第一篇：公司管理思路草案

公司管理思路草案

一、現(xiàn)狀分析

1、結(jié)合市場(chǎng)，對(duì)公司進(jìn)行診斷（人力、物力、財(cái)力、設(shè)備、環(huán)境），通過(guò)對(duì)企業(yè)各環(huán)節(jié)的運(yùn)行、實(shí)施的實(shí)際情況和管理效果進(jìn)行調(diào)查評(píng)估、分析，對(duì)存在的問(wèn)題，提出合理的改革方案并執(zhí)行。

2、分析公司的優(yōu)勢(shì)及不足之處，根據(jù)分析結(jié)果制定公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，市場(chǎng)定位以及經(jīng)營(yíng)策略，并制定相應(yīng)的行動(dòng)實(shí)施計(jì)劃，發(fā)揮公司的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)公司的不足。

二、體制管理

1、建立完善的人力資源管理體系，明確公司組織架構(gòu)及各部門職能、崗位職責(zé)，實(shí)行定崗定定員，有計(jì)劃的啟用人才，培訓(xùn)人才。

2、制度體系的建立，細(xì)化各種規(guī)章制度并培訓(xùn)宣傳，做到有規(guī)可依，由人治到法治。有效地推行各項(xiàng)制度的實(shí)施，堅(jiān)決維護(hù)各項(xiàng)制度的有效性、權(quán)威性，使各個(gè)員工都知道在崗位上該干什么，不該干什么，激勵(lì)和提倡干什么，反對(duì)和禁止干什么，有據(jù)可循，各司其職，定能保證公司各項(xiàng)工作的有序進(jìn)行。

3、建立績(jī)效管理體系，將公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的、可以測(cè)量的標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化到具體的工作職責(zé)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析原因并改善，幫助公司落實(shí)戰(zhàn)略目標(biāo)。

4、建立一種與生產(chǎn)數(shù)量、產(chǎn)品質(zhì)量，生產(chǎn)成本、損耗直接掛鉤，以績(jī)效管理為核心，按勞分配為依據(jù)的工資體系，不斷提高員工在工資分配上的公正感和滿足感，使員工在勞動(dòng)與工資之間達(dá)成動(dòng)態(tài)平衡，感受到公平和滿足，以達(dá)到調(diào)動(dòng)員工積極性，提高工作效率，促進(jìn)公司發(fā)展的目的。

三、公司流程梳理

1、建立公司標(biāo)準(zhǔn)化流程，嚴(yán)格進(jìn)行過(guò)程控制，主要的業(yè)務(wù)流程、訂單管理、生產(chǎn)計(jì)劃管理、生產(chǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)編制、物料需求計(jì)劃、采購(gòu)計(jì)劃、財(cái)務(wù)管理等進(jìn)行優(yōu)化，并制定相應(yīng)的保證保證措施（如質(zhì)量控制方法等）。

2、制定產(chǎn)品清單及用量標(biāo)準(zhǔn)，依訂單計(jì)劃進(jìn)行合理采購(gòu)，減少庫(kù)存積壓及呆滯物料，提高物料的利用率。

3、啟動(dòng)公司年、月、周工作計(jì)劃及總結(jié)會(huì)議，刺激中高層管理人員的主觀能動(dòng)性，及時(shí)避免工作的盲目性，將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為部門具體的行動(dòng)計(jì)劃，不斷檢討、改進(jìn)，做到有計(jì)劃、有目的、有步驟的開展工作。

4、對(duì)工廠場(chǎng)地、設(shè)施進(jìn)行合理的規(guī)劃及產(chǎn)能評(píng)估，人員評(píng)估，減少各工作環(huán)節(jié)的資源亂費(fèi)，并建立設(shè)備日常維護(hù)點(diǎn)檢制度，保養(yǎng)計(jì)劃，確保設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)及安全生產(chǎn)

四、財(cái)務(wù)預(yù)算制度的建立、開源節(jié)流。

1、為了合理利用公司資金，避免資金閑置與挪用，保證公司的資金流量的正常運(yùn)行，所有計(jì)劃出臺(tái)前必須進(jìn)行嚴(yán)格的費(fèi)用預(yù)算，財(cái)務(wù)依預(yù)算進(jìn)行日常的費(fèi)用管理。

2、加強(qiáng)對(duì)生產(chǎn)制造成本，采購(gòu)成本及日常管理費(fèi)用等的控制，提出節(jié)約成本的項(xiàng)目，相關(guān)的部門制定相應(yīng)的控制或節(jié)約計(jì)劃。

3、各部門每月提出持續(xù)改善項(xiàng)目，預(yù)防問(wèn)題的發(fā)生，以提高生產(chǎn)效率，節(jié)約成本。

4、建立公司合理化建議制度，啟發(fā)員工創(chuàng)造能力，發(fā)掘員工才能、技能，提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

五、企業(yè)文化建設(shè)

1、定期開展員工活動(dòng)，豐富員工的業(yè)余生活。

2、堅(jiān)持對(duì)職員工進(jìn)行有計(jì)劃、有成效、持續(xù)的培訓(xùn)，以正確的理念指引人，以促進(jìn)企業(yè)的快速、高效發(fā)展，提升企業(yè)的形象與知名度，并讓參與者都充分理解并執(zhí)行到位，真正做到公司于員工雙贏的局面。

以上管理思路正式實(shí)施時(shí)，將會(huì)根據(jù)公司的實(shí)際情況形成具體的先后實(shí)施計(jì)劃。

2012年3月27日

第二篇：公司績(jī)效管理系統(tǒng)思路

翠鳥實(shí)業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)咨詢建議（實(shí)例）

概述

翠鳥實(shí)業(yè)是一家主營(yíng)高檔名牌服裝代理、兼營(yíng)餐飲的公司，屬零售/快速消費(fèi)品行業(yè)，在全國(guó)共擁有專柜、專賣店33家（個(gè)）。翠鳥實(shí)業(yè)目前處于快速發(fā)展階段，計(jì)劃未來(lái)三年內(nèi)，銷售年增長(zhǎng)率為25%左右，即銷售額從目前的8000萬(wàn)增長(zhǎng)至15000萬(wàn)。員工目前總?cè)藬?shù)約為350人，包括基層人員300人左右，管理人員約50人，其中經(jīng)理級(jí)管理人員10人左右，分布在5個(gè)城市。為實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)目標(biāo)，公司希望建立一套高水平的績(jī)效管理系統(tǒng)。

翠鳥實(shí)業(yè)要求通過(guò)新績(jī)效管理系統(tǒng)的實(shí)施，科學(xué)準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)企業(yè)內(nèi)各個(gè)分店、各個(gè)員工的真實(shí)貢獻(xiàn)，據(jù)此確定薪酬分配和激勵(lì)措施，從而在淘汰不合適的員工的同時(shí)吸引、激勵(lì)優(yōu)秀員工，實(shí)現(xiàn)公司與優(yōu)秀員工的雙贏。

績(jī)效管理系統(tǒng)的理論和各種工具、方案都比轎成熟，該咨詢項(xiàng)目的主要挑戰(zhàn)來(lái)自于執(zhí)行。由于行業(yè)特征，翠鳥實(shí)業(yè)人員素質(zhì)差異大，中低層員工流動(dòng)率高，故方案應(yīng)該簡(jiǎn)單易行，而不要一味追求最新最好的技術(shù)；導(dǎo)入新方案初期需要各級(jí)人員投入大量時(shí)間和精力熟悉和適應(yīng)新的工作內(nèi)容和流程，因此短期內(nèi)業(yè)績(jī)可能不升反降，這點(diǎn)如果不預(yù)先說(shuō)明，可能到時(shí)會(huì)引起高層管理驚訝和不解；最后,不可低估有可能出現(xiàn)反對(duì)聲音、抵觸心理，優(yōu)秀的方案應(yīng)能預(yù)見并通過(guò)培訓(xùn)和良好的溝通有效控制這種變革沖突。

綜合考慮以上因素，本方案建議績(jī)效管理系統(tǒng)將由易到難，由粗到精，分三階段逐步實(shí)施（見下圖）。三個(gè)階段之間完全獨(dú)立，絕不重復(fù)。每個(gè)階段之間有間隔，讓企業(yè)有時(shí)間充分消化和吸收，每一階段都設(shè)定合理的目標(biāo)，最終建立起一個(gè)適應(yīng)翠鳥實(shí)業(yè)，基于全球最佳實(shí)踐的全面績(jī)效管理系統(tǒng)。這樣的安排使得翠鳥實(shí)業(yè)可以在任何一個(gè)階段停下來(lái)，也可以在任何一個(gè)階段更換咨詢公司，不必?fù)?dān)心“一如侯門深似海”。

以下，我們將著重為第一階段--精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系做闡述，而第二、第三階段的方案則只提供一個(gè)思路說(shuō)明。

第一階段：精簡(jiǎn)績(jī)效管理體系

績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

從多數(shù)公司的實(shí)踐來(lái)看，快速消費(fèi)品/零售行業(yè)的普通員工流動(dòng)較快，人員素質(zhì)層次不齊，和總部聯(lián)系也比較松散。對(duì)一線人員，即普通員工的考評(píng)及薪酬設(shè)計(jì)宜簡(jiǎn)單易操作，考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)是行為而不是結(jié)果。

管理人員則不同，這是公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的載體，也是公司發(fā)展的種子。相對(duì)素質(zhì)較高，而且身處服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)，要對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。因此，對(duì)管理人員的考核、薪酬、激勵(lì)的基礎(chǔ)應(yīng)是結(jié)果而不是行為。

適用于員工的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

整個(gè)系統(tǒng)基于既能評(píng)價(jià)員工過(guò)去的績(jī)效又能指導(dǎo)未來(lái)行為的出發(fā)點(diǎn)設(shè)計(jì)，由三個(gè)核心部分組成：

第一部分：包含著行為標(biāo)準(zhǔn)的評(píng)分表（行為量表）。源于行為評(píng)分的績(jī)效文件，使管理人員們能夠給員工具體的反饋，以指導(dǎo)員工的提高工作績(jī)效。

第二部分：包含著績(jī)效目標(biāo)的評(píng)分表（與管理人員的目標(biāo)管理表格相聯(lián)系）。該績(jī)效目標(biāo)評(píng)分

表用于控制和校正各個(gè)分店或部門的績(jī)效目標(biāo)，確保員工的努力與公司的目標(biāo)一致。

第三部分：管理人員對(duì)下屬員工的薪資和升職作推薦的表格。盡可能地保證被升職的員工能符合新的崗位要求，使以績(jī)效加薪的員工是真正符合條件的。

在第一部分里，管理人員以幾個(gè)積極和消極的工作行為為指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)員工（例如：“客人進(jìn)店后，沒(méi)有及時(shí)表示注意”“能主動(dòng)維持工作場(chǎng)所的整潔”等）。然后，管理人員把評(píng)價(jià)結(jié)果匯總到人力資源部進(jìn)行分析，人力資源部對(duì)每個(gè)員工形成一個(gè)書面的文件，指出員工們的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和發(fā)展需要。然后，人力資源部把個(gè)人文件反饋給管理人員，管理人員根據(jù)文件再與其員工進(jìn)行討論。

第二部分的評(píng)分表上，管理人員按具體的績(jī)效目標(biāo)評(píng)價(jià)員工的進(jìn)步，員工和管理人員在評(píng)分的開始階段進(jìn)行溝通，管理人員保證所設(shè)定的目標(biāo)有助于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的完成。

在第三部分，管理人員對(duì)下屬的薪資調(diào)整和職位變更進(jìn)行推薦。這些推薦基于員工的優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和他們的成就。管理人員的上司評(píng)審這些推薦表并把它們送到人力資源管理部跟進(jìn)處理。

基于行為的績(jī)效管理有兩個(gè)難點(diǎn)：

1、行為量表的開發(fā)不恰當(dāng)

我們建議使用圖解式評(píng)定量表（GRS）。最大的挑戰(zhàn)在于量表中測(cè)量的項(xiàng)目必須是基于行為的，可以示范或描述的，也就是說(shuō)量表的每一個(gè)項(xiàng)目要清楚的讓員工知道自己必須做成什么樣才能得到某個(gè)確定評(píng)分。只有這樣，員工才知道自己被期望什么，也才能找出改進(jìn)的方法。

2、管理人員評(píng)分不客觀

會(huì)有5種心理性錯(cuò)誤（寬厚性/嚴(yán)厲性錯(cuò)誤，趨中性錯(cuò)誤，光環(huán)效應(yīng)，隱含人格影響以及近因性錯(cuò)誤）導(dǎo)致主觀評(píng)分不準(zhǔn)。解決這一問(wèn)題的途徑就是對(duì)管理人員做培訓(xùn)并提供針對(duì)性的模擬演練。

