第一篇：公共組織人力資源管理及其特征的認識

公共組織人力資源管理及其特征的認識

公共組織人力資源管理的特征

公共部門就業(yè)人員特別是政府公務(wù)員有著一些不同于企業(yè)員工的特點。前者所從事的是公共事務(wù)活動，他們行使公共權(quán)力，追求公共利益，提供公共物品，擔(dān)負公共責(zé)任。因此，公共部門人力資源管理就具有某些企業(yè)人力資源管理所不具備的內(nèi)容和特質(zhì)。一方面，它要反映一般人力資源管理的基本哲學(xué)，采取某些與企業(yè)人力資源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作為一種公共管理新哲學(xué)，必須反映與公共權(quán)力的行使密切相關(guān)，具有政治性或公共性的特征，以區(qū)別于企業(yè)的人力資源管理的公共管理本質(zhì)特征。

1.管理的公開性

企業(yè)管理與公共管理有許多相似之處，都必須履行一般的管理職能。但是公共管理在許多重要方面是與企業(yè)管理存在著差別的。它是公共事務(wù)的管理者和公共服務(wù)的提供者，以公共利益為導(dǎo)向，其職能是對社會公共事務(wù)進行管理，無償占有社會公共資源，并為社會提供公共物品和公共服務(wù)。

公共組織尤其是政府中的人事管理系統(tǒng)比企業(yè)中的人事管理系統(tǒng)更加復(fù)雜和嚴(yán)格。它們接受公民的委托，代表公民去做公共組織人力資源管理的有關(guān)事情，它們要向公民負責(zé)，同時接受公民監(jiān)督。正因為如此，公共組織內(nèi)部管理制度的公開性成為其人力資源管理的重要特點。企業(yè)人力資源管理制度往往是企業(yè)商業(yè)秘密的一個組成部分。公共組織人力資源管理制度的公開性在保證實現(xiàn)組織人力資源管理公平性方面會起到積極的作用，但同時也增加了人力資源管理的難度，提高了對人力資源管理部門專業(yè)人員的職業(yè)化水平的要求。

2.管理的復(fù)雜性

與企業(yè)管理不同，公共管理包括了廣泛而復(fù)雜的政府活動，而且公共管理的運作是在政治環(huán)境中進行的。它是一個縱橫交錯、層層節(jié)制的官僚制組織結(jié)構(gòu)體系，要求目標(biāo)統(tǒng)一、責(zé)權(quán)統(tǒng)一和功能配置統(tǒng)一。公共組織人力資源管理既受到政府組織的影響，也受到其它部門的影響，它的這一特殊性增加了對其管理的復(fù)雜性，提高了公共組織人力資源管理的難度。

公共組織人力資源管理的復(fù)雜性還表現(xiàn)在對公共人力資源的績效管理難度上。公共部門績效評估面臨著諸多的難度：產(chǎn)出難以量化；目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性；績效指標(biāo)難以確定；評估信息系統(tǒng)不健全；管理者與評估者相對立等等。這其中有些困難如產(chǎn)出的特殊性和目標(biāo)的多重性是無法通過努力就能改變的。

3.管理的穩(wěn)定性

公共組織的結(jié)構(gòu)很少發(fā)生變化，管理模式也很少發(fā)生根本性變革，與企業(yè)組織相比，公共組織具有相對穩(wěn)定性的特點。這對人力資源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于組織結(jié)構(gòu)和管理機制穩(wěn)定，員工的組織預(yù)期和行為方式可以長期化。不利的是，公共組織往往不能像企業(yè)那樣，通過組織結(jié)構(gòu)的變革，為員工提供更多的發(fā)展機會，激勵手段缺損。

4.管理的法制性

由于憲法、法律和各項行政條例等法律手段是公共組織實現(xiàn)人力資源管理的主要方式，因此公共組織的人力資源的規(guī)劃、開發(fā)等活動都是有法可依的。一方面國家制定專門的法律和法規(guī)對公共組織人力資源的組織機構(gòu)及其宗旨、行為規(guī)范等一系列管理行為進行規(guī)定，另一方面公共組織要依法合理地行使行政管理和人事管理的權(quán)力。這也是不同于其他社會組織人力資源管理的一大特點。

5.管理的權(quán)威性

公共人力資源管理與一般組織人力資源管理的最大不同就在于管理主體的不同。公共組織與其他社會組織相比，具有至高無上的地位和權(quán)威。無論是資本主義國家還是社會主義國家，國家權(quán)力都屬于公共組織，公共組織就是憑借國家權(quán)力和公共資源對公共人力資源進行管理，公共組織制定的有關(guān)公共人力資源的各項管理措施，其他社會組織必須認真貫徹執(zhí)行。

第二篇：淺談對公共組織人力資源管理及其特征的認識

淺談對公共組織人力資源管理及其特征的認識

陶源

論文關(guān)鍵詞：人事管理 公共組織 人力資源

論文摘要：從傳統(tǒng)的人事管理到當(dāng)代的人力資源管理是人事管理領(lǐng)域的一次革命性轉(zhuǎn)變。公共組織與企業(yè)人力資源管理具有部分相同的特性，但是，由于公共組織自身的性質(zhì)和特點，它又具有區(qū)別于企業(yè)人力資源管理的一些特征。21世紀(jì)以來，隨著公共管理環(huán)境的變化，公共組織人力資源管理又呈現(xiàn)出了新的特點和趨勢。

