第一篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

創(chuàng)造建筑安裝企業(yè)更加美好的明天

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作為××省唯一一家省屬國有控股建筑安裝企業(yè)，我們對企業(yè)的發(fā)展前景充滿信心。通過多年的努力，公司業(yè)務(wù)范圍觸及全國，已經(jīng)在熱電、造紙、環(huán)保、化工等工程建設(shè)領(lǐng)域取得了非凡

成績，并獲得“××省地產(chǎn)最知名暢銷品牌”稱號。近幾年，公司在垃圾焚燒發(fā)電、天然氣發(fā)電、燃汽輪機(jī)安裝調(diào)試等方面積累了成熟的經(jīng)驗，工藝技術(shù)實(shí)力得到全面提升。在未來的三至五年，甚至更長時期內(nèi)，我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略主要在產(chǎn)業(yè)發(fā)展、市場開拓、項目管理、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理五個方面進(jìn)行規(guī)劃。具體為：

一、產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

公司將遵循做強(qiáng)主業(yè)、積存實(shí)力，積極探索多元化經(jīng)營道路的產(chǎn)業(yè)發(fā)展方針。在現(xiàn)有機(jī)電安裝工程基礎(chǔ)上，繼續(xù)做強(qiáng)做好熱電、造紙設(shè)備、環(huán)保工程、石油化工等領(lǐng)域的工程安裝調(diào)試，不斷提高公司在垃圾焚燒發(fā)電等高新工程建設(shè)領(lǐng)域的安裝技術(shù)實(shí)力，探索和發(fā)展行業(yè)最新技術(shù)，始終不渝地爭當(dāng)安裝行業(yè)的排頭兵，為公司的多元化發(fā)展積存實(shí)力。

多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)營思路，其根本不在于企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張，而是為企業(yè)生存發(fā)展尋求更佳更多的途徑。公司將審時度勢，兼顧相關(guān)性和穩(wěn)妥性。目前，公司對多元化經(jīng)營發(fā)展方向正在作深入探討和論證，擬涉及桔梗發(fā)電廠、龍須草造紙廠的投資建設(shè)等。

二、市場開拓戰(zhàn)略

公司主業(yè)的經(jīng)營，我們將強(qiáng)化品牌經(jīng)營意識，以過硬的技術(shù)和誠信服務(wù)塑造優(yōu)良品牌，以品牌占領(lǐng)市場。市場開拓不僅要從投資信息、地域上研究行情，更要研究行業(yè)內(nèi)競爭對手的情況。依托并守住老市場是穩(wěn)健而保守的策略，開拓新市場、創(chuàng)造新客戶是公司未來的戰(zhàn)略重任。公司決定，在繼續(xù)固守開拓廣東、北京、江浙市場的基礎(chǔ)上，大力拓展陜、黔、晉等西部市場，并期望與臺港及國外投資者建立更廣泛聯(lián)系，爭取更多的市場份額。

2006年為始的三年內(nèi)，公司市場經(jīng)營業(yè)務(wù)將以招投標(biāo)中心（市場部）為載體，徹底走向市場，實(shí)行獨(dú)立核算，自主經(jīng)營，招投標(biāo)中心完全走向?qū)嶓w化，使公司市場開拓工作提高到一個新的水平。

三、項目管理戰(zhàn)略

在管理體制和管理方式上，項目管理工作將做戰(zhàn)略性調(diào)整。其一是從體制上把目前的項目部轉(zhuǎn)變?yōu)檎嬲饬x上的勞務(wù)施工力量，實(shí)行獨(dú)立核算。主要承擔(dān)公司內(nèi)部安裝施工任務(wù)，也鼓勵其積極走向市場，面向社會承攬勞務(wù)施工；其二在管理方式上，授權(quán)與考核相結(jié)合。公司不干預(yù)項目事務(wù)，讓項目經(jīng)理（亦即勞務(wù)公司經(jīng)理）充分行使管理職權(quán)和才能。將加大對項目綜合管理能力和項目經(jīng)濟(jì)效益的考評，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。項目勞務(wù)施工最終將徹底走向市場，按市場化方式操作運(yùn)行。好范文版權(quán)所有

四、技術(shù)發(fā)展戰(zhàn)略

主要是三大任務(wù)：一是施工工藝技術(shù)的總結(jié)推廣。對每一重要、典型工程的施工工藝進(jìn)行技術(shù)總結(jié)，編寫自己的施工技術(shù)規(guī)范，指導(dǎo)今后的施工；二是要下大力氣培養(yǎng)施工技術(shù)力量，包括技術(shù)管理人才和現(xiàn)場施工技術(shù)工人的培訓(xùn)教育；三是跟進(jìn)和研究行業(yè)高、新技術(shù)。確定專門的專業(yè)技術(shù)帶頭人，收集行業(yè)最新科研成果和技術(shù)，盡快轉(zhuǎn)化和吸收，為我所用。

五、人力資源戰(zhàn)略

對中層以上管理型人才，實(shí)行引進(jìn)與培養(yǎng)、考核與淘汰相結(jié)合政策。市場部經(jīng)理、人力資源經(jīng)理、重要項目技術(shù)攻關(guān)帶頭人等重要崗位，將面向社會公開招聘。技術(shù)型人才，以服務(wù)和指導(dǎo)現(xiàn)場施工為主，將根據(jù)工作業(yè)績和技術(shù)水平引進(jìn)激勵機(jī)制，尤其是在技術(shù)和質(zhì)量管理創(chuàng)新上取得重大成效的，將通過建立的企業(yè)技術(shù)發(fā)展基金給予重獎。企業(yè)一般員工，將完全依照市場機(jī)制，優(yōu)勝劣汰，雙向選擇。

