第一篇：世界知名企業(yè)的人才儲備特點

世界知名企業(yè)人才儲備六大特點

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領(lǐng)導職位制定了接班計劃，為企業(yè)的發(fā)展提供了保證。

當然，公司內(nèi)部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數(shù)據(jù)為基礎管理人才庫，借用高新技術(shù)對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領(lǐng)導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環(huán)境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據(jù)稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關(guān)鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛?cè)蚊艘粋€人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關(guān)鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據(jù)人員流動原則，領(lǐng)導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續(xù)幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的。現(xiàn)在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當?shù)暮蜻x人。

五、選拔高素質(zhì)的管理人才

人才是公司成敗的關(guān)鍵，是公司的優(yōu)勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業(yè)務好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業(yè)的價值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經(jīng)理亨利·迪蒙也認為：我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業(yè)的建立，必須有一個好的領(lǐng)導班子。

在全球化經(jīng)濟中，領(lǐng)導干部的素質(zhì)是至關(guān)重要的。要想成為各大公司地區(qū)性的企業(yè)領(lǐng)導人、貿(mào)易部門的負責人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領(lǐng)導崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數(shù)領(lǐng)導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業(yè)的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業(yè)干部經(jīng)過培訓和工作鍛煉，隨著在企業(yè)中不斷積累經(jīng)驗，他們也越來越有能力。

隨著發(fā)展、合并和收購，不少企業(yè)還重新調(diào)整了自己的組織機構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第二篇：世界知名企業(yè)人才儲備六大特點（范文模版）

在全球化經(jīng)濟中，領(lǐng)導干部的素質(zhì)是至關(guān)重要的。

目前，許多大公司都把挖掘人才的工作提前到大學畢業(yè)生擇業(yè)之前，甚至更早。這些公司大多建有自己的人才儲備庫，對新人才的成績、能力和行為進行綜合分析，以備將來使用。人才庫操作為公司一些關(guān)鍵性的崗位提供了人才儲備，特別是為領(lǐng)導職位制定了接班計劃，為企業(yè)的發(fā)展提供了保證。

當然，公司內(nèi)部的資源也是人才庫的重要組成部分。以數(shù)據(jù)為基礎管理人才庫，借用高新技術(shù)對人才進行預測評估，是人力資源管理上的一次革命性的飛躍。世界知名公司人才庫大致有以下特點：

一、吸納公司需要的各類人才

知名公司的人才庫都吸納了成千上萬各類人才，且來自世界各國。阿爾卡特公司的人才庫掌握著4000人，其中包括領(lǐng)導人、潛在的接班人。在當事人同意的情況下，還可掌握其它方面的材料，如履歷、在企業(yè)中的職位、個人發(fā)展計劃、業(yè)績總結(jié)。

二、對每個人進行評估分析

一般而言，人才庫的資料不是簡單的綜合儲存，而是要對每個人進行評估分析，對管理人員更要進行虛擬環(huán)境下，能否承受壓力和如何應答各類問題的測試。據(jù)稱，這是一項復雜的科學分析，離不開心理專家的參與。

三、制訂關(guān)鍵職位接班人計劃

最先進的公司人才庫甚至會早早地為一些關(guān)鍵性職位制定接班計劃，以免在最后一刻才采取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰(zhàn)略職位”進行綜合考察，并會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛?cè)蚊艘粋€人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約200個關(guān)鍵職位，一一作了安排。實踐證明，這種提前準備的做法是很有道理的，因為根據(jù)人員流動原則，領(lǐng)導干部每4年至5年就要更換崗位。

四、擺脫對獵頭公司的依賴

過去流行的是各企業(yè)為尋找到寶貴的人才，往往求助于一些獵頭公司、招聘事務所，各類事務所也都積極向自己的客戶們推薦所需的候選人。但由于這個過程通常都會持續(xù)幾個月，花費很多，一般要將被招聘者年工資的33％交給事務所，而且往往最終選擇的“優(yōu)秀候選人”很難在今后的崗位上證明，為尋找他在時間和資金方面的投入是值得的?，F(xiàn)在越來越多的大公司寧愿在自家的人才庫里尋找適當?shù)暮蜻x人。

