第一篇：公司內(nèi)控具體工作開展所需的組織架構(gòu)

公司內(nèi)控具體工作開展所需的組織架構(gòu)

2.組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)

2.1.組織機(jī)構(gòu)

集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理組織體系包括董事會、總經(jīng)理辦公會、風(fēng)險管理委員會、內(nèi)控評價委員會、風(fēng)險管理部、審計部、各職能部門、各業(yè)務(wù)中心和下屬業(yè)務(wù)單位。

董事會負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制的建立健全和有效實(shí)施，可委托下設(shè)的審計委員會負(fù)責(zé)審查公司內(nèi)部控制、監(jiān)督內(nèi)部控制的有效實(shí)施和內(nèi)部控制自我評價情況、協(xié)調(diào)內(nèi)部控制審計及其他相關(guān)事宜等。

總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)組織領(lǐng)導(dǎo)公司內(nèi)部控制的日常運(yùn)行。

風(fēng)險管理委員會是負(fù)責(zé)公司內(nèi)部控制建設(shè)的專業(yè)委員會，向總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)并報告工作。

內(nèi)控評價委員會負(fù)責(zé)組織公司內(nèi)部控制評價工作，向總經(jīng)理辦公會負(fù)責(zé)并報告工作。

風(fēng)險管理委員會與內(nèi)控評價委員會相互獨(dú)立又相互配合。風(fēng)險管理委員會負(fù)責(zé)內(nèi)部控制建設(shè)和日常運(yùn)行工作，確定內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)。內(nèi)控評價委員會負(fù)責(zé)評價內(nèi)部控制健全性和運(yùn)行有效性，督促管理層解決內(nèi)部控制存在的問題，并將整改情況反饋至風(fēng)險管理委員會。

風(fēng)險管理部是內(nèi)部控制建設(shè)工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)工作的組織協(xié)調(diào)和管理。

審計部是內(nèi)部控制評價工作的歸口管理部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系評價工作的組織協(xié)調(diào)和管理。

集團(tuán)公司總部職能部門、業(yè)務(wù)中心和下屬業(yè)務(wù)單位是內(nèi)部控制運(yùn)行的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)本部門、本中心、本單位內(nèi)部控制的建設(shè)、實(shí)施、維護(hù)工作。

2.2.總經(jīng)理辦公會的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.2.1.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)總體目標(biāo)和規(guī)劃，并報董事會批準(zhǔn)。

2.2.2.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)方案，并報董事會批準(zhǔn)。

2.2.3.審核并批準(zhǔn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價方案。

2.2.4.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制自評價報告，并報董事會批準(zhǔn)。

2.2.5.了解、掌握集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理工作進(jìn)展情況。

2.2.6.決策集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理的其他重大事項。

2.3.風(fēng)險管理委員會的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.3.1.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)總體目標(biāo)和規(guī)劃。

2.3.2.審核《集團(tuán)公司有限公司內(nèi)部控制管理辦法》。

2.3.3.審核并批準(zhǔn)集團(tuán)公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)修訂內(nèi)容。

2.3.4.組織、協(xié)調(diào)本辦法、內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)劃的落實(shí)，推動集團(tuán)公司內(nèi)部控體系的良好運(yùn)行。

2.3.5.對審計部擬提交的集團(tuán)公司內(nèi)部控制自評價報告提出意見。

2.3.6.協(xié)調(diào)集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)相關(guān)的重大事項。

2.3.7.指導(dǎo)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部控制管理工作，并監(jiān)督其執(zhí)行效果。

2.3.8.完成董事會、總經(jīng)理辦公會交辦的其他相關(guān)工作。

2.4.內(nèi)控評價委員會的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.4.1.審核《中國集團(tuán)公司有限公司內(nèi)部控制評價辦法》。