薪酬與分配制度方面，管理人員、技術(shù)人員繼續(xù)強(qiáng)化崗位目標(biāo)責(zé)任考核，實(shí)行按崗取酬，責(zé)任、績效與個人收入掛鉤。部分公開招聘的崗位，根據(jù)全年工作績效，擬實(shí)行年薪制。項目施工人員將全面推行內(nèi)部定額制，按實(shí)際完成的定額取得個人報酬。

第二篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定

總的來說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定沒有固定的順序。一般情況下，其制定要經(jīng)過戰(zhàn)略調(diào)查、戰(zhàn)略提出、戰(zhàn)略咨詢、戰(zhàn)略決策等四個階段。

第一步戰(zhàn)略調(diào)查，戰(zhàn)略調(diào)查與戰(zhàn)略思考二者是緊密聯(lián)系、密不可分的。首先，進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)查者要有寬闊的視野以及長遠(yuǎn)的目光，要善于運(yùn)用直覺并靈活思考各方面的問題，要能沖破傳統(tǒng)觀念的束縛，能分清企業(yè)發(fā)展的主要問題和次要問題。其次，戰(zhàn)略調(diào)查要搞清有關(guān)各方面事物的聯(lián)系，如時間聯(lián)系、空間聯(lián)系、有形聯(lián)系、無形聯(lián)系等。戰(zhàn)略調(diào)查主要要搞清楚以下問題：現(xiàn)實(shí)市場需求及潛在的市場需求，現(xiàn)實(shí)競爭對手及潛在的競爭對手，現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)資源及潛在的生產(chǎn)資源，現(xiàn)實(shí)自身優(yōu)勢及潛在的自身優(yōu)勢，現(xiàn)實(shí)核心問題及潛在的核心問題等。

第二，要在戰(zhàn)略調(diào)查的基礎(chǔ)上提出企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案并不需要很具體、很嚴(yán)謹(jǐn)，但一定要把戰(zhàn)略核心內(nèi)容闡述得淋漓致盡，讓決策者能一目了然。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略草案的提出對有關(guān)人員是一次重大考驗，一般要求提出者富有很強(qiáng)的責(zé)任心和事業(yè)感，富有新思想和敢于挑戰(zhàn)的勇氣，要能傾聽各方面的意見與建議、深思熟慮，不要墨守成規(guī)、不知創(chuàng)新。

第三，為了提高戰(zhàn)略水平防止戰(zhàn)略失誤，企業(yè)在提出發(fā)展戰(zhàn)略草案后，應(yīng)該就整個戰(zhàn)略或其中的部分問題征求社會有關(guān)各方面的意見，特別是業(yè)內(nèi)人士和戰(zhàn)略專家的建議。由于企業(yè)自身能力的不足，有些企業(yè)就委托相關(guān)的專業(yè)咨詢機(jī)構(gòu)研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。采取這種方式，一定要慎重，一定要選擇好的在業(yè)界有很高評價的咨詢機(jī)構(gòu)，如果咨詢機(jī)構(gòu)選擇不好，其提出的方案很可能與企業(yè)本來的發(fā)展目標(biāo)相沖突，有損于企業(yè)的良好健康發(fā)展。但是對咨詢機(jī)構(gòu)提出的發(fā)展戰(zhàn)略也要采取謹(jǐn)慎的態(tài)度，不要以為好的咨詢機(jī)構(gòu)提出的戰(zhàn)略就有利于企業(yè)的發(fā)展。在他們提交研究報告之后，除了需要本企業(yè)內(nèi)部各部門充分討論，而且還要再適當(dāng)?shù)卣髑笃髽I(yè)外部有關(guān)各方面的意見與建議，確保萬無一失。

第四，發(fā)展戰(zhàn)略決策對企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。為了企業(yè)的長遠(yuǎn)利益與整體利益，在決策企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時要充分發(fā)揚(yáng)民主、公正，不僅廣泛聽取企業(yè)內(nèi)部各部門的意見，而且還要重視企業(yè)外部相關(guān)方面的建議，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定應(yīng)該由企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體商討決策。

第三篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

本草堂企業(yè)文化

一、宗旨：推行以“計劃(Plan)、計策(Ploy)、模式(Pattern)、定位(Position)和觀念(Perspective)”為主題的5P企業(yè)戰(zhàn)略。強(qiáng)力構(gòu)建實(shí)施“人才、品牌、科技”為主導(dǎo)的三大戰(zhàn)略體系

二、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略：

實(shí)施品牌戰(zhàn)略傳承中藥國粹融入高端科技高效持續(xù)發(fā)展

三、目標(biāo)與愿景：

1、產(chǎn)業(yè)發(fā)展 ：實(shí)現(xiàn)“中藥集約化、中藥產(chǎn)業(yè)化、中藥現(xiàn)代化、中藥科普化”