五、選拔高素質(zhì)的管理人才

人才是公司成敗的關(guān)鍵，是公司的優(yōu)勢所在，這已是一致共識。因此人才庫瞄準的人才，特別是管理人才更要業(yè)務好、能力強、有豐富的經(jīng)驗。通用公司歐洲人力資源部負責人邁克·漢利說，“今天，企業(yè)的價值取決于它的人才。我們的優(yōu)勢在于很早就明白了這一點”。邁克爾·佩奇公司經(jīng)理亨利·迪蒙也認為：

我們已進入人才時代。人們看到，隨著新興企業(yè)的建立，必須有一個好的領(lǐng)導班子。

在全球化經(jīng)濟中，領(lǐng)導干部的素質(zhì)是至關(guān)重要的。要想成為各大公司地區(qū)性的企業(yè)領(lǐng)導人、貿(mào)易部門的負責人，僅有專業(yè)才能是不夠的，還要突出自己豐富的經(jīng)驗和人格魅力。拉塞爾·雷諾茲同仁公司的布魯諾·班托說，“10年前，有一張巴黎綜合工科學校的文憑是很重要的，而今天，首先是要有才干”。

六、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)公司內(nèi)部人才

總的說來，許多公司60％至90％的領(lǐng)導崗位都是通過內(nèi)部晉升的人員擔任的。DRH公司的讓·多米尼克·佩雷解釋說，“我們大多數(shù)領(lǐng)導干部都是從我們自己的人才儲備庫中挑選出來的”。這些人才的專業(yè)經(jīng)歷和受過的專業(yè)培訓是晉升的臺階。誠然，各大公司都已放棄了終身職業(yè)的想法，但它們依然相信長期用人的好處。許多公司認為，企業(yè)干部經(jīng)過培訓和工作鍛煉，隨著在企業(yè)中不斷積累經(jīng)驗，他們也越來越有能力。

隨著發(fā)展、合并和收購，不少企業(yè)還重新調(diào)整了自己的組織機構(gòu)，以便使自己的新領(lǐng)導人能夠適應新的挑戰(zhàn)。此外人才庫對不合格人才的淘汰也是毫不留情的，不少人在競爭中敗下陣來，因為公司稱，它們需要新鮮血液。

第三篇：通遼人才儲備特點

一是程序嚴密，操作規(guī)范。嚴格按照《通遼市人才儲備工作實施方案》和《通遼市人才儲備管理辦法》的相關(guān)規(guī)定，經(jīng)過崗位確定、公開報名、基礎知識考試、專業(yè)能力測試、面向社會公示等程序，規(guī)范運作，陽光操作，最終確定了市直首批20名儲備人才。儲備人才上崗前，分別與儲備單位和市人事局簽定了上崗協(xié)議書，以此明確了三方的權(quán)力和義務。二是政策到位，保障有力。作為扎實推進人才流入?yún)^(qū)建設的重要舉措之一，市委、市政府決定從今年開始，利用5年時間實施通遼市“1245”人才儲備、人才引進工程。人才儲備是其中的一項重要內(nèi)容，市委、市政府制定了《關(guān)于開展人才儲備工作的若干意見》和《通遼市人才儲備管理辦法》，全面啟動了儲備人才選拔工作，計劃每年儲備100名經(jīng)濟社會發(fā)展所需的緊缺人才（市直20人，每個旗縣市區(qū)各10人），規(guī)定每月給儲備人才發(fā)放不低于1000元的生活補貼（人才開發(fā)基金承擔600元，儲備單位不低于400元），并由人事部門代辦“三險”。三是選拔的儲備人才層次高，結(jié)構(gòu)合理。此次選拔的20名儲備人才中，碩士研究生11人，本科生9人，所學專業(yè)涉及醫(yī)學、農(nóng)學、師范、電氣自動化、土木工程等6個類別15個急需緊缺的專業(yè)。

第四篇：世界知名企業(yè)吸引人才策略

甲骨文：團隊招聘

美國甲骨文公司是全球最大的企業(yè)軟件供應商。為了招聘人才，甲骨文公司經(jīng)常會有大手筆，比如將哈佛大學某屆管理班的全部學員悉數(shù)招進。為了自主開發(fā)軟件，甲骨文公司擁有一支超過2000人的研發(fā)隊伍，與眾不同的是，這支研發(fā)隊伍分成40個小組，每一個小組都是以團隊方式招聘進來的。