2.4.2.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價方案。

2.4.3.協(xié)調(diào)內(nèi)部控制評價過程中的重大事項。

2.4.4.了解、掌握內(nèi)部控制評價情況，確認(rèn)內(nèi)部控制缺陷，并向總經(jīng)理辦公會匯報。

2.4.5.審核內(nèi)部控制缺陷整改計劃，并監(jiān)督整改落實(shí)情況。

2.4.6.審核集團(tuán)公司內(nèi)部控制自評價報告，并征求風(fēng)險管理委員會的意見。

2.4.7.指導(dǎo)協(xié)調(diào)集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部控制評價工作。

2.4.8.完成董事會、總經(jīng)理辦公會交辦的其他相關(guān)工作。

2.5.風(fēng)險管理部的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.5.1.負(fù)責(zé)對集團(tuán)公司內(nèi)部控制體系建設(shè)進(jìn)行規(guī)劃，并組織實(shí)施。

2.5.2.負(fù)責(zé)發(fā)起修訂《中國集團(tuán)公司有限公司內(nèi)部控制管理辦法》。

2.5.3.組織審核職能部門、業(yè)務(wù)中心、下屬業(yè)務(wù)單位提交的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)更新 申請，協(xié)調(diào)相關(guān)部門對跨專業(yè)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)的更新提出專業(yè)意見。

2.5.4.負(fù)責(zé)推動本辦法及《集團(tuán)公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)》的落實(shí)工作。

2.5.5.根據(jù)集團(tuán)公司年度風(fēng)險評估結(jié)果，確定年度內(nèi)部控制工作重點(diǎn)。

2.5.6.負(fù)責(zé)組織內(nèi)部控制相關(guān)知識培訓(xùn)。2.5.7.負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)和管理工作。

2.6.審計部的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.6.1.負(fù)責(zé)制定、修訂《集團(tuán)公司有限公司內(nèi)部控制評價辦法》。

2.6.2.組織、協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)中心和下屬業(yè)務(wù)單位審計部門對集團(tuán)公司內(nèi)部控制評價辦法的更新提出專業(yè)意見。

2.6.3.負(fù)責(zé)擬定集團(tuán)公司年度內(nèi)部控制評價方案，并組織實(shí)施。

2.6.4.負(fù)責(zé)匯總分析內(nèi)部控制評價結(jié)果，跟蹤內(nèi)部控制缺陷的整改落實(shí)情況。

2.6.5.負(fù)責(zé)內(nèi)部控制缺陷的認(rèn)定，組織編寫集團(tuán)公司內(nèi)部控制自評價報告。

2.6.6.負(fù)責(zé)指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查集團(tuán)公司下屬業(yè)務(wù)單位開展的內(nèi)部控制評價工作。

2.6.7.配合、協(xié)調(diào)和溝通外部審計師內(nèi)部控制審計工作事宜。

2.7.職能部門的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.7.1.按照集團(tuán)公司內(nèi)部控制建設(shè)與評價工作的總體布署，確定本部門內(nèi)部控制管理工作。

2.7.2.負(fù)責(zé)依據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和管理實(shí)際，對本部門職責(zé)范圍內(nèi)的制度進(jìn)行梳理，落實(shí)內(nèi)部控制基本要求，建立內(nèi)控標(biāo)準(zhǔn)和制度對應(yīng)關(guān)系，并檢查相關(guān)制度執(zhí)行情況。

2.7.3.按照集團(tuán)公司風(fēng)險評估工作要求進(jìn)行風(fēng)險評估，根據(jù)評估結(jié)果和實(shí)際經(jīng)營變化情況，對本部門職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)提出更新申請，并報風(fēng)險管理部審核。

2.7.4.負(fù)責(zé)開展本部門職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制自我檢查工作，配合審計部開展內(nèi)部控制評價工作。