2、企業(yè)運(yùn)營： 實(shí)現(xiàn) 產(chǎn)品領(lǐng)先管理到位運(yùn)作高效親密顧客

3、管理模式：以價值為導(dǎo)向 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略統(tǒng)領(lǐng)組織協(xié)調(diào)學(xué)習(xí)成長持續(xù)改進(jìn)

4、隊伍建設(shè)：拓寬人才發(fā)展的廣闊空間，為員工創(chuàng)造“勞有所酬、老有所養(yǎng)、病有所醫(yī)、傷有所治、生有所育”的優(yōu)異環(huán)境。

5、學(xué)習(xí)與成長：以“教育、愛心、科技、創(chuàng)新、高效”十字方針為指南，普及員工教育，關(guān)愛員工成長。

第四篇：企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)規(guī)劃研究分析

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企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)規(guī)劃研究分析

中小企業(yè)所規(guī)劃的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略體系，需要掌握其制定標(biāo)準(zhǔn)，以保障自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略具備可執(zhí)行性。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的一般準(zhǔn)則如下：具有明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)控目標(biāo)可以分階段簡單地以發(fā)展水平來確定。具有可評價和衡量的指標(biāo)，為了鑒定是否實(shí)現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要有若干明確的衡量指標(biāo)來確認(rèn)。

在規(guī)劃自身的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略時，需要對其相應(yīng)的制定準(zhǔn)則有充分的了解。很多中小企業(yè)由于對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定準(zhǔn)則的不了解，從而很容易導(dǎo)致自身發(fā)展戰(zhàn)略不符合企業(yè)的發(fā)展需求。一般來說企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略制定標(biāo)準(zhǔn)如下：

一、具有明確的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)

針對內(nèi)控體系的特殊性以及國內(nèi)、國際在內(nèi)控體系建設(shè)方面的實(shí)際條件，企業(yè)內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)可以分階段簡單地以發(fā)展水平來確定。如分期達(dá)到國內(nèi)或國際同行的先進(jìn)水平。

二、具有可評價和衡量的指標(biāo)

發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)通常只是一個比較抽象的概念，比如達(dá)到國內(nèi)先進(jìn)、國際先進(jìn)水平等。為了鑒定是否實(shí)現(xiàn)了發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，就需要有若干明確的衡量指標(biāo)來確認(rèn)。作為衡量實(shí)現(xiàn)內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的指標(biāo)可以通過評價衡量這樣若干指標(biāo)來判斷，如組織機(jī)構(gòu)、工作程序、董事會成員和雇員對內(nèi)控的認(rèn)識水平、舞弊案件的損失水平、審計檢查的技術(shù)手段、內(nèi)控專業(yè)人員的工作理念等。

三、符合總體的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略

任何一個具有相當(dāng)規(guī)模的現(xiàn)代企業(yè)在創(chuàng)建和日后的運(yùn)營過程中，通常都會提出其總體發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略，明確企業(yè)要達(dá)到的總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)以及企業(yè)的愿景、核心價值觀等。從企業(yè)內(nèi)控的定義可以確定，內(nèi)控體系建設(shè)應(yīng)該也必須符合企業(yè)的總體發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略并為實(shí)現(xiàn)企業(yè)

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此信息由中美嘉倫提供 http：//www.jlun.net 的總體發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略提供有力的支持。內(nèi)控發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)該和企業(yè)的人力資源發(fā)展戰(zhàn)略、質(zhì)量體系規(guī)劃等共同成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總體發(fā)展發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的重要基礎(chǔ)。

企業(yè)在規(guī)劃自身的發(fā)展戰(zhàn)略體系時，要在遵循其制定準(zhǔn)則的基礎(chǔ)上結(jié)合自身的發(fā)展需求進(jìn)行科學(xué)的制定。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，需要考慮不同層面的因素，從而確保企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的完善性。企業(yè)要做好戰(zhàn)略的調(diào)查和分析階段任務(wù)，找準(zhǔn)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機(jī)，規(guī)避風(fēng)險。制定出計劃與指標(biāo)，由于是短期，有時可以做出最優(yōu)的計劃，以達(dá)到最好的指標(biāo)。約束和政，是要找到環(huán)境和機(jī)會與自己組織資源之間的平衡。

對于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃來說，需要對其相關(guān)的制定內(nèi)容有清晰的了解，進(jìn)而幫助企業(yè)可以在經(jīng)濟(jì)市場中有自身的發(fā)展目標(biāo)。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容有：

找準(zhǔn)企業(yè)自身的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)，對外部不可控因素的對比分析是為了把握有利時機(jī)，規(guī)避風(fēng)險，提升企業(yè)的快速應(yīng)變能力和企業(yè)的創(chuàng)新變革和可持續(xù)發(fā)展能力。對因素的對比分析，使企業(yè)能夠知己知彼，揚(yáng)長避短，充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，使目標(biāo)、資源和戰(zhàn)略統(tǒng)一和諧。

再起飛公司得益于早期的爆發(fā)式增長而快速發(fā)展，但是隨著近幾年競爭者急劇涌現(xiàn)，行業(yè)開始整合洗牌，再起飛公司遭遇發(fā)展瓶頸。我作為咨詢顧問接手了該公司的案例。變革計劃“鷹計劃”由此開始正式實(shí)施。但在實(shí)施過程中，我發(fā)現(xiàn)再起飛公司的績效體系無法很好地支撐戰(zhàn)略，再造高績效文化迫在眉睫。