惠普：充分信任

惠普被譽為“硅谷常青樹”，在高科技行業(yè)聞名遐邇。這是一個包容性很強的企業(yè)，人才得到充分的信任和尊重。在招聘員工時，公司只問對方能夠為企業(yè)做些什么，而不是強調(diào)對方是從哪里來的。在處理問題時，只給基本原則，而把具體的細節(jié)留給基層經(jīng)理。由于保留了發(fā)揮的空間，因此員工能做出合適的判斷。惠普是美國最早實行彈性工作制的企業(yè)，允許科技人員在家里上班。由于實施分層管理，各類人員各負其責，自我管理。公司要求員工了解個人的工作情況對企業(yè)大局的影響，提高自身技能，以適應顧客不斷變化的需要。對于那些離開惠普后又想返回的人，公司從不采取歧視的態(tài)度。曾有一位高級經(jīng)理，可以說是三進三出，但仍然得到重用。他深為感動，帶著一種自愧心理，更加珍惜自己的崗位，加倍努力地工作。

精密公司：一日經(jīng)理

即定期讓員工*流當經(jīng)理管理企業(yè)事務?！耙蝗战?jīng)理”和真正的經(jīng)理一樣，擁有處理公務的權(quán)力。當一日經(jīng)理對員工有批評意見時，要詳細記錄在工作日記上，并讓各部門、車間的員工收閱。各部門、車間的主管，要依據(jù)批評意見隨時改進自己的工作。這樣，大部分擔任過“一日經(jīng)理”的職員，對企業(yè)的向心力大大增強，企業(yè)管理成效顯著。韓國精密機械公司實行這一管理制度的第一年就節(jié)約成本300多萬美元，企業(yè)將部分作為獎金發(fā)放給員工，令全體員工皆大歡喜。

羅氏：員工第一

羅氏經(jīng)營的高招在于，別人盡力討好顧客，它則把重心放在公司雇員身上，做到“員工第一”。羅氏認為，在市場觀念上自然應該是“顧客第一”，但“攘外必先安內(nèi)”，在經(jīng)營管理上，則必須做到“員工第一”。因為公司市場行為的全部過程自始至終都體現(xiàn)著員工參與的主導作用。在這種思想的主導下，公司把首要工作放在激發(fā)雇員的忠心和進取心上，給大家營造出一個快樂舒心的工作環(huán)境，進而創(chuàng)造出最佳的工作成果。

通用：不拘一格

通用公司的董事長杰克·韋爾奇曾說：“在公司工作，你每天都應該感到驕傲?！彼麖娬{(diào)，公司從不在意員工來自何方、畢業(yè)于哪個學校、出生在哪個國家。公司擁有的是知識界的精英人物，年輕人在公司可以獲得很多機會，根本不需要論資排輩的等待，公司有許多30剛出頭的經(jīng)理人，他們中的大部分在美國以外的國家受過教育，在提升為高級經(jīng)理人之前，他們至少在通用的兩個分公司工作過。在世界各地的通用公司的經(jīng)理主管人員都接受同樣的培訓。公司還有一些制度，讓年輕人所取得的成就在公司內(nèi)能被其他人所知。

微軟：內(nèi)部推薦

美國微軟公司被看作是全球最吸引人才、最有利于人才發(fā)展、最留得住人才的公司之一。微軟認為，公司的首要任務就是尋找致力于通過軟件的開發(fā)來改善人們生活的人才，不管這樣的人才生活在何處，公司都要將他們網(wǎng)羅至旗下。微軟主要依*公司內(nèi)部員工的推薦，特別是當公司進入一個新的市場時，微軟有將近40％的員工是通過這個途徑進入公司的。當開發(fā)美國以外的市場時，微軟公司寧愿用當?shù)氐娜?，而不愿從總公司派人。因為公司認為只有當?shù)氐娜?，才了解當?shù)氐膬r值觀、工作方式、人們?nèi)绾问褂眉夹g(shù)、誰是主要的競爭對手等。微軟公司分布在世界各地的分公司，從開發(fā)軟件到許可證發(fā)放等業(yè)務往來，都依*電子郵件來完成。微軟的所有分公司都遵循同樣的領(lǐng)導者評估條例，它包括“管理組織的健

