第一篇：我國國有獨資公司治理結構存在的主要問題及解決辦法

我國國有獨資公司治理結構存在的主要問題及解決辦法

一． 現代公司的特征及治理結構的定義

（一）特征及定義

黨的十五屆四中全會《關于國企改革和發(fā)展若干重大問題的決定》，強調了對國有大中型企業(yè)實行規(guī)范的公司制改革的重要性，《決定》指出，公司制是現代企業(yè)制度的一種有效的組織形式。公司法人治理結構是公司制的核心。要明確股東會、董事會、監(jiān)事會和經理層的職責，形成各負其責、協調運轉、有效制衡的公司法人治理結構。《決定》為我國國有企業(yè)改革的進一步深入指明了方向。

所謂公司治理結構，是一種分層級的關于權利機構（股東大會）、決策機構（董事會）、監(jiān)督機構（監(jiān)事會）、執(zhí)行機構（總經理及經營班子）之間權利分配和權利行使、利益分享、相互制約的一整套制度、契約和組織安排。股份有限公司和有限責任公司是現代公司的兩種主要形式，其主要特征是：（1）實現了所有權和經營權的分離，（2）股權成為財產權的表現形式，（3）現代公司是多單位的層級組織。這三點構成現代公司的主要內容。

（二）西方國家企業(yè)的治理結構。

西方發(fā)達國家公司的治理結構一般可以分為兩種模式，一種是以美國和英國為代表的外部控制模式，另一種是以德國和日本為代表的內部控制模式。這兩種模式的劃分主要是根據企業(yè)融資的方向決定的，國外學者將其區(qū)分為以證券市場為主的外部融資體制（美、英模式）和以銀行為基礎的外部融資體制（日、德模式）。外部控制模式的特點是股權極為分散，董事會作為公司財產實際的控制者，在公司治理結構中占據最重要的位置。以高年薪和股票期權制度作為激勵經理人員的主要手段。以發(fā)達的市場機制強化外部的監(jiān)督。分散股東和機構持股者對公司的直接管理和控制能力非常有限，而主要通過證券市場以及企業(yè)被接管、破產和經營者激勵等措施對公司進行控制和監(jiān)督。內部控制模式的特點恰恰相反，它的股權相對集中，最突出的特點是企業(yè)之間的相互持股和銀行對企業(yè)的持股。銀行在公司治理結構中居于主導地位。由于公司內部的經理往往就是董事會成員，從而可以實現股東對公司的直接管理和控制。

二．我國國有獨資公司治理結構的現狀與存在的問題

健全的治理結構是現代企業(yè)正常運轉的核心，世界銀行一位高級經濟學家在總結俄國和中東歐10年轉軌的經驗教訓時指出，有效率的市場經濟之所以能夠運行，是因為在一個經濟中有一些根本性的規(guī)則和保障為人們所廣泛接受并得到了執(zhí)行，這些規(guī)則和保障使得交易的后果有保證、可預料并且使多方受益。由此我國有學者提出，大型國有企業(yè)改革的瓶頸約束不在產權，而在公司治理和制度建設。特別是鑒于國有企業(yè)全要素生產率和利潤率指標的嚴重扭曲，因此評估國有企業(yè)改革的成效應當有一個定性的指標，而“公司治理結構”是一個很好的選擇。這種治理和制度建設既包括了宏觀經濟環(huán)境的一些基本因素，也包括了公司產權結構調整等微觀的條件。而宏觀環(huán)境的因素是企業(yè)不能左右的，因此必須在治理結構上下工夫，構架一種在結構的三主體（所有者、經營者、監(jiān)督者）之間制衡、約束、激勵的機制，真正體現出不同主體之間的權、責、利關系。國有獨資公司作為一種特殊的公司制形式，雖然股東只有一個，但為了適應政

企分開和國有資產保值增殖的需要，所有權和經營權的分離以及三主體的構架仍然是一個必要的前提條件，因而也必須進行規(guī)范的公司制改造。目前我國國有獨資公司治理結構存在的主要問題是：（1）公司制改造不徹底，公司治理結構設置不規(guī)范，難以構建有效的法人治理結構。（2）內部人控制與有效監(jiān)督不力。（3）缺乏明確的國有資本主體和產權代表。在國家和國有資產營運主體之間還缺乏一個能夠代表國家統(tǒng)一意志的明確具體的產權代表來行使對國有資產經營的監(jiān)督與管理的權利。（4）委托方權利行使行為的不規(guī)范和不明確的委托代理對象及其職責錯位。（5）缺乏對委托代理對象有效的約束和激勵機制。目前還沒有形成一個競爭性的經理人才市場和客觀公正的評價經理業(yè)績的市場機制，由于國有獨資的性質，也不存在代理權的競爭和敵意收購，代理人只要搞好同政府和上級主管部門的關系，就可以保住自己的權利和職位，使約束機制大打折扣。其次是缺乏有效的激勵機制，尤其缺乏長期的激勵。

三． 國有獨資公司治理結構改造與完善的前提條件

（一）政府職能轉變是國有獨資公司治理結構得以真正建立的最重要的前提條件。

公司治理結構問題的提出，是現代企業(yè)所有權和經營權分離的必然結果，這種分離不僅產生了一種新的權利即關于公司法人財產的權利，而且使權利主體呈現出多元化的特征，因此就需要一種制度來規(guī)范各權利主體的行為，這就是治理結構的作用。對于國有獨資公司來講，政府所有者職能、社會經濟管理職能、行政職能的分離是其治理結構得以建立的最重要的條件。只有實現了這種分離，承認國有獨資公司法人財產權的獨立性質，才能解決政府不適當的行政干預的問題，公司也才能夠真正承擔起對國有資產保值增值的責任。

（二）進一步完善公司制改造

國有獨資公司改造的重點主要包括三方面，一是建立和完善治理結構的三主體，即董事會、監(jiān)事會和以總經理為首的經營班子，按照各自的權利、責任、義務，形成董事會決策、監(jiān)事會監(jiān)督、總經理執(zhí)行的三級權利約束機制。為了體現這一原則，董事長和總經理應該分設，以避免權利的過度集中，形成事實上的內部人控制現象。二是加大金融機構特別是和公司有銀企合作協議的銀行代表進入董事會和監(jiān)事會的比例。三是通過改造實現股權的多元化，包括有限責任公司和由國有資產控股的戰(zhàn)略管理控股公司這兩種形式。這樣既可以廣泛吸納社會資金，彌補國家財力的不足，擴大國有經濟的控制力和影響力，又有利于構筑多元投資主體，分擔投資風險，健全公司的法人治理結構。

（三）構建明確的國有資本所有者產權主體。

即和上述第（一）條相適應，將原來分散在政府各部門的國有資本所有權集中起來，在國家和國有資產營運主體之間建立一個能夠代表國家統(tǒng)一意志的明確具體的產權代表--國有資產管理委員會，其功能類似于股東大會這一權利機構，由其行使國有資產所有者的權利。國資委不是由政府任命，而是由各級人大常委會任命組成并對其負責，這樣可以有效的避免政府部門的行政干預。為了加強國資委的職能，有必要改革現行的一些做法。按照我國現行《公司法》的規(guī)定，董事會成員由國家授權投資的機構或者國家授權的部門委派或者更換。董事長、副董事長由上述機構或部門從董事會成員中指定。而新修改的《公司法》又要求國有獨資公司的監(jiān)事會主要由國務院或者國務院授權的機構、部門委派的人員組成。這樣，決

策機構和監(jiān)督機構仍然都是由政府控制，很難真正做到政企分開或避免政企合謀。對此應當進行改革，將決策權交給政府，即由政府任命董事會，但任命必須經過國資委的批準；把監(jiān)督權交給國資委。這樣可以有效的解決政企分開的問題。