在當(dāng)代西方，工商企業(yè)管理領(lǐng)域首先出現(xiàn)了從傳統(tǒng)的人事管理到當(dāng)代人力資源管理的革命性轉(zhuǎn)變，并逐步推廣和應(yīng)用于公共組織的人事管理之中。目前，如何結(jié)合我國行政體制以及人事管理體制改革，在公共組織中引入人力資源管理的新觀念、新模式，推動我國公共組織人事管理體制的創(chuàng)新和管理方式的轉(zhuǎn)變，提高人事管理水平，成為公共管理領(lǐng)域的一個基本主題。

一、傳統(tǒng)的公共組織人事管理理論及模式的局限性

我國傳統(tǒng)的公共組織人事管理制度及模式其特點是，無論黨政機關(guān)工作人員，還是企事業(yè)單位的管理人員、技術(shù)人員，科研單位的研究人員，統(tǒng)統(tǒng)稱為“國家干部”，都用統(tǒng)一的方式來進行管理。這種集中統(tǒng)一的管理模式與傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟體制和政治體制相適應(yīng)。但是隨著我國市場經(jīng)濟建設(shè)進程的不斷推進，它的弊端日益明顯地凸顯出來，在實際工作中必然帶來一系列的不良后果。

其一，高度集中的單一管理模式，使各部門、各行業(yè)不能根據(jù)業(yè)務(wù)工作性質(zhì)、難易程度等特點，靈活有效、有針對性地管理干部，從而造成責(zé)權(quán)分離，人與事相脫節(jié)。

其二，管理權(quán)限過分集中，把人事工作簡單化，人事關(guān)系簡單化，強化了“人治”，忽視了法治。其三，“國家干部”身份在根本上排斥競爭和個人才能的發(fā)揮、個人利益的實現(xiàn)，強化個人的人身依附，個人主動性、獨立性被極大地扭曲和受到壓抑，阻礙了競爭機制發(fā)生作用，也不利于優(yōu)秀人才脫穎而出。

二、公共組織人力資源管理理論及模式的興起

人力資源管理來源于傳統(tǒng)的人事管理，但又超越并取代了后者。無論在管理范圍、管理內(nèi)容、管理體制及管理方式上都有本質(zhì)的區(qū)別。這些區(qū)別主要表現(xiàn)在如下三個方面：

（一）地位不同。傳統(tǒng)人事管理處于日常事務(wù)性管理的范疇，而現(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)上升到創(chuàng)造價值的職能范疇。

（二）性質(zhì)不同。傳統(tǒng)人事管理貫徹的是行政管理模式，它體現(xiàn)的是以資為本或者以官為本的原則。而現(xiàn)代人力資源管理貫徹的是人性管理模式。

（三）內(nèi)容不同。傳統(tǒng)人事管理主要限于招聘、分派、工資發(fā)放、檔案保管等日常性、細瑣性工作上，業(yè)務(wù)內(nèi)容是零星的，不成體系的。而現(xiàn)代人力資源管理逐漸增加了崗位分析、培訓(xùn)開發(fā)、績效評價、薪酬制度設(shè)計等內(nèi)容，從而形成了系統(tǒng)化業(yè)務(wù)體系。

公共組織人力資源管理是指對公共部門就業(yè)人員特別是政府公務(wù)員從招聘、錄用、培訓(xùn)、晉升、調(diào)動、考核、評價、工資福利分配到離退以及人力資源的需求預(yù)測、規(guī)劃和開發(fā)的一系列活動所實施的管理，其目標(biāo)是調(diào)動公共部門就業(yè)人員的積極性，提高工作能力，改善服務(wù)質(zhì)量。它是企業(yè)人力資源管理模式在公共組織人事管理活動中的推廣和應(yīng)用。

公共組織人力資源管理體現(xiàn)企業(yè)人力資源管理的基本哲學(xué)：人是第一資源；讓人的才能和潛力得以發(fā)揮，自身的價值得以實現(xiàn)；把人力或人事管理當(dāng)作組織發(fā)展戰(zhàn)略的組成部分；注重組織文化建設(shè)等等。

三、公共組織人力資源管理的特征

公共部門就業(yè)人員特別是政府公務(wù)員有著一些不同于企業(yè)員工的特點。前者所從事的是公共事務(wù)活動，他們行使公共權(quán)力，追求公共利益，提供公共物品，擔(dān)負公共責(zé)任。因此，公共部門人力資源管理就具有某些企業(yè)人力資源管理所不具備的內(nèi)容和特質(zhì)。一方面，它要反映一般人力資源管理的基本哲學(xué)，采取某些與企業(yè)人力資源管理相同或相似的新管理方式；另一方面，它作為一種公共管理新哲學(xué)，必須反映與公共權(quán)力的行使密切相關(guān)，具有政治性或公共性的特征，以區(qū)別于企業(yè)的人力資源管理的公共管理本質(zhì)特征。

1.管理的公開性

企業(yè)管理與公共管理有許多相似之處，都必須履行一般的管理職能。但是公共管理在許多重要方面是與企業(yè)管理存在著差別的。它是公共事務(wù)的管理者和公共服務(wù)的提供者，以公共利益為導(dǎo)向，其職能是對社會公共事務(wù)進行管理，無償占有社會公共資源，并為社會提供公共物品和公共服務(wù)。

公共組織尤其是政府中的人事管理系統(tǒng)比企業(yè)中的人事管理系統(tǒng)更加復(fù)雜和嚴(yán)格。它們接受公民的委托，代表公民去做公共組織人力資源管理的有關(guān)事情，它們要向公民負責(zé)，同時接受公民監(jiān)督。正因為如此，公共組織內(nèi)部管理制度的公開性成為其人力資源管理的重要特點。企業(yè)人力資源管理制度往往是企業(yè)商業(yè)秘密的一個組成部分。公共組織人力資源管理制度的公開性在保證實現(xiàn)組織人力資源管理公平性方面會起到積極的作用，但同時也增加了人力資源管理的難度，提高了對人力資源管理部門專業(yè)人員的職業(yè)化水平的要求。