康細則”，各地的員工就是通過細則上列出的19條標準（例如工作環(huán)境是否滿意、分公司是否有明確的目標等）來對自己的經(jīng)理進行評估。這便于比較各個分公司的經(jīng)理，盡早發(fā)現(xiàn)諸如士氣低下等問題，并及早糾正。

英特爾：突出創(chuàng)新

英特爾以其不斷推出新的升級換代的品牌而聞名于世，這種創(chuàng)新精神同樣也體現(xiàn)在它的人才錄用上。公司在各高校招聘應屆畢業(yè)生時，對那些在校期間曾完成過頗有創(chuàng)意性項目的學生格外看重，即使他們各科成績是3分（及格）也不會嫌棄。為了讓員工保持最佳的工作狀態(tài)，英特爾公司經(jīng)常讓員工調(diào)換工作。去年，公司的6．7萬名員工中，有20％曾在公司內(nèi)部進行了工作調(diào)換。這個做法讓公司的組織保持一種流動狀態(tài)。因為公司一直在超速運行，它的產(chǎn)品開發(fā)周期為6個月，要求每一個身處其中的人要有極強的適應能力，如果做不到這點，就無法在公司里生存。為了讓新手更快地適應高速運轉(zhuǎn)的工作環(huán)境，有一系列的程序幫助新人共同通過公司的日常運作，了解當今科技發(fā)展方向。公司里還設有獎勵先進個人與集體的專項獎金。每一個員工還有公司股票的選擇權(quán)，這是公司給員工的一種福利。索尼：不迷信專家

近幾年來，日本索尼公司在招聘大學生時，對學校名稱采用“不準問、不準說，不準寫”的“三不”方針。公司認為，在激烈的競爭和多變的時代，企業(yè)需要各種人才，只有將各種不同的人聚集在一起，才能更好地發(fā)揮創(chuàng)造性，開發(fā)出新產(chǎn)品。只在少數(shù)名牌大學中招聘人才，會使企業(yè)失去活力。索尼公司創(chuàng)始人之一井深大說：“我從不迷信專家，專家傾向于爭辯你為什么不做或不能做某種事情，而我們經(jīng)常強調(diào)的是從無到有，去實干。”因此，索尼喜歡思想敏銳、不墨守陳規(guī)、勇于探索創(chuàng)新的人，他們鼓勵科技人才“跳槽”，可以在公司任何部門尋找新的職位，“毛遂自薦”參與項目的開發(fā)研究。公司認為，這種人思想開放，思維活躍，興趣廣泛，具有創(chuàng)造意識和創(chuàng)新精神，是實干家而不是空談家，有培養(yǎng)和發(fā)展前途，應加以重用。

思科：業(yè)務拉人

思科的業(yè)績發(fā)展不是先找人來開拓市場，而是市場業(yè)績在前跑，然后找人跟進這項業(yè)務。思科還認為，士氣跟工作和家庭生活的平衡關(guān)系很大，公司需要幫助員工尋找一個非常好的平衡點。員工在思科工作，既能夠勝任挑戰(zhàn)，又有許多學習的機會，而且也能對家庭有所照顧，這三個加在一起，才能提高滿意度。

IBM：業(yè)務承諾

IBM每個員工工資的漲幅，都有一個關(guān)鍵的參考指標，這就是個人業(yè)務承諾計劃。制定承諾計劃是一個互動的過程，員工和他的直屬經(jīng)理坐下來共同商討，立下一紙一年期的軍令狀。經(jīng)理非常清楚手下員工一年的工作目標及重點，員工自己自然也要努力執(zhí)行計劃。到了年終，直屬經(jīng)理會在員工立下的軍令狀上打分。當然，直屬經(jīng)理也有自己的個人業(yè)務承諾計劃，上一級的經(jīng)理會給他打分，層層“承包”，誰也不能搞特殊。IBM的每一個經(jīng)理都掌握了一定范圍的打分權(quán)力，可以分配他所領(lǐng)導團體的工資增長額度，有權(quán)力決定將額度如何分給手下的員工。