2.7.5.負(fù)責(zé)落實(shí)本部門職責(zé)范圍內(nèi)的內(nèi)部控制缺陷整改工作，并檢查整改效果。

2.7.6.指導(dǎo)、監(jiān)督和檢查下級專業(yè)部門的內(nèi)部控制管理工作。

2.8.各業(yè)務(wù)中心和下屬業(yè)務(wù)單位的內(nèi)部控制管理主要職責(zé)是：

2.8.1.按照集團(tuán)公司總部的統(tǒng)一布署，建立和完善本單位的內(nèi)部控制體系建設(shè)和評價工作。

2.8.2.依據(jù)集團(tuán)公司總部內(nèi)部控制管理組織機(jī)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)要求，設(shè)置本單位的內(nèi)部控制管理組織體系。

2.8.3.落實(shí)集團(tuán)公司內(nèi)部控制管理辦法，做好內(nèi)部控制相關(guān)制度的承接工作，建立內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)和制度對應(yīng)關(guān)系。

2.8.4.依據(jù)集團(tuán)公司內(nèi)部控制標(biāo)準(zhǔn)，梳理本單位相關(guān)業(yè)務(wù)流程和制度，并檢查相關(guān)制度執(zhí)行情況。

2.8.5.按照集團(tuán)公司年度內(nèi)部控制評價工作要求，組織、協(xié)調(diào)本單位年度內(nèi)部控制評價工作，并落實(shí)本單位內(nèi)部控制缺陷整改工作。

2.8.6.組織、協(xié)調(diào)本單位內(nèi)部控制其他管理工作，并做好監(jiān)督檢查。

3.內(nèi)部控制體系框架

建立健全有效的內(nèi)部控制體系是集團(tuán)公司全面風(fēng)險管理體系的重要組成部分，內(nèi)部控制是風(fēng)險管理的一種手段和方式，通過內(nèi)部控制將可控風(fēng)險控制在可接受的程度內(nèi)。

第二篇：物業(yè)管理公司組織架構(gòu)

物業(yè)管理公司組織架構(gòu)

各部門職能簡述：

一、行政人事部：負(fù)責(zé)公司日常行政事務(wù)、對外聯(lián)絡(luò)、對內(nèi)協(xié)調(diào)、公司固定資產(chǎn)、低值易耗品的采購、保管、發(fā)放、領(lǐng)用以及人員招聘、培訓(xùn)、工作考核以及日常管理、工資發(fā)放、員工福利等各項事務(wù)。

二、品質(zhì)服務(wù)部：主要負(fù)責(zé)各項目部的工作督促，以及為各個項目部提供安全技術(shù)、消防技術(shù)、工程技術(shù)提供、日常維修提供技術(shù)指導(dǎo)，以及對項目部的服務(wù)進(jìn)行監(jiān)督檢查，保障其服務(wù)質(zhì)量；負(fù)責(zé)突發(fā)事件的應(yīng)急處理。

三、財務(wù)部：負(fù)責(zé)公司的核算管理、資金管理、內(nèi)部審計以及日常的稅務(wù)申報等工作。

四、項目部：負(fù)責(zé)對所管轄范圍的業(yè)主提供日常保潔、維護(hù)、維修、安全、消防工作負(fù)責(zé)；負(fù)責(zé)催收物業(yè)管理費(fèi)、停車管理費(fèi)、水電煤氣等日常費(fèi)用。受理并及時處理業(yè)主的投訴，并做好優(yōu)質(zhì)服務(wù)，保障公司的服務(wù)承諾落到實(shí)處。

各部門職位設(shè)置建議：

根據(jù)公司管理規(guī)模以及管理項目多少（承接管理的樓盤多少）設(shè)置職位。

當(dāng)公司規(guī)模不大時，各部門或者項目的負(fù)責(zé)人可由行政總監(jiān)和財務(wù)總監(jiān)兼任部門負(fù)責(zé)人，各部門按照職能不同下設(shè)主管或主辦負(fù)責(zé)日常事務(wù)的牽頭處理。

隨著公司管理規(guī)模的擴(kuò)大，職能逐漸細(xì)分，管理逐漸細(xì)化時各職能部門可設(shè)置專職負(fù)責(zé)人。

第三篇：公司組織架構(gòu)2

名創(chuàng)裝飾組織架構(gòu)

