡鹘y(tǒng)觀念；三是實(shí)施利益均沾；四是分出一部份股份給當(dāng)?shù)厝耍晃迨怯H近社會(huì)上層人物，支持并協(xié)助當(dāng)?shù)卣母黜?xiàng)政策。IBM的口號(hào)是：為世界經(jīng)濟(jì)發(fā)展作貢獻(xiàn)，致力于世界和平。這口號(hào)在整個(gè)西歐都贏得了好感。

超凡的研究開發(fā)工作

電腦，有時(shí)代主角之稱，各電腦公司無不以未來作賭注，致力于研究開發(fā)工作，為此，研究開發(fā)工作成為企業(yè)競爭的焦點(diǎn)。IBM公司始終把研究開發(fā)作為公司的首要任務(wù)，并將并數(shù)的利潤用于研究開發(fā)，并設(shè)立追求所有可能性的基礎(chǔ)部門。

第四篇：教師角色的變化

教師角色的變化

1：由學(xué)生的指導(dǎo)者變?yōu)閷W(xué)生學(xué)習(xí)的促進(jìn)者。以學(xué)生為主體的教育需要教師成為學(xué)生學(xué)習(xí)的促進(jìn)者，給予學(xué)生動(dòng)力，取代了指導(dǎo)者給予的壓力。

2：由學(xué)習(xí)過程中的提問者變?yōu)橐龑?dǎo)學(xué)生的提問者。提出問題的能力比解決問題的能力更重要，所以教師應(yīng)從傳統(tǒng)的提問者轉(zhuǎn)變?yōu)橐龑?dǎo)學(xué)生提出問題的人，而學(xué)生提出的問題又是對(duì)教師知識(shí)的挑戰(zhàn)，教學(xué)相長的良好循環(huán)可以促進(jìn)學(xué)生教師共同進(jìn)步。

學(xué)生學(xué)習(xí)方式的變化

學(xué)生在學(xué)習(xí)的方式、學(xué)習(xí)的態(tài)度、情感與興趣上有了很大的改觀。學(xué)會(huì)了交流，會(huì)了合作，放下沉重的書包，卸下來自教師和父母的壓力，感受到了一種從未有過的學(xué)習(xí)自由和樂趣。

第五篇：IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才

IBM如何培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)人才 當(dāng)提到在一個(gè)企業(yè)中發(fā)展廣泛的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的力量時(shí)，沒有哪家公司比IBM做得更好?！悦绹妒澜缃?jīng)理人》雜志日前發(fā)布的一份報(bào)告。領(lǐng)導(dǎo)力：提高競爭力的關(guān)鍵

企業(yè)只有兩條道路可供選擇：要么投資于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，要么敗給那些投資于培訓(xùn)員工領(lǐng)導(dǎo)能力的公司。

領(lǐng)導(dǎo)才能是企業(yè)成功的關(guān)鍵因素。沒有它，企業(yè)就會(huì)辨不清方向，造成人力和物力資源的浪費(fèi)，員工隊(duì)伍的潛能就得不到充分發(fā)揮。領(lǐng)導(dǎo)才能的培養(yǎng)并非一蹴而就。在21世紀(jì)，各公司在人才資源方面所面臨的最重要的任務(wù)就是員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)。企業(yè)越是花大力氣培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力，越能取得高效益。

領(lǐng)導(dǎo)才能的發(fā)展作為一個(gè)必不可少的商業(yè)工具已經(jīng)被充分認(rèn)識(shí)到，它對(duì)維持企業(yè)的生存和未來的發(fā)展有直接的影響。無疑IBM正在使用正確的工具和方法管理公司。

日前，在紐約《世界經(jīng)理人》雜志新推出的“發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)才能的最佳公司”的排名中，IBM名列榜首。正是擁有這種各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)力，使IBM能夠面對(duì)不斷激烈的競爭，不斷變革，大膽轉(zhuǎn)型，繼續(xù)成為IT行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)型企業(yè)。

“發(fā)展個(gè)人能力來領(lǐng)導(dǎo)IBM的現(xiàn)在和將來是我們最重要的共同責(zé)任，”IBM負(fù)責(zé)人力資源的高級(jí)副總裁Randy MacDonald先生說，“IBM在這個(gè)首次進(jìn)行的領(lǐng)導(dǎo)才能評(píng)選中獲得首位充分證明了我們的方法是正確的，即給我們所有的員工最大限度的發(fā)展和貢獻(xiàn)個(gè)人能力的機(jī)會(huì)?！?/p>

IBM公司看到，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力如今變得更為重要，一個(gè)原因是：整個(gè)企業(yè)的不同層級(jí)都需要首創(chuàng)精神，而不僅限于最高管理層。如今，有力的領(lǐng)導(dǎo)往往被看做組織成長、變革和再生最重要的關(guān)鍵因素之一。