戴爾：特種部隊

電腦制造商美國戴爾公司在世界各地的分公司都聘用當?shù)氐娜瞬抛鼋?jīng)理，假如需要，同時為他們配備從美國總公司派去的長期駐外經(jīng)理主管人員。不過，戴爾還有一支“特種部隊”，它由專業(yè)人員組成，常常從一個市場到另一個市場，幫助那里的經(jīng)理拓展戴爾在當?shù)氐臉I(yè)務。巴迪·格里芬就帶領(lǐng)著這樣一支隊伍在世界各地“游蕩”?！案窭锓倚￡牎毕仍诘每怂_斯州的奧斯汀市掌握設計戴爾生產(chǎn)線的要點，然后飛往愛爾蘭、馬來西亞、中國，根據(jù)當?shù)氐膶嶋H情況，在那里建立戴爾新的生產(chǎn)線。

摩托羅拉：培訓與回歸并舉

在摩托羅拉，要求工程師必須有40年的學歷，而不僅僅是4年。強調(diào)“終生不斷學習，才能使人們向傳統(tǒng)提出挑戰(zhàn)”。1993年7月組建了摩托羅拉大學，公司規(guī)定，所有員工不論職位高低，無一例外每年必須接受不少于5個工作日的培訓。這所大學每年提供170多門課程，完全滿足員工“充電”的需要。據(jù)統(tǒng)計，公司每年用于員工培訓的費用已經(jīng)超過10億美元。摩托羅拉公司對員工關(guān)懷備至，就是那些辭職離開公司的人，如能在90天內(nèi)歸來，以前的工齡還可照樣計算。此舉感動了離職出走的員工，吸引他們中的許多人回歸。有的不但下決心重返公司，而且寧肯退還他們辭職時領(lǐng)取的補償金。

第五篇：知名企業(yè)需要什么人才

知名企業(yè)需要什么人才

你們招大學生會招什么樣的，關(guān)鍵這個學生需要具備什么樣的能力？

摩托羅拉北亞中心高校關(guān)系經(jīng)理毛萍

摩托羅拉從去年開始就制定了一個長期的戰(zhàn)略，把校園作為我們重大招聘的渠道。我們從去年開始全國招收將近300名同學，先是實習，再作一系列的培訓、認證，到最后直接把這些同學吸收到摩托羅拉公司。作為摩托羅拉公司，我們招聘的主要的人才，還是跟企業(yè)的業(yè)務發(fā)展需求，考慮這方面的需求，考慮需要什么樣的人才，我們是搞通信的，對這方面的人才需要得多一些。去年我們招收學生的比例上，80％是研發(fā)人員，主要是做技術(shù)研發(fā)的。

我們在招聘的時候發(fā)現(xiàn)了一些問題，有來自于同學這方面。是有兩個問題：一個，同學們就業(yè)的心態(tài)。好多同學說我是學這個專業(yè)的，我來找工作，我就一定要找跟這個專業(yè)相關(guān)的。這個可能對于你自己在就業(yè)和選擇這方面，給自己定了局限性。因為我們在學校學的這些課程，你所學的這些專業(yè)，未來應該是一個工具，而不應該把它當做限定自己發(fā)展的一個框架，這樣就會限定自己。

我舉一個例子，摩托羅拉人力資源部基本沒有學人力資源出身的，有北大學物理，有北大學國際關(guān)系的，有學計算機，有學半導體，來自各個專業(yè)領(lǐng)域。所以，第一，大家不要把這個專業(yè)進行限定，給自己做一個條條框框，做一些限制。

第二，關(guān)于職業(yè)技能。大家都在談大學生就業(yè)難，是因為你缺乏經(jīng)驗，缺乏就業(yè)的技能。大家覺得在學校里學過很多與專業(yè)相關(guān)的知識，但是你缺乏的是什么？缺乏的是真正步入社會的能力。

我舉一個例子，我們?nèi)ツ暾辛艘恍嵙暽?，發(fā)現(xiàn)這樣的問題。請他來做工作，他負責接一個客戶的電話可能都會有問題，這就是技巧，包括跟客戶溝通的技巧。寫一些報告，寫作的技巧，這些都是非常實際的職業(yè)技能。

從學生的角度來講，我們主要是這兩方面。我很高興今天貫能這樣的職前培訓機構(gòu)能夠為大學生提供這樣的服務，這對我們企業(yè)而言，是非常有益的，大大縮短了我們選用人才的過程，提高了人才質(zhì)量。