2.管理的復(fù)雜性

與企業(yè)管理不同，公共管理包括了廣泛而復(fù)雜的政府活動，而且公共管理的運作是在政治環(huán)境中進行的。它是一個縱橫交錯、層層節(jié)制的官僚制組織結(jié)構(gòu)體系，要求目標(biāo)統(tǒng)一、責(zé)權(quán)統(tǒng)一和功能配置統(tǒng)一。公共組織人力資源管理既受到政府組織的影響，也受到其它部門的影響，它的這一特殊性增加了對其管理的復(fù)雜性，提高了公共組織人力資源管理的難度。

公共組織人力資源管理的復(fù)雜性還表現(xiàn)在對公共人力資源的績效管理難度上。公共部門績效評估面臨著諸多的難度：產(chǎn)出難以量化；目標(biāo)缺乏準(zhǔn)確性；績效指標(biāo)難以確定；評估信息系統(tǒng)不健全；管理者與評估者相對立等等。這其中有些困難如產(chǎn)出的特殊性和目標(biāo)的多重性是無法通過努力就能改變的。

3.管理的穩(wěn)定性

公共組織的結(jié)構(gòu)很少發(fā)生變化，管理模式也很少發(fā)生根本性變革，與企業(yè)組織相比，公共組織具有相對穩(wěn)定性的特點。這對人力資源管理既有有利的一面，也有不利的一面。有利的是，由于組織結(jié)構(gòu)和管理機制穩(wěn)定，員工的組織預(yù)期和行為方式可以長期化。不利的是，公共組織往往不能像企業(yè)那樣，通過組織結(jié)構(gòu)的變革，為員工提供更多的發(fā)展機會，激勵手段缺損。

4.管理的法制性

由于憲法、法律和各項行政條例等法律手段是公共組織實現(xiàn)人力資源管理的主要方式，因此公共組織的人力資源的規(guī)劃、開發(fā)等活動都是有法可依的。一方面國家制定專門的法律和法規(guī)對公共組織人力資源的組織機構(gòu)及其宗旨、行為規(guī)范等一系列管理行為進行規(guī)定，另一方面公共組織要依法合理地行使行政管理和人事管理的權(quán)力。這也是不同于其他社會組織人力資源管理的一大特點。

5.管理的權(quán)威性

公共人力資源管理與一般組織人力資源管理的最大不同就在于管理主體的不同。公共組織與其他社會組織相比，具有至高無上的地位和權(quán)威。無論是資本主義國家還是社會主義國家，國家權(quán)力都屬于公共組織，公共組織就是憑借國家權(quán)力和公共資源對公共人力資源進行管理，公共組織制定的有關(guān)公共人力資源的各項管理措施，其他社會組織必須認真貫徹執(zhí)行。

四、公共組織人力資源管理發(fā)展的新趨勢

21世紀(jì)以來，隨著公共管理環(huán)境的變化，公共組織人力資源管理又呈現(xiàn)出了新的特點和趨勢，主要有以下幾個方面：

1.知識工作者的興起以及公共組織職業(yè)化

隨著知識經(jīng)濟和信息社會的日趨發(fā)展，公共組織管理復(fù)雜性的增加及對大量信息的需求，公共組織管理日趨技術(shù)化和專門化，公共組織對專門性人才的需求更加強烈，這一切都導(dǎo)致了知識工作者的興起。與此同時，知識和信息工作者在公共管理領(lǐng)域內(nèi)將占主導(dǎo)地位，知識和專家的權(quán)威更加凸現(xiàn)。

2.從消極的控制轉(zhuǎn)為積極的管理

傳統(tǒng)的公共組織人力資源管理，是一種以控制為導(dǎo)向的消極管理，其基本特點在于：強調(diào)效率價值的優(yōu)先性；強調(diào)從業(yè)者的工具角色；強調(diào)嚴(yán)格的規(guī)劃和程序；重視監(jiān)督和控制；強調(diào)集中性的管理等。這種消極管理不免使得人力制度僵化、缺乏活力。而新的公共組織人力資源管理更具積極性，強調(diào)“授能”，即授權(quán)賦能，致力于創(chuàng)造使人潛能得以更好發(fā)揮的良好環(huán)境，促使工作者具有使命感，從而促使組織目標(biāo)的達成和效能的實現(xiàn)。

3.人力資源發(fā)展的重視和強調(diào)

面對知識經(jīng)濟和信息社會的日益發(fā)展，面對新知識和新技術(shù)的挑戰(zhàn)，越來越多的公共組織認識到公務(wù)人力資源發(fā)展的重要性，即通過持續(xù)的學(xué)習(xí)以改變公務(wù)人員和公共管理者的態(tài)度、行為和技能。更為重要的是，由于今天公共組織管理者面臨的是一個快速變遷的社會，過去被動式的學(xué)習(xí)已經(jīng)無法適應(yīng)時代的要求，具備新的學(xué)習(xí)能力是公共組織人力資源發(fā)展的核心。