再起飛公司績效體系的再造迫在眉睫，但更重要的是再造績效文化。

就如我們在前面調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)的那樣，再起飛公司從管理層到人力資源部門，整個公司上下對績效的理解是有巨大偏差的，比如公司更多把績效體系作為發(fā)放薪酬的一個憑證而已，人力資源部門把人力資源成本控制幾乎當(dāng)成績效體系的唯一目標(biāo)，雖然在個別崗位也嘗試設(shè)計量化激勵方案，但更多是被動，而且當(dāng)部門實(shí)現(xiàn)了高績效又不愿意兌現(xiàn)。整個績效體

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系的設(shè)計理念還是大鍋飯文化，就像很多案例提及的那樣“做多做少一個樣，做好做壞一個樣，甚至做與不做也一個樣”，表面上看似照顧了很多員工的利益，但最終導(dǎo)致了大批優(yōu)秀人才的流失。

針對我們調(diào)研的情況，我們向董事長做了匯報。董事長也非常吃驚，因為很多績效方案的細(xì)節(jié)他并不了解，也沒有發(fā)現(xiàn)績效體系原來存在如此多的問題。從另外一個角度來講，我想董事長對績效體系的定位和價值也存在認(rèn)識上的偏差。毫不客氣地講，類似再起飛這樣的快速成長型企業(yè)的再造，公司領(lǐng)導(dǎo)者必須有自我批判的精神，否則如果領(lǐng)導(dǎo)者的意識沒有轉(zhuǎn)變，變革方向就不會清晰，變革就不會徹底，變革就不會堅持，最終變革也很難取得成功。

經(jīng)過與董事長討論，我們最終決定在正式開始新的績效體系設(shè)計之前，首先對公司中高層做一個思想再塑造，思想再塑造主要通過兩個舉措來實(shí)現(xiàn)：一是由咨詢顧問向公司中高層講解績效體系現(xiàn)狀及診斷報告，并就績效體系的定位和價值做一個詳細(xì)說明，二是大家一起學(xué)習(xí)國內(nèi)民營企業(yè)發(fā)展標(biāo)桿美的發(fā)展歷程和績效文化。

為了取得預(yù)期效果，董事長特別安排這個會議在公司附近酒店的會議室舉行，一是想讓大家打開心扉充分討論，二是新環(huán)境也有利于大家思想清空真正重新思考，三是避免日常工作的干擾，時間則定在12月9日上午。

首先，董事長簡單講了講舉辦本次研討會的背景和目的，然后就由咨詢顧問講解績效體系現(xiàn)狀診斷報告。從大家的反應(yīng)可以看出，很顯然大部分人對公司績效體系的現(xiàn)狀并不清楚，有一些人甚至當(dāng)場質(zhì)疑：“這個崗位真得就是這樣考核的嗎”？經(jīng)過人力資源部門現(xiàn)場確認(rèn)，大家又陷入了沉默。看著公司績效體系現(xiàn)狀，很多人不時也發(fā)笑，也許大家都認(rèn)為很多問題本不應(yīng)該存在吧。多年的咨詢經(jīng)歷使我發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)存在的問題的確有時讓人啼笑皆非，這背后原因很復(fù)雜，但一般往往都是因為信息不對稱及部門利益導(dǎo)向所致。在會議現(xiàn)場，我有時候也在想，咨詢的價值到底是什么，也許最大的價值就是告訴大家一個客觀事實(shí)。

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然后，給大家講解了國內(nèi)民營企業(yè)發(fā)展標(biāo)桿美的的發(fā)展歷程和績效文化，我把其中一些核心觀點(diǎn)摘錄如下：

1.績效機(jī)制是撬動人力資源效率的核心，通俗地講，你考核什么就會得到什么。沒有考核大家就沒有壓力，有了考核，沒有嚴(yán)格的激勵，也是白搭，因此講這是一個系統(tǒng)。先要有考核，然后評價績效，最后根據(jù)績效進(jìn)行激勵。

2.績效機(jī)制關(guān)鍵是三部分，即清晰價值創(chuàng)造的主體，明確價值評價的體系，共識價值分配的原則。績效文化的背后是三大機(jī)制的建立，即薪資機(jī)制、考核機(jī)制、激勵機(jī)制。

3.務(wù)實(shí)，理性，嚴(yán)謹(jǐn)，一切以企業(yè)目標(biāo)和業(yè)績說話，切忌空談和形式主義，實(shí)實(shí)在在追求企業(yè)利益，做企業(yè)就是要賺錢。

4.一旦評估某項業(yè)務(wù)（某個職業(yè)經(jīng)理人）不能賺錢而且又前途無望的時候，就果斷出手，終止投資（聘用）。業(yè)績面前人人平等，不管資歷、年齡、身份、背景、學(xué)歷，能創(chuàng)造業(yè)績的干部就是好干部。

5.給員工施展才華的空間，但業(yè)績考核是一條高壓線，職業(yè)經(jīng)理人一旦碰了高壓線就會出局。盡管高績效文化有些殘酷，但相對公平、公正、公開的機(jī)制保證了大家都口服心服，也就培養(yǎng)出來了一種能上能下的文化氛圍，使得勝者為王，強(qiáng)者更強(qiáng)。