適用于管理人員的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)

對(duì)管理人員的考核是基于結(jié)果的，我們推薦使用目標(biāo)管理（MBO）。那么目標(biāo)目標(biāo)從哪里來(lái)？如何設(shè)定呢？這就和公司當(dāng)前或?qū)?lái)要采取的業(yè)務(wù)架構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)有關(guān)系。下表列出了我們認(rèn)為有可能合適貴的四種模式，在正式的咨詢階段，我們選擇了事業(yè)部制（服裝和飲食分開）+總公司科層制（確保整個(gè)公司的資源能統(tǒng)一調(diào)配）。

名稱

描述

優(yōu)點(diǎn)

缺點(diǎn)

總公司科層制

中央集權(quán)，層層分解、層層落實(shí)

最容易執(zhí)行，不用調(diào)整組織結(jié)構(gòu)

不利于最大限度的發(fā)揮中下級(jí)員工的積極性和潛力

劃分利潤(rùn)中心、成本中心

利潤(rùn)中心只考慮增加本中心的利潤(rùn)，例如業(yè)務(wù)部門；成本中心只考慮降低本中心的成本，例如人事部門

目標(biāo)簡(jiǎn)單明確。適用于業(yè)務(wù)穩(wěn)定，相對(duì)來(lái)說(shuō)工作程序變化不大的企業(yè)

對(duì)中層管理級(jí)別以上人員財(cái)務(wù)管理水平要求極高，此外如何劃分利潤(rùn)中心、成本中心，兩個(gè)中心之間的協(xié)調(diào)管理也比較困難

事業(yè)部制

把公司不同的策略方向劃分成獨(dú)立核算的事業(yè)部，例如食品和服裝就應(yīng)該劃開

利于做專做強(qiáng)

有可能出現(xiàn)浪費(fèi)，例如人事、財(cái)務(wù)都要分開，甚至供應(yīng)商、渠道、店面都會(huì)分開 分公司制

獨(dú)立法人、自負(fù)盈虧、人事自主

管理簡(jiǎn)單，管理成本低

要求有一批稱職分公司管理人員。分公司獨(dú)立運(yùn)營(yíng)，不利于發(fā)揮總公司規(guī)模效益

目標(biāo)管理過(guò)程包括目標(biāo)設(shè)定、規(guī)劃和評(píng)價(jià)。

目標(biāo)設(shè)定 設(shè)定目標(biāo)開始于組織的最高層，他們提出組織使命聲明和戰(zhàn)略目標(biāo)，然后通過(guò)組織層次住下傳遞至管理人員。管理人員目標(biāo)的完成應(yīng)最有助于組織戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。一般而言，目標(biāo)是由管理人員和上司相互討論、共同制定的；在同時(shí)，他們也設(shè)置了績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)并決定如何測(cè)量目標(biāo)的完成。

規(guī)劃 做規(guī)劃時(shí)，管理人員和上司共同工作以認(rèn)清達(dá)到目標(biāo)的潛在障礙，并設(shè)計(jì)戰(zhàn)略來(lái)克服這些障礙。雙方階段性地聚地一起討論管理人員的進(jìn)步，并記下和確認(rèn)由于組織環(huán)境所迫而造成的目標(biāo)方面的任何改動(dòng)。

評(píng)價(jià) 在最后階段，依據(jù)原來(lái)同意的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況。多數(shù)情況是每年進(jìn)行一次最終評(píng)價(jià)，作為對(duì)員工績(jī)效有效性的測(cè)量之一。

目標(biāo)管理通過(guò)指導(dǎo)和監(jiān)控結(jié)果（目標(biāo)）而提高工作績(jī)效，也就是說(shuō)，作為一種有效的反饋工具，目標(biāo)管理使管理人員知道期望于他們的是什么，從而把時(shí)間和精力投入到能最大程度實(shí)現(xiàn)重要的組織目標(biāo)的行為中去。當(dāng)目標(biāo)具體而具有挑戰(zhàn)性時(shí)，管理人員又能得到目標(biāo)完成情況的反饋以及當(dāng)管理人員因完成目標(biāo)而得到獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，他們會(huì)表現(xiàn)得更好。

目標(biāo)管理相當(dāng)實(shí)用且成本不高。必要的信息通常由管理人員填寫，由其上司批準(zhǔn)修訂。目標(biāo)管理的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，因?yàn)樗构芾砣藛T在完成目標(biāo)中有更多的切身利益，對(duì)工作環(huán)境認(rèn)同感加強(qiáng)，也更愿意接受組織的控制，目標(biāo)管理也使管理人員及上司之間的溝通變得更好。

目標(biāo)管理的兩個(gè)難點(diǎn)

1、公司要求管理人員對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，卻又沒(méi)給與充分授權(quán)

為最大限度的發(fā)揮管理人員們的積極性，目標(biāo)管理要求只考核目標(biāo)，而公司又不能等到出現(xiàn)（惡劣）結(jié)果時(shí)再干涉，控制與授權(quán)之間的界限較難把握。為此，我們的方案特別考慮了信息反饋的流程和周期，使得信息分享及時(shí)、準(zhǔn)確、有效，跨越授權(quán)不充分帶來(lái)的障礙。

2、管理人員缺乏必要的溝通技能

目標(biāo)管理將要求大量的書面工作（寫作），同時(shí)要求管理人員與其上司一同設(shè)定工作目標(biāo)（談判），部分管理人員可能會(huì)覺得困難，從而抵制，或者說(shuō)因?yàn)闇贤ㄙ|(zhì)量太差，而導(dǎo)致大量的“走過(guò)場(chǎng)”。解決這一問(wèn)題的途徑就是對(duì)公司中高層提供關(guān)于表達(dá)與溝通技巧的培訓(xùn)。

薪酬體系和激勵(lì)體系

薪酬體系和激勵(lì)體系依據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果產(chǎn)生，并可以聯(lián)動(dòng)系統(tǒng)地運(yùn)行。在操作上體現(xiàn)為把績(jī)效考核系統(tǒng)中獲取的結(jié)果導(dǎo)入薪酬體系，作為薪酬計(jì)算參數(shù)，結(jié)合其他因素最終確定公司各級(jí)職員的薪酬和激勵(lì)方案。在績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)中分開的員工和管理人員子系統(tǒng)的評(píng)估結(jié)果都將導(dǎo)入同一個(gè)薪酬體系。

1.按層級(jí)制設(shè)計(jì)薪酬和激勵(lì)方案，例如：整個(gè)公司按職位分5層，每層又有5級(jí)，低層的最高級(jí)與上一層的最低級(jí)工資一樣，這樣可保證員工可以獲得一個(gè)連續(xù)性的晉升。

2.使用績(jī)效工資制度，編寫“績(jī)效薪金指南表”：

員工月薪=他的級(jí)別薪金×（1+績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)）

這個(gè)方案的關(guān)鍵就在于績(jī)效評(píng)估要準(zhǔn)確，管理機(jī)構(gòu)要有誠(chéng)信。以下表格就是一個(gè)績(jī)效薪金指南表的例子。

績(jī)效評(píng)分

績(jī)效增長(zhǎng)指數(shù)

12%

7%

3%

0%

-5%

關(guān)鍵因素：公平，薪金數(shù)目對(duì)員工行為的影響并不起決定性作用，而是員工是否覺得自己的報(bào)酬是“公平的”。這意味著薪金系統(tǒng)應(yīng)該易于理解，并且能表達(dá)出公平性。

3.建議實(shí)施不完全的寬帶工資，也就是說(shuō)，低層的最高級(jí)員工的總收入，可以超過(guò)上一層的倒數(shù)第二級(jí)工資。我們提請(qǐng)客戶關(guān)注這項(xiàng)內(nèi)容，因?yàn)椴皇敲恳粋€(gè)優(yōu)秀的售貨員都能成為優(yōu)秀的店長(zhǎng)，但是一個(gè)優(yōu)秀的售貨員并不見得貢獻(xiàn)就比店長(zhǎng)小。如果不實(shí)施寬帶工資，就會(huì)導(dǎo)致要么公司把她提升成不合格的店長(zhǎng)，要么她因?yàn)殚L(zhǎng)久得不到提升而辭職。無(wú)論那種情況，都是雙輸。

建議對(duì)中高層員工加大津貼，津貼的目的是提高員工對(duì)企業(yè)的認(rèn)同感，加強(qiáng)穩(wěn)定性，我們建議但員工級(jí)別升高到管理人員層時(shí)，可減緩每一級(jí)別的加薪幅度，而逐步加大福利津貼。

4.收入和盈利分享計(jì)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)短期結(jié)合的激勵(lì)計(jì)劃。我們建議在分店層面實(shí)施收入分享計(jì)劃，而在公司層面實(shí)施盈利分享計(jì)劃。

分店層面按季度實(shí)施收入分享計(jì)劃，分享的不是店的總收入，而是通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作而取得的營(yíng)業(yè)額增加或成本減少。關(guān)鍵在于如何測(cè)量增加的營(yíng)收或減少的成本?？?jī)效工資制度在促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)也削弱了團(tuán)隊(duì)合作能力，而這個(gè)計(jì)劃在這個(gè)方面提供了中和。

公司層面按年實(shí)施盈利分享計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃主要針對(duì)總部的中高層管理人員，目的是提高這些人員的主人翁意識(shí)。與分店層面的分享計(jì)劃有兩個(gè)根本性的不同，首先分配的是企業(yè)年終利潤(rùn)的一個(gè)固定比例；其次，分配的獎(jiǎng)勵(lì)不是以現(xiàn)金形式直接給與員工，而是存在一個(gè)特殊帳戶上，公司可以通過(guò)一個(gè)逐年的授權(quán)（比如每年20%，5年后授完），批準(zhǔn)員工使用。

5.在非物質(zhì)、貨幣化的精神激勵(lì)方案中，我們建議在店鋪/專柜層面和全公司成面設(shè)立相應(yīng)的獎(jiǎng)項(xiàng)并設(shè)計(jì)相應(yīng)的儀式追蹤落實(shí)。這種做法優(yōu)點(diǎn)有二：一是可以替代物質(zhì)、貨幣化的激勵(lì)；二是對(duì)公司文化的形成有直接的促進(jìn)作用。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)

無(wú)論一個(gè)公司采取什么樣的管理，引進(jìn)什么樣的思想，建立什么樣的制度--例如企業(yè)文化，公司的一切活動(dòng)最終應(yīng)表現(xiàn)為財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)。也就是說(shuō)，凡是無(wú)法知道投入產(chǎn)出比的活動(dòng)，不論看起來(lái)多么吸引人，對(duì)企業(yè)而言都是無(wú)意義的。而公司目前使用的標(biāo)準(zhǔn)會(huì)計(jì)體系中的成本體系存在缺陷：在將間接成本和支持成本（管理費(fèi)用）分?jǐn)偟絾蝹€(gè)的產(chǎn)品、服務(wù)和客戶時(shí)難以發(fā)揮作用。這樣的錯(cuò)誤分?jǐn)倳?huì)在對(duì)單個(gè)產(chǎn)品和客戶的利潤(rùn)水平進(jìn)行衡量時(shí)造成嚴(yán)重偏差。這就意味著，如果我們想對(duì)企業(yè)績(jī)效作更精確的評(píng)估和管理，就必須從會(huì)計(jì)系統(tǒng)入手。這就是我們第二階段要做的事。

第二階段：精確績(jī)效管理體系

建議采用作業(yè)成本法（ABC）構(gòu)建這一階段績(jī)效管理系統(tǒng)的核心。采用作業(yè)成本法（ABC）的公司可以把間接成本和管理費(fèi)用精確分?jǐn)偟绞褂眠@些資源的單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)和客戶。作業(yè)成本法也可以將成本不按部門和責(zé)任中心計(jì)算，而是按照具體活動(dòng)和流程計(jì)算。

這意味著公司可以計(jì)算出任何一個(gè)員工、一個(gè)部門的精確成本，依據(jù)這些成本數(shù)據(jù)，配合公司期望的投資回報(bào)率，設(shè)計(jì)出的薪酬系統(tǒng)當(dāng)然就可以精確的衡量每個(gè)員工、每個(gè)部門的財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)。物質(zhì)激勵(lì)問(wèn)題也隨之迎刃而解。