（四）改革激勵與約束機制。

一般來講，在治理結構比較規(guī)范和比較健全的經理市場的情況下，代理人的貢獻、報酬和內部人控制度可以表現為一組函數關系，即貢獻越大，報酬越高，經理市場越完善，內部人控制度就可能較低；反之，貢獻大，報酬低，經理市場不完善，內部人控制度就可能較高。因此，要解決內部人控制問題，建立良好的激勵和約束機制是一個重要的環(huán)節(jié)。作為出資者，應當充分認識經營人員的行為對創(chuàng)造企業(yè)價值的決定作用及對其行為監(jiān)督的非對稱性，當必須在不同人的激勵之間作出選擇的時候，可以選擇適度放棄對生產成員的激勵而提高對經營人員的激勵。所造成的對前者激勵的弱化可以通過對后者的監(jiān)督而彌補。這里必須強調的是，公司治理結構的三主體之間都存在激勵與約束的問題，因此必須確立約束與激勵的層級責任主體。在激勵方面，要點是改革分配模式，可以考慮年薪制加股權的形式，年薪制包括固定收入和風險收入，前者是職務所得，后者則與公司業(yè)績掛鉤。經營者持股是通過給予他們一定的剩余索取權以鼓勵其正確行使經營管理權利的一種激勵方式，這種方式在西方發(fā)達國家尤其是美國比較普遍，效果也較好。在約束方面，主要通過建立和完善外部和內部的監(jiān)控機制來進行，特別是經理人才市場和職業(yè)經理的出現，將會對經營階層形成巨大的壓力。此外，在實行年薪制的同時實行經營者財產抵押也是一種對道德風險和逆向選擇這一內部人控制現象的有效的制約方式。

四． 國有獨資公司治理結構的模式選擇

（一）目標模式。

根據國內外的經驗和中國的實際情況，我國國有獨資公司治理結構的模式可以借鑒日、德兩國的經驗。這主要是從融資的角度考慮，中國企業(yè)的融資方式與美國等國家相比有很大不同，美國有發(fā)達的證券市場和有效的市場監(jiān)管機制，因而企業(yè)的融資主要是直接融資，銀行貸款相對較少，銀行與企業(yè)之間的債權債務關系也不密切。而我國證券市場正處于起步階段，企業(yè)股票上市和發(fā)行債券有諸多的限制，再加上我國的市場監(jiān)管機制不健全，因而企業(yè)融資渠道主要是以間接融資為主，銀行往往是企業(yè)最大的債權人，占到企業(yè)總資產的70%左右。傳統(tǒng)的銀企關系主要表現為一種資金供求關系，企業(yè)外部資金過分依賴銀行、銀企間產權關系模糊、銀行對企業(yè)的經營活動影響甚微是其基本特征。盡管96年開始在全國300戶國有大中型企業(yè)（97年增加為512戶）進行了主辦銀行制的試點，中國人民銀行還發(fā)布了《主辦銀行管理暫行辦法》，但時至今日，主辦銀行制只是為企業(yè)找到了相對穩(wěn)定的金融支持和保障，而且只是確定了銀行的義務和責任，幾乎沒有涉及銀行的權益和保障。銀行對企業(yè)的監(jiān)督僅限于掌握和了解企業(yè)經營情況，包括產品銷售情況、回款情況、貸款使用情況，向銀行匯報重大的經營活動情況等，但銀行沒有任何有效手段影響企業(yè)經營者及其決策過程。在這樣的情況下，銀行沒有監(jiān)督企業(yè)的動機和壓力，造成對企業(yè)的金融服務大打折扣。而且主辦銀行制本身具有濃厚的行政色彩，往往由政府指定貸款扶持的對象。加上金融體制改革滯后、主辦銀行沒有建立正常的資金保障機制、對企業(yè)的金融服務不規(guī)范等原因，使主辦銀行制沒有取得應有的效果。按照十五屆四中全會的精神，今后國有經濟的主要投資領域是涉及國家安全的行業(yè)、自然壟斷的行業(yè)、提供重要公共產品和服務的行業(yè)、以及支柱產業(yè)和高新技術產業(yè)中的重要骨干企業(yè)。這些行業(yè)都具有投資量大、投資期長等特點，其中有的不宜實行股份制，因此國有獨資公司同銀行等金融機構聯系的機會和可能性都大大增加，銀行與公司的關系無疑會更加緊密，銀行以公司債權人的身份加入公司的董事會，并在其治理結構中發(fā)揮重要作用也就成為一種可能。此外，剛剛開始的“債轉股”的改革，也為這種轉變創(chuàng)造了有利的條件。正是基于這些可能和現實，締造一種新型的銀企關系就成為國有獨資公司治理結構目標模式的必然選擇，并由此形成治理結構的核心。

（二）新型治理結構中權利的重新安排。

國有獨資公司新型治理結構包括四個層級，第一層級為公司治理結構的外在部分，即由各級人大授權的國有資產管理委員會，第二、三、四層級為治理結構的核心部分，包括董事會、監(jiān)事會、總經理（經營班子）。各個層級有明確的權屬關系和職責分工，并形成層級的委托代理關系，由此構成國有獨資公司治理結構完整的系統(tǒng)。通過新的權利安排，形成一種多層級的從內到外的監(jiān)督控制機制。

1．國資委代表國家行使所有者的職能，全面負責國有獨資公司所屬國有資產的經營和管理，其主要權限有：負責國有獨資公司治理結構的構建及對其效果進行評價，根據政府的提名批準董事長和董事會成員的任命，批準對董事長業(yè)績的考評和獎懲，有權罷免不稱職的董事長或董事會成員；負責組建監(jiān)事會，提名并批準監(jiān)事會主席；對涉及公司國有股權變更以及有關合并、分立、解散、增減資本和發(fā)行公司債券等重大問題具有最終表決權，等等，但不介入公司的經營決策和經營管理。國資委由地方各級人民代表大會批準組建，直接對人大負責，工作業(yè)績也由人大考核。組織部門主要是配合國家產權代表，負責黨員干部在任職期間履行黨員義務和責任等方面的監(jiān)督和管理，并根據相關的組織原則對其進行表揚或懲處。

2．充分發(fā)揮銀行在治理結構中的重要作用。新型治理結構的一個重要特點是在原有主辦銀行的基礎上建立新型的銀企合作關系。為此，首先要加大金融體制和投資體制改革的力度，特別是要“政資分離”，實現政策性銀行向商業(yè)化銀行的轉移，通過商業(yè)化程度的不斷提高來防止銀行持股造成的銀行業(yè)風險和銀企合謀，在此基礎上允許銀行視貸款額度大小持有公司的股份，從而使銀行具備對公司經營活動進行監(jiān)督的利益動機。第二，在銀行持有企業(yè)股份的前提下，相關銀行可以向公司董事會派出代表并擔任董事或監(jiān)事，其人數視持股或債權的多少而定，但董事會中的銀行董事不能低于三分之一。公司的重大投資決策都應得到貸款行董事的認可。第三，由監(jiān)事會中金融機構的董事推舉一人（一般應為最大的貸款行即主辦行的代表）擔任公司的財務總監(jiān)，公司的總會計師應向其報告有關重要的財務決策，其目的在于使銀行具備監(jiān)督的責任動機。同時銀行還可根據具體情況從銀行選拔具有豐富經驗的干部進入公司擔任職務，這樣一方面可以加強銀行和公司的聯合，另一方面還可以移植銀行在規(guī)避金融風險和回收貸款等方面的經驗。

3．董事會決策。董事會作為公司的最高決策機構，對公司的發(fā)展戰(zhàn)略、重大投資決策、財務預決算、利潤分配等重大事項負有全責，同時享有《公司法》規(guī)定的其它權利。董事會每年要向國資委作年度經營報告。董事會開會期間，應保證至少有三分之二以上的銀行董事參加，以充分體現銀行的意見。根據公司的業(yè)務特點，董事會中還應有來自相關產業(yè)和行業(yè)的代表，使董事會真正成為一個高效率和具備專業(yè)

能力的決策班子。黨管干部的原則要和董事會依法選擇經營管理者以及經營管理者依法行使用人權結合起來，黨管干部主要體現在對黨員行為的監(jiān)督和對黨員義務的履行方面，這樣，政治權利和經濟權利并行不悖，可以從根本上改變經濟責任“弱控制”的局面。同時，總公司董事會對下屬全資子公司、控股公司的董事會、監(jiān)事會和經理人選有最終的決定權。