參考文獻：

【1】 陳振明.《公共管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，2008版。

【2】 董克用.《公共組織人力資源管理及其特點》，載《中國人力資源開發(fā)》，2004.9。

【3】 鄭海航.吳冬梅.《企業(yè)人力資源管理》,經(jīng)濟管理出版社，2007版。

【4】 張成福，黨秀云.《公共管理學(xué)》，中國人民大學(xué)出版社，2001版。

第三篇：公共人力資源管理

《公共部門人力資源管理研究》課程復(fù)習(xí)題

一、論述題：

1、結(jié)合所學(xué)內(nèi)容和我國實際，談?wù)勀銓φ谠囆械墓珓?wù)員聘任制的看法。

2、試析我國公務(wù)員職位分類的優(yōu)點與不足。

二、案例分析：

【案例1】

A基金會是我國東部沿海某大城市的一家非營利慈善組織。近年來，隨著當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的迅速增長和國家對慈善事業(yè)的支持不斷加強，基金會有了飛速的發(fā)展，規(guī)模持續(xù)擴大，逐步發(fā)展為一家大型非營利組織。隨著基金會的發(fā)展和壯大，員工人數(shù)大量增加，眾多的組織和人力資源管理問題逐步凸顯出來。

基金會現(xiàn)有的組織機構(gòu)，是基于創(chuàng)業(yè)時的基金會規(guī)劃，隨著業(yè)務(wù)擴張的需要逐漸擴充而 形成的，但在運行的過程中，組織與業(yè)務(wù)上的矛盾逐步凸顯出來。部門之間、職位之間的職 責(zé)與權(quán)限缺乏明確的界定，推諉扯皮的現(xiàn)象不斷發(fā)生;有的部門抱怨事情太多，人手不夠，任務(wù)不能按時、按質(zhì)、按量完成;有的部門又覺得人員冗雜，人浮于事，效率低下。

在人員招聘方面，用人部門給出的招聘標(biāo)準(zhǔn)往往含糊不清，招聘主管往往無法準(zhǔn)確地加理解，使得招來的人大多差強人意。同時，目前的許多崗位往往不能做到人事匹配，員工的能力不能得以充分發(fā)薦，嚴(yán)重挫傷了員工的士氣并影響了工作的績效?；饡T工的晉升以前直接由理事長決策?，F(xiàn)在基金會規(guī)模大了，理事長已經(jīng)幾乎沒有時間來與基層員工和部門主管打交道，基層員工和部門主管的晉升只能根據(jù)部門領(lǐng)導(dǎo)的意見來決策。而在晉升中，上級和下屬之間的私人感情成為決定性因素，有才干的人往往并不能獲得提升。因此，許多優(yōu)秀員工由于看不到自己未來的前途，而另謀高就。在激勵機制方面，基金會缺乏科學(xué)的績效考核機制和薪酬分配制度?？冃Э己酥械闹饔^性和隨意性嚴(yán)重，員工的報酬不能體現(xiàn)其價值與能力，人力資源部經(jīng)?？梢月牭絾T工對薪酬的抱怨和不滿，這是人才流失的重要原因。

面對這樣嚴(yán)峻的形勢，人力資源部開始著手改革人力資源管理制度。首先從進行職位分析、確定職位價值開始。職位分析、職位評價究竟如何開展，如何抓住職位分析、職位評價過程中的關(guān)鍵點，為基金會本次組織變革提供有效的信息支持和基礎(chǔ)保證，是擺在A基全 會面前的重要課題。

首先，他們開始尋找進行職位分析的工具與技術(shù)。在閱讀了國內(nèi)目前流行的職位分析書 籍之后，他們從其中選取了一份職位分析問卷，作為搜集職位信息的工具。然后，人力資源 部將問卷發(fā)放到了各個部門領(lǐng)導(dǎo)手中，同時他們還在基金會的內(nèi)部網(wǎng)上也發(fā)了一份關(guān)于開 職位評價問卷調(diào)查的通知，要求各部門積極配合。

據(jù)反映，問卷在下發(fā)到各部門之后，卻一直擱置在各部門領(lǐng)導(dǎo)手中。很多部門是直到人 力資源部開始催收時才把問卷發(fā)放到每位員工手中。同時，由于工作較忙，很多人在拿到問卷之后，都沒有時間仔細思考，草草填寫完事。還有很多人在外地出差，或者任務(wù)纏身，自己無法填寫，而由同事代筆。此外，據(jù)一些較為重視這次調(diào)查的員工反映，大家都不了解這 次問卷調(diào)查的意圖也不理解問卷中那些陌生的管理術(shù)語，何為職責(zé)，何為工作目的，許多 人對此并不理解。很多人想就疑難問題向人力資源部詢問，可是也不知道應(yīng)該如何咨詢。因此，在回答問卷時，員工們只能憑借個人的主觀理解填寫，無法把握填寫的標(biāo)準(zhǔn)。

一個星期之后，人力資源部收回了問卷。他們發(fā)現(xiàn)，問卷填寫的效果不太理想，有一部分問卷填寫不全，一部分問卷答非所問，還有一部分問卷根本沒有收上來。辛苦調(diào)查的結(jié)果卻沒有發(fā)揮它應(yīng)有的價值。