在這個(gè)階段，我們就可以對(duì)每個(gè)職位做出精確的職位描述，并子上而下制定出公司、部門和個(gè)人的可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)（KPI）。所謂“可測(cè)量的、有意義的關(guān)鍵指標(biāo)”是指能確保每個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)完成后，公司的總體財(cái)務(wù)目標(biāo)也隨之達(dá)成。

部分KPI可使用競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手標(biāo)桿管理系統(tǒng)，建立全國(guó)及甚至世界級(jí)的標(biāo)桿，例如每平方米的銷售額，每平方米的營(yíng)運(yùn)成本、每個(gè)單品的回報(bào)率、每一元工資的銷售額等指標(biāo)，依此建立起一個(gè)持續(xù)進(jìn)步、競(jìng)爭(zhēng)性的績(jī)效和激勵(lì)系統(tǒng)。

缺陷和改進(jìn)的機(jī)會(huì)

雖然精確，但這樣的業(yè)績(jī)衡量體系僅僅關(guān)注財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，而沒(méi)有衡量那些驅(qū)動(dòng)未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。20世紀(jì)80年代中期，企業(yè)界大量引進(jìn)管理新方法，如：全面質(zhì)量管理、JIT生產(chǎn)方式、員工授權(quán)和彈性生產(chǎn)等。原有的財(cái)務(wù)體系對(duì)企業(yè)在采用這些管理新方法之后所帶來(lái)的能力提高無(wú)法量化衡量。雖然作業(yè)成本法可以記錄活動(dòng)和產(chǎn)品的成本，但不能測(cè)量它們所創(chuàng)造的價(jià)值。如果說(shuō)前兩個(gè)階段都是滿足于測(cè)量、管理已經(jīng)發(fā)生的活動(dòng)，則第三階段就是試圖測(cè)量和管理公司的未來(lái)。

第三階段：平衡記分卡優(yōu)秀全面績(jī)效系統(tǒng)

平衡計(jì)分卡（BSC）提供了一個(gè)全面的衡量框架，一個(gè)能夠?qū)⒐緦?shí)力、為客戶創(chuàng)造的價(jià)值和由此帶來(lái)的未來(lái)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)建立聯(lián)系的框架。至此，我們已經(jīng)不能把平衡記分卡（BSC）稱之為一個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)，它是一個(gè)對(duì)策略進(jìn)行評(píng)估、管理和執(zhí)行的系統(tǒng)。

平衡計(jì)分卡是一套能使高層管理人員快速而全面地考察企業(yè)業(yè)績(jī)的指標(biāo)體系。它包含了

財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)，它通過(guò)一些驅(qū)動(dòng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的因素，如客戶滿意度、內(nèi)部流程以及組織的創(chuàng)新與學(xué)習(xí)能力等運(yùn)營(yíng)指標(biāo)，對(duì)財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行了補(bǔ)充。平衡計(jì)分卡讓管理者從以下4個(gè)重要視角來(lái)審視企業(yè)：

客戶視角（客戶如何看待我們）客戶關(guān)心的問(wèn)題可以分為4類：時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本。要讓平衡計(jì)分卡發(fā)揮作用，企業(yè)應(yīng)該在上述幾方面確立目標(biāo)，并將目標(biāo)轉(zhuǎn)換成具體的衡量指標(biāo)。

內(nèi)部視角（我們必須在何處追求卓越〉 管理者需要把注意力放在那些能夠確保滿足客戶需要的關(guān)鍵的內(nèi)部經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上。因此，平衡計(jì)分卡的內(nèi)部衡量指標(biāo)應(yīng)當(dāng)來(lái)自對(duì)客戶滿意度影響最大的業(yè)務(wù)流程。

創(chuàng)新和學(xué)習(xí)視角（我們能否提高并創(chuàng)造價(jià)值）公司創(chuàng)新、提高和學(xué)習(xí)的能力直接關(guān)系到企業(yè)的價(jià)值。因?yàn)橹挥型ㄟ^(guò)推出新產(chǎn)品，為客戶創(chuàng)造更多價(jià)值，并不斷提高經(jīng)營(yíng)效率，企業(yè)才能進(jìn)人新的市場(chǎng)，增加收人和利潤(rùn)，才能發(fā)展壯大，從而增加股東價(jià)值。

財(cái)務(wù)視角（我們?nèi)绾螡M足股東）財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)指標(biāo)顯示了公司的戰(zhàn)略及其實(shí)施是否促進(jìn)了利潤(rùn)的增加。完善的財(cái)務(wù)控制系統(tǒng)能夠促進(jìn)而不是阻礙組織的全面質(zhì)量管理水平的提高。典型的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及贏利能力、增長(zhǎng)率和股東價(jià)值。

平衡計(jì)分卡是以戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景而不是控制為核心，它把財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)這四個(gè)方面結(jié)合在一起，使管理者明確其中的相互關(guān)系，幫助他們超越職能分工的傳統(tǒng)觀念，從而更好地做出決策和解決問(wèn)題。如今平衡計(jì)分卡正被成千上萬(wàn)的企業(yè)用于加強(qiáng)自己的策略執(zhí)行能力。它也在2003年1月被哈佛商學(xué)院評(píng)選為過(guò)去80年里最具影響力的十大管理思想之一。

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第三篇：商業(yè)管理公司運(yùn)作思路

商業(yè)管理公司的工作要點(diǎn)和運(yùn)作思路

一、商業(yè)管理有限公司的籌建工作計(jì)劃與要點(diǎn)

1、確立商業(yè)管理有限公司的管理架構(gòu)及部門職能設(shè)置（以下簡(jiǎn)稱商業(yè)公司）在當(dāng)?shù)刈?cè)“商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有限公司”（暫定，以下簡(jiǎn)稱商業(yè)經(jīng)營(yíng)公司），同地區(qū)的項(xiàng)目，按地區(qū)委托當(dāng)?shù)刈?cè)的商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有限公司統(tǒng)一運(yùn)作。

要求：獨(dú)立法人的項(xiàng)目開發(fā)商與業(yè)主簽定銷售合同后，同時(shí)，業(yè)主（已銷售部分）或置業(yè)公司（自有保留部分）委托商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理有限公司簽定策劃、銷售、招商運(yùn)營(yíng)管理合同，這點(diǎn)對(duì)銷售后的商鋪的統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)管理，經(jīng)營(yíng)穩(wěn)定、實(shí)現(xiàn)商鋪增值，同時(shí)降低運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)非常重要。

2、商業(yè)管理有限公司成立后，依據(jù)組織構(gòu)架按項(xiàng)目的進(jìn)度、工作量大小分批對(duì)外招聘或由調(diào)配相結(jié)合方式配置各部門人員。

A、經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)——負(fù)責(zé)招商總監(jiān)、項(xiàng)目招商經(jīng)理、企劃經(jīng)理等需第一批到位。

B、按置業(yè)公司的工作計(jì)劃及項(xiàng)目進(jìn)度，分工開展相關(guān)的商業(yè)運(yùn)作工作：項(xiàng)目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃定位、銷售宣傳、招商洽談等。

C、當(dāng)然在沒(méi)項(xiàng)目或項(xiàng)目前期可根據(jù)實(shí)際運(yùn)做情況，盡量精簡(jiǎn)人員，主要工作重點(diǎn)為策劃、招商。或?qū)⒄猩滩邉澩獍?/p>

3、建立、健全公司的管理制度、業(yè)務(wù)拓展流程、運(yùn)營(yíng)工作規(guī)范：

A、制定商業(yè)公司的行政人事制度、的財(cái)務(wù)、出差制度。

C、商業(yè)公司建章建制的工作重點(diǎn)是：參照同業(yè)規(guī)范、組織制定商業(yè)運(yùn)營(yíng)、業(yè)務(wù)拓展及商場(chǎng)管理流程、規(guī)范如：項(xiàng)目市調(diào)、商業(yè)規(guī)劃、銷售宣傳、招商洽談等流程及商業(yè)運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)制度要點(diǎn)。

4、確定商業(yè)公司的前期開辦費(fèi)及月固定費(fèi)用預(yù)算

A、前期開辦費(fèi)，主要用于公司注冊(cè)、場(chǎng)所租賃、辦公設(shè)備、桌椅的購(gòu)買，如置業(yè)公司能調(diào)配，開辦費(fèi)直接減少：

B、人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出：

——確立商業(yè)公司各部門的人員工資及其他辦公費(fèi)用等固定支出預(yù)算費(fèi)用： ——如果項(xiàng)目商業(yè)公司的按實(shí)際的體量階段性派駐或調(diào)配人員，減少固定人員費(fèi)用支出；暫不含項(xiàng)目物業(yè)管理部的人事費(fèi)用。

二、確立商業(yè)公司的贏利模式：

商業(yè)公司可按獨(dú)立核算及外包的模式運(yùn)作，每個(gè)項(xiàng)目也可獨(dú)立預(yù)算費(fèi)用。各項(xiàng)目前期的招商、策劃費(fèi)用（行政辦公雜費(fèi)、人事費(fèi)用）按預(yù)算由置業(yè)公司先墊付，后期從以下幾塊收入中列支。

A、商鋪銷售獎(jiǎng)金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：商鋪總抽2.0?3.0%，依據(jù)不同地域、地段、開發(fā)檔期、周期的樓盤會(huì)不一樣，沿街獨(dú)立店鋪、產(chǎn)權(quán)式店鋪的抽成也不一樣，可以調(diào)整。

——建議參照行情，依據(jù)商鋪的個(gè)案的具體銷售趨勢(shì)而定

B、項(xiàng)目策劃費(fèi)用：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：項(xiàng)目的策劃包括項(xiàng)目的銷售宣傳和商業(yè)招商運(yùn)營(yíng)策劃，按項(xiàng)目計(jì)總額30-100萬(wàn)元不等，目前行業(yè)的廣告費(fèi)投入樓盤總收的1?1.5%

——建議：將樓盤銷售廣告策劃創(chuàng)意和總設(shè)計(jì)部分工作外包給專業(yè)廣告公司，企劃部配合；商業(yè)經(jīng)營(yíng)的招商廣告策劃、運(yùn)營(yíng)管理廣告宣傳策劃的工作，由企劃部自己完成。

C、項(xiàng)目招商獎(jiǎng)金：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：寶龍、冠亞廣場(chǎng)向業(yè)主收取一個(gè)月租金標(biāo)準(zhǔn)金額。國(guó)內(nèi)的行情是1-3個(gè)月租金的標(biāo)準(zhǔn)金額做為項(xiàng)目的招商傭金，內(nèi)部再二次分配給招商人員的傭金標(biāo)準(zhǔn)（純獎(jiǎng)金部分）為按鋪位大小50-100平米的200-300元，100平米以上800-1000元，200平米以上大面積的次主力店、主力店的招商傭金另計(jì)。

——建議：參照行情，依據(jù)單個(gè)商業(yè)樓盤的商場(chǎng)項(xiàng)目體量及招商難度大小需投入的策劃及招商的人事費(fèi)用、廣告費(fèi)用等物力資源投入的具體情況而定。

——比如：假定某項(xiàng)目的招商獎(jiǎng)金由置業(yè)公司審批確定為一個(gè)月租金做為項(xiàng)目總抽成招商獎(jiǎng)金。商業(yè)管理有限公司留成80?85%（因?yàn)樾枰袚?dān)項(xiàng)目的固定人事費(fèi)用），項(xiàng)目招商獎(jiǎng)金15?20%部分作為項(xiàng)目招商團(tuán)隊(duì)的招商傭金，再按動(dòng)線規(guī)劃、鋪位分割、業(yè)態(tài)業(yè)種的占比進(jìn)行二次分配；招商團(tuán)隊(duì)組成為招商組（招商人員個(gè)人抽成和招商經(jīng)理項(xiàng)目總抽成）、企劃組、后勤配合組三部分；各組及組間的崗位具體分配比例按另定。

D、運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)：

——行業(yè)通行標(biāo)準(zhǔn)及分配比例：運(yùn)營(yíng)工作包括物業(yè)管理部分（安保、工程維護(hù)、保潔等）、現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)管理部分（現(xiàn)場(chǎng)管理、客服、美陳營(yíng)業(yè)推廣等）等商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理費(fèi)：物業(yè)管理費(fèi)按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米收取2-6元/月，需政府物價(jià)主管部門審批，現(xiàn)場(chǎng)營(yíng)運(yùn)管理費(fèi)部分按行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)每平方米20-50元/月不等，具體數(shù)額依據(jù)項(xiàng)目需投入的管理資源的多寡而定。

——建議：參照行情，依據(jù)單個(gè)項(xiàng)目商場(chǎng)物業(yè)及運(yùn)營(yíng)管理運(yùn)作需投入的人事費(fèi)用、基礎(chǔ)營(yíng)業(yè)條件的物力資源投入等具體情況而定。