IBM大中華地區(qū)人力資源部總監(jiān)郭希文女士說，當(dāng)一個(gè)公司具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工比較多時(shí)，就會(huì)更好地促進(jìn)公司目標(biāo)的形成。這些員工同時(shí)也是一種向心力，會(huì)讓其他員工效仿和學(xué)習(xí)，從而促進(jìn)整個(gè)公司的員工素質(zhì)。

郭希文提到，領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展在員工教育過程中主要發(fā)揮三大作用: 一是發(fā)展個(gè)體技能、普及企業(yè)價(jià)值觀和戰(zhàn)略目標(biāo)、進(jìn)行戰(zhàn)略性干預(yù)，以便在整個(gè)企業(yè)倡導(dǎo)對(duì)話，實(shí)施變革。二是在整個(gè)管理層中普及組織的目標(biāo)、價(jià)值觀和使命。這正成為許多領(lǐng)導(dǎo)力訓(xùn)練課程的首要目標(biāo)。通常，這類教育旨在培養(yǎng)經(jīng)理人（他們是否能夠勝任更高一層的管理職位），或以此為途徑讓文化變革深入各級(jí)管理層。三是領(lǐng)導(dǎo)力課程越來越多地用于戰(zhàn)略干預(yù)。例如，教育模式集中于行為學(xué)習(xí)、任務(wù)小組和輔導(dǎo)之下的集體討論，以便找出能加快重大戰(zhàn)略變革的組織提議。

從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的定義已經(jīng)不斷得到拓寬。它不僅指某個(gè)經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)能力，而且指整個(gè)組織領(lǐng)導(dǎo)思維方式的發(fā)展。

IBM提出：領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備11項(xiàng)素質(zhì)。

早在1995年，IBM即在公司內(nèi)進(jìn)行了一次全面的調(diào)查研究，力求找出那些識(shí)別出色的商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)。結(jié)果IBM認(rèn)定了11項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該具備的優(yōu)秀素質(zhì)。IBM總結(jié)的這11項(xiàng)優(yōu)秀素質(zhì)包括四個(gè)方面：必勝的決心(包括行業(yè)洞察力、創(chuàng)新的思考和達(dá)成目標(biāo)的堅(jiān)持)，快速執(zhí)行的能力(包括團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)、直言不諱、團(tuán)隊(duì)精

神和決斷力)，持續(xù)的動(dòng)能(包括培養(yǎng)組織能力、領(lǐng)導(dǎo)力和工作奉獻(xiàn)度)，核心特質(zhì)(對(duì)業(yè)務(wù)的熱忱)。

IBM負(fù)責(zé)人才的副總裁Donna Riley先生說：“這項(xiàng)工作不是僅僅列出某些人在某個(gè)時(shí)候能夠做某些事情的名單，而是要找出非常有才能的人，讓他們知道公司發(fā)現(xiàn)了他們并重視他們的價(jià)值，然后為他們提供指導(dǎo)和各種各樣的豐富經(jīng)歷，以使他們有能力承擔(dān)更高的職責(zé)。”

郭希文說，一個(gè)潛在的管理者必須有自己的特質(zhì)，形成自己的風(fēng)格，清楚公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)，了解公司的文化。在這些條件下，自己充當(dāng)什么角色，發(fā)揮什么作用；同時(shí)也知道公司對(duì)自己的期望，在這些條件下實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)。

IBM公司主要從四個(gè)方面培養(yǎng)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力：

從招聘做起 IBM對(duì)員工的領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，更注重與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。其工作重點(diǎn)不僅是對(duì)員工問題的急救處理，而是從招聘開始就注重質(zhì)量，要使所招聘的員工一定符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的需要，在使用上積極鼓勵(lì)員工參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略的擬定，激勵(lì)員工工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性，滿足其成就感，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價(jià)值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化。旨在使員工更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)成功地實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

值得一提的是，IBM對(duì)招聘員工的要求，并不僅限于職位的要求，還包括測試人際技能、熱愛生活和樂于助人，以及是否對(duì)職業(yè)進(jìn)取方面有強(qiáng)烈的緊迫感等。也就是在招聘員工的過程中，把員工的素質(zhì)同企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來了。

培訓(xùn)是基礎(chǔ) IBM有著極其出色和完善的員工培訓(xùn)體系，這種體系保證了培養(yǎng)員工領(lǐng)導(dǎo)力的工作能夠落到實(shí)處。從對(duì)新進(jìn)員工的培訓(xùn)，到對(duì)專業(yè)人員的專業(yè)培訓(xùn)和管理人才培訓(xùn)，到對(duì)初級(jí)主管和資深專業(yè)人員的管理培訓(xùn)，再到針對(duì)中級(jí)主管和資深專業(yè)人員的接班人計(jì)劃，IBM公司不斷幫助員工學(xué)習(xí)和成長，成就個(gè)人的職業(yè)輝煌。

傳幫帶是絕招 IBM最有名的一件事情就是“接班人計(jì)劃”，公司里所有重要的職位都有一個(gè)接班人計(jì)劃，未來一年中，可以接任這個(gè)工作的是什么人，未來三五年可以接任的人是誰。而接任的人需要一些特殊的培育計(jì)劃是非常重要的，IBM通過工作的輪調(diào)及找一些良師益友使他得到培養(yǎng)。