與此同時，人力資源部也著手選取一些職位進行訪談。但在試談了幾個職位之后，發(fā)現(xiàn)訪談效果并不好。因為，在人力資源部，能夠?qū)Σ块T領(lǐng)導(dǎo)訪談的人只有人力資源部部長一 人，主管和一般員工都無法與其他部門領(lǐng)導(dǎo)進行溝通。同時，由于各部門領(lǐng)導(dǎo)都很忙，要把雙方的時間湊到一塊兒，實在不容易。因此，兩個星期過去之后，只訪談了兩個部門領(lǐng)導(dǎo)。人力資源部的幾位主管負責(zé)對部長級以下的人員進行訪談。在訪談中，出現(xiàn)的情況出乎 意料。大部分時間都是被訪談的人在發(fā)牢騷，指責(zé)基金會的管理問題，抱怨自己的待遇不公 等。而在談到與職位分析相關(guān)的內(nèi)容時，被訪談人往往又言辭閃爍，顧左右而言他，似乎對 人力資源部這次訪談不大信任。訪談結(jié)束之后被訪談人都反映對該職位的認識還是停留在 模糊的階段。這樣持續(xù)了兩個星期，訪談了大概1/3的職位。王部長認為時間不能拖延下去 了，因此，人力資源部決定開始進入項目的下一個階段一一撰寫職位說明書?？蛇@時，各職位的信息搜集卻還不完全。人力資源部在無奈之中，不得不另覓它途。于 是，他們通過各種途徑從其他基金會中搜集了許多職位說明書，試圖以此為參照，結(jié)合問卷 和訪談搜集到一些信息來撰寫職位說明書。

在撰寫階段，人力資源部還成立了幾個小組，每個小組專門負責(zé)起草某一部門的職位說 明，并且還要求各小組在兩個星期內(nèi)完成任務(wù)。在起草職位說明書的過程中，人力資源部的 員工都頗感為難，一方面，不了解別的部門的工作，問卷和訪談提供的信息又不準(zhǔn)確;另一 方面，大家又缺乏寫職位說明書的經(jīng)驗，因此，寫起來都感覺很費勁。規(guī)定的時間快到了，很多人為了交稿，不得不急忙東拼西湊了一些材料，再結(jié)合自己的判斷，最后成稿。

最后，職位說明書終于出臺了。然后，人力資源部將成稿的職位說明書下發(fā)到了各部 門，同時，還下發(fā)了一份文件，要求各部門按照新的職位說明書來界定工作范圍，并按照其 中規(guī)定的任職條件來進行人員的招聘、選拔和任用。但這卻引起了其他部門的強烈反對，很 多直線部門的管理人員甚至公開指責(zé)人力資源部，說人力資源部的職位說明書是一堆垃圾文 件，完全不符合實際情況。

于是，人力資源部專門與相關(guān)部門召開了一次會議來推動職位說明書的應(yīng)用。人力資源 部本來想通過這次會議來說服各部門支持這個項目。但事與愿違，在會上，人力資源部遭到了各部門的批評。同時，人力資源部由于對其他部門不了解，對于其他部門所提的很多問題也無法進行解釋和反駁。因此，會議的最終結(jié)論是，讓人力資源部重新編寫職位說明。后來，經(jīng)過多次重寫與修改，職位說明書始終無法令人滿意。最后，職位分析項目不了了之。人力資源部的員工在經(jīng)歷了這個失敗的項目后，對職位分析徹底喪失了信心。他們開始 認為職位分析只不過是“霧里看花，水中望月”的東西，說起來挺好，實際上卻沒有什么大用.而且認為職位分析只能針對西方國家那些管理先進的大公司，拿到中國的公共部門尤其是非營利組織來，根本就行不通。原來雄心勃勃的人力資源部部長也變得灰心喪氣，但他 一直對這次失敗耿耿于懷，對項目失敗的原因也是百思不得其解。

那么，職位分析真的是如他們所說的“霧里看花，水中望月”嗎?該基金會的職位分析為什么會失敗呢?

問題：

1、試分析基金會為什么決定從職位分析入手來實施變革，這種做法合理嗎?

2、在職位分析項目的整個組織與實施過程中，該基金會存在哪些問題?

3、如何完善基金會的職位評價機制和績效考核制度?

【案例2】

海爾人力資源開發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請書。

汪華為是剛進集團工作不久的大學(xué)生。在集團下屬的冰箱廠工作時，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見，被評為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團將其提升為電冰箱廠的財務(wù)處干部。這既是對其已有成績的肯定，也為其進一步的磨練提供了一個更廣闊的舞臺。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團有著良好的發(fā)展前途，緣何要中

途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因為更好的物質(zhì)待遇嗎？事情恐怕沒這么簡單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時肯定，上級賦予他更大的權(quán)力和職責(zé)，但他仍認為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢至上的通行證，理所應(yīng)當(dāng)，他可以進廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕權(quán)別人而非別人駕權(quán)他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機制更注重實際的能力和工作努力后的市場效果，人人都有平等的競爭機會，“能者上，不能者下”；崗位輪流制更是讓人覺得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛進入社會的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時間看報紙，包括《海爾報》；匆忙去接個電話，忘了將椅子歸還原位，也要受到批評，因為公司有一條“離開時桌椅歸回原位”的規(guī)章制度；《海爾報》開辟了“工作研究”的專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會，當(dāng)眾批評或表揚，沒有業(yè)績也沒犯錯誤的平庸之輩也被歸入批評之列；海豚式升遷、能上能下的用人機制更讓一般人感到一種無處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時，他便遞上了辭職申請書。

剛上任的丁主任認為這件事非常重大，因為任何事情都能以小見大，不能“一葉蔽目，不見泰山”，而忽略了海爾人力資源開發(fā)中或許比較重大的隱患，或許這也是一個更好的機會完善現(xiàn)有的人力開發(fā)思路的一個契機。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招入的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到了這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門的大學(xué)生提供一個施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭得來人才并留住人才并保持合理得人員流動性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者找這群剛?cè)爰瘓F的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問題的關(guān)鍵。丁主任不禁反反復(fù)復(fù)的思索起海爾人力資源開發(fā)的各項政策和思路來。