一個問題很重要，學生要注意，專業(yè)培訓很必要，接電話都是要培訓的。下一次學習了以后去培訓可能機會更多。

聯(lián)想也是吸納學生的大戶，聯(lián)想需要什么樣的人才？

聯(lián)想集團公司人力資源部招聘經(jīng)理 吳曉蓉

大家都在探討就業(yè)難，難在什么地方。其實企業(yè)跟學生說你有沒有經(jīng)驗，如果沒有經(jīng)驗就不請你。這是沒有道理的，我們自己也不是這么選人。

其實我們企業(yè)確實是需要有經(jīng)驗的人，比如聯(lián)想要發(fā)展，要不斷的擴張，這個時候需要引進高級人才，我們就需要社會經(jīng)驗的人，但是我們也需要大量的畢業(yè)生加盟我們的公司。我們在應屆畢業(yè)生基本上都是招收100到300人，一直非常需要新生力量。為什么大家又覺得非常難？是因為匹配度。學生有一個期望值，企業(yè)也可能在選擇的時候，我們一直在談我們需要什么樣的人才，其實我們是適合崗位的人才。這個崗位上不一定是非常優(yōu)秀，但是他能夠有這個能力，能夠符合這個崗位，我們要計算他的投入產(chǎn)出，最適合這個崗位的人。大學生也是選擇最適合的企業(yè)、最適合的工作，這是很關(guān)鍵的。

我們在選人的時候，其實對大學生更看重的是潛力，包括我們選拔的時候有一道一道的關(guān)還是怎么樣，其實我們是希望選擇適合我們的人。其中有兩點是最關(guān)鍵的，一個是思維能力，這是我們在大學當中接受訓練時應該養(yǎng)成的。你思維能力如果不是很強，你在社會上工作是很難的。還有一樣是非常重要的，這種能力也是被大家忽略的，就是學生的心態(tài)。從一個院校人到一個企業(yè)人是一個什么樣的心態(tài)的轉(zhuǎn)變?；剡^頭中，以前高校做了很多工作，還有現(xiàn)在貫能這樣的培訓

機構(gòu)正在做的事情，都是培養(yǎng)大家就業(yè)的能力。怎么能夠從院校轉(zhuǎn)成企業(yè)所需要的人，除了說溝通等等這方面的能力，還有一點是適合目前時代變化和社會變革的變革能力。如果落實到每一個人的身上，包括落實到我自己身上，我們目前在工作崗位當中的工作人，你要有一個終身不斷學習不斷變化自己的能力。昨天的我和今天的我絕對應該是不一樣的，這樣才能跟上時代的步伐，跟上你這個企業(yè)的要求。所以，對于大學生來說更是這樣，因為你從一個院校到一個企業(yè)的時候，要求各方面做一個全新的變化，大家都來認識這個社會，認識企業(yè)。這是非常重要的。

從聯(lián)想來看，大學生求職時候的心態(tài)，社會的第一步其實是最關(guān)鍵的。但是你怎么去看待第一步，什么是你衡量、選擇這個工作的指標。我認為待遇、其他各方面也許是考慮因素，但是絕不是一個重要的因素。而是說這里有沒有給你一個入社會學習的機會，有沒有你將來職業(yè)發(fā)展打基礎的機會。如果你把握了這個，將來無論是薪酬還是你的職業(yè)生涯的發(fā)展，應該說是不可估量的。

談談民營企業(yè)和國營企業(yè)什么樣的學生是他們不要的？

郭一鳴：中國建材集團公司常務副總經(jīng)理

今天來參加大學生就業(yè)力的新聞發(fā)布會很高興，因為我們是企業(yè)。我們中國建筑材料公司，大概每年本科以上的學生吸收進去200人。從我們集團來講，大學生進來以后的情況看，就像主持人講的，我們需要什么樣的大學生。就業(yè)力剛才任主任講了適應能力、求職能力，我們感覺到現(xiàn)在的大學生普遍專業(yè)知識沒有問題，一般來講都有比較好的外語基礎，理論知識比較扎實。跟我們那時候的大學生不一樣。但是現(xiàn)在的大學生缺少適應能力。在企業(yè)，我們現(xiàn)在很多大學生，尤其是一些研究生以上學歷甚至是博士，他們帶有美好的理想，想得很美好的一些事情，進到這個企業(yè)，往往與實際對立，對他來講誤差很大。我們的企業(yè)需要適應能力很強的人才。我們過去集團本部是以投資管理為主的母公司，來我們公司的人能馬上投入狀態(tài)進行工作?，F(xiàn)在的學生很多事情插不上手，大型企業(yè)涉及的內(nèi)容和范圍比較多，大學生剛剛從學校出來以后，在這方面還是有些差異。