4．監(jiān)事會監(jiān)督。國有獨資公司監(jiān)事會的設置可以借鑒德國的經驗并在此基礎上創(chuàng)新，即把監(jiān)事會作為國資委常設的派出機構，直接隸屬于國資委，其地位甚至可以高于董事會，至少應與董事會平級，這樣可以從根本上改變監(jiān)事會形同虛設的狀況。這就需要對現行的《公司法》進行修改。監(jiān)事會與國資委之間也是一種委托代理關系，他們受國資委的委托，根據委托代理協議對董事會和經理進行監(jiān)督，主要職責是通過對公司財務和董事、監(jiān)事行為的監(jiān)督，防止經營決策失誤和代理人的營私舞弊行為，使董事會和經理的行為從總體上符合所有者的利益。為了強化監(jiān)事會的監(jiān)督作用，監(jiān)事會成員應主要來自公司外部，其成員的任免、收入、福利以及執(zhí)行監(jiān)督的費用統(tǒng)一由國資委決定。同時要大力提高監(jiān)事會成員的綜合素質和專業(yè)知識方面的能力，配備專門的財務、審計、法律、工程等方面的專家。監(jiān)事會主席可由金融機構的權威人士（主要為主辦銀行的高層人士）擔任。這樣，監(jiān)督的權利就牢牢掌握在國資委的手中，有利于對國有資產營運主體的管理。

5．經理負責日常經營管理。經理及經營班子的主要工作就是按照董事會的決議組織實施和落實。由于經營班子具體負責公司的日常經營工作，同外界的聯系特別是和客戶的聯系比較密切，因而一般能夠獲得比董事會和監(jiān)事會更多的信息，從而可能造成自身行為和利益取向的偏差。因此，對經理來講，重要的是約束和激勵。約束主要來自兩個方面，一是外部的約束，即成熟的證券市場、成熟的經理人才市場以及聘任機制的形成，從而產生對公司控制權的爭奪，對經理形成壓力；二是內部的約束，主要是通過董事會的控制和監(jiān)事會的監(jiān)督以及規(guī)范的管理制度來實現。在激勵方面，應當改革現在的報酬制度，對于國有經濟必須具備控制力的產業(yè)或行業(yè)，要加快年薪制的試點和推廣，同時高級管理人員可以以自身創(chuàng)造價值的能力作為獲得相應報酬的資本。當約束和激勵能夠緊密結合在一起的時候，委托代理關系就能夠產生出一種好的結果。對于處于壟斷行業(yè)和主要依靠政策獲得經營收入的的國有獨資公司，則不宜實行年薪制，可以根據資產增殖的幅度制定具體的年功工資和獎金標準。

6．繼續(xù)推行重大項目稽查特派員制度和實行“司務公開”。由于中央和各級地方政府的高度重視，稽查特派員制度推行以來，取得了很好的效果。今后要進一步加強特派員工作小組的力量，要吸收有關行業(yè)和部門的專家加入，以提高工作的質量和水平。目前我國廣泛實行“廠務公開”、“村務公開”制度，是開展基層民主監(jiān)督的一種有效形式。國有獨資公司也可以借鑒這種形式，以豐富和完善公司治理結構的形式和內容。國有獨資公司“司務公開”最主要的內容是財務公開和審計公開，前者主要說明公司經營的日常運轉情況，后者則表明公司合法經營的情況。為此，必須提高審計部門的地位和權威，可以將其作為董事會的派出機構，直接向董事會負責。

五．新型銀企合作關系發(fā)展前景

國有獨資公司與銀行間的新型關系具有良好的發(fā)展前景。對公司來講，政府投資主體的地位本身就是一筆無形資產，具有廣泛的號召力，在聯合其它投資主體從事大規(guī)模的生產建設方面有得天獨厚的條件，如果再加上銀行的支持，在融資方面就有了更加穩(wěn)固的渠道；其次，銀行等金融機構參與對公司的管理，可以利用其豐富的專業(yè)經驗和金融信息，增強公司抗風險的能力；第三，在條件成熟的情況下，公司還可以和銀行共同發(fā)起成立財務公司，其業(yè)務范圍可以延伸到公司的全資子公司和控股公司，這樣不僅可以提高公司對下屬公司及企業(yè)財務狀況的監(jiān)管能力和水平，同時還能提高公司財務系統(tǒng)的整體效率，促使資金得到更為有效的配置。第四，和銀行的合作還可以大大加強公司資本經營的能力，特別是在兼并、聯合等有關公司或企業(yè)資產重組的過程中，銀行可以充分利用其在資產評估、企業(yè)資信調查、銀行債務狀況調查等方面的有利條件，從而達到減少中間環(huán)節(jié)，降低兼并成本的目的。

對銀行來講，今后國有獨資公司的業(yè)務大多集中在涉及國家安全的行業(yè)、自然壟斷的行業(yè)、提供重要公共產品和服務的行業(yè)、以及支柱產業(yè)和高新技術產業(yè)中的重要骨干企業(yè)，這些行業(yè)和產業(yè)雖然投資期較長，有的具備較大風險，但有比較穩(wěn)定的投資回報，因此通過和這些公司的合作，不僅使銀行的存款找到了一條比較好的投資渠道，而且可以取得對項目較多的貸款份額并從中獲得穩(wěn)定的收益。更為重要的是，銀行還能夠從價格競爭充分的市場中的超比例貸款以外的銀行業(yè)務中不斷獲得各種形式的費用和租金類收入，還可以通過把握客戶企業(yè)的支付結算網，與客戶企業(yè)的業(yè)務伙伴，如供應商和銷售商開展有利可圖的業(yè)務。上述合作成立財務公司的設想也可增加銀行的收入，并通過財務公司提供的金融服務增強和擴大主辦行的競爭優(yōu)勢。

對國家來講，作為國有資產的所有者，可以從這種合作關系中得到多種好處，第一，找到了一條政企分離的有效途徑，國資委作為所有者的代表，可以集中行使所有者的權益，使公司避開政府不適當的行政干預，同時使銀行等金融機構具備監(jiān)督的利益和責任動機，第二，這種新型的銀企合作關系可以為其它國有企業(yè)的改革提供新的思路，由于銀行是國有企業(yè)最大的債權人，因此可以考慮對那些具有市場發(fā)展前景、產品有競爭力的企業(yè)采取債權轉股權的辦法，擴大銀行持有企業(yè)股份的比例，這樣既可以加強銀行對企業(yè)的監(jiān)督和管理，同時又可以使企業(yè)得到穩(wěn)定的金融支持。

第二篇：我國公司治理結構存在的問題及對策

公司治理論文

我國公司治理結構存在的問題及對策

姓名：xx 班級：xx 學號：xx

我國公司治理結構存在的問題及對策

xx 摘 要:在經濟全球化進程日趨加快的新形勢下,加強公司治理已成為國際潮流,受到國際企業(yè)界的普遍高度重視。公司治理結構,是我國構筑市場經濟體制,建立現代企業(yè)制度致力于研究解決的課題.建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的目標,而健全公司治理結構是建立現代企業(yè)制度的關鍵。本文分析了當前國有企業(yè)公司治理結構中存在的問題并提出了改進對策。

關 鍵 詞: 公司治理結構;存在問題;對策

一、公司治理結構概述

（一）公司治理結構的內涵

公司治理結構（corporate governance），又稱公司治理機制，是公司組織機構現代化、法治化問題。從法學的角度講，公司治理結構有廣、狹二義。前者泛指一切對公司經營管理產生影響的法律制度，包括公司機關（組織機構）制度、股東“用腳投票”（拋售其持有的股份）、上市公司收購等1。后者是指為維護股東、公司債權人以及社會公共利益，保證公司正常有效地運營，由法律和公司章程規(guī)定的有關公司組織機構之間權力分配與制衡的制度體系2。本文僅從狹義上進行探討。