海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管物、管財、管信息。后三者又都是要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代企業(yè)總是把人力資源開發(fā)放在相當(dāng)重要的位置。每個企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。古語云：“用人不疑，疑人不用”韓愈說：“世有伯樂，然后有千里馬?！倍鳛橹袊译娦袠I(yè)排頭兵的海爾集團在市場經(jīng)濟形勢下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對市場經(jīng)濟的反動，主張“人人是人才，賽馬不相馬”，即為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性。

針對干部必須接受監(jiān)督制約，海爾總裁張瑞敏指出：所謂“用人不疑，疑人不用”在市場經(jīng)濟條件下是一種反動理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論基礎(chǔ)。

《海爾報》上也曾撰寫專文討論此問題。該文指出，通過賽馬賽出了人才就用，但用了的人才不等于不需要監(jiān)督。封建社會靠道德力量約束人，如忠士、士為知己者死，市場經(jīng)濟則靠法律力量，目前法規(guī)還不健全，需要強化監(jiān)督。市場是變的，人也會變。必要的監(jiān)督、制約制度對于干部來說，是一種真正的關(guān)心和愛護，因為道德的力量是軟弱的，不能把干部的成長完全放在個人的修煉上?！盁o法不可以治國，有章才可成方圓”，在市場經(jīng)濟條件下，權(quán)利在失去監(jiān)督面前，就意味著腐敗。所謂的道德約束、自身的休養(yǎng)、素質(zhì)的提高往往在利益面前低下了頭?！皩?能君不御”，但權(quán)力的下放并不是等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是有突出貢獻的干部、越是委以重任的干部，越要加強管理?？傊灰麄兪种杏袡?quán)、有錢，就必須建立監(jiān)督制約機制。

海爾集團總裁張瑞敏認為，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個

可以出人才的機制，并維持這個機制的健康持久運行。這種人才機制應(yīng)該給每個人相同的機會，把靜態(tài)變?yōu)閯討B(tài)，把相馬變成賽馬，充分挖掘每個人的潛質(zhì)；并且每個層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動力并存，方能適應(yīng)市場的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)控制度；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競爭上崗制度和較完善的激勵制度等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個和新中國同齡的山東萊州人，1984年接管青島電冰箱總廠，引進了德國利渤海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運的搭上了當(dāng)時輕工業(yè)部定點指定的電冰箱廠的末班車。經(jīng)過近15年的發(fā)展，今天的海爾集團已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。1985年，為了提高工人的素質(zhì)意識，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了76臺質(zhì)量不合格的冰箱；1989年，張瑞敏逆市場而上，在同行業(yè)都降價的情況下，宣布產(chǎn)品漲價10%。這些都在家電史上被傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有點在談笑間讓對手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開發(fā)方面，張瑞敏曾說：“給你比賽的場地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開化，誰能跑在前面，就看你自己了?！薄氨S將轉(zhuǎn)，無不可用之人。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個出人才的機制，給每個人相同的機會。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長處。”

“每個人都可以參加預(yù)賽、半決賽、決賽，但進入新的領(lǐng)域時必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?/p>

海爾的系列賽馬規(guī)則

1、在位監(jiān)控

對于在位監(jiān)控，海爾集團提出了兩個內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識；二是作為集團要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯誤；控制財務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機制，任何在職人員都要接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團隊或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績考核部門的）。干部的考核指標(biāo)分為5項，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識及發(fā)現(xiàn)、解決問題的能力，三是市場的美譽度，四是個人的財務(wù)控制能力，五是所負責(zé)企業(yè)的經(jīng)營狀況。對這五項指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評價分?jǐn)?shù)，分為三個等級。每月考評，工作沒有失誤但也沒有起色的干部也被列為批評之列，這使在職的干部隨時都有壓力?！逗枅蟆飞弦靡痪湓挘骸皼]有危機感，其實就是有了危機；有了危機感，才能沒有危機；在危機感中生存，反而避免了危機?！?/p>

戈風(fēng)鈺同志擔(dān)任海爾運輸公司的總經(jīng)理。1997年初運輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對象。1997年1月8日《海爾報》登出文章：《對員工說不的運輸公司趕緊剎車》；4月2日“工作研究”欄目里又是批評運輸公司的文章，《運輸公司，且莫吃這碗家常便飯》；5月14日點名批評總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見箱、投訴電話和便民服務(wù)車。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度下，海爾的員工無時不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏上社會的大學(xué)生可能一下子還受不了這種約束。

2、屆滿輪流

海爾集團的另一特色的人力資源開發(fā)思路就是屆滿輪流。集團的經(jīng)營在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來越大。但是海爾集團內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大；而且集團整體高速發(fā)展也并不等于每個局部都是健

康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競爭對手間的差距，頭腦逐步跟不上市場的變化，于是就原地踏步。市場原則是不進則退。隨著集團的逐步壯大，越來越需要一批具有長遠眼光，能把握全局、對多個領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對這種情況，海爾集團提出“屆滿要輪流”的人員管理思想，即在一定的崗位上任期滿后，由集團根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時也讓許多年輕人認為是“青云直上”的一種客觀障礙。

3、三工轉(zhuǎn)換

海爾集團實行“三工并存、動態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制的基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進行轉(zhuǎn)換。“今天工作不努力，明天努力找工作”。三工動態(tài)的轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時的被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能得用十天、百天甚至更長的時間來彌補過失，就會由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。

另外，海爾內(nèi)部采用競爭上崗的原則，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵機制，包括責(zé)任激勵、目標(biāo)激勵、榮譽激勵、物質(zhì)激勵等。這對于處處感到壓力的海爾員工來說，無疑是一種心理調(diào)節(jié)作器。