E、其他收入：因進(jìn)行統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)管理，成熟的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，商業(yè)公司還可開發(fā)其他收費(fèi)項(xiàng)目，如：收取場(chǎng)地活動(dòng)費(fèi)、店頭廣告費(fèi)等營(yíng)業(yè)外收入；同時(shí)商鋪的物業(yè)費(fèi)的收入也是一部分收入的組成。

以上各收益項(xiàng)目的公司內(nèi)部再分配比例，因?yàn)橐罁?jù)不同的項(xiàng)目、及人力物力資源的投入，同時(shí)涉及的關(guān)系也多，而且國(guó)內(nèi)也沒(méi)有固定的摸式可借鑒，個(gè)人建議個(gè)案另議。

三、商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司的經(jīng)營(yíng)發(fā)展規(guī)劃及運(yùn)作思路

1、商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理業(yè)務(wù)的市場(chǎng)前景及行業(yè)可行性分析：

隨著國(guó)內(nèi)商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目融資渠道進(jìn)一步拓寬，融資方式多樣化、證券化、基金信托化，使商業(yè)地產(chǎn)的項(xiàng)目開發(fā)、經(jīng)營(yíng)有強(qiáng)勁和持續(xù)資金做保障，因此，作為涉及面最廣的、利潤(rùn)比最高的地產(chǎn)項(xiàng)目——商業(yè)地產(chǎn)，將逐漸從未來(lái)的房地產(chǎn)開發(fā)市場(chǎng)的重要組成部分，可以說(shuō)，未來(lái)的房地產(chǎn)開發(fā)是商業(yè)地產(chǎn)的時(shí)代，因此商業(yè)地產(chǎn)的前期策劃、招商代理、后期的運(yùn)營(yíng)管理也責(zé)無(wú)旁貸的進(jìn)入了一個(gè)全面的“商業(yè)時(shí)代”，也為置業(yè)公司商業(yè)公司對(duì)外拓展業(yè)務(wù)成為可能。

2、整合旗下商業(yè)資源、培養(yǎng)專業(yè)團(tuán)隊(duì)

培養(yǎng)和招募具有復(fù)合知識(shí)結(jié)構(gòu)的商業(yè)經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才為公司旗下商業(yè)地產(chǎn)開展進(jìn)行選址、功能及市場(chǎng)定位建議、執(zhí)行招商和日常管理等工作，將可提高項(xiàng)目的成功率，從而確保商業(yè)地產(chǎn)的持續(xù)增值，幫助開發(fā)商追求股東權(quán)益最大化的目的。

同時(shí)也借助商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司的平臺(tái)整合商業(yè)地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的商戶資源和培養(yǎng)專業(yè)管理團(tuán)隊(duì)，為商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的異地拓展創(chuàng)造必要的條件，使商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的連鎖化、精細(xì)化經(jīng)營(yíng)成為可能。

總之：商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司憑借置業(yè)公司實(shí)現(xiàn)以下目標(biāo)：

一、借助商業(yè)經(jīng)營(yíng)管理公司的平臺(tái)，通過(guò)確立清晰的組織架構(gòu)，輔之長(zhǎng)效的激勵(lì)機(jī)制，逐步落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制?？蓪?shí)現(xiàn)打造一個(gè)組織有序、運(yùn)作順暢、具有專業(yè)素養(yǎng)和良好職業(yè)操守的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的人力資源戰(zhàn)略目標(biāo)；是企業(yè)重要的無(wú)形資產(chǎn)。

三、具有核心經(jīng)營(yíng)力的專業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，使商業(yè)地產(chǎn)商業(yè)公司成為國(guó)內(nèi)、行內(nèi)真正掌握現(xiàn)代商業(yè)地產(chǎn)核心經(jīng)營(yíng)運(yùn)作方向的專業(yè)公司；也是置業(yè)公司不斷復(fù)制成功的商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、經(jīng)營(yíng)模式的助力器。

附

一、商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的定位原則、經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)及招商運(yùn)營(yíng)策略：

1、能不斷地明確和豐富商業(yè)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)核心方向：

購(gòu)買者以營(yíng)利為目的，利用投資、經(jīng)營(yíng)等手段，通過(guò)地產(chǎn)的形式來(lái)實(shí)現(xiàn)；在商業(yè)運(yùn)作和地產(chǎn)投資互為實(shí)現(xiàn)前提中，達(dá)到能給投資人賺錢目的，而商業(yè)公司是通過(guò)有組織地、科學(xué)地依據(jù)不同地段、定位的商業(yè)地產(chǎn)-----包括策劃、招商和日常營(yíng)運(yùn)管理；從而為生產(chǎn)者（或中間商）和消費(fèi)者提供適合其運(yùn)作和業(yè)務(wù)拓展的交易場(chǎng)所，并為地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)獲取未來(lái)不確定的最大收益。

2、明確商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式，確定租賃經(jīng)營(yíng)采用放水養(yǎng)魚的原則。

商業(yè)地產(chǎn)的經(jīng)營(yíng)模式可采用整體出租模式、分層或分片出租模式、分散出租模式或其結(jié)合；租賃經(jīng)營(yíng)原則采用放水養(yǎng)魚的原則。也可以理解為“先做人氣，再做生意”的原則。如果前期就向入租商戶收取過(guò)高的租金，結(jié)果無(wú)異于殺雞取卵；而后期根據(jù)運(yùn)營(yíng)狀態(tài)，適當(dāng)穩(wěn)步地調(diào)整租金；與商戶才能一同成長(zhǎng)

3、把握商業(yè)地產(chǎn)“統(tǒng)一”運(yùn)營(yíng)的關(guān)鍵點(diǎn)：

統(tǒng)一招商管理、統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一服務(wù)監(jiān)督和統(tǒng)一物管四個(gè)方面等統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)對(duì)商業(yè)地產(chǎn)增值的促進(jìn)作用。統(tǒng)一招商的“管理”要充分體現(xiàn)和強(qiáng)調(diào)對(duì)商戶的統(tǒng)一服務(wù)。

4、重視專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，細(xì)致的前期規(guī)劃：

依據(jù)專業(yè)的市場(chǎng)調(diào)研，通過(guò)“統(tǒng)一招商管理”與所有合作商戶開始建立并保持一種既對(duì)立又融洽和諧統(tǒng)一的關(guān)系，這種關(guān)系是大型商業(yè)項(xiàng)目長(zhǎng)期成功的保證。所以，統(tǒng)一招商管理的成敗是購(gòu)物中心統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)成功與否的一個(gè)關(guān)鍵。

5、統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)以避免商業(yè)經(jīng)營(yíng)從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”：

商業(yè)地產(chǎn)管理運(yùn)營(yíng)的精髓就是要把松散的經(jīng)營(yíng)單位和多樣的消費(fèi)形態(tài)，統(tǒng)一到一個(gè)統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)主題和信息平臺(tái)之上。統(tǒng)一運(yùn)營(yíng)的管理模式特別適用于國(guó)內(nèi)廠商關(guān)系，以避免商業(yè)經(jīng)營(yíng)從“商業(yè)管理”蛻變成“物業(yè)管理”，導(dǎo)致商業(yè)地產(chǎn)的貶值。

6、“抓大放小，先主后次”：

商業(yè)地產(chǎn)的運(yùn)營(yíng)畢竟是一個(gè)以零售為主的商業(yè)組織形式，而零售是一個(gè)精細(xì)化管理的產(chǎn)業(yè)，精細(xì)化管理要求管理者加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制力度；另外，相對(duì)于非主力零售商戶的招商條件，核心主力零售店必須引入知名度高的大商家，故核心主力零售店的招商較困難且招商條件放得較寬，造成核心主力零售店的提成或租金收入偏低。

7、租賃、聯(lián)營(yíng)、自營(yíng)相結(jié)合，提高整體租金收入水平，加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制力度：

在條件容許的情況下，大型商業(yè)項(xiàng)目核心主力零售店盡量自營(yíng)一部分或全部，這樣一可以加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)控制力度，有利于大型項(xiàng)目的長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)；其次，可增強(qiáng)其他商戶與之合作的信心，第三，可以提高非主力零售店的提成或租金收入；而招非主力零售商盡量以聯(lián)營(yíng)為主、租賃為輔，這樣也可以增強(qiáng)發(fā)展商對(duì)購(gòu)物中心的整體控制力度。

這種選擇原則不但是零售精細(xì)化管理的要求，也符合大型商業(yè)項(xiàng)目長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)性的特點(diǎn)，更能幫助發(fā)展商創(chuàng)出大型商業(yè)項(xiàng)目的品牌來(lái)。對(duì)于餐飲、娛樂(lè)經(jīng)營(yíng)來(lái)說(shuō)，這個(gè)原則也基本適用。出現(xiàn)比較成功的，多次獲得歐美財(cái)經(jīng)雜志“亞洲最佳管理獎(jiǎng)”經(jīng)典案例。

8、在此我們列出一個(gè)一般意義上的商業(yè)項(xiàng)目招商目標(biāo)分布列表，供參考：

零售設(shè)施：核心主力店：百貨、綜合超市等；

輔助主力店：時(shí)裝、電器、家居、書店、音像店等各類專業(yè)店；

配套輔助店：不同地區(qū)商品特色店；

文化娛樂(lè)設(shè)施：核心主力店：動(dòng)感影院、科技展覽等；

輔助主力店：兒童樂(lè)園等；

配套輔助店：藝術(shù)攝影、旅行社、網(wǎng)吧等；

餐飲設(shè)施：核心主力店：中餐、咖啡西餐、美食廣場(chǎng)、酒吧等；

輔助主力店：快餐類、風(fēng)味小吃類等；

配套服務(wù)設(shè)施：賓館、寫字樓、銀行、郵局、停車場(chǎng)等。

第四篇：公司管理工作匯報(bào)思路及程序[范文]

公司管理工作匯報(bào)思路及程序

在公司管理工作中，工作匯報(bào)會(huì)起到承上啟下的協(xié)調(diào)作用，便于公司內(nèi)部運(yùn)作的溝通，便于工作的順利開展，便于提高工作效率，那么如何進(jìn)行工作匯報(bào)，這是公司各級(jí)管理人員的必備知識(shí)，工作匯報(bào)主要涉及匯報(bào)的思路和匯報(bào)的一般程序二個(gè)方面。

一、工作匯報(bào)的作用。

工作匯報(bào)在公司管理中，有什么作用？為什么要進(jìn)行工作匯報(bào)？如何發(fā)揮工作匯報(bào)的效果等？是公司各級(jí)管理人員在管理過(guò)程中必然遇到的問(wèn)題，有些問(wèn)題是可以獨(dú)自解決，有些則是需要部門協(xié)調(diào)和上級(jí)給予支持，公司各級(jí)管理人員進(jìn)行工作匯報(bào)的作用是有二個(gè)方面：一是讓上面了解目前運(yùn)行管理的狀況和自己的主要工作思路(方法、措施等)，便于上下級(jí)進(jìn)行溝通，便于得到公司在工作方面的支持；二是利于解決目前車間運(yùn)行管理中存在的問(wèn)題，包括生產(chǎn)技術(shù)方面和人員管理方面以及設(shè)施更新方面等。

1、解決工作實(shí)際中存在的問(wèn)題。各級(jí)管理人員在日常運(yùn)行管理過(guò)程中，會(huì)遇到生產(chǎn)技術(shù)方面、現(xiàn)場(chǎng)管理方面等諸多問(wèn)題，而有些問(wèn)題卻是管理人員力所不及，需要上級(jí)主管的支持，只有及時(shí)解決這些問(wèn)題，才能更好地開展工作，當(dāng)然并不是所有的問(wèn)題都推給上級(jí)主管，而是對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題進(jìn)行具體分析，對(duì)那些確實(shí)解決不了的問(wèn)題向上級(jí)主管進(jìn)行匯報(bào)。

2、提升自己的管理能力。在生產(chǎn)管理過(guò)程中，如何提高自己的管理能力或水平，就在于不斷進(jìn)行總結(jié)，而工作匯報(bào)是最好的工作總結(jié)。通過(guò)總結(jié)匯報(bào)，及時(shí)讓主管上級(jí)了解自己的工作情況和工作思路，便于上級(jí)主管加以修正和完善，同時(shí)也是與上級(jí)主管進(jìn)行管理上的交流最佳機(jī)會(huì)。工作匯報(bào)是總結(jié)工作的過(guò)程，各級(jí)管理人員必然會(huì)對(duì)自己的管理進(jìn)行分析，工作情況匯報(bào)可以講是工作計(jì)劃安排的基礎(chǔ)，從提高自身管理能力來(lái)講，工作匯報(bào)應(yīng)該引起各級(jí)管理人員的調(diào)度重視。