（二）國外公司治理結構理論的發(fā)展

國外公司治理結構的理論經歷了一個從“股東本位論”到“利益相關論”的發(fā)展過程。與此相適應，立法模式也經歷了一個從“資本基本主義”立法模式到“利益共同體主義”立法模式的演化過程，到目前又有了新的進展。以德國為例，德國聯邦政府于2002年夏季提出了公司治理改革的10點計劃。在此基礎上又提出了《聯邦政府改善公司治理的措施目錄》（以下簡稱《目錄》），此后又頒布了《德國公司治理準則》（以下簡稱《準則》

（三）主要內容措施

首先，強化對股東權利的保護。為了彌補股東大會的不足，《目錄》和《準則》提出了強化股東以個人或少數股東身份監(jiān)督經營者的措施:（1）完善股東代表訴訟制度；（2）完善股東集體訴訟制度。其次，加強對董事的約束和激勵。為了防止董事利用其職權侵害公司和股東利益，必須對董事施予一定的約束和義務；同時，為了使董事為公司的利益而勤勉地工作，必須對董事施予一定的激勵。再次，強化監(jiān)事會的監(jiān)督職能?！稖蕜t》對監(jiān)事的資格限制和職責作出了一些修正:（1）監(jiān)事資格的限制?！稖蕜t》規(guī)定，監(jiān)事會成員必須具備要求的專業(yè)知識、能力和專家經驗。（2）監(jiān)事會的職責。主要有:監(jiān)事會成員的選任和解任、監(jiān)督董事會的業(yè)務執(zhí)行情況、查閱和審查公司的帳冊和文件以及財產、召集股東大會、對外代表公司等。最后，《準則》還進一步完善信息披露制度與審計制度，設立獨立的財務監(jiān)控主體，使公司治理機制更加合理與科學。另外，日本商法有關公司治理機制的最近修改方案也主要從監(jiān)事機能的強化、緩和有關減輕董事等責任的要件、股東代表訴訟制度的進一步合理化三方面完善了公司治理結構，與德國的公司治理機制改革一樣，取得了相當的成效。

二、我國公司治理結構存在的問題

目前我國公司治理結構的法律體制基本上反映了公司內部機構之間分權制衡的關系,使公司的外部環(huán)境對公司及其機構的制衡產生了一定的影響力,但仍存在許多缺陷,主要有以下幾點:

(一)董事會的獨立性不夠。

一方面是董事長與總經理 職位的合二為一,另一方面則是經營管理層占據董事會的大多數席位,形成內部董事占優(yōu)勢的格局,于是管理層可以對自我表現進行評價。董事會由大股東掌握或由內部人控制,比較難以形成獨立的董事會來保證健全的經營、決策機制。與此同時,由于法人股比例低,公眾股東分散,外部董事制度剛剛起步,作用還有限,債權銀行介入公司運作制度沒有普遍推行等原因,上市公司董事會缺乏內部相互制衡的機制。

(二)監(jiān)事會的功能非常有限。

我國的公司制企業(yè)采用 的是單層董事會制度,與董事會平行的公司監(jiān)事會僅有部分監(jiān)督權,而無控制權和戰(zhàn)略決策權,無權任免董事會成員或高級經理人員,無權參與和否決董事會與經理層的決策。同時由于我國《公司法》等法規(guī)在規(guī)范公司治理結構方面以股東價值為導向,只重視了董事會的作用而忽視了監(jiān)事會的地位,使監(jiān)事會實際上只是一個受到董事會控制的議事機構。

(三)股權結構不合理。

在股份制改革的初期,國家急于 扶持國有企業(yè)上市,又擔心國有資產流失,更擔心境外資本沖擊國內資本市場,因而確定了國家必須在上市公司中保持控股甚至絕對控股的指導思想。按當時有關規(guī)定:上市公司在發(fā)行新股時,總股本在4億股以下的,流通股本達到25%即可;總股本在4億股以上的,流通股本可低至15%。這種“計劃+行政控制”雙重作用的結果,使上市公司的股權結構極不合理,形成一種畸形的股權結構。

(四)外部監(jiān)控機制不健全。

在我國,以市場為基礎的外 部治理機制發(fā)育不全,主要表現在三個方面:第一,銀行等作為債權人對公司實施的監(jiān)控作用較小。盡管我國建立了以主辦銀行制為內容的銀企關系,但是現行法律禁止商業(yè)銀行向證券業(yè)和非金融行業(yè)進行股權投資,這些行業(yè)的公司董事會中沒有任何來自商業(yè)銀行的代表。第二,外部的公司控制權市場或者是并購市場對公司實施的監(jiān)控作用也非常有限。由于我國絕大多數上市公司控股方的股份為不可流通股份以及由此導致的上市公司經營者與主管部門之間的特殊關系,使通過并購來接管上市公司進而改進公司績效的努力也大打折扣。第三,經理市場對公司的監(jiān)控作用也非常有限。我國資本市場的現狀與目前的股權結構極大地限制了經理市場在約束公司經營者行為方面的作用。(五)信息披露機制不健全。

國有企業(yè)公司治理重要組 成部分中的信息機制還不健全,治理結構方面的缺陷使企業(yè)的信息不公開、不透明、不真實。由于這類企業(yè)的信息基本被內部人控制和操縱,外部人和企業(yè)普通職工很難獲得企業(yè)的真實信息,當被迫或需要向上級、政府公眾提供信息時,首先考慮信息的披露是否損害內部集團的利益,并與此展開博弈,使外界難以知曉企業(yè)真實的經營情況,成了經營績效低的“保護衣”。不健全、不透明的信息披露機制,為上市公司信息操縱和信息造假提供了便利條件。

三、完善我國公司治理結構的原則和措施

（一）完善我國公司治理結構的原則 以利益相關論為指導，公司治理結構的完善應遵循下列原則：

1、效率優(yōu)先，利益兼顧原則。

用最少的投入獲得最大的產出是現代市場經濟的根本要求。效率原則是市場經濟條件下資源配置的一項重要原則。沒有效率作基礎，其他價值目標就很難實現。即使能夠實現，也是低水平的，沒有多少實質內容。

因此，在市場經濟的各項原則中，應堅持效率優(yōu)先原則。公司治理結構體制也不例外。

“現代公司法弱化股東會的作用，強化董事會的功能的發(fā)展趨勢就是公司法貫徹效率優(yōu)先原則時的直接反映?！?/p>

同時，我們也應看到，現代公司乃是一利益共同體。在堅持效率優(yōu)先的前提下，也應兼顧各方的利益，使其不受侵害地都能得到充分實現。既要考慮到物質資本所有者的利益，也要考慮到非物質資本所有者的利益，還要考慮到債權人利益乃至社會公共利益。

其中，特別需要重視的是股東利益、職工利益和社會公共利益的保護。這一思想應在公司治理結構的設置中反映出來。

2、權力分立與權力制衡原則。

權力分立原本是資產階級國家憲法確立的一項政治原則。它有效地解決了資產階級國家立法權、行政權和司法權的配置問題?，F代公司是現代國家的縮影。公司法的首要目標就是要架構一部“憲法”，以界定公司權力配置，即股東會是公司的最高權力機構，董事會是公司的業(yè)務執(zhí)行機構（經理為董事會的輔助機構），監(jiān)事會是公司的監(jiān)督機構，該三機構分別行使決定權、業(yè)務執(zhí)行權和監(jiān)督權，各司其職，不受非法干預。公司內部權力的架構和運作也應遵 循這一原則。公司內部的權力制衡可分為兩個具體的方面：一是股東會與董事會之間的制衡關系；另一是監(jiān)事會與董事會之間的制衡關系。這兩方面制衡的核心就是要界定和限制公司權力中樞——董事會和高級經營層——的特權。權力制衡的目的是要維護經營者利益與股東利益、職工利益和公司利益之間的平衡。實質是要在效率前提下謀求公平。

（二）如何完善我國公司治理結構

1、加快實現企業(yè)產權主體多元化

當前，一些改制為國有獨資或絕對控股的公司制企業(yè)，在法人治理結構上未能形成有效的制衡機制，甚至出現了不少“翻牌公司”。究其原因，主要是企業(yè)投資主體未發(fā)生明顯變化，股權過于集中。根據黨的十五屆四中全會精神，應當加速推進對國有企業(yè)的戰(zhàn)略性改組，逐步淡化企業(yè)的所有制性質，強化企業(yè)制度的市場適應性。