海爾的用人機制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅26歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才31歲。松下電器公司到海爾參觀時，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！肚鄭u日報》、《中國消費者報》、《經(jīng)濟日報》、《中國商報》等許多報紙都對海爾的人力資源開發(fā)思路作了報道。丁主任的辦公桌邊上正放著公司編輯的長篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹了海爾集團的人力資源管理?！罢阶撸　眻錾辖坦俚穆曇舸驍嗔硕≈魅蔚乃悸?。望著那群斗志昂揚、對明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺沉甸甸的辭職申請。雖然汪華為可能是一時受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知這件事非同小可。許多問題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進入社會的大學(xué)生的“市場無情”意識？如何完善現(xiàn)有的人才機制，特別是激勵機制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機制之間找到一個最佳的結(jié)合點？如何使各層次人才責(zé)、權(quán)、利有機地相結(jié)合？

問題：

1、在市場經(jīng)濟條件下，“用人不疑，疑人不用”真是一種反動理論嗎？這違背干部必須接受監(jiān)督制約原則嗎？應(yīng)該如何理解“用人不疑，疑人不用”和制度的監(jiān)督與制約的關(guān)系？

2、海爾主張“人人是人才，賽馬不相馬”，要為海爾人提供公平競爭的機會和環(huán)境，盡量避免“伯樂”相馬過程中的主觀局限性和片面性，你怎么看？“千里馬”真的不需要“伯樂”嗎？或者說領(lǐng)導(dǎo)干部真的不需要承擔(dān)“伯樂”的責(zé)任嗎？請對“伯樂相馬”的利弊進行分析，并討論如何在發(fā)揮“伯樂相馬”的作用的同時防止“伯樂相馬”帶來的弊端。

3、嚴(yán)格管理會不會成為人才流失的根源？

4、“屆滿輪流”制度可以防止形成小圈子和惰性的出現(xiàn)，但是也可能會導(dǎo)致在位沒有長遠的目光、政策沒有連續(xù)性和延續(xù)性。你怎么看？

5、從人力資源管理的角度應(yīng)該如何為剛進入社會的大學(xué)生創(chuàng)造和提供充分的個人發(fā)展機會和空間？具體到本案例來說，如果你是海爾的人力資源部開發(fā)中心的丁主任，面對汪華為的辭職，你會如何處理？

第四篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門: 公共部門是指被國家授予公共權(quán)力，并以社會的公共利益為組織目標(biāo)，管理各項社會公共事務(wù)，向全體 社會成員提供法定服務(wù)的政府組織。政府是公共經(jīng)濟部門的最主要成員。

2.公共人力資源管理制度: 就是指公共部門依法運用公共權(quán) 力或準(zhǔn)公共權(quán)力對公共人力資源進行管理的制度化模式。包括純 粹公共部門即政府組織人力資源管理制度和第三部門人力資源管 理制度。在我國的公共人力資源管理模式中存在著四種基本的公 共人事管理制度,即政治任命制度、公務(wù)員制度、弱勢群體保護制 度和非常任(彈性)用人制度。

3.公共人力資源規(guī)劃: 公共人力資源規(guī)劃是公共部門人力資源規(guī)劃是指國家人事行政主管機構(gòu)以及各級國家行政機關(guān)、國有企事業(yè)單位，根據(jù)一定 時期內(nèi)組織制定的發(fā)展戰(zhàn)略與目標(biāo)，運用科學(xué)的知識和方法進行預(yù)測，并確定公共部門對人力資源需求 狀況的管理過程。公共部門人力資源規(guī)劃的內(nèi)容主要包括：隨著組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，組織對人力資 源需求提出的新要求；根據(jù)組織近期和長期的目標(biāo)，預(yù)測組織未來人力資源

4.公共人力資源的工資: 人力資源管理，是在經(jīng)濟學(xué)與人本思想指導(dǎo)下，通過招聘、甄選、培訓(xùn)、報酬等管理形式對組織內(nèi)外相 關(guān)人力資源進行有效運用，滿足組織當(dāng)前及未來發(fā)展的需要，保證組織目標(biāo)實現(xiàn)與成員發(fā)展的最大化。就是預(yù)測組織人力資源需求并作出人力需求計劃、招聘選擇人員并進行有效組織、考核績效支付報酬并 進行有效激勵、結(jié)合組織與個人需要進行有效開發(fā)以便實現(xiàn)最優(yōu)組織績效的全過程。人力資源源管理分 為六個模塊：人員招聘與培訓(xùn)管理、崗位設(shè)計與培訓(xùn)、薪酬管理、績效管理、勞動關(guān)系管理以及人力資 源規(guī)劃。

5.國家公務(wù)員的申訴: 國家公務(wù)員的申訴是指國家公務(wù)員對國家行政機關(guān)作出的涉及本人權(quán)益的人事處理決定不服，向有關(guān)機 關(guān)提出意見和要求。

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導(dǎo)價值。

答：戰(zhàn)略人力資源管理可以通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源、實現(xiàn)人力資源管理的戰(zhàn)略匹配、充分開 發(fā)企業(yè)人力資源為組織創(chuàng)造價值。

一、通過獲取和保持最恰當(dāng)?shù)娜肆Y源為組織創(chuàng)造價值。

1、成功高效的招聘錄用系統(tǒng)保證組織能及時、經(jīng)濟、保質(zhì)保量地獲得組織需要的人力資源。

2、戰(zhàn)略人力資源管理能夠有計劃地將組織最需要的員工保留在組織內(nèi)。這包含兩方面的含義,一是 讓最適合組織需要的員工留在組織內(nèi),二是讓不適合組織需要的員工離開組織。為了留住組織需要的員 工,組織必須從戰(zhàn)略上形成留人的機制。組織的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃、招聘與錄用、培訓(xùn)與開發(fā)、績效 管理、薪酬福利、員工關(guān)系等必須緊緊圍繞組織的總體戰(zhàn)略并且互相銜接配合,在提高組織績效的同時 不斷提高員工的工作生活質(zhì)量和員工滿意度。保持組織需要的員工就能保持組織的人力資本并為人力資 本增值創(chuàng)造了條件。