根據(jù)這樣一個情況，我們母公司需要的人才，從今年以后開始調(diào)整，為什么選這樣的人才？就是有適應能力。我們并不是說我們需要經(jīng)驗人才，經(jīng)驗都是積累，在實踐中可以進行鍛煉。學生自己有一個心態(tài)，不管是到企業(yè)還是到其他部門，首先你們要從基層干起，再適應一段，這就有經(jīng)驗。剛畢業(yè)的學生包括人際關(guān)系、技能關(guān)系、迎合力、親和力、同事關(guān)系有點距離，有點孤芳自賞。大學生要有一個好心態(tài)，過去講什么工人農(nóng)民打成一片，確實要有這種心態(tài)，團隊要引導，這是我們企業(yè)需要做的，過去叫復合型人才。

關(guān)于整個集團的管理方案這么厚，從美國著名的管理學家的理論到一般的理論都很多。怎么樣深入實際，不光是一個專業(yè)知識問題。首先真正要實際中去，比如有時候我們招聘學生，希望到集團來，當然在辦公室呆著很舒適，實際上你學不到什么東西。真正你到企業(yè)中去，到車間去，到生產(chǎn)第一線去，你能學到很多東西。你們的定位要變。

從專業(yè)角度來講，還要注意人際溝通能力

用友軟件股份有限公司副董事長郭新平

用友的業(yè)務是三大板塊，第一是企業(yè)管理軟件，需要的人才是軟件開發(fā)和銷售服務人員。學計算機、軟件或者是學應用。第二類是軟件出口。第三，電子政務?，F(xiàn)在每年我們需要的人員基本上是3、4百，我們需要擴張到5000人。增長是隨著我們企業(yè)的發(fā)展越來越大。目前最需要既有理論又有實際動手能力的人。除了學理論以外，在“計算機”上有所成，這是最根本的。第二，對學生來講，我舉一個例子，有一個學生也是學計算機的，我說你做程序根本做不了。他是學應用專業(yè)的，根本做不了。我問他做別的專業(yè)愿不愿意，他說愿意。服務愿不愿意干，他也愿意。說明我們的學生要認識自己的能力，找到跟自己的能力相符合的東西。如果一定要做自己能力之外的事比較難。

在今天這個快速發(fā)展的世界里，更多的人擁有了選擇和決策的權(quán)利，更多的人需要在不

斷學習和不斷創(chuàng)新中完善自己，也有更多的人擁有了足夠使自己施展才能和抱負的空間……大多數(shù)人的工作不再是重復的機械勞動，也不再是單打獨斗式的發(fā)明與創(chuàng)造。人們需要更多的獨立思考、自主決策，人們也需要更加緊密地與他人溝通、合作。

在21世紀里，現(xiàn)代企業(yè)最需要的不僅僅是個體上優(yōu)秀，或只擁有某方面特質(zhì)的“狹義”的人才，而是能夠全面適應21世紀競爭需要的，在個人素質(zhì)、學識和經(jīng)驗、合作與交流、創(chuàng)新與決策等不同方面都擁有足夠潛力與修養(yǎng)的“廣義”的人才。如果把20世紀企業(yè)需要的人才特質(zhì)與21世紀企業(yè)對人才的要求做一個簡單的對比，我們大致可以得到下面這張反差強烈的對照表：

并不是說20世紀強調(diào)的諸如勤奮、踏實等人才特質(zhì)就不再重要，事實上，21世紀對人才的要求同樣會以這些最為基本的個體素質(zhì)和行為規(guī)范為基礎。只不過，21世紀對人才的要求更全面也更豐富，審視人才的視角也從單一的個體層面轉(zhuǎn)向了融合個體、團隊、組織、社會乃至環(huán)境等多個維度，涵蓋學習、創(chuàng)新、合作、實踐等多種因素的立體視角。

今天，中國高校培養(yǎng)人才的方法和方向主要還停留在培養(yǎng)“20世紀需要的人才”上，不能很好地培養(yǎng)“21世紀需要的人才”。概括說來，21世紀需要的人才具有以下7個鮮明的特點：