當前，需要加快實施國有股減持、國有資產變現和開放投資限制等措施，鼓勵更多的非國有法人資本、境外資本和民間資本投向國有企業(yè)，降低企業(yè)中國有資本持股比例，促進公司股權多元化。同時，要推動企業(yè)間的相互持股，特別是產業(yè)關聯性較強的企業(yè)間的股權置換，也可考慮將部分企業(yè)間的債務轉換成企業(yè)間的持股，改造部分國有獨資和控股公司，形成公司內不同投資主體的相互制衡機制，從而為規(guī)范公司治理結構創(chuàng)造條件。

2、大力推進政企分開

實現政企分開是建立現代企業(yè)制度的基本要求，也是公司治理結構合理化的前提。近幾年來，隨著政府和黨政機關與直屬企業(yè)脫鉤，政府與企業(yè)的關系已得到了一定調整。但是，由于實現政企分開不僅需要深化經濟領域的改革，也涉及到政治體制方面問題，因此難度很大。許多企業(yè)反映政府部門的審批范圍在擴大，針對企業(yè)的文件、會議太多。當前，應圍繞建立市場經濟體制的要求，繼續(xù)深化黨政機構改革，讓企業(yè)真正成為自主經營、自負盈虧的法人實體和市場主體，從而有助于公司治理結構的規(guī)范。

為此，一要轉變黨政機構的職能，使政府部門著重于對經濟運行的宏觀調控和維護公平的市場競爭環(huán)境，改變過去專注于干預或支配企業(yè)的行為。同時，政府部門對經濟調控的范圍應面向全社會，而非專注于國有企業(yè)。二要在國有資本出資人與企業(yè)法人之間作出制度安排。一方面，國有企業(yè)改制后應與其他所有制企業(yè)一樣擁有法人財產權，依法自主經營；另一方面，通過出資人代表對國家出資興辦和擁有股份的公司依法行使所有者職能，對公司債務承擔相應的責任。三要徹底取消企業(yè)的行政級別和經營管理人員的干部身份，從而改變黨政部門對企業(yè)的行政指揮和監(jiān)督。

3、充分發(fā)揮“新三會”的作用

實行公司制改造的目的是打破傳統(tǒng)的企業(yè)制度模式，建立起符合市場經濟發(fā)展要求和國

際規(guī)范的現代企業(yè)制度。股東會、董事會和監(jiān)事會是公司制企業(yè)的權力機構、決策機構和監(jiān)督機構，稱為“新三會”。但是，黨委會、職代會、工會“老三會”在體制轉換中仍發(fā)揮著作用。由于新老三會并存，造成機構重疊、多頭領導，既影響工作效率，也使公司在治理結構上難以規(guī)范。因此，應當按《公司法》要求盡快解決新舊制度的交叉，老三會與新三會的相近職能應逐步向新三會轉移、并軌，著力發(fā)揮“新三會”的作用。

一時難以規(guī)范的企業(yè)，可考慮實行一套人員、多塊牌子的辦法。當前，特別要充分發(fā)揮董事會對公司重要問題的統(tǒng)一決策作用，即在一個企業(yè)只能有一個決策中心。要建立規(guī)范的可以追究董事責任的董事會議事規(guī)則，實行集體決策、個人負責。要積極吸收外部董事參與董事會決策，提高決策水平。董事會依法作出的決策，政府部門不應再審批或干預。

4、全面推行經理人員選聘制度

目前，我國國有獨資和控股公司中絕大部分經理（廠長）仍由政府主管部門和黨組織任命，既影響了實現政企分開，用人責任不清，也阻礙了經營者市場的形成。同時，一些改制后的企業(yè)，經理人員的收入也難以真正與經營業(yè)績掛鉤。為此，必須深化改革，加速將政府部門和黨組織對經理人員的任命制改為董事會對經理人員的選聘制，發(fā)揮市場對經理人員 的配置作用。要建立科學的激勵與約束機制，使經理人員的報酬與經營業(yè)績掛鉤，使經理人員的行為更加規(guī)范。

5、擴大對企業(yè)集團經營國有資產的授權

組建和培育大型企業(yè)集團是提高我國經濟國際競爭力、優(yōu)化企業(yè)組織結構的重要方式。隨著國有企業(yè)的戰(zhàn)略性調整，應當擴大和深化對企業(yè)集團授權經營國有資產的試點，使企業(yè)集團母公司對授權范圍內的國有資產依法行使資產收益、重大決策和選擇 管理者等權利，并承擔國有凈資產保值增值的責任。

另外，要理 順企業(yè)集團母子公司體制，母公司負責推進整個集團制度建設。集團的子公司、孫公司一般應改制為多元投資主體的公司，集團母公司依據《公司法》對全資、控股子公司、參股公司行使出資者的重大決策、選擇經營者和資產收益等權利；母公司向子公司派出董事或產權代表，通過子公司的股東會、董事會參與子公司的經營。針對目前政企關系難以完全理順的現狀，應賦予集團母公司更多的權力，建立起“防護墻”，保護子公司、孫公司按規(guī)范的公司制要求進行改造，并積極推行股權多元化。同時，母公司要加強制度建設和功能建設，提高決策能力和資產經營能力；尤其要加強對整個集團制度化的控制能力，對子公司的發(fā)展規(guī)劃、投融資決策和對外擔保實施有效的管理，防止內部失控，發(fā)揮集團的整體優(yōu)勢。

參考文獻：

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[7]方韌;;我國公司治理結構分析[A];首屆貴州法學論壇文集[C];2000年

Problem and countermeasure in China's corporate governance structure

Mu Duo Abstract: In an increasingly accelerated under the new situation of economic globalization, strengthening corporate governance has become an international trend, generally by the international business community attach great importance.Corporate governance structure, is building a market economy system in China, is committed to the establishment of a modern enterprise system to address issues.the goal of establishing a modern enterprise system in State-owned enterprise reform, and sound corporate governance is the key to building up a modern enterprise system.This paper analyzes the current problems of corporate governance structure in State-owned enterprises and proposed countermeasures.Key words: corporate governance;problems;countermeasures

第三篇：我國上市公司治理結構存在問題研究

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我國上市公司治理結構存在問題研究

作者：張 鑫

來源：《沿海企業(yè)與科技》2007年第06期

[摘要]隨著現代企業(yè)制度的建立，企業(yè)的所有權與經營權分離，建立有效的公司治理結構就顯得日益重要。文章我國目前公司治理結構中存在的不合理因素，論述完善公司治理結構的必要性。

[關鍵詞]公司治理結構；股權結構；資本結構；激勵機制

[作者簡介]張鑫，湖南大學會計學院2005級會計學研究生，湖南 長沙，410079

[中圖分類號]F830.9

1[文獻標識碼]A

[文章編號]1007—7723(2007)06—0069—000

2在我國，公司治理引進的時間不算長，人們對它的認識也比較有限，對公司治理結構的內涵的解釋也沒有一致的觀點。筆者比較贊同我國經濟學家吳敬璉的觀點：“所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級執(zhí)行人員即高級經理人員三者組成的一種組織結構。在這種結構中，上述三者之間形成一定的制衡關系。通過這一結構，所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級經理人員的聘用、獎懲以及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執(zhí)行機構，在董事會的授權范圍內經營企業(yè)。”

股份公司最早誕生于西方國家。我國借鑒這一企業(yè)組織形式是因為其內部管理結構的優(yōu)越性，股份公司尤其是上市公司的內部治理結構都是比較完善的。股東大會、董事會、監(jiān)事會相互制約，是公司內部各經濟主體及其權利處于分離和整合狀態(tài)中，保持有效的聯系，達到各方利益的均衡、規(guī)范和高效運行。然而最近幾年，我國一些知名公司紛紛暴露出高級管理人員濫用權力的問題，給公司造成重大損失。為什么這種從西方借鑒來的現代企業(yè)組織形式在中國不靈了呢?究其原因是我國公司治理結構存在眾多問題。