二、通過戰(zhàn)略匹配為組織創(chuàng)造價值，人力資源管理的戰(zhàn)略匹配有兩個方面的功能:導(dǎo)向功能和凝聚功能。

1、導(dǎo)向功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過人力資源戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略的匹配,將組織的各項人力資源管理 實踐與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)緊緊地聯(lián)系起來。

2、凝聚功能。戰(zhàn)略人力資源管理通過整體的規(guī)劃和系統(tǒng)的設(shè)計,協(xié)調(diào)各項人力資源管理實踐,實現(xiàn)了人力資源管理職能間的匹配和功能整合,有效地避免了人力資源管理系統(tǒng)內(nèi)各功能子模塊間的沖突和不一致,保證組織人力資源管理系統(tǒng)整體績效最佳。

三、通過充分發(fā)揮員工能力為組織創(chuàng)造價值 充分發(fā)揮員工能力包括四個方面:一是通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;二是 通過人力資源的合理配置最大程度地發(fā)揮員工的能力;三是通過有效的心理契約管理實現(xiàn)員工高承諾;

四、是通過有效的激勵最大程度地發(fā)揮員工的能力，通過人力資源開發(fā)增值為組織創(chuàng)造價值 戰(zhàn)略人力資源管理將企業(yè)經(jīng)營過程變成一種人力資本的經(jīng)營過程。2.公共人力資源工資福利管理的原則。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

答： 本方案本著公平、競爭、激勵、經(jīng)濟、合法的原則制定。公平：是指相同崗位的不同員工享受同等級的薪酬待遇；同時根據(jù)員工績效、服務(wù)年限、工作態(tài)度等方 面的表現(xiàn)不同，對職級薪級進行動態(tài)調(diào)整，可上可下同時享受或承擔(dān)不同的工資差異； 競爭：使公司的薪酬體系在同行業(yè)和同區(qū)域有一定的競爭優(yōu)勢。激勵：是指制定具有上升和下降的動態(tài)管理，對相同職級的薪酬實行區(qū)域管理，充分調(diào)動員工的積極性 和責(zé)任心。經(jīng)濟：在考慮集團公司承受能力大小、利潤和合理積累的情況下，合理制定薪酬，使員工與企業(yè)能夠利 益共享。合法：方案建立在遵守國家相關(guān)政策、法律法規(guī)和集團公司管理制度基礎(chǔ)上。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

答：主要包括六方面活動，也就是人力資源管理的六大管理工作模塊： 1）人力資源規(guī)劃 如，企業(yè)人力資源規(guī)劃制定，工作崗位分析與勞動定員，人力資源管理制度及費用控制等 2）人員招聘與配置 如：企業(yè)員工招聘計劃，人員合理配置方案，勞務(wù)外派引進等 3）培訓(xùn)與開發(fā) 企業(yè)長期或短期培訓(xùn)計劃，企業(yè)培訓(xùn)內(nèi)容需要分析，培訓(xùn)活動組織實施方案，培訓(xùn)制 的制定，培訓(xùn) 成績評估等 4）績效管理 如：根據(jù)企業(yè)自身情況設(shè)計合理的績效管理方法、程序、制度等 5）薪酬管理 如：薪酬制度的制定、工資獎金制度、調(diào)薪方案、員工福利管理等 6）勞動關(guān)系管理 如：勞動合同管理、用工方式選擇、勞動安全衛(wèi)生管理、勞動關(guān)系糾紛處理等

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

答：1.人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵：人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵有廣義和狹義之分，廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有 人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)術(shù)計劃的統(tǒng)一； 狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預(yù)測，實現(xiàn)人力資源的合理配置，有效激 勵員工的過程。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。答：力資源是現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的最關(guān)鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，它是心理學(xué)的一個術(shù)語，指激發(fā)人的行為的心理過程。激勵這個概念用于管理，是指激發(fā)員工的工作動 機，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實現(xiàn)組 織的目標(biāo)。因此，企業(yè)實行激勵機制的最根本的目的是正確地誘導(dǎo)員工的工作動機，使他們在實現(xiàn)組織 目標(biāo)的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度，從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。由此 也可以說激勵機制運用的好壞在一定程度上是決定企業(yè)興衰的一個重要因素。如何運用好激勵機制也就 成為各個企業(yè)面臨的一個十分重要的問題。

第五篇：公共人力資源管理

期末作業(yè)考核

《公共人力資源管理》

包括本科在內(nèi)的各科復(fù)習(xí)資料及詳細解析，可以聯(lián)系屏幕右上的“文檔貢獻者” 滿分100分

一、名詞解釋（每題5分，共25分）

1.公共部門

2.公共人力資源管理制度

3.公共人力資源規(guī)劃

4.公共人力資源的工資

5.國家公務(wù)員的申訴

二、論述題（每題15分，共75分）

1．簡述系統(tǒng)理論對公共人力資源管理的指導(dǎo)價值。

2.公共人力資源工資福利管理的原則。

3.簡述公共人力資源管理制度的內(nèi)涵。

4.簡述公共人力資源規(guī)劃的內(nèi)涵。

5.公共人力資源獎勵制度的作用。