二、工作匯報(bào)的一般思路。工作匯報(bào)就是匯報(bào)自己工作情況和反映問(wèn)題，既然是匯報(bào)，就要便于溝通、交流，如何便于交流和溝通，就涉及到匯報(bào)的思路，那么工作匯報(bào)的一般思路主要有：一是匯報(bào)前的準(zhǔn)備構(gòu)思，就是對(duì)自己要匯報(bào)的內(nèi)容進(jìn)行醞釀，選出要匯報(bào)的重點(diǎn)，而不是眉毛胡子一把抓，分不出重點(diǎn)，容易使上級(jí)主管感到困惑，在反映問(wèn)題方面，不知需要解決什么問(wèn)題，在工作情況方面，感覺所開展的工作同樣沒(méi)有特點(diǎn)和起色。二是匯報(bào)要系統(tǒng)，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題，往往是各級(jí)管理人員容易忽視，尤其對(duì)在生產(chǎn)管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，只是列出問(wèn)題，沒(méi)有對(duì)問(wèn)題產(chǎn)生的分析，或者只是分析諸多的客觀因素，而對(duì)主觀方面存在的問(wèn)題，刻意回避，更多的匯報(bào)，缺少解決問(wèn)題的方法或建議，就象老師給學(xué)生出考卷一樣；因此說(shuō)在問(wèn)題匯報(bào)時(shí)，作為各級(jí)管理人員一定要有三個(gè)方面的內(nèi)容：?jiǎn)栴}、原因、建議，一樣都不能少。對(duì)于工作匯報(bào)時(shí)，需要引起注意的是：對(duì)取得成績(jī)的工作，應(yīng)列出詳細(xì)的工作方法，就是自己通過(guò)怎樣的手段或方式和開展怎樣的活動(dòng)達(dá)到的。三是匯報(bào)要簡(jiǎn)單言簡(jiǎn)意賅，做到實(shí)事求實(shí)，尤其在反映問(wèn)題時(shí)，說(shuō)了許多客觀原因，故意縮小問(wèn)題的嚴(yán)重性，這樣會(huì)讓主管認(rèn)為自己不敢面對(duì)問(wèn)題，多次以后，就會(huì)讓上級(jí)主管產(chǎn)生對(duì)自己的信任危機(jī)。

1、匯報(bào)的目的明確。各級(jí)管理人員在匯報(bào)前，一定需要考慮，為什么要匯報(bào)，匯報(bào)目標(biāo)必須明確無(wú)誤，任何一個(gè)匯報(bào)可以有若干個(gè)內(nèi)容，但只有一個(gè)主題，同時(shí)在匯報(bào)也要區(qū)分輕重緩急，在工作思路匯報(bào)和情況反映時(shí)，最好圍繞反映和解決問(wèn)題這個(gè)主題展開；如在部門管理存在問(wèn)題的專題匯報(bào)時(shí)，如生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，應(yīng)圍繞需要上級(jí)給予怎樣的支持而展開，只有明確的匯報(bào)目標(biāo)，才會(huì)便于交流溝通，有利于問(wèn)題得到快速解決。

2、掌握匯報(bào)時(shí)機(jī)。一是要求各級(jí)管理人員對(duì)自己需要匯報(bào)工作方面進(jìn)行進(jìn)行必要的分析，那些是可以在公開場(chǎng)合進(jìn)行匯報(bào)，一般情況下，對(duì)在生產(chǎn)過(guò)程出現(xiàn)的產(chǎn)品質(zhì)量或技術(shù)問(wèn)題應(yīng)在公開場(chǎng)合進(jìn)行匯報(bào)；那些應(yīng)該在私下場(chǎng)合交流，通常不成熟的建議最好在私下進(jìn)行匯報(bào)，涉及人員非正常變動(dòng)的建議應(yīng)在私下場(chǎng)合進(jìn)行匯報(bào)；那些可以通過(guò)公司會(huì)議提出，如需要部門協(xié)作的工作，公司規(guī)定的列會(huì)時(shí)，可以 2 進(jìn)行必要的匯報(bào)；那些應(yīng)采取書面形式進(jìn)行匯報(bào)等，如重大問(wèn)題的解決匯報(bào)，重大情況反映匯報(bào)，每月的部門工作情況匯報(bào)必須以書面形式進(jìn)行匯報(bào)；尤其在工作總結(jié)匯報(bào)時(shí)，提出的工作思路與目前公司重點(diǎn)工作是否一致，也必須加以認(rèn)真考慮。這樣的匯報(bào)會(huì)達(dá)到更好地效果。二是要求掌握匯報(bào)的輕重緩急，重大問(wèn)題必須立即以書面形式匯報(bào)；公司規(guī)定的每月或每周匯報(bào)以及公司臨時(shí)交待的工作完成情況的匯報(bào)必須按時(shí)完成，不能延誤。三是匯報(bào)過(guò)程控制，主要是注意順序，重點(diǎn)內(nèi)容必須放在首要位置；在口頭匯報(bào)時(shí)，嚴(yán)格控制匯報(bào)的時(shí)限，不要泛泛而談；在書面匯報(bào)時(shí)，盡可能做到簡(jiǎn)單明了，切忌下筆千言，離題萬(wàn)里。

3、匯報(bào)內(nèi)容的真實(shí)性。匯報(bào)內(nèi)容一定要真實(shí)可信，一是在問(wèn)題匯報(bào)時(shí)，要實(shí)事求是，敢于承擔(dān)責(zé)任，不要一味地尋找客觀原因，好象問(wèn)題的產(chǎn)生與自己沒(méi)有什么關(guān)系，示例：生產(chǎn)折率出現(xiàn)問(wèn)題，就會(huì)產(chǎn)生原料問(wèn)題、設(shè)備問(wèn)題、員工技術(shù)問(wèn)題，殊不講自己在管理方面，如生產(chǎn)前的準(zhǔn)備和生產(chǎn)過(guò)程的控制方面的問(wèn)題，仿佛問(wèn)題都是應(yīng)該產(chǎn)生的。二是不要脫離實(shí)際，特別在工作建議匯報(bào)時(shí)，應(yīng)結(jié)合公司目前運(yùn)營(yíng)狀況而進(jìn)行；在解決問(wèn)題的匯報(bào)時(shí)，不要提出不切實(shí)際的想法，如對(duì)生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的設(shè)備問(wèn)題，就不能提出全面更新設(shè)備設(shè)想。三是匯報(bào)內(nèi)容條理清楚，論證充分，尤其在工作設(shè)想?yún)R報(bào)時(shí)，不要引用過(guò)多的可能或假設(shè)，這樣會(huì)讓上級(jí)管理者，感到模棱兩可，也許好的工作思路就被自己的匯報(bào)所夭折；在問(wèn)題解決方案的匯報(bào)，一定要提出一條以上的解決建議。

三、工作匯報(bào)程序及要求。

工作匯報(bào)程序分為一般程序和特殊程序。一般程序也是公司所規(guī)定的常規(guī)程序，比如通過(guò)各種會(huì)議進(jìn)行專題匯報(bào)和每月的工作匯報(bào)等；特殊程序匯報(bào)就是針對(duì)生產(chǎn)車間在運(yùn)行管理中存在急需解決的問(wèn)題，臨時(shí)性向主管上級(jí)或公司進(jìn)行匯報(bào)，對(duì)于公司高層管理臨時(shí)交待工作，也屬于特殊匯報(bào)程序，特殊匯報(bào)程序最顯著的特點(diǎn)就在于匯報(bào)的及時(shí)性。

1、注意匯報(bào)對(duì)象和場(chǎng)所。不同的匯報(bào)和對(duì)象應(yīng)注意運(yùn)用不同的 匯報(bào)方式，一般匯報(bào)程序，如例會(huì)匯報(bào)時(shí)，匯報(bào)的場(chǎng)合和對(duì)象都是公開公眾型，此時(shí)的匯報(bào)應(yīng)嚴(yán)格按會(huì)議匯報(bào)的要求進(jìn)行，控制匯報(bào)的有效性(主題明確、時(shí)限控制)；在每月的書面工作時(shí)，匯報(bào)的對(duì)象是公司最高管理者，重點(diǎn)就是自己工作思路問(wèn)題和工作建議，成績(jī)和問(wèn)題都要實(shí)事求是地談到，不可只談自己的工作業(yè)績(jī)，而回避工作中存在的問(wèn)題，向最高管理者提出自己的建議時(shí)，應(yīng)有充分的論據(jù)和解決問(wèn)題思路。特殊程序匯報(bào)時(shí)，在面對(duì)只有最高管理者一人進(jìn)行交流匯報(bào)時(shí)，可以盡談自己個(gè)人的看法，不要刻意回避問(wèn)題；尤其在匯報(bào)自己不同的工作思路時(shí)，不要抵毀別人的意見或想法。

2、注意匯報(bào)的主次。重點(diǎn)問(wèn)題重點(diǎn)匯報(bào)，次要問(wèn)題次要匯報(bào)，無(wú)關(guān)問(wèn)題不要涉及，對(duì)主要問(wèn)題可以著重進(jìn)行闡述，盡可能使匯報(bào)對(duì)象了解原由；在書面工作建議匯報(bào)時(shí)，如提出新的工作方案，必須要有工作目標(biāo)、完整計(jì)劃和實(shí)施方法，不能只談問(wèn)題，不談結(jié)果；

3、注意匯報(bào)過(guò)程的自我控制。一是情緒上的控制，尤其在問(wèn)題匯報(bào)時(shí)，保持平靜的心理狀態(tài)，便于匯報(bào)交流的溝通；二是內(nèi)容的控制，突出重點(diǎn)，條理清楚；三是時(shí)限控制，這是匯報(bào)非常關(guān)鍵的一個(gè)問(wèn)題，過(guò)長(zhǎng)的時(shí)間匯報(bào)，會(huì)讓人產(chǎn)生疲勞感，要注意匯報(bào)對(duì)象的反映，如果比較感興趣，可以面廣一些，如果對(duì)象精力不集中，盡量縮短匯報(bào)時(shí)限。也許在匯報(bào)過(guò)程中，匯報(bào)對(duì)象要求改變匯報(bào)方式，如口頭匯報(bào)改變成書面匯報(bào)，必須立即執(zhí)行。

4、注意聽取匯報(bào)效果的反饋和上級(jí)主管的意見。在匯報(bào)過(guò)程中，匯報(bào)對(duì)象可能會(huì)提出一些意見和看法，這個(gè)時(shí)候，作為各級(jí)管理人員應(yīng)認(rèn)真聽取，而不要過(guò)多的辯解和打斷匯報(bào)對(duì)象的話語(yǔ)。在匯報(bào)結(jié)束時(shí)，一般情況下，匯報(bào)對(duì)象就相關(guān)問(wèn)題進(jìn)行講評(píng)，各級(jí)管理人員要認(rèn)真思考，進(jìn)行必要分析。有疑問(wèn)的可以及時(shí)提出，進(jìn)行交流。

四、工作匯報(bào)的內(nèi)容及主要方式。

工作匯報(bào)的內(nèi)容就是匯報(bào)目標(biāo)的具體化，根據(jù)匯報(bào)的目的不同，匯報(bào)的內(nèi)容也有所不同，一般情況下包括：匯報(bào)主題、問(wèn)題分析或工作思路、建議或改進(jìn)方法、需要上級(jí)主管支持或部門協(xié)調(diào)等。匯報(bào)方式包括：口頭匯報(bào)、提綱匯報(bào)和詳細(xì)書面匯報(bào)三種方式。

1、匯報(bào)內(nèi)容。首先是匯報(bào)主題，也是匯報(bào)的核心問(wèn)題，必須切合匯報(bào)所要達(dá)到的目的。其次是匯報(bào)內(nèi)容的問(wèn)題分析或工作思路方面，應(yīng)注意內(nèi)容的層次性和銜接問(wèn)題，引用數(shù)據(jù)是必不可少，可以通過(guò)圖示的方法，一目了然明白匯報(bào)的具體情況，同時(shí)在問(wèn)題分析時(shí)，主客觀原因都要分析到位。三是建議或改進(jìn)方法方面，必須系統(tǒng)化，通過(guò)怎樣的計(jì)劃和實(shí)施步驟，在什么時(shí)限完成都要非常明確，包括解決問(wèn)題時(shí)涉及到一些材料的更換、設(shè)備的維護(hù)、人員的調(diào)配等也必須明確。四是需要上級(jí)主管或公司支持以及部門協(xié)調(diào)方面，一定要闡明原由，明確量化，如果無(wú)法立即確定的事項(xiàng)，可以事后與相關(guān)部門進(jìn)行協(xié)商，再次向主管上級(jí)或公司進(jìn)行匯報(bào)。