一、組織機(jī)構(gòu)：

法人

合作伙伴

股東

二、經(jīng)營崗位職責(zé)：

（一）、法人兼公司銷售經(jīng)理：謝發(fā)東

在公司合伙人的領(lǐng)導(dǎo)下開展工作，對公司的經(jīng)營狀況及其成果向各位合伙人負(fù)責(zé)，工作內(nèi)容如下：

1、負(fù)責(zé)公司的正常經(jīng)營的日常管理

2、負(fù)責(zé)公司銷售部門的整體戰(zhàn)略布局與實(shí)施

3、對公司各部門的總體工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督。

（二）、股東兼公司設(shè)計經(jīng)理：胡純洋

1、負(fù)責(zé)公司設(shè)計部的管理

2、負(fù)責(zé)公司設(shè)計部所有圖紙的審核和管控

3、負(fù)責(zé)公司項目現(xiàn)場的管理

（三）、合作伙伴兼公司工地管理：吳開俊

1、負(fù)責(zé)公司銷售部業(yè)務(wù)的開展

2、負(fù)責(zé)公司接單項目的后期跟進(jìn)與現(xiàn)場管理

3、負(fù)責(zé)公司客戶后期的回訪與跟進(jìn)

時間：

簽字：

第四篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)

公司設(shè)總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、堅持四項基本原則，認(rèn)真貫徹執(zhí)行黨和政府的方針、政策、法令及規(guī)定、公司董事會等

上級行政部門的指示、決議，領(lǐng)導(dǎo)整個公司的職工搞好各項工作。

2、求確定公司的發(fā)展方向和管理目標(biāo)，組織制訂公司的發(fā)展規(guī)劃、工作計劃，積極努

力完成董事會下達(dá)的各類任務(wù)。

3、全面主持公司的行政工作，組織制定公司的機(jī)構(gòu)設(shè)置和人員編制；向董事會提請聘任或

者解聘公司副總經(jīng)理、財務(wù)負(fù)責(zé)人；聘任或者解聘除應(yīng)由董事會聘任或者解聘以外的負(fù)責(zé)管理人員。對公司發(fā)生的重大事情進(jìn)行獎懲。

4、總經(jīng)理主持召開經(jīng)理辦公會議、中層干部會議；協(xié)調(diào)各行政機(jī)構(gòu)的工作，發(fā)揮各職能部

門的作用。

5、負(fù)責(zé)組織制訂和健全公司各項規(guī)章制度，積極進(jìn)行各項改革，推行崗位責(zé)任制，不斷全

面提高公司管理水平。

6、加強(qiáng)公司職工隊伍、干部隊伍的建設(shè)，不斷提高各類人員的政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)素質(zhì)。

7、主持制訂公司預(yù)決算、審批公司重大經(jīng)費(fèi)的開支和公司留成基金的使用和分配方案。

8、直接領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理辦公室，負(fù)責(zé)審批以公司名義發(fā)出的各類文件、報表，批辦上級來文，處

理涉外事宜，做好公司內(nèi)外的接待工作。

9、定期向董事會匯報工作，向公司職工大會報告工作，接受監(jiān)事會的咨詢和監(jiān)督，對于提

出的問題和建議，積極解決和落實(shí)。關(guān)心職工生活，改善和提高職工的生活福利待遇。

10、司章程和董事會授予的其它職權(quán)；完成領(lǐng)導(dǎo)交辦的其它任務(wù)。

副總經(jīng)理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理制定公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃；

2、組織、監(jiān)督公司各項規(guī)劃和計劃的實(shí)施；

3、負(fù)責(zé)將公司內(nèi)部管理制度化、規(guī)范化；

4、組織編制營銷計劃及營銷費(fèi)用、內(nèi)部利潤指標(biāo)等計劃；

5、有權(quán)向總經(jīng)理提出適合公司發(fā)展的入職人選；

6、負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)營業(yè)部門、財會、行政及客戶、供應(yīng)商等工作的協(xié)作關(guān)系；