一、股權結構不合理

在我國股權結構中，以國家股和法人股等非流通股為主，尤以國家股比重最大，股權結構不合理。持有流通股的廣大股東承擔著由公司的經營業(yè)績好壞引起股價波動的市場風險，卻很難作為股東行使到參與公司治理的權利，而持有國家股、法人股的股東獨攬公司大權卻不必承擔股票市場的風險。這顯然是一種不合理的現象。

股權結構對公司治理效率的影響，不僅僅取決于股權集中或分散的程度，即持股比例的數量，而且更取決于股東的特性，即持股比例的質量。從股東的身份來看，股東有明確的和非明確的之分，其中，身份明確的股東有個人股東和法人股東兩種。這三種不同特性的股東對公司治理效率的影響是不同的。一般而言，個人股東是自然人，具有追求利益最大化的動機和對經營者行為進行監(jiān)督的動力，但是隨著公司規(guī)模的擴大和股東人數的增多，個人股東對公司的關心程度和治理能力便將大為減弱，或是采取“搭便車”的行為來減少其治理成本，或是采取“用腳投票”的方式來制約經營者的行為。法人股東與個人股東不同，對公司的治理能力較強，對公司的發(fā)展也有著一定的穩(wěn)定作用，但是如果法人持股比例過大，使股票過于穩(wěn)定，也會影響公司的經營效率。股東身份不明確，即“所有者缺位”，就會產生較為嚴重的“內部人控制”問題，在這種情況下，無論采取何種方式的治理均是無效的。

二、資本結構不合理

資本結構一般是指企業(yè)長期資金來源的構成及其比例關系。它同公司治理結構有著十分密切的聯系。有效的法人治理結構的形成要以有效的資本結構為前提。這是因為股東和債權人在剩余控制權和剩余索取權上均有所差異，即當企業(yè)有償債能力時，股東就是企業(yè)的所有者，擁有剩余控制權和剩余索取權，而債權人則是合同收益的要求者；反之，當企業(yè)償債能力不足時，這兩種權力便轉移到債權人的手中。相比之下，后一種情況比前一種情況對經營者更加殘酷，因為經營者在債權人控制下比在股東控制下更容易丟掉飯碗。當然，債務的這種激勵與約束作用要以破產機制的有效運作為主要前提，因為債權人對企業(yè)的控制通常是通過受法律保護的破產程序來進行的。

我國盡管近年來國家采取了一系列降低國有企業(yè)過度負債的措施，收到了一定的效果，但從整體上看，目前國有企業(yè)的資產負債率仍然偏高。據有關資料表明，大約為60％，而且這種高負債又是和低效益相聯系的；籌資具有“發(fā)行股票(或主權資本)—舉債一自有資金”這一順序性。形成這兩個特點的原因主要有：(1)目前國有企業(yè)效益普遍低下，靠自有資金來籌資幾乎是不可能的；(2)我國金融體制的限制，企業(yè)難以采取發(fā)行債券的方式籌集資金，再加之銀行自身已處于高不良債權的風險區(qū)，對企業(yè)貸款十分謹慎；(3)目前國有企業(yè)負債大都處在高風險區(qū)，如果再通過此渠道籌資，便會使資本結構更加惡化；(4)經營者不愿承擔債務違約和企業(yè)破產的風險；(5)股東監(jiān)督和要求偏弱。這些特點及其形成的原因表明，在我國由于破產機制難以運行，負債對經營者沒有起到應有的約束作用，而公司在保持自身合理的資本結構上顯得無能為力。

三、董事會結構不合理

調查表明，在我國上市公司中，董事會完全由執(zhí)行董事組成的占22.1％，董事會中執(zhí)行董事在一半以上的占78.2％。董事會中內部董事占絕大多數，董事會結構不合理導致權力失衡。我國多數上市公司中國家股占控股地位，自然代表國家的董事在董事會中占優(yōu)勢，而代表法人股、社會公眾股的董事雖然人數眾多卻處于票數上的劣勢，這就使得董事會的投票決策機制形同虛設，出現了公司治理上的“無效區(qū)”。董事會通過聘任符合自己利益的公司經理階層，達到

層層控制公司的目的。目前我國多數國有企業(yè)的董事、經理還是由控股股東委派而來，其代表股東行使的權利過大，甚至出現了不少董事長兼任總經理的情況。有調查表明，在我國的530多家上市公司中，董事長和總經理由一人兼任的公司有253家，占樣本總數的47.7％。總經理取代了董事會的部分職權，將董事會架空，自己管理自己，自己評價自己，成為名副其實的“內部控制人”，使得公司治理中的約束機制和激勵機制完全喪失效力。這樣的公司治理結構不僅損害了中小股東的利益，也損害了大股東自身的利益。

四、缺乏對經營者有效的約束機制與激勵機制

經營者對公司的生存與發(fā)展起著關鍵性作用，可以說，有什么樣的經營者，便有什么樣的企業(yè)。因此，建立良好的經營者激勵機制，最大限度調動其積極性是非常必要的。有專家認為，一個人要是沒有受到激勵，僅能發(fā)揮其能力的20％一30％；如果受到充分而正確的激勵，則能發(fā)揮其能力的80％90％。這對企業(yè)經營者也不例外。企業(yè)能否經營得好，在很大程度上取決于企業(yè)家的素質、事業(yè)心和努力程度，而且企業(yè)家還要承擔很大的經營風險，如果對他們沒有合理的激勵機制，就難以激發(fā)他們的積極性和承擔風險的意愿，很難經營好。而經營者激勵機制的核心，是對經營者的報酬激勵，因為經營者首先是一個“人”。所以，對經營者的報酬激勵也是公司治理結構的一個重要方面。

我國上市公司對高級管理者激勵嚴重不足，大多數上市公司由國有企業(yè)改制而來，國有投資主體不確定，加上目前政企和政資尚未完全分開，使政府對企業(yè)存在行政上的“超強控制”和產權上的“超弱控制”。部分管理人員利用政府產權上的“超弱控制”形成事實上的內部人控制，損壞股東利益，同時又利用政府在行政上的“超強控制”推卸經營上的責任，轉嫁經營風險。

五、監(jiān)事會的監(jiān)督不到位

監(jiān)事會與董事會并立，獨立地行使對董事會、總經理、高級職員及整個公司管理的監(jiān)督。但是事實上好像監(jiān)事會并未行使好自己的權力，二十幾年來上市公司接二連三發(fā)生的高管腐敗案件，很少是由監(jiān)事會揭發(fā)而暴露的。由其原因在于，盡管法律在形式上規(guī)定了監(jiān)事和董事的地位相同，但實際上權力相差懸殊。在我國上市公司中，監(jiān)事一般都是由原國有企業(yè)副職人員擔任，大多由董事長提名，其福利和待遇主要掌握在董事長手中，所以監(jiān)事會為什么沒起到監(jiān)督的作用了。

綜上所述，我國公司治理結構中存在著諸多不合理的因素，完善目前我國公司治理結構，建立合理的公司治理結構是我國企業(yè)發(fā)展的必然要求。

從世界范圍來看，公司治理結構已成為全球關注的熱點問題。世界銀行行長吉姆·沃爾芬森曾經指出：“對世界經濟而言，完善的公司治理結構將像健全的國家治理一樣至關重要?！?/p>

第四篇：國有企業(yè)法人治理結構存在問題及完善對策

國有企業(yè)法人治理結構存在問題及完善對策

[摘 要]國企改革關系到中國夢的成敗，其中關鍵其能否順利建立符合市場機制和法律規(guī)范的法人治理結構。本文圍繞法人治理結構的核心指出目前國企改制后普遍存在的問題，并提出了建議。

[關鍵詞]公司法 法人治理結構 國企改革 內部人控制

中圖分類號：D922.291.91 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2016）12-0046-01

《公司法》1993年出臺以來不斷完善，但困擾國企深入改革的一些理論和實際問題依然存在，要真正建立起激勵和制約相結合的法人治理結構，尚有許多問題需要完善。

一、國有企業(yè)公司法人治理結構存在的問題

（一）國有企業(yè)所有者事實上缺位狀況仍未解決，由此產生“內部人控制”問題

理論上，改制后的公司因國家股的存在，全民所有是個很空洞的概念，造成所有者事實上的缺位，國家沒有人真正對其企業(yè)虧損負責。同時，企業(yè)經營者可以乘機謀取私利，從而滋生“內部人控制”問題，嚴重破壞公司法人治理結構，相互間的制衡關系遭到破壞。