6.各利潤單元之間基于業(yè)績的競爭性，激發(fā)大家比、學(xué)、趕、幫、超，沒有絲毫懈怠，充分激發(fā)了大家的潛能，讓平凡的人也能干出非凡的業(yè)績，這實(shí)現(xiàn)了高壓力，高績效。

7.績效考核簡單，實(shí)用，可預(yù)期。美的對職業(yè)經(jīng)理人的考核一直以來堅持三大指標(biāo)為重（銷售收入、利潤、現(xiàn)金流），輔以管理指標(biāo)，從未動搖過。任何人都不能擺老資格，不能在考核面前講條件，要想持續(xù)得到重用和發(fā)展就要立新功而不能吃老本。

8.績效機(jī)制和績效管理是不同的，績效機(jī)制是績效的創(chuàng)造、績效的評價、績效的分配，而績效管理機(jī)制是績效計劃、績效實(shí)施、績效溝通、績效評估等系統(tǒng)的總和。目的在于給干

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部員工一個方向性的指引，讓大家明確努力的方向，而且通過溝通和評估幫助大家查找問題、解決問題，最終的目的其實(shí)是要幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)效益的持續(xù)提升和管理的持續(xù)改善。

9.公司認(rèn)真維護(hù)績效的權(quán)威精神，算出多少給多少，不拖欠不少一分錢?？冃Р煌苯訉?dǎo)致了收入差距的拉大，避免了平均主義和大鍋飯。民營企業(yè)高速發(fā)展過程中必須要樹立高績效、高業(yè)績、高壓力的文化并強(qiáng)調(diào)績效的權(quán)威精神；

10.說一千道一萬，好的績效機(jī)制就是敢給錢，會給錢，給好錢。

·敢給：對于領(lǐng)導(dǎo)就是要有分享的胸懷和勇氣；對于企業(yè)就是要營造分享的文化；

·會給：對于領(lǐng)導(dǎo)就是要做到公平公正讓大家心服口服；對于企業(yè)就是建立績效評價和分配的機(jī)制；

·給好：對于領(lǐng)導(dǎo)就是給了之后人家說你好，更加賣命地幫你賺錢；對于企業(yè)就是建立績效管理的閉環(huán)系統(tǒng)。

看來大家思想上還是受到了很大沖擊，很多問題引起了大家的共鳴。

“我們公司的績效考核的確應(yīng)該要改了，有些員工業(yè)績很好，但并沒有從薪酬上體現(xiàn)出來，這對員工的積極性打擊非常大，所以這幾年我們也可以看到，很多優(yōu)秀的人才都流失了。”

“公司前一段時間，因為生產(chǎn)事故導(dǎo)致停產(chǎn)2周，給公司造成了很大損失，但公司只是對相關(guān)責(zé)任人罰款了幾百塊錢，完全起不到警示作用。有一些嚴(yán)重違反公司紅線，但考慮到是業(yè)務(wù)主干，也僅僅做了簡單處理。”

“不同的經(jīng)營主體，考核指標(biāo)、計算方法及權(quán)重的確應(yīng)該有所區(qū)別，畢竟各業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)模式差異化很大，每年的經(jīng)營策略差異化也不較大。有的業(yè)務(wù)單元現(xiàn)階段可能市場規(guī)模最重要，有的業(yè)務(wù)單元現(xiàn)階段可能重在追求利潤最大化，有的業(yè)務(wù)單元可能重在轉(zhuǎn)型升級新產(chǎn)品?！?/p>

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董事長也深有感觸：“我們的績效考核的確存在諸多問題。這里面最本質(zhì)的問題，還是公司及中高層對績效體系的價值認(rèn)識的錯位，包括我以前也認(rèn)識不足。明年的績效考核，我們有必要要做一個大的調(diào)整，真正體現(xiàn)多勞多得、公平、公正的原則。結(jié)合績效考核，也會重新制定干部管理辦法，我們這么小的企業(yè)就論資排輩很危險，一定要基于對公司的價值貢獻(xiàn)，干部能上也能下才行。另外，公司也會更舍得在人才上面做投資，一是對業(yè)績貢獻(xiàn)比較大的，薪酬和激勵都會大幅提升，二是引進(jìn)一些現(xiàn)代職業(yè)管理人員，引進(jìn)新的管理思想和方法?！?/p>

看來，這次會議是非常及時和必要的。

現(xiàn)在，我們正在世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇的過程當(dāng)中，如何從全世界非常嚴(yán)重、波及范圍非常廣的危機(jī)當(dāng)中恢復(fù)起來。在這個環(huán)境當(dāng)中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家更多討論短期政策以及公共政策。但是對于金融危機(jī)，一些企業(yè)家和經(jīng)理人更關(guān)注通過創(chuàng)新發(fā)展，求解經(jīng)濟(jì)發(fā)展謎題。

經(jīng)濟(jì)制度創(chuàng)造的商業(yè)力量

自從我們更多地接受市場友好型詞匯，實(shí)際上，無論是布魯塞爾還是歐洲，或者美國，我們有的時候可能過低估計了危機(jī)。從美國來看，過去15年里，美國的發(fā)展增速，實(shí)際上是受益于信息技術(shù)的發(fā)展。你可以看到這個發(fā)展的速度有時候快，有時候慢，但是革新了整個IT世界。美國IT革命是全球性的革命。當(dāng)然，相對于其他國家來講，美國的生產(chǎn)力發(fā)展更快一些，這也是使美國比起中國北京、日本東京、韓國首爾這些地方，受益會更多一些。