在所有的明日之星中，IBM都給他們提供良師益友，可以是在國內(nèi)，也可以是在國外。這是培養(yǎng)杰出的團(tuán)隊(duì)中一個(gè)全面性的管理。其實(shí)，任何一個(gè)人如果選擇了IBM做他的職業(yè)發(fā)展的話，IBM都可以通過一個(gè)培養(yǎng)的模式，讓新人變成專業(yè)人員，變成一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人，變成一個(gè)新時(shí)代的開創(chuàng)者。

良師益友就是公司里的老員工，找老師傅帶新人，把老人數(shù)十年的功力傳承下來。開始的時(shí)候，用80∶20的原理挑選未來之星，20%的人被公司挑選出來，人力資源部要根據(jù)這些人的發(fā)展意愿為每一個(gè)人配導(dǎo)師。而啟動(dòng)了20%，其他的80%也會(huì)慢慢動(dòng)起來。

童至祥，現(xiàn)在已經(jīng)成為了IBM大中華地區(qū)的高管人員，她感到自己從一名普遍員工成長為具有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理人員離不開公司的這種培養(yǎng)人才的模式。她的師傅就是公司董事長周偉，她感到有這么一個(gè)高明的師傅，再加上自己的勤學(xué)勤問，不想成為優(yōu)秀的管理者都很難。

還有位叫李清平的高級(jí)經(jīng)理，IBM為了進(jìn)一步提升他的領(lǐng)導(dǎo)能力，派他到東京跟IBM亞太區(qū)的一位領(lǐng)導(dǎo)一起工作，全面系統(tǒng)學(xué)習(xí)他的管理經(jīng)驗(yàn)。經(jīng)過一年的學(xué)習(xí)，李清平的領(lǐng)導(dǎo)能力得到顯著的提高，回來后，成為一名更加出色的管理人員。

IBM還開設(shè)許多的管理課程，讓大家進(jìn)行學(xué)習(xí)，同時(shí)這種環(huán)境還為大家創(chuàng)造一個(gè)互相交流的機(jī)會(huì)。

靠評(píng)估提升領(lǐng)導(dǎo)能力 根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)才能的模式和定義，評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)者的實(shí)際能力、工作作風(fēng)和愛好的反饋意見，也有助于領(lǐng)導(dǎo)能力的提升。作為公司持續(xù)性計(jì)劃的一部分，IBM每年要依據(jù)這11個(gè)能力特征對(duì)潛在領(lǐng)導(dǎo)者和所有的管理人員進(jìn)行評(píng)估。對(duì)于員工領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，IBM很重視評(píng)估，尤其是自我評(píng)估的重要性。員工通過評(píng)估，不斷修正自己的行為，塑造符合公司要求的風(fēng)格，成長為具有領(lǐng)導(dǎo)才能的員工。郭希文說，IBM每年都有評(píng)估，每位員工通過自評(píng)和360度評(píng)介來分析自己的工作成就，通過這種分析，弄清自己屬于什么風(fēng)格，需要改進(jìn)的地方是什么。許多人看不清自己，只有通過360度，通過各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)和同事們的反饋，才能真正了解自己，明白自己改進(jìn)的地方是什么，進(jìn)而采取正確的行動(dòng)。

IBM的評(píng)估都是員工自己進(jìn)行的，公司建立起一種信任制，相信員工可以自覺自愿地進(jìn)行評(píng)估。具體的評(píng)估程序是，每年年初，員工會(huì)寫出自己的工作目標(biāo)，再把它交給直接主管，由主管進(jìn)行一些修改和添減，然后制定出全年行為準(zhǔn)則，員工按照這個(gè)準(zhǔn)則進(jìn)行工作。年中時(shí)，員工自己需要小結(jié)一下，看什么地方?jīng)]有做好，需要改進(jìn)的地方是什么；年終時(shí)，員工再進(jìn)行總結(jié)，直接主管也要參與總結(jié)，指出優(yōu)點(diǎn)和不足，最后有一個(gè)評(píng)估結(jié)果。

這種評(píng)估結(jié)果也是員工考績、升遷、加薪的主要依據(jù)。傳統(tǒng)上，領(lǐng)導(dǎo)才能往往被視為一種軟技能，無法被衡量，因而不能成為物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)的根據(jù)。然而，凡是投資培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)層的公司往往能獲得較高的經(jīng)濟(jì)效益。因此，獎(jiǎng)勵(lì)卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)方法應(yīng)是公司獎(jiǎng)勵(lì)決策的重心，領(lǐng)導(dǎo)方法可以用清晰、毫不含糊的語言來描述并衡量。領(lǐng)導(dǎo)才能的評(píng)估結(jié)果和其他形式的資料（如雇員調(diào)查報(bào)告）可構(gòu)成獎(jiǎng)勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的有效依據(jù)。