（二）公司股權結構單一，國企沒能成為市場主體

在計劃經濟體制下，國企改革沒能吸收更多的投資者參與，產權主體多元化進展緩慢，大部分還是國有獨資，股權結構單一，公司法人實體地位難以實現，國企產權制度改革難以到位，企業(yè)內部多元利益主體制衡，法人治理結構有形無實。

（三）關于股東大會的問題

由于產權過分集中，加之我國證券市場尚不成熟，產權交易市場是尚未建立，而社會個人持股有限，投機氛圍濃厚，不關心公司的長遠發(fā)展，更注重公司短期股價，即便有小股東關心，也因股權比例低而心有余力不足。

（四）關于董事會的問題

1.董事會的產生和運作不規(guī)范。一些公司董事長的產生多是上級任命或選舉前與主管部門協商產生，董事的任命和解聘雖然也由股東大會來決定，但董事的產生具有很大隨意性，由政府機構指派。由于沒有立法和合理的報酬，董事們往往不敢法獨立行使職權。

2.董事會成員與經理層常常是一套班子兩塊牌子。因國企董事長還兼任國企國資代表，所有權與經營權合二為一，很容易重復改制前的管理模式，董事會取代了經理層，而不是監(jiān)管經理層，董事會代表股東權益的作用失效。

3.把公司分權----制衡機制看成董事會領導下的總經理負責制，甚至是董事長領導下的總經理負責制。未經董事會授權，董事長處處以法人代表和一把手自居，民主科學的決策機制沒能形成，擾亂了公司的責任體制。

（五）關于監(jiān)事會的問題

監(jiān)事會的監(jiān)督作用無從發(fā)揮。監(jiān)事會是現代公司法人治理結構中一個至關重要的組成部分。但國企改制后一般是國家占股權絕對優(yōu)勢，監(jiān)事會成員國家指定，造成監(jiān)事會很難發(fā)揮作用，另外，很多監(jiān)事對企業(yè)了解甚少，基本不來企業(yè)，何談發(fā)揮作用。

（六）關于經理層的問題

許多國企改制后對干部的管理模式仍然沿用老一套，與公司法人治理結構完全不符，徒有公司的外表，根本體現不出董事會與經理層的委托代理關系，破壞了公司法人治理結構之間的層層制衡的關系。

實際表明：一方面我國公司法人治理結構中對經理層權力制約的空缺，另一方面法人治理在推行中本身存在的深層次問題。

（七）新“三會”與老“三會”的關系問題

公司法明確規(guī)定：公司黨組織按照黨章要求開展活動，公司工會代表職工就勞動報酬、福利、保險等事項同公司簽訂集體合同。上述規(guī)定使得在實踐中必然會發(fā)生如何處理新“三會”（股東會、董事會、監(jiān)事會）和老“三會”（黨委會、工會、職代會）之間的關系問題。其中，最重要的是黨委會及其組織在公司治理結構中的地位問題。

在現行國企干部管理體制下，總經理和董事長在干部管理體系中級別相同，二者關系的協調有些是公司法難以規(guī)范的。與此類似，黨委書記、與董事長、總經理三者的關系也如此，在黨委領導下的工會也因此受到影響。實際上，新老“三會”的關系問題實質就是即董事長、黨委書記、總經理之間的關系，會對公司的治理結構產生決定性影響，人際關系成了決定公司治理結構有效運行的決定因素。

二、從法律層面探討完善公司法人治理結構

要建立現代企業(yè)制度，就必須克服法人治理結構失衡現象。因此，筆者認為：

（一）完善國企改制立法

雖然，有《國有資產法》、《國有企業(yè)改制法》確保出資人到位，國資委也獨立于政府部門，但要將國資管理和體制改革的宏觀決策落到實處，仍需完善法律法規(guī)。建立中央和地方政府分別代表國家履行出資人職責，享有所有者權益、權力、義務和責任相統(tǒng)一，管資產、管事、管人相結合的國有資產管理體制，這樣才能解決所有者缺位和“內部人控制問題”。

（二）優(yōu)化產權結構，實現投資主體多元化

國企改制后，國家股處于絕對控制地位，董事會封閉運作，公司經營者的自主經營權未能落實。要改變這種狀況，必須實現股權多元化；由此，“三會”和總經理之間相互制衡的決策與管理、約束機制的才能正常運行，也才能真正落實公司法人的自主經營權。

（三）真正突出公司股東大會的最高權力機構的法律地位

在公司改制過程中，通過建立合理股權結構，避免股東大會被控制，從而保證股東會、董事會人員選舉產生。這樣才能最終真正落實股東大會作為公司最高權力機構的法律地位，發(fā)揮其真正作用。

（四）強化公司董事會制度的核心作用

1.嚴格按照公司法規(guī)定的程序選舉董事、組成董事會，杜絕董事會產生的隨意性、董事長兼任總經理以及董事會成員與經理層人員高度重合的現象。真正建立董事會和總經理之間的委托代理關系。

2.公司黨委負責人和職工代表依法進入董事會，優(yōu)化其結構和功能，以防止公司出現多個決策中心；同時，強化董事會的決策支持系統(tǒng)，確保集體決策，防止內部合謀，所害小股東權益。

3.建立和完善董事的信息披露制度，法人治理結構更加透明。給予股東會和董事會之間的信托法律關系，公司股東有權獲悉關于董事活動、薪酬以及商業(yè)利益的相關信息。

4.建立董事責任追究制度，確保董事代表股東利益。

（五）進一步完善公司經理層運作機制，建立有效的競聘、激勵、約束機制，這是完善公司法人治理結構的重點

1.實行股權激勵，完善經營報酬制度。根據公司的規(guī)模、性質等具體情況實行經營者持股，同時，報酬與經營業(yè)績掛鉤。

2.嚴格實行經理層的董事會授權制，避免產生“內部人控制”現象，完善競聘制度。在經理與公司之間，形成真正的勞動合同法律關系。

（六）強化監(jiān)事會職能、真正發(fā)揮監(jiān)事會作用

1.嚴格按照公司法規(guī)定選舉組成監(jiān)事會，監(jiān)事會應忠實履行職責，監(jiān)督糾正公司、董事、經理層在經營活動中的違法違規(guī)及違反公司章程的行為，并將有關情況如實向股東大會報告。

2.牢固樹立監(jiān)事會對股東大會負責的法律觀念，建立和完善監(jiān)事會的責任機制和約束機制，明確權利與義務；引進外部監(jiān)事制度或實行混合監(jiān)事制度。

國企是國民經濟的主體和支柱，國企改制二十年取得了很大的成績，但問題不能回避，為了是國企更快更好地發(fā)展，規(guī)范和完善公司法人治理結構，并形成有中國特色的法人治理結構，對于探索國企深入改革，開創(chuàng)有中國特色的社會主義具有重要意義。

參考文獻：

[1] 中華全國律師協會.經營者期權與股票期權實務講座將以.股票期權：國企與經營者雙贏的選擇[R].2202，6.[2] 劉海藩，吳光輝.國有企業(yè)改革和實踐的新探索；白謙德.修訂企業(yè)法人治理結構的規(guī)范化障礙及其完善對策[C].中共中央黨校出版社.[3] 梁慧星.民商法叢論（第一卷）.王保樹.股份有限公司機關構造中的董事和董事會[C].法律出版社.[4] 王保樹.公司法（修改草案）（專家建議稿）[S].