經(jīng)濟(jì)技術(shù)的來源，不僅包括增加的人力資本，當(dāng)然還包括更好的組織和生產(chǎn)管理方式。我們知道，1688年英國發(fā)生了光榮革命，帶來的結(jié)果是承諾保護(hù)私人財產(chǎn)不能任意增稅，這是制度上的很大改變，它使得企業(yè)家愿意進(jìn)行投資、發(fā)展科技。雖然那個時候的中國經(jīng)濟(jì)更加發(fā)達(dá)，卻沒有像英國這樣保護(hù)私人財產(chǎn)的制度安排?；剡^頭再看美國，其生產(chǎn)力之所以高，并不是因為美國可以購買更好的電腦，或者運(yùn)營可以更加網(wǎng)絡(luò)化。美國生產(chǎn)力發(fā)展快速，更多詳細(xì)信息請訪問管理咨詢 http：//zx.jlun.net/

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簡單來說，是因為美國是英國光榮革命的繼承者，知道怎么樣刺激企業(yè)家探索新的業(yè)務(wù)模式、商務(wù)模式。

我知道很多人，包括很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家，他們都相信創(chuàng)新的速度，認(rèn)為美國在這方面是不夠持續(xù)的，包括和很多全球領(lǐng)導(dǎo)人交談時，講到金融危機(jī)之后的美國模式需要發(fā)生一些改變。這是事實(shí)。經(jīng)濟(jì)制度帶來商業(yè)創(chuàng)造性的力量，則如前所述。

非破壞性創(chuàng)造

約瑟夫？熊彼特提過，要進(jìn)行創(chuàng)造性破壞。這在工業(yè)國家是非常普遍的觀點(diǎn)，并已經(jīng)被廣為接受。熊彼特把創(chuàng)業(yè)描述成非協(xié)調(diào)性的活動，也沒有計劃，并且認(rèn)為，企業(yè)家在其中與其說是一種理性經(jīng)濟(jì)的計算器，不如說是一種不可預(yù)知的力量。像森林大火一樣，這種破壞會破壞到老的灌木叢，為新的樹葉騰出空間。所以，這個過程可以說是痛苦的，把舊的灌木叢燒掉，相當(dāng)于淘汰一些老牌的企業(yè)，為一些更創(chuàng)新、更有效、更有彈力的技術(shù)和產(chǎn)品服務(wù)騰出空間。

盡管說這個結(jié)果是不錯的，但很多西方的政策決策家會覺得，像這種資本主義是一種湍流，是不穩(wěn)定的環(huán)境，在這種環(huán)境下，無論是富人還是窮人都無法享受穩(wěn)定。當(dāng)然，我認(rèn)為這個表述太狹隘，無論是在歐洲還是美國，這種觀點(diǎn)可能會局限我們變革的速度。

我還認(rèn)為，事情是有兩面性的，除了熊彼特提出的這種破壞性創(chuàng)造，還有一個概念，就是非破壞性創(chuàng)造，它意味著各種創(chuàng)意可以自由競爭，從而產(chǎn)生增長。這種非破壞性的創(chuàng)造是可以通過公共政策來推動。

一如保護(hù)私有財產(chǎn)的制度安排推動商業(yè)創(chuàng)造，金融制度同樣是促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的有效推動力。運(yùn)轉(zhuǎn)良好的金融制度就好比活力運(yùn)轉(zhuǎn)的管道，其效果在這次金融危機(jī)中也充分顯現(xiàn)。不過，金融創(chuàng)新不光需要企業(yè)家、經(jīng)濟(jì)學(xué)家、科學(xué)家，還需要把好的創(chuàng)意營銷運(yùn)用到市場中的管理者、消費(fèi)者、金融家，需要各方力量組成的團(tuán)隊的群策群力。企業(yè)家在其中一項重要貢

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獻(xiàn)，就是他們的靈活精神，而最直接的貢獻(xiàn)是他們身在一線，就好比在做一些臨床性的經(jīng)驗研究，更能獲得更好的前沿知識。

公共政策的推動作用主要包括這幾個方面：首先，是關(guān)注生產(chǎn)力的提高，教育和培訓(xùn)可以發(fā)揮作用；其次，是設(shè)定一個健康的預(yù)算框架，美國在這方面做得并不好；再次，是促進(jìn)增長的稅收政策；第四，是要平衡增長，以及安全、穩(wěn)健的監(jiān)管；最后，是非常健康的金融體系，它應(yīng)該為儲蓄者和借債者服務(wù)，而不是相反。

而基于近來對企業(yè)家的所有研究都證實(shí)：低水平的企業(yè)所得稅和更寬松的法規(guī)限制，對于融資以及企業(yè)最后的成功都有正面影響。而且，基于很多跨國數(shù)據(jù)的研究還都表明：大型的創(chuàng)業(yè)公司和風(fēng)險投資占GDP的比例，與稅負(fù)和監(jiān)管都是呈負(fù)相關(guān)的關(guān)系。我想，這個信息應(yīng)被相關(guān)政策研究者接收到。