7、對各部的工作負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，協(xié)調(diào)各部的內(nèi)部業(yè)務(wù)；

8、負(fù)責(zé)對企業(yè)文化的建設(shè)工作

9、在總經(jīng)理缺席時，受托代行總經(jīng)理職務(wù)。

10、總經(jīng)理臨時授權(quán)的其他工作

11、負(fù)責(zé)各部特定范圍的管理職能，參加公司管理與營銷會議，發(fā)表工作意見和行使表

決權(quán)

總經(jīng)理助理一名

職責(zé)：

1、協(xié)助總經(jīng)理做好綜合、協(xié)調(diào)各部門工作和處理日常事務(wù)；

2、及時收集和樂姐各部門的工作動態(tài)，協(xié)助總經(jīng)理協(xié)調(diào)各部門之間有關(guān)的業(yè)務(wù)工作，掌握

全公司主要活動情況；

3、協(xié)助總經(jīng)理收集各部門重要報表，并校對各項重要數(shù)據(jù)，根據(jù)核對結(jié)果對各部門進(jìn)行績

效考核，并根據(jù)績效評價結(jié)果實(shí)施對員工的獎懲工作；

4、負(fù)責(zé)公司行政文書檔案的管理工作及各部門文書資料收集歸檔管理工作，進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；

5、負(fù)責(zé)召集公司辦公會議和其他有關(guān)會議，做好會議記錄，并檢查督促會議決議的貫徹實(shí)

施；

6、負(fù)責(zé)組織公司通用管理標(biāo)準(zhǔn)規(guī)章制度的擬定、修改和編寫工作，協(xié)助參與專用管理標(biāo)準(zhǔn)

及管理制度的擬定、討論、修改工作；

7、協(xié)助總經(jīng)理與加盟商建立良好的合作關(guān)系，并負(fù)責(zé)做好公司重要來賓的接待安排及重要

會議的組織與會務(wù)工作；

8、本著合理節(jié)約的原則，組織公司辦公費(fèi)用的計劃、編制月度后勤用款計劃；

9、做好辦公室人員考勤和處理各種假期；

10、組織協(xié)調(diào)公司年會、員工活動，負(fù)責(zé)外聯(lián)工作；

11、管理公司重要資質(zhì)證件；

12、協(xié)助總經(jīng)理籌備及發(fā)放日常福利、節(jié)日福利；

13、負(fù)責(zé)做好公司經(jīng)營用水，用電管理工作。定期組織檢查和維修辦公用品。財務(wù)一名：（暫時會計和出納兼職）

職責(zé)：

1、負(fù)責(zé)記好行政方面的財務(wù)總帳及各種明細(xì)帳目。手續(xù)完備、數(shù)字準(zhǔn)確、書寫整潔、登記

及時、帳面清楚。

2、負(fù)責(zé)編制月、季、年終決算和其他方面有關(guān)報表。

3、協(xié)助經(jīng)理編制并執(zhí)行全院預(yù)算。

4、認(rèn)真審核原始憑證，對違反規(guī)定或不合格的憑證應(yīng)拒絕入帳。要嚴(yán)格掌握開支范圍和開支標(biāo)準(zhǔn)。

5、定期核對固定資產(chǎn)帳目，作到帳物相符。

6、上級財務(wù)機(jī)關(guān)檢查工作時，要負(fù)責(zé)提供資料和反映情況。

7、每月書面向經(jīng)理匯報財務(wù)情況，當(dāng)好總經(jīng)理參謀，發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用。

8、定期裝訂會計憑證、帳簿、表冊等，妥善保管和存檔。當(dāng)年會計檔案由會計人員保管，往年會計檔案由總經(jīng)理助理保管。

9、協(xié)助出納作好工資、獎金的發(fā)放工作。

10、負(fù)責(zé)掌管財務(wù)印章，嚴(yán)格控制支票的簽發(fā)。

11、按期填報審計報表，認(rèn)真自查，按時報送會計資料。

12、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行財務(wù)管理方面的安全制度，確保不出安全問題。