2、匯報(bào)方式。一是口頭匯報(bào)，主要是對(duì)急需解決的問(wèn)題進(jìn)行匯報(bào)，或者不成熟的想法(工作思路構(gòu)思)也可以口頭匯報(bào)，口頭匯報(bào)時(shí)，要做到簡(jiǎn)單扼要，只要反映主題就行，在出現(xiàn)重大問(wèn)題進(jìn)行口頭匯報(bào)后，應(yīng)在24小時(shí)內(nèi)形成書面情況匯報(bào)。二是提綱匯報(bào)，主要在一般常規(guī)的會(huì)議匯報(bào)時(shí)采用，對(duì)所匯報(bào)的內(nèi)容列出匯報(bào)綱目，對(duì)一些數(shù)據(jù)和例子可以旁注加以說(shuō)明。三是詳細(xì)的書面匯報(bào)，主要是對(duì)重大問(wèn)題處理時(shí)或月度工作匯報(bào)時(shí)或所負(fù)責(zé)的專題匯報(bào)時(shí)所采用，書面匯報(bào)的要求涉及文書寫作方面的技巧，但是需要注意的是主題一定要明確，多采取數(shù)據(jù)論證的方法，在工作方案建議時(shí)，應(yīng)考慮方案的整體性，包括實(shí)施計(jì)劃、步驟以及需要相互配合的問(wèn)題等。

作者：周建華

第五篇：房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路

房地產(chǎn)項(xiàng)目公司運(yùn)營(yíng)管理思路

隨著土地供應(yīng)、銀行信貸、房屋預(yù)售、個(gè)人按揭等一系列涉及房地產(chǎn)業(yè)宏觀調(diào)控政策的出臺(tái)，目前我國(guó)的房地產(chǎn)市場(chǎng)將遭遇一段調(diào)整期。調(diào)整期后，房地產(chǎn)業(yè)的贏利模式將從土地贏利向產(chǎn)品贏利轉(zhuǎn)變，對(duì)資本的需求更大，對(duì)產(chǎn)品的創(chuàng)新能力也提出了更高的要求。這意示著中國(guó)從此由“地產(chǎn)時(shí)代”進(jìn)入了“房產(chǎn)時(shí)代”。這些條件必將加速行業(yè)重新洗牌的進(jìn)程，促使房地產(chǎn)企業(yè)向規(guī)?；⒓瘓F(tuán)化轉(zhuǎn)型。多數(shù)的民營(yíng)房地產(chǎn)集團(tuán)公司是由原來(lái)單一的房地產(chǎn)開發(fā)公司逐步發(fā)展成為集房地產(chǎn)開發(fā)、建筑施工、物業(yè)管理以及商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)等為一體的綜合性房地產(chǎn)集團(tuán)公司。下屬房地產(chǎn)項(xiàng)目公司必須配合集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，提高自身的運(yùn)營(yíng)管理水平。

一、領(lǐng)導(dǎo)力五要素

在項(xiàng)目公司的運(yùn)營(yíng)管理方面，我認(rèn)為應(yīng)該參考領(lǐng)導(dǎo)力五要素（激勵(lì)人心、共啟愿景、使眾人行、挑戰(zhàn)現(xiàn)狀、以身作則）。

1)激勵(lì)人心。

建立項(xiàng)目公司的戰(zhàn)略目標(biāo)體系。將該戰(zhàn)略體系細(xì)化成考核項(xiàng)目公司的長(zhǎng)中短期目標(biāo)（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，即KPI），再分解為各部門的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI），各部門分解為每個(gè)員工的KPI。同樣，還要分解成公司的、部門的、個(gè)人的季度績(jī)效目標(biāo)（KQA）,以及公司的、部門的、個(gè)人的月度績(jī)效目標(biāo)（KMA）。在KMA基礎(chǔ)上設(shè)定周工作計(jì)劃和上周工作總結(jié)，以周例會(huì)、月例會(huì)、季度例會(huì)的形式進(jìn)行事中控制。KPIKQAKMA都是由本人根據(jù)項(xiàng)目公司的計(jì)劃提出、上級(jí)核準(zhǔn)的，有明確的量化考核標(biāo)準(zhǔn)的（百分制）。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）與獎(jiǎng)金、底薪增長(zhǎng)、職位提升 相掛鉤。在我的使用過(guò)程中，這是一種行之有效的措施，能夠充分地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2)共啟愿景。

項(xiàng)目公司要緊跟企業(yè)文化所指出的方向。要有一個(gè)能夠激動(dòng)人心的發(fā)展遠(yuǎn)景，讓每一個(gè)員工都能從中發(fā)現(xiàn)自己的奮斗方向，這樣就有了前進(jìn)的目標(biāo)。

3)使眾人行。

進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)搭建。根據(jù)結(jié)構(gòu)化的目標(biāo)體系要求，明確公司必須執(zhí)行的價(jià)值鏈，通過(guò)對(duì)價(jià)值鏈的有效分析，明確“以客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈模塊。

根據(jù)集團(tuán)公司價(jià)值鏈模塊和組織建設(shè)的原則建立項(xiàng)目公司的組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的根源也來(lái)自這里。建立企業(yè)組織行政結(jié)構(gòu)，根據(jù)其要做的事情決定人財(cái)物的優(yōu)先關(guān)系。要做到以事業(yè)凝聚人，以發(fā)展吸引人，以業(yè)績(jī)考核人。將最合適的人才放在最合適的崗位上，凝聚為一個(gè)整體，為了共同的目標(biāo)，協(xié)調(diào)一致地工作。各部門工作職責(zé)做出明確的界定，分清責(zé)權(quán)利。以制度的形式明確各部門在一段工作中的主控和配合關(guān)系，給出權(quán)重，附以量化的考核。這樣分清責(zé)權(quán)利后，各部門必然會(huì)提高責(zé)任心，出成績(jī)或問(wèn)題后無(wú)法推諉，獎(jiǎng)勵(lì)或處罰后心服口服。

組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)確定后，要合理授權(quán)，帶出一支能打硬仗的隊(duì)伍。如果授權(quán)的問(wèn)題沒(méi)有解決好，就會(huì)出現(xiàn)高層累死，員工閑死的情況。越是高層管理者工作強(qiáng)度越是超強(qiáng)，總經(jīng)理、副總們、總監(jiān)、部門經(jīng)理們經(jīng)年累月天天加班，有時(shí)開會(huì)到后半夜，節(jié)假日也不休息；主管、員工們按時(shí)準(zhǔn)點(diǎn)上下班，上班時(shí)機(jī)械地執(zhí)行命令，從不肯多動(dòng)一點(diǎn)腦筋考慮自己的工作是否正確，有無(wú)可能出現(xiàn)紕漏。結(jié)果工作中總是在員工控制的細(xì)節(jié)上出現(xiàn)致命的疏漏，給公司屢屢?guī)?lái)無(wú)法彌補(bǔ)的損失，比如施工質(zhì)量出問(wèn)題，設(shè)計(jì)失誤頻繁，采購(gòu)產(chǎn)品質(zhì)次價(jià)高，客戶經(jīng)常投訴，等等。必須敢于放權(quán)，知人善任。成熟的公司會(huì)給予相應(yīng)級(jí)別的管理人員以相應(yīng)的職權(quán)，可以“先斬后奏”，使其及時(shí)做出符合當(dāng)時(shí)情況的決策，并以制度督促其與相關(guān)各部門溝通。對(duì)于獨(dú)當(dāng)一面的中高層職位，要用對(duì)人，要相信人，所謂的“疑人不用，用人不疑”。孫子兵法中稱其為：“將能而君不御者勝”。不能對(duì)人才處處牽制，不敢使用，只認(rèn)為自己的能力在各方面比任何手下人都強(qiáng)就事事都不放手。而對(duì)于一般員工，其實(shí)能力都是在鍛煉中成長(zhǎng)的，沒(méi)有真正的鍛煉，員工們既不會(huì)有責(zé)任感，也不會(huì)學(xué)到工作能力，不能因?yàn)榕滤麄冇惺д`就不把工作教給他們，而是應(yīng)該象教練那樣教會(huì)他們。這樣雖然教授時(shí)比親自做還要麻煩，但是等他們的能力提高以后一切工作會(huì)更加順暢，領(lǐng)導(dǎo)可以騰出精力來(lái)思考更重要的工作，同時(shí)也為自己準(zhǔn)備好了提升以后的接班人。松下幸之助說(shuō)過(guò)，帶領(lǐng)100人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的前列；帶領(lǐng)1000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍的中間；帶領(lǐng)10000人的隊(duì)伍，我站在隊(duì)伍后面的山上。在公司初創(chuàng)期，每個(gè)人都在一線奮斗。但是隨著公司的發(fā)展、團(tuán)隊(duì)工作能力的提高、團(tuán)隊(duì)磨合的完成，必然走向分批次、分部門的有監(jiān)督的授權(quán)。

4)挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。

很多房地產(chǎn)公司會(huì)出現(xiàn)各部門工作銜接不上的情況，總是存在中空地帶。由于公司的中、高層管理者元老級(jí)員工較多，各部門依靠以前不成文的習(xí)慣做法來(lái)交接工作，不肯以流程、制度來(lái)約束和界定各部門的工作交接。在有人員更換時(shí)，剛接手的員工要適應(yīng)３～６個(gè)月才能弄清工作的程序。各部門在經(jīng)常出現(xiàn)工作交接不上，互相不通氣。一旦出現(xiàn)問(wèn)題則互相指責(zé)，總經(jīng)理忙于判斷責(zé)任、總結(jié)教訓(xùn)，但是都是一事一議。最后往往是各打二十大板。下次還會(huì)有新的交接問(wèn)題。這樣的問(wèn)題不能被歸咎于中高層管理者不親自負(fù)責(zé)工作中的每一個(gè)細(xì)節(jié)，而是說(shuō)明管理上出現(xiàn)了問(wèn)題。也有時(shí)候在公司里會(huì)有老板安插的一些特權(quán)人物，他們往往帶頭打破公司的管理制度，挑戰(zhàn)上級(jí) 的管理權(quán)威，形成指揮上的混亂。各種難以處理的問(wèn)題，糾結(jié)著各種關(guān)系和利益，以各種形式在工作中都會(huì)反映出來(lái)。這時(shí)候，身為管理人員，必須能夠勇于挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，讓公司獲得最大的收益，哪怕付出任何的代價(jià)。挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，是需要智商、情商和正直的品格的。

5）以身作則。

要求別人做到的，管理者先要做到，所謂“正人先正己”。其實(shí)這是真正很難做到的。

二、項(xiàng)目管控方面

1.項(xiàng)目管控內(nèi)容上為以下六個(gè)方面：財(cái)務(wù)管控、客戶管控、渠道管控、質(zhì)量管控、組織管控、供應(yīng)商管控。

財(cái)務(wù)管控：

企業(yè)的虧損，究其原因，有政策調(diào)控、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、材料漲價(jià)、施工復(fù)雜、周期長(zhǎng)等客觀條件，也有管理水平低下、材料管理計(jì)劃失衡、人員流失等主觀原因。要管控以下三個(gè)方面：

財(cái)務(wù)預(yù)算――關(guān)注什么，投資什么

法制文化――對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果一視同仁，重視成本控制。結(jié)果導(dǎo)向――利潤(rùn)優(yōu)先，業(yè)績(jī)說(shuō)話，重視財(cái)務(wù)增長(zhǎng)。

客戶管控：

以客戶為導(dǎo)向，站在客戶立場(chǎng)考慮滿意度。客戶是企業(yè)利潤(rùn)來(lái)源，是企業(yè)生存和發(fā)展之根本，所以企業(yè)必須建立以“客戶為導(dǎo)向”的價(jià)值鏈流程體系，一切為了客戶，一切應(yīng)答客戶的需求。然而在現(xiàn)實(shí)的房地產(chǎn)行業(yè)中，我工作過(guò)的企業(yè)都是內(nèi)部打造，以自我為中心，采用簡(jiǎn)單的指令性的工作方式進(jìn)行操作。這是脫離市場(chǎng)和客戶的流程。我認(rèn)為應(yīng)該建立建立以“客戶為導(dǎo)向”的流程管理體系。主要為：