◇融會貫通：僅僅勤奮好學，在今天已經(jīng)遠遠不夠了。因為最好的企業(yè)需要的人才都是那些既掌握了豐富的知識，又具備獨立思考和解決問題的能力，善于自學和自修，并可以將學到的知識靈活運用于生活和工作實踐，懂得做事與做人的道理的人才。

◇創(chuàng)新與實踐相結(jié)合：從根本上說，價值源于創(chuàng)新，但創(chuàng)新只有與實踐相結(jié)合才能發(fā)揮最大的效力。“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”的傾向是最不可取的。反之，在實踐過程里，我們也不能只局限于重復性的工作，而應當時時不忘創(chuàng)新，以創(chuàng)新推動實踐，以創(chuàng)新引導實踐。只有這樣，我們才能不斷研發(fā)出卓越的產(chǎn)品。

◇跨領(lǐng)域的綜合性人才：21世紀是各學科、各產(chǎn)業(yè)相互融合、相互促進的世紀?，F(xiàn)代社會和現(xiàn)代企業(yè)不但要求我們在某個特定專業(yè)擁有深厚的造詣，還要求我們了解甚至通曉相關(guān)專業(yè)、相關(guān)領(lǐng)域的知識，并善于將來自兩個、三個甚至更多領(lǐng)域的技能結(jié)合起來，綜合應用于具體的問題。

◇三商兼高（IQ + EQ + SQ）：21世紀的企業(yè)強調(diào)全面與均衡。一個人能否取得成功，不只要看他的學習成績或智商（IQ）的高低，而要看他在智商（IQ）、情商（EQ）、靈商（SQ）這三個方面達到了均衡發(fā)展。

高智商（IQ, Intelligence Quotient）：高智商不但代表著聰明才智，也代表著有創(chuàng)意，善于獨立思考和解決問題。

高情商（EQ, Emotional Quotient）：情商是認識自我、控制情緒、激勵自己以及處理人際關(guān)系、參與團隊合作等相關(guān)的個人能力的總稱。在高級管理者中，情商的重要性是智商重要性的9倍。

高靈商（SQ, Spiritual Quotient）：高靈商代表有正確的價值觀，能否分辨是非，甄別真?zhèn)?。那些沒有正確價值觀指引，無法分辨是非黑白的人，其他方面的能力越強，對他人的危害也就越大。

◇溝通與合作：溝通與合作能力是新世紀對人才的基本要求。在21世紀，我們需要的是“高情商的合作者”，而不再是孤僻、自傲的“天才”。因為隨著全球化、信息化進程的不斷發(fā)展，幾乎沒有哪家企業(yè)可以在脫離合作伙伴、脫離市場或是脫離產(chǎn)業(yè)環(huán)境的情況下獨自發(fā)展。要想在21世紀取得成功，就必須與分布在世界各地的相關(guān)企業(yè)、社團乃至政府機構(gòu)開展密切的合作，這種全球化合作當然離不開出色的交流和溝通能力。

◇從事熱愛的工作：在全球化的競爭之下，每一個人都要發(fā)揮出自己的特長。而發(fā)揮特長的最好方法就是根據(jù)自己的興趣、愛好來選擇工作——因為只有做自己熱愛的工作，才能真心投入，才能在工作的每一天都充滿激情和歡笑。這樣的人才是最幸福和最快樂的人，他們最容易在事業(yè)上取得最大的成功。

◇積極樂觀：在機遇稍縱即逝的21世紀里，如果不能主動把握機會甚至創(chuàng)造機會，機會也許就再也不會降臨到你的身邊，如果不能主動讓別人了解你的能力與才干，你也許就會永遠與你心儀的工作無緣。同樣的，畏懼失敗的人會在失敗面前跌倒，并徹底喪失繼續(xù)嘗試的勇氣。而樂觀向上的人卻總能把失敗看做自己前進的動力。顯然，積極樂觀的人更容易適應21世紀的競爭環(huán)境，更容易在不斷提高自己的過程中走向成功。

對于那些致力于培養(yǎng)優(yōu)秀、實用人才的高校來說，能否使用21世紀的立體視角更全面、更透徹地理解新世紀的人才標準，是我們能否更好地適應21世紀的國際競爭環(huán)境，能否更好地發(fā)揮人才優(yōu)勢的必要前提。（李開復）