挑戰(zhàn)在于改變現(xiàn)有規(guī)則

經(jīng)濟(jì)的增長，其實(shí)最終目的是提高人們的生活質(zhì)量，而哪怕是一點(diǎn)點(diǎn)經(jīng)濟(jì)的增長，隨著時間的推移，其增量是無可估量的。與此同時，企業(yè)家對于商業(yè)的創(chuàng)新作用，無論是精神還是直接貢獻(xiàn)，都有巨大的積極作用。

前者意味著我們要如何重新關(guān)注創(chuàng)新和增長呢？還是看看美國的數(shù)據(jù)：近年來，美國財政赤字高達(dá)每年一萬億美元，這是我以前在華盛頓擔(dān)任財政顧問的時候不曾發(fā)生過的事情。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)家們的說法，如果這個赤字占GDP的90%，經(jīng)濟(jì)就會面臨一個下降的臨界點(diǎn)。美國現(xiàn)在的水平是達(dá)到了70%以上，而且很快就會達(dá)到90%的臨界點(diǎn)。在全球其他國家，也可能有類似的情況，可能各個國家有不同的制度。目前，很多發(fā)達(dá)國家的債務(wù)水平都比較高。

如果預(yù)算失控，問題就不僅僅是數(shù)字或者經(jīng)濟(jì)問題，也并不是說我們不知道應(yīng)該怎么做，而是一個過程問題，或者政治問題。在過去半個世紀(jì)中，經(jīng)濟(jì)學(xué)家一直都在警告美國這種失

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衡的狀況，主要是醫(yī)療補(bǔ)助這樣的福利支出失衡。70年以前，這種福利上的支出只占GDP的1%，而現(xiàn)在已經(jīng)是這個比例的6倍了。我的同事告訴我，這些項目占GDP的比例，在過去20年里面一直在持續(xù)增加。

在最近的這次金融危機(jī)之前，其實(shí)美國也挽救了六次大型債務(wù)危機(jī)，但都和這次金融危機(jī)在本質(zhì)上不一樣。以前幾次金融危機(jī)是因為戰(zhàn)爭導(dǎo)致要償還大量債務(wù)，而且，之前一旦戰(zhàn)爭停止危機(jī)就解決了。這次是非戰(zhàn)爭的。這樣的方式非常危險，有可能會出現(xiàn)嚴(yán)重的破壞性結(jié)果，因為它偏離了我們描述的經(jīng)濟(jì)實(shí)力的源泉，讓政府支持經(jīng)濟(jì)實(shí)力的軟件和硬件職能都無從發(fā)揮。

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第五篇：提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

提高企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵是制定正確的發(fā)展戰(zhàn)略

加入世貿(mào)組織之后，我們的企業(yè)面臨更多的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。目前，制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略已在國有企業(yè)蔚然成風(fēng)。通過明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把握企業(yè)的發(fā)展方向，創(chuàng)造、保持、擴(kuò)大資源優(yōu)勢，不斷提升企業(yè)的核心競爭力，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。正確的戰(zhàn)略規(guī)劃能使企業(yè)長盛不衰，錯誤的戰(zhàn)略規(guī)劃將使企業(yè)毀于一旦。當(dāng)前國有企業(yè)在制定、實(shí)施戰(zhàn)略規(guī)劃的過程當(dāng)中，存在某種錯誤傾向，即這里所指的戰(zhàn)略危機(jī)。如何辨別、克服、避免戰(zhàn)略危機(jī)，成為國企制定發(fā)展戰(zhàn)略的當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)前，國有企業(yè)容易出現(xiàn)的戰(zhàn)略危機(jī)主要有以下幾個方面：

危機(jī)表現(xiàn)之一：航母情結(jié)

國企有一種傾向，即企業(yè)越大越好，所跨行業(yè)、地區(qū)越多越好。近幾年企業(yè)界有句流行語，就是“把小舢板焊接成航空母艦”。許多企業(yè)經(jīng)營者的戰(zhàn)略目標(biāo)是把企業(yè)做大。由眾多“小舢板”焊接而成的“航空母艦”，但由于缺乏協(xié)調(diào)，難以形成“有機(jī)體”和核心競爭能力，因而在市場經(jīng)濟(jì)的汪洋大海中，很難真正發(fā)揮航空母艦的作用。

企業(yè)規(guī)模只有與企業(yè)所擁有的資源及運(yùn)用資源的能力相適應(yīng)，才能發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)。近些年，由于我們能夠看到的、或比較熟悉的往往都是一些大的跨國公司，因而給我們一種錯覺，以為國外的公司都是多元化經(jīng)營的跨國公司。其實(shí)美國企業(yè)中的絕大多數(shù)都是企業(yè)化的中小企業(yè)。因此，就企業(yè)戰(zhàn)略而言，重要的不是“貪大”，而是“圖強(qiáng)”。

危機(jī)表現(xiàn)之二：

舊瓶裝新酒——組織結(jié)構(gòu)與經(jīng)營戰(zhàn)略的矛盾

有什么樣的戰(zhàn)略，就應(yīng)該有什么樣的組織結(jié)構(gòu)，這是因為企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)不僅在很大程度決定了目標(biāo)和政策是如何建立的，而且還決定了企業(yè)的資源配置。