1)我們的客戶在哪里？

2)我知道客戶到底想要什么嗎？ 3)如何傳遞價(jià)值給我們的客戶？ 4)我們的客戶滿意嗎？

渠道管控

渠道控制必須實(shí)行法制化、程序化。渠道建設(shè)分為兩個(gè)部分，一個(gè)是內(nèi)部供應(yīng)鏈，一個(gè)是外部供應(yīng)鏈，它們直接對(duì)成本產(chǎn)生影響，也是房地產(chǎn)企業(yè)很難控制的一個(gè)方向，因?yàn)樗鼘⒀由斓狡髽I(yè)的相關(guān)方，包括與項(xiàng)目策劃代理、設(shè)計(jì)、監(jiān)理、物業(yè)等多方關(guān)系，是企業(yè)成本最難以控制的一個(gè)部分。外部供應(yīng)鏈主要體現(xiàn)在責(zé)任連帶上。我認(rèn)為應(yīng)該以“成本核算”為基礎(chǔ)，制定內(nèi)外部供應(yīng)鏈流程和標(biāo)準(zhǔn)。主要為：

1）戰(zhàn)略選擇，多贏發(fā)展

2）簡(jiǎn)單化、直接化、成本控制優(yōu)先

質(zhì)量管控

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品質(zhì)量100%合格。

產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量一直是客戶滿意度重要考察指標(biāo)之一，沒(méi)有了品質(zhì)的保證，就談不上客戶滿意；沒(méi)有了客戶滿意，企業(yè)的利潤(rùn)就失去了基礎(chǔ)。尤其在品牌影響的今天，質(zhì)量成為了品牌的代名詞。然而，我們?cè)趯?shí)際中也看到客戶與房地產(chǎn)企業(yè)的沖突越來(lái)越多，不僅僅體現(xiàn)在開發(fā)商，更多體現(xiàn)在了物業(yè)管理、商貿(mào)、建筑等等方面。關(guān)注行業(yè)內(nèi)著名的品牌房地產(chǎn)企業(yè)，我們不難發(fā)現(xiàn)，其質(zhì)量是可以復(fù)制的，這就是房地產(chǎn)行 業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略走勢(shì)。企業(yè)必須嚴(yán)格品質(zhì)和個(gè)人報(bào)酬的連帶關(guān)系，也只有這樣，房地產(chǎn)企業(yè)品牌意識(shí)才能夠建立。

1）對(duì)質(zhì)量“三重屬性（相對(duì)性、依賴性、情感性）”的塑造來(lái)獲取超額利潤(rùn) 2）如果我們的價(jià)格漲高，需要更高的的質(zhì)量。3）我們的質(zhì)量形成需要階段性目標(biāo)。

組織管控

各有其職、各盡其能，各盡其責(zé)，團(tuán)隊(duì)合作。根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和組織設(shè)計(jì)原則進(jìn)行。

1)組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)組織戰(zhàn)略目標(biāo)要求，組織搭建高效、快速 2)建立一套不依賴于人的因素的績(jī)效考核人力資源系統(tǒng) 3)為組織儲(chǔ)備后備力量。供應(yīng)商管控

從容應(yīng)對(duì)供應(yīng)商危機(jī)，實(shí)現(xiàn)雙贏。

供應(yīng)商管理是任何房地產(chǎn)企業(yè)老板都關(guān)注的事項(xiàng)，房地產(chǎn)行業(yè)也是各供應(yīng)商的焦點(diǎn)，都屬于房地產(chǎn)行業(yè)的附屬鏈條。對(duì)于供應(yīng)商的管理和控制就是房地產(chǎn)企業(yè)成本價(jià)值鏈之源頭，然而在實(shí)際中由于拖欠貨款等原因，房地產(chǎn)企業(yè)和供應(yīng)商之間的關(guān)系有些緊張，這屬于房地產(chǎn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)比較模糊的地帶。采用能人執(zhí)行或熟人執(zhí)行，使得成本無(wú)法從制度上進(jìn)行控制，如何對(duì)供應(yīng)商控制變得透明？應(yīng)該基于“戰(zhàn)略雙贏”模式，加大供應(yīng)商的篩選、選擇、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)、考核、退出等規(guī)范化透明控制。主要內(nèi)容為：

1)供應(yīng)商管控的唯一出路在于打通各個(gè)環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)跨企業(yè)間的協(xié)同作業(yè)，比如設(shè)定“戰(zhàn)略合作伙伴”，并幫助其提高服務(wù)水平。

2)供應(yīng)商格局向雙贏合作管理模式轉(zhuǎn)變，鏟除灰色地帶。2.項(xiàng)目管控在時(shí)間上要抓住以下三個(gè)階段：事前、事中、事后。

事前控制優(yōu)于事中控制，凡事均應(yīng)做好預(yù)案；事中控制要及時(shí)跟進(jìn)，有具體措施來(lái)確保質(zhì)量、進(jìn)度、成本、安全等；事后控制要著眼于為今后下一步工作積累經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，做出數(shù)據(jù)庫(kù)。這種工作的方法論適用于政府手續(xù)辦理、策劃、設(shè)計(jì)、施工、銷售等開發(fā)的全過(guò)程，必須使各個(gè)部門均能理解并嚴(yán)格執(zhí)行，拿出具體辦法來(lái)。比如對(duì)設(shè)計(jì)單位的資源整合，其要點(diǎn)如下：

1）事前控制（設(shè)計(jì)工作開始之前）：

（1）選擇合適的高、中、低類資源對(duì)應(yīng)我方不同檔次的項(xiàng)目。

（2）對(duì)乙方在合同里確定設(shè)計(jì)進(jìn)度、成本、質(zhì)量控制方法。如在合同里規(guī)定設(shè)計(jì)院以下條款：

a、本設(shè)計(jì)項(xiàng)目組的管理架構(gòu)和具體的設(shè)計(jì)組織方案； b、哪些圖紙由哪些具體人員設(shè)計(jì)及審核； c、設(shè)計(jì)人的技術(shù)等級(jí)和主要作品表；

d、主要設(shè)計(jì)人在設(shè)計(jì)進(jìn)程內(nèi)不得從事其它項(xiàng)目的設(shè)計(jì)并附懲罰條款； e、乙方未經(jīng)甲方同意不得調(diào)整合同中確定的設(shè)計(jì)人員；

f、甲乙方簽字認(rèn)可共同討論通過(guò)的《設(shè)計(jì)進(jìn)度表》并附懲罰條款；

g、過(guò)程中甲方發(fā)現(xiàn)設(shè)計(jì)人水平差可要求乙方更換；新?lián)Q人員對(duì)以前設(shè)計(jì)成果負(fù)責(zé)修改到位；

h、對(duì)設(shè)計(jì)失誤造成甲方損失的賠償約定； i、限額設(shè)計(jì)做法達(dá)不到要求的懲罰條款； j、乙方設(shè)計(jì)水平差甲方可中止合同；

k、施工圖單位乙方內(nèi)部《各專業(yè)圖紙審查單》在合同約定的日期提交甲方監(jiān)督否則視為違約； l、施工圖單位乙方內(nèi)部各專業(yè)會(huì)簽要按合同計(jì)劃時(shí)間請(qǐng)甲方人員參加并事后兩天內(nèi)提交《會(huì)簽意見書》否則視為違約；

m、方案設(shè)計(jì)未考慮各專業(yè)合理性造成施工圖設(shè)計(jì)返工的追究方案設(shè)計(jì)單位責(zé)任及整改處理辦法及懲罰條款；

n、各階段設(shè)計(jì)圖紙深度須滿足《xx地產(chǎn)設(shè)計(jì)圖紙深度要求》； o、各階段設(shè)計(jì)圖紙內(nèi)容須吻合我公司出具的《設(shè)計(jì)任務(wù)書》要求； p、合同中落實(shí)概算不超估算，預(yù)算不超概算的要求； q、確定階段成果匯報(bào)人和匯報(bào)稿的完成人；

r、在擬定合同前了解設(shè)計(jì)單位的本項(xiàng)目組織架構(gòu)和獎(jiǎng)金分配機(jī)制； s、特殊項(xiàng)目可以聘請(qǐng)專業(yè)的設(shè)計(jì)監(jiān)理單位；

t、根據(jù)全程策劃時(shí)間、施工進(jìn)度要給定施工圖設(shè)計(jì)合理的設(shè)計(jì)工期； 2）事中控制：

及時(shí)取得設(shè)計(jì)中間成果，設(shè)計(jì)部與營(yíng)銷、總經(jīng)理多溝通。督促設(shè)計(jì)單位不斷改進(jìn)設(shè)計(jì)思路，待取得各方滿意后再集中匯報(bào)成果，爭(zhēng)取一稿通過(guò)，可縮短設(shè)計(jì)進(jìn)度，提高效率。訂立完善的計(jì)劃，嚴(yán)格要求資源單位，親自監(jiān)督執(zhí)行，實(shí)行獎(jiǎng)懲。設(shè)計(jì)合同執(zhí)行過(guò)程中: a)檢查合同的執(zhí)行情況，有異常情況采取補(bǔ)救措施。節(jié)點(diǎn)前提示要求出中間成果，內(nèi)部討論后給出修改方向；成果不好，要處理確認(rèn)，限定時(shí)間延長(zhǎng)多少天，重新訂立計(jì)劃，以傳真、例會(huì)、付款延后的形式解決問(wèn)題。

b)發(fā)生偏差立即處理，進(jìn)行人員調(diào)換、設(shè)計(jì)思路的轉(zhuǎn)換。

c)乙方設(shè)計(jì)負(fù)責(zé)人有特殊情況（請(qǐng)假、換人等）影響工期和質(zhì)量要先征得我方同意，以合同為標(biāo)尺來(lái)控制設(shè)計(jì)方。d)由于政府審批進(jìn)行設(shè)計(jì)修改，我方應(yīng)以書面文件明確時(shí)間延后；在合同里明確如無(wú)政府批文時(shí)也要及時(shí)出圖。把設(shè)計(jì)方每次的違約書面記錄下來(lái)，發(fā)文警告或者中止合同。

e)甲方各專業(yè)人員要對(duì)設(shè)計(jì)人員一對(duì)一的面談,能力不行我方另外找人，要求乙方接受我方指定的人。

f)到計(jì)劃節(jié)點(diǎn)現(xiàn)場(chǎng)抽查，如果人、圖不到崗，立刻傳真給出懲罰措施。設(shè)計(jì)部對(duì)項(xiàng)目部：發(fā)文要求做出現(xiàn)場(chǎng)樣板，要求參加重要部位建成效果的驗(yàn)收及要求費(fèi)用支付簽字權(quán)；對(duì)施工效果的控制要求劃定A、B、C類資源施工部分。

設(shè)計(jì)部對(duì)采購(gòu)部：給出設(shè)計(jì)部參與控制采購(gòu)的清單；

設(shè)計(jì)部對(duì)造價(jià)部：及時(shí)提出本階段造價(jià)計(jì)算要求并及時(shí)調(diào)整設(shè)計(jì)；對(duì)策劃部要求各階段尤其是施工圖設(shè)計(jì)成果的簽字確認(rèn)；

3）事后控制

設(shè)計(jì)完成后填寫《設(shè)計(jì)單位評(píng)分表》以給資源單位按照ＡＢＣ級(jí)別分類確定今后的合作單位。總結(jié)合同執(zhí)行過(guò)程中的問(wèn)題是什么，改進(jìn)、提高的措施是什么，設(shè)計(jì)單位的選擇尚存在何種問(wèn)題，過(guò)程督促、控制手段有何不妥，繼續(xù)合作有哪些建議，應(yīng)該予以哪些獎(jiǎng)懲。

a)進(jìn)行預(yù)算、結(jié)算與估算或概算的差異分析，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，落實(shí)到其他工程的設(shè)計(jì)控制。

b)以自身經(jīng)驗(yàn)實(shí)力，幫助資源單位提高技術(shù)能力，完善管理水平。增強(qiáng)市場(chǎng)意識(shí)、提高鑒賞能力，發(fā)展壯大，與我共贏。

c)利用施工圖審查單位提高施工圖設(shè)計(jì)單位的水平，并為我把關(guān)。

d)與采購(gòu)部、工程管理中心聯(lián)手控制材料部品的選擇，并應(yīng)用于施工圖設(shè)計(jì)。e)讓設(shè)計(jì)單位參與共同解決施工現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題，促其技術(shù)完善。再比如對(duì)施工單位的資源整合，其要點(diǎn)如下： 1）事前控制