第五篇：我國國有商業(yè)銀行公司治理問題研究

【摘要】長期以來，我國國有商業(yè)銀行經營機制落后，經營效率低下，公司治理上的缺陷是重要的原因。目前，中國 銀行、中國建設銀行、中國工商銀行的股份制改造已經取得重大進展，其他兩家銀行的改革也在有序地推進。而此次改革，焦點 問題 就是改革能否真正促成四家國有商業(yè)銀行公司治理的健全。

【關鍵詞】國有商業(yè)銀行；公司治理；股份制改造

金融 是 經濟 的核心，而四大國有銀行居于金融體系的中心位置。根據入世承諾，2006年12月11日，中國銀行業(yè)已全面對外開放，中外資銀行開始了短兵相接的競爭。目前，中國建設銀行、中國銀行、中國工商銀行已相繼成功上市，并按照銀監(jiān)會的要求，建立了董事會、監(jiān)事會、經營管理層等公司治理架構，但如何完善公司治理結構，真正“穿新鞋，走新路”，通過提高綜合競爭力應對外資銀行的挑戰(zhàn)，保證國有商業(yè)銀行安全、健康、高效的 發(fā)展 成為各界廣泛關注的問題。

一、我國國有商業(yè)銀行公司治理過程我國四大國有商業(yè)銀行承擔著為經濟轉軌提供金融支持的任務，簡要 分析 國有商業(yè)銀行的公司治理的發(fā)展過程，可以以1995年《中華人民共和國商業(yè)銀行法》的頒布為分界點，大致可以分為以下兩個階段：

（一）1995年以前的國有商業(yè)銀行：行政式治理1979年國務院決定恢復中國農業(yè)銀行，將中國銀行從中國人民銀行分設出來，將中國人民建設銀行從財政部分離出來，成為獨立的經濟實體。1983年9月，中國工商銀行與中國人民銀行分設，中國人民銀行專門行使央行職能，不再辦理工商信貸和儲蓄業(yè)務，至此，由工、農、中、建組成的專業(yè)銀行體系開始形成，中央銀行體制開始建立，各專業(yè)銀行都是國務院領導下的直屬局級實體，對下垂直領導，自成體系，接受人民銀行在信貸計劃、貨幣發(fā)行等方面的領導和管理。在這種傳統(tǒng)的行政式治理結構下，政府直接負責國有資本的經營，四大國有獨資銀行的行長由國務院任命，是享有一定行政級別的政府官員?？傂袃炔恳簿哂袧夂竦男姓?，各分支行也擁有很大的獨立性和權利，具有準法人性質，其行長也相當于相應級別的行政官員，當地政府對商業(yè)銀行分支行的干預屢有發(fā)生，同時，行政式治理使黨政部門參與對商業(yè)銀行領導層的考核、評價、監(jiān)督、處罰，失去 社會 對銀行的監(jiān)督機制。

（二）1995年以后的國有商業(yè)銀行治理：向公司化治理方向努力在我國經濟體制改革明確了市場經濟的框架后，銀行向市場化方向邁進的腳步明顯加快：1．1995年7月《中華人民共和國商業(yè)銀行法》頒布，總結 了十一屆三中全會以來商業(yè)銀行改革的經驗，根據市場經濟條件下商業(yè)銀行體系的需要，吸收國際上商業(yè)銀行立法的經驗，為商業(yè)銀行的進一步發(fā)展提供 法律 依據，同時，明確四大銀行的性質為“國有獨資商業(yè)銀行”，不設股東會，由國家授權的機構行使部分股東會的職能，同時明確國有獨資商業(yè)銀行設立監(jiān)事會，從法律層面看，商業(yè)銀行在組織形式上具有了某些公司治理結構的特征；2．1995年四家專業(yè)銀行中的政策性業(yè)務被剝離后成立了三家政策性銀行，國家對專業(yè)銀行的行政干預明顯減少，專業(yè)銀行之間分工淡化，出現業(yè)務的交叉和市場化競爭；3．1998年，國家發(fā)行2700億的特別國債用于補充四家國有獨資銀行的資本金；4．1999年四大國有銀行將1.4萬億不良資產剝離給新成立的華融、信達、長城、東方四家資產管理公司，而四家資產管理公司則向四大銀行定向發(fā)行債券，所籌資金等價給付四大國有獨資銀行，在國家政策扶持下，四大國有銀行的資產質量明顯改觀，抗風險能力加強。5．2004年國務院動用450億美元的外匯儲備為中國銀行、中國建設銀行補充資本金以幫助兩家銀行實現股份制改造。6．2005年10月，中國建設銀行成功在香港聯交所上市；2006年，工商銀行、中國銀行分別上市成功?？梢哉f中國的國有銀行改革已經取得巨大成果。與此同時，其他商業(yè)銀行的改革也在積極推進，農行也正在醞釀上市。目前，中國建設銀行和中國銀行按照2004年3月中國銀行業(yè)監(jiān)督管理委員會頒布的《關于中國銀行、中國建設銀行公司治理改革與監(jiān)督指引》(以下簡稱《指引》)的要求，并借鑒國際上先進的銀行公司治理經驗，建立起了規(guī)范的董事會、監(jiān)事會和經營管理層等公司治理構架，銀行的大多數董事、監(jiān)事和經營管理人員已經到位，還引進了國內外知名的專家學者和銀行家作為外部獨立董事和高級管理人員。

二、我國國有商業(yè)銀行公司治理中存在的主要問題盡管在國家的直接幫助扶持下，通過設立中央匯金投資有限公司、國家注資、財務重組、不良資產剝離等方式，使三家國有商業(yè)銀行完成了股份制改造并成功上市，建立起了形式上的公司治理框架，從“標”上實現了 現代 企業(yè) 制度的改革，然而，在“本”上，我國國有商業(yè)銀行的公司治理仍存在以下不容忽視的問題：(一)產權虛置，所有者缺位的問題依然存在產權經濟學 理論 認為，產權的界定必須是清晰、明確和完整的。在建行、中行等國有商業(yè)銀行進行股份制改革之前，四大國有銀行均為國有獨資銀行，產權安排是所有權、經營權和管理權三位一體的國家所有制產權。但是國家只是一個抽象的概念，沒有一個真正的人格化的產權主體來對四大國有銀行行使所有權。2002年，中、建實現股份制改造，從形式上設立了股東大會、董事會、監(jiān)事會等公司治理結構框架，但是，所有者缺位的問題仍然沒有解決。中央匯金公司通過注資的形式成為中行、建行的國有股東，與原來的國資委不同的只是中央匯金是公司，派出董事，參與分紅，但是，中央匯金本身也是國務院下設的國有獨資機構，也面臨這“廉價投票權“的考驗，如果它未解決好自身的公司治理結構問題，中央匯金無非也是一個變相的政府職能部門而已，它的設立也只不過在原來冗長的委托代理鏈中又增加了一個環(huán)節(jié)，無助于從根本上解決產權的明晰界定，同時，國有股一股獨大的問題也明顯存在。(二)國有商業(yè)銀行委托代理鏈過長公司治理制度建立與運行的本質目標是降低代理成本。然而，在目前現有的國有商業(yè)銀分=委托代理制度安排下，國有商業(yè)銀行的委托代理關系呈現出委托人一個(國家)，而代理人多個所引致的多重且鏈條過長的委托代理格局。在這種“格局”下，將產生由于信息不對稱而引發(fā)的內部人控制問題，產生決策失誤、逆向選擇和道德風險問題。從委托人角度看，因信息不對稱、不充分，造成監(jiān)控失效，導致監(jiān)控成本擴大，從而增大了代理成本；從代理人角度看，因代理鏈條過長，導致決策難以及時有效，造成代理成本增大。(三)缺乏有效的激勵約束機制對于國有商業(yè)銀行的經營者來說，其擁有銀行的控制權，但是卻沒有銀行的剩余索取權，他們的報酬基本上保持著國家規(guī)定的等級工資制度，與銀行的經營業(yè)績缺乏必然的聯系。再加上這些經營管理者是無需承擔銀行的經營風險的，因此，他們的經營目標主要是行政性的，而不是市場化的，這樣不但很難激發(fā)其通過努力工作創(chuàng)造經濟效益的積極性，而且他們很有可能利用手中的控制權為自己謀求灰色收入。另外，從約束機制來看，由于國有商業(yè)銀行的所有者缺位，委托代理關系不清，我國貨幣市場、資本市場和經營市場發(fā)展遲緩，銀行財務狀況不透明，因此，對銀行的經營管理人員來說，無論是來自所有者還是來自市場的約束都很微弱。