但這一點(diǎn)卻往往被國企經(jīng)營者忽視，相當(dāng)多的國企試圖以舊的組織結(jié)構(gòu)實(shí)施新的戰(zhàn)略。不少企業(yè)的組織規(guī)模、經(jīng)營領(lǐng)域、產(chǎn)品種類、市場范圍等等，隨著新戰(zhàn)略的實(shí)施已發(fā)生重大改變，而企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)卻變化緩慢甚至一成不變。這種“舊瓶裝新酒”的做法，往往致使企業(yè)的現(xiàn)行結(jié)構(gòu)變得無效，其典型的癥狀包括：過多的管理層次，過多的人參加過多的會，過多的精力被用于解決部門間的沖突，控制范圍過于寬廣，有過多的目標(biāo)未能實(shí)現(xiàn)等等。這幾年一些“井噴式”發(fā)展的國企后來之所以“雪崩式”倒下，除了戰(zhàn)略制定上的失誤之外，在戰(zhàn)略實(shí)施中組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的嚴(yán)重滯后及現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)本身的缺陷顯然難辭其咎。

危機(jī)表現(xiàn)之三：

趕鴨子上架——戰(zhàn)略實(shí)施與人才匱乏的矛盾

有些企業(yè)往往要到戰(zhàn)略實(shí)施時，才真切地意識到對實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計是如此不足。他們簡單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便“無所不能”，企業(yè)擴(kuò)張就可“心想事成”。尤其是在經(jīng)過一段高速成長期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略之時，由于目標(biāo)的“遠(yuǎn)大”、戰(zhàn)略的“宏偉”，企業(yè)一時難以網(wǎng)羅足夠的人才，于是便出現(xiàn)近年來企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象——“趕鴨子上架”，即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開

發(fā)、市場營銷、財務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是“趕鴨子上架”。

企業(yè)在實(shí)施新戰(zhàn)略時必須清醒地認(rèn)識到，有了正確的經(jīng)營思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)行過程中會偏離方向，不僅無法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會給企業(yè)造成重大損失。

危機(jī)表現(xiàn)之四：

見異思遷——短期利益與長期利益的矛盾

有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營者在制定戰(zhàn)略時思想堅定而專注，但沒過多久他們就“見異思遷”了。企業(yè)往往經(jīng)不住市場上不斷涌現(xiàn)的“利潤增長點(diǎn)”的誘惑，熱衷于“哪里熱鬧往哪里趕”。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò),不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略。原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營變成“游擊戰(zhàn)”，“打一槍換一個地方”，結(jié)果企業(yè)卻“在運(yùn)動中消滅了自己”。

隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，企業(yè)戰(zhàn)略固然需要調(diào)整和發(fā)展，但這并不等于可以“踢開戰(zhàn)略鬧革命”。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競爭力，開發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲得長期利益，真正做大做強(qiáng)。

危機(jī)表現(xiàn)之五：

亡羊補(bǔ)牢——評價時機(jī)不當(dāng)

不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時考慮得多么全面、周詳，由于市場環(huán)境瞬息萬變，你總會感到“變化大于計劃”。因此適時地、客觀地、高效地對正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評價，并據(jù)此采取相應(yīng)行動，無疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件。

但不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問題時，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評價。近幾年，國企比較流行在經(jīng)營出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過頭來審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等。其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段“潛伏期”。在“潛伏期”的早期階段，企業(yè)經(jīng)營者也大都有所察覺，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營者的重視。由于未能及時進(jìn)行戰(zhàn)略評價，找出問題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種“誘因”時，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。

危機(jī)表現(xiàn)之六：

只見樹木不見森林——評價指標(biāo)片面

一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長率、市場份額等。這些指標(biāo)固然重要，但由于絕大多數(shù)財務(wù)指標(biāo)都是為目標(biāo)而不是為長期目標(biāo)制定的，而有些戰(zhàn)略需要經(jīng)過幾年甚至更長時間才能實(shí)施完畢，其實(shí)施結(jié)果可能在數(shù)年后方能顯現(xiàn)。因此，這種做法有時不僅難以對戰(zhàn)略作出公正、客觀、準(zhǔn)確的評價，反而在客觀上“弱化”了戰(zhàn)略目標(biāo)，并極易對企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施產(chǎn)生誤導(dǎo)。企業(yè)為

了追求這些財務(wù)指標(biāo)，自覺不自覺地將戰(zhàn)略目標(biāo)擱置一邊，而采取種種與戰(zhàn)略不一致甚至背道而馳的短期行動。我國證券市場有幾家一度“績優(yōu)”而后卻出現(xiàn)巨額虧損的上市公司，就很能說明這一問題。這幾家公司，過去片面追求業(yè)績指標(biāo)，而忽視了對戰(zhàn)略目標(biāo)的把握，以至于釀成今日的苦果。

另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評價時，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會因使用的會計方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評價中就顯得非常重要。

可見企業(yè)在確定戰(zhàn)略評價指標(biāo)時，不僅要“長短結(jié)合”，決心與耐心相得益彰，而且要“軟硬兼施”，數(shù)量與質(zhì)量相互統(tǒng)一，真正做到“既見樹木又見森林”。

有鑒于此，已經(jīng)頒布的《國有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范（試行）》就企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略的問題提出了具體的指導(dǎo)意見，即突出主業(yè)的發(fā)展、突出核心業(yè)務(wù)能力的培養(yǎng)、突出整體優(yōu)勢的發(fā)揮。這必將有助于國企更加有效地制定、實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略。

■文/北京市燃?xì)饧瘓F(tuán)有限責(zé)任公司副總經(jīng)理 齊壽謙