嚴(yán)格發(fā)包：選擇一個(gè)合適的承包方是工程建設(shè)成功的一半，有經(jīng)驗(yàn)、管理規(guī)范的承包方，在工程建設(shè)中會(huì)省建設(shè)方好多的事的。由于乙方的管理規(guī)范會(huì)使工程建設(shè)中規(guī)避很多的風(fēng)險(xiǎn)。雖然成本上可能有所增加，但是權(quán)衡一下風(fēng)險(xiǎn)的成本，應(yīng)該能節(jié)省一些。有的工程發(fā)包時(shí)，乙方采用低價(jià)中標(biāo)的策略進(jìn)行的招標(biāo)，結(jié)果進(jìn)來(lái)以后，管理一團(tuán)糟，進(jìn)度嚴(yán)重滯后，質(zhì)量更不用提，到頭來(lái)還是進(jìn)行隊(duì)伍的撤換，一反一正白白浪費(fèi)大量資金。

2）事中控制：

a)規(guī)范管理：強(qiáng)調(diào)一定要嚴(yán)格按照項(xiàng)目管理規(guī)范的要求進(jìn)行規(guī)范的計(jì)劃管理，成本控制。加強(qiáng)計(jì)劃管理和預(yù)算管理。計(jì)劃管理往往總是在工作中比較缺失的，更多是根據(jù)銷售合同把工程交付日期敲定了，然后，項(xiàng)目部就拼命的要求承包方趕工，結(jié)果到頭來(lái)質(zhì)量不是，進(jìn)度也不是，還要每天給客戶進(jìn)行賠款。所以項(xiàng)目開始時(shí)建設(shè)各方坐下來(lái)，仔細(xì)看看圖紙及現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況制定一個(gè)合理的工期，然后把計(jì)劃細(xì)化到最起碼的三級(jí)執(zhí)行計(jì)劃上，最后再去和客戶簽合同，進(jìn)行開工建設(shè)，這樣就對(duì)客戶負(fù)責(zé)，同時(shí)也對(duì)公司自己負(fù)責(zé)。這樣的房地產(chǎn)公司的信譽(yù)才能上去。對(duì)于嚴(yán)格預(yù)算管理，在圖紙出來(lái)以后要盡快的把工程預(yù)算出來(lái)，以便于以后的成本控制，在發(fā)包中中標(biāo)價(jià)要嚴(yán)格控制在預(yù)算范圍內(nèi)，對(duì)于大型的變更要嚴(yán)格控制。

b)靈活控制：這一點(diǎn)好像和上一點(diǎn)矛盾，但是在工程現(xiàn)場(chǎng)的管理中確實(shí)要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行靈活的變化。一是計(jì)劃要根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行不對(duì)檢查、調(diào)整。二是在進(jìn)度、質(zhì)量、安全上 要在不同時(shí)間有不同的側(cè)重點(diǎn);三是在承包商管理上要靈活，在嚴(yán)格按 照合同執(zhí)行上進(jìn)行變通。曾經(jīng)有個(gè)工地，因?yàn)檫^(guò)年時(shí)承包商不能給工人發(fā)下工資，把個(gè)工地給 鬧翻了天。在重大節(jié)日(春節(jié)、農(nóng)忙)時(shí)，建設(shè)方要體諒承包商的苦衷，給與適當(dāng)?shù)撵`活運(yùn)用會(huì)收到意想不到的效果。曾經(jīng)有一家房地產(chǎn)開發(fā)公司在春節(jié)時(shí)主動(dòng)支付了本應(yīng)年后支付的工程款，使得施工隊(duì)伍的工人都高高興興的回家過(guò)年了，由于此工程工期緊，項(xiàng)目經(jīng)理希望他們過(guò)完年能干一下進(jìn)度，結(jié)果，年初六，所有工人都進(jìn)了工地，沒(méi)過(guò)十五，工程就復(fù)工，整個(gè)工程得以順利的交付。而對(duì)于房地產(chǎn)公司確實(shí)沒(méi)有多大的損失。成本在控制范圍之內(nèi)。

c)信息暢通：現(xiàn)在這個(gè)信息時(shí)代，信息不暢通，后果是什么樣，這就不用說(shuō)了。對(duì)于項(xiàng)目部來(lái)說(shuō)，建立完善的會(huì)議制度，文檔管理制度，是非常必要的。制定相應(yīng)的流程，設(shè)定合適的審批制度，公文分發(fā)制度，是保證信息暢通的必要手段。一個(gè)設(shè)計(jì)變更已經(jīng)批準(zhǔn)了，結(jié)果施工隊(duì)伍的手中還是老圖紙，后果會(huì)是非常嚴(yán)重的。

d)控制變更：變化是項(xiàng)目管理的核心內(nèi)容，對(duì)于房地產(chǎn)工程來(lái)說(shuō)，更是變化很多。房地產(chǎn)工程的變更主要來(lái)于：

1、設(shè)計(jì)缺陷，這個(gè)必須變，預(yù)算也必須變，帶來(lái)的成本由設(shè)計(jì)院買單。

2、市場(chǎng)的需求，客戶的需求，這要好好研究，是不是共性的需求，往往銷售人員為了銷售，就會(huì)夸大需求的面，所以這個(gè)最好是狀況評(píng)審會(huì)進(jìn)行確定。

3、技術(shù)創(chuàng)新，處理方法同2。但是對(duì)于現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目部來(lái)說(shuō)，對(duì)任何變更都要進(jìn)行很好的控制。

3.項(xiàng)目管控在授權(quán)上要按照以下三個(gè)原則：預(yù)算先行、三權(quán)分立、審計(jì)監(jiān)督。預(yù)算先行：項(xiàng)目開發(fā)之前，先做出全程各部門的統(tǒng)一工作計(jì)劃（項(xiàng)目戰(zhàn)略目標(biāo)）。再根據(jù)此計(jì)劃做出公司及部門的計(jì)劃、季度計(jì)劃、月度計(jì)劃（戰(zhàn)略目標(biāo)分解）。同時(shí)，在設(shè)計(jì)方案的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的估算、在初步設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的概算、在施工圖的基礎(chǔ)上做出項(xiàng)目的預(yù)算，結(jié)合景觀、市政工程等做出整個(gè)項(xiàng)目的所需資金 預(yù)算。然后根據(jù)以上文件做出項(xiàng)目全程、、季度、月度資金使用計(jì)劃上報(bào)給集團(tuán)。這樣，集團(tuán)資金使用上能夠做到心中有數(shù)，既不閑置資金，也不會(huì)造成現(xiàn)金流不足。

三權(quán)分立：房地產(chǎn)的每一個(gè)工作都涉及幾個(gè)部門，需要不同的部門分工協(xié)作才能順利完成。每種工作都會(huì)有主要責(zé)任部門作為專家，其它部門附助才能完成。根據(jù)這個(gè)特點(diǎn)，將開發(fā)過(guò)程分為不同工作內(nèi)容，不同內(nèi)容由不同的委員會(huì)主導(dǎo)，各部門都參與到委員會(huì)工作之中，并對(duì)一項(xiàng)工作分別給委員會(huì)中的每個(gè)人設(shè)定了不同的權(quán)重，以對(duì)工作的責(zé)、權(quán)、利進(jìn)行劃分。根據(jù)工作內(nèi)容，從各部門人員內(nèi)抽調(diào)人員成立圖紙審查委員會(huì)（由研發(fā)部總工領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、施工招標(biāo)委員會(huì)（由工程管理部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、采購(gòu)招標(biāo)委員會(huì)（由采購(gòu)造價(jià)部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、工程管理委員會(huì)（由工程管理部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）、營(yíng)銷委員會(huì)（由總經(jīng)理和營(yíng)銷部部長(zhǎng)領(lǐng)導(dǎo)，相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)參加）。在委員會(huì)內(nèi)部，對(duì)組長(zhǎng)、副組長(zhǎng)、委員進(jìn)行工作責(zé)權(quán)利的百分比劃分，獎(jiǎng)懲都可以按照此比例來(lái)進(jìn)行，并計(jì)入其“關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)”的得分。這樣，公司的結(jié)構(gòu)不再是直線式的，而是成為一種矩陣式的組織結(jié)構(gòu)；公司的組織設(shè)定不再以權(quán)力和專業(yè)劃分，而是以做好每件事來(lái)設(shè)定。權(quán)力關(guān)系上，也實(shí)現(xiàn)了“三權(quán)分立”，避免了權(quán)力的過(guò)分集中而產(chǎn)生腐敗，也能確保不出現(xiàn)互不合作、互相推諉的情況。

審計(jì)監(jiān)督：

1、對(duì)采購(gòu)全過(guò)程、全方位的監(jiān)督。全過(guò)程的審計(jì)是指從計(jì)劃、審批詢價(jià)、招標(biāo)、簽約、驗(yàn)收、核算、付款和領(lǐng)用等所有環(huán)節(jié)的監(jiān)督。審計(jì)重點(diǎn)是對(duì)計(jì)劃制定、簽訂合同，質(zhì)量驗(yàn)收和結(jié)賬付款四個(gè)關(guān)鍵控制點(diǎn)的審計(jì)監(jiān)督，以防止舞弊行為。全方位的審計(jì)是指內(nèi)控審計(jì)、財(cái)務(wù)審計(jì)、制度考核三管齊下，把審計(jì)監(jiān)督貫穿于采購(gòu)活 動(dòng)的全過(guò)程，是確保采購(gòu)規(guī)范和控制質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)的第二道防線?？茖W(xué)規(guī)范的采購(gòu)機(jī)制，不僅可 以降低企業(yè)的物資采購(gòu)價(jià)格，提高物資采購(gòu)質(zhì)量，還可以保護(hù)采購(gòu)人員和避免外部矛盾。

2、對(duì)物料需求和物資采購(gòu)計(jì)劃的審計(jì)。審查企業(yè)采購(gòu)部門物料需求；物資采購(gòu)計(jì)劃的編制依據(jù)是否科學(xué)；調(diào)查預(yù)測(cè)是否存在偏離實(shí)際的情況；計(jì)劃目標(biāo)與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否一致；采購(gòu)數(shù)量、采購(gòu)目標(biāo)、采購(gòu)時(shí)間、運(yùn)輸計(jì)劃、使用計(jì)劃、質(zhì)量計(jì)劃是否有保證措施。

3、對(duì)物資采購(gòu)招標(biāo)與簽約審計(jì)監(jiān)督。依法訂立采購(gòu)合同是避免合同風(fēng)險(xiǎn)，防患于未然的前提條件，也是強(qiáng)化合同管理的基礎(chǔ)。首先，內(nèi)部審計(jì)要對(duì)采購(gòu)經(jīng)辦部門是否履行職責(zé)進(jìn)行審計(jì)。審查采購(gòu)經(jīng)辦部門和人員是否對(duì)供應(yīng)商進(jìn)行調(diào)查，包括供貨方的生產(chǎn)狀況、質(zhì)量保證、供貨能力、企業(yè)經(jīng)營(yíng)和財(cái)務(wù)狀況。每年是否對(duì)供應(yīng)商 進(jìn)行一次復(fù)審評(píng)定，所有供應(yīng)商都必須滿足ISO9000標(biāo)準(zhǔn)要求，考評(píng)主要指標(biāo)是對(duì)每年所執(zhí)行的合同情況，如供貨質(zhì)量、履行合同次數(shù)、準(zhǔn)時(shí)交貨率、來(lái)料批 次合格率、價(jià)格水平、合作態(tài)度、售后服務(wù)等進(jìn)行評(píng)審，是否在全面了解的基礎(chǔ)上，作出選擇合格供應(yīng)商的正確決策，使合同建立在可行的基礎(chǔ)上。物資采購(gòu)招標(biāo)是否按照規(guī)范的程序進(jìn)行，是否存在違反規(guī)定的行為發(fā)生。其次，管理審計(jì)要對(duì)合同中規(guī)定的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、交貨時(shí)間、賬號(hào)、地址、運(yùn)輸、結(jié)算方式等各 項(xiàng)內(nèi)容，按照合法性、可行性、合理性和規(guī)范性等四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，逐一進(jìn)行審核。

三、結(jié)語(yǔ)：

總之，項(xiàng)目公司的管理還會(huì)有很多新的問(wèn)題出現(xiàn)。但是我堅(jiān)信，人的因素是首要的。再多的技術(shù)手段、管理措施也只能是工具而已，是可以在工作中靈活運(yùn)用、推陳出新的。將合適的人放在合適的崗位上，煥發(fā)其工作的積極性、主動(dòng)性，不斷學(xué)習(xí)，揚(yáng)長(zhǎng)避短，不同的人之間長(zhǎng)短處互相補(bǔ)充，一定可以為公司創(chuàng)造更大的價(jià)值！