13、嚴(yán)格遵守，執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財務(wù)會計制度，作好會計工作。

出納員崗位職責(zé)

1、要認(rèn)真審查各種報銷或支出的原始憑證，對違反國家規(guī)定或有誤差的，要拒絕辦理報銷手續(xù)。

2、要根據(jù)原始憑證，記好現(xiàn)金和銀行帳。書寫整潔、數(shù)字準(zhǔn)確、日清月結(jié)。

3、嚴(yán)格遵守現(xiàn)金管理制度，庫存現(xiàn)金不得超過定額，不坐支，不挪用，不得用白條抵頂庫存現(xiàn)金，保持現(xiàn)金實(shí)存與現(xiàn)金帳面一致。

4、負(fù)責(zé)到銀行辦理經(jīng)費(fèi)領(lǐng)取手續(xù)，支付和結(jié)算工作。

5、負(fù)責(zé)支票簽發(fā)管理，不得簽發(fā)空頭支票，按規(guī)定設(shè)立支票領(lǐng)用登記簿。

6、加強(qiáng)安全防范意識和安全防范措施，嚴(yán)格執(zhí)行安全制度，認(rèn)真管好現(xiàn)金、各種印章、空白支票、空白收據(jù)及其他證卷。

7、負(fù)責(zé)作好工資、獎金、醫(yī)藥費(fèi)的造冊發(fā)放工作。

8、負(fù)責(zé)編造學(xué)期和每月的現(xiàn)金支出計劃，分清資金渠道，有計劃的領(lǐng)取和支付現(xiàn)金。

9、及時與銀行對帳，作好銀行對帳調(diào)節(jié)表。

10、根據(jù)規(guī)定和協(xié)議，作好應(yīng)收款工作，定期向主管領(lǐng)導(dǎo)匯報收款情況。

11、嚴(yán)格遵守、執(zhí)行國家財經(jīng)法律法規(guī)和財會制度，作好出納工作。

銷售團(tuán)隊負(fù)責(zé)人一名

職責(zé)：

1、在總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，和各部門密切配合完成工作。

2、嚴(yán)格遵守公司各項規(guī)章制度，處處起到表率作用。

3、制訂銷售計劃。

4、確定銷售政策。

5、設(shè)計銷售模式。

6、銷售人員的招募、選擇、培訓(xùn)、調(diào)配。

7、銷售業(yè)績的考察評估。

8、銷售渠道與客戶管理。

9、財務(wù)管理、防止呆帳壞帳對策、帳款回收。

10、銷售情況的及時匯總、匯報并提出合理建議。

具體事務(wù)：

一、銷售計劃、組織與客戶管理

1、營銷范圍的把握與市場現(xiàn)狀調(diào)查。

2、決定新設(shè)客戶的交易條件。

3、與客戶人際關(guān)系的確立。

4、搜集競爭者情報。

5、銷售目標(biāo)與定額的設(shè)訂和管理。

6、科學(xué)而有效的營業(yè)分析。

二、客戶的計量管理

1、客戶的銷售統(tǒng)計和銷售分析。

2、客戶的經(jīng)營分析指導(dǎo)。

3、客戶資金運(yùn)轉(zhuǎn)指導(dǎo)及信用調(diào)查。

三、客戶營銷參謀

1、客戶銷售方針的設(shè)定援助。

2、支援客戶的計劃方案。

3、從客戶處做市場觀察。

4、為客戶做財務(wù)指導(dǎo)

四、推銷技術(shù)

1、技術(shù)研討會的舉辦。

2、公司產(chǎn)品及銷售基礎(chǔ)知識的傳授。

3、陪同銷售代表及協(xié)助營銷。

4、銷售活動、售后服務(wù)指導(dǎo)及抱怨處理。

五、專業(yè)推銷

1、接受訂單的業(yè)務(wù)‘

2、銷售事務(wù)與公司內(nèi)部聯(lián)絡(luò)。

3、帳款回收。

4、每日、周、月銷售總結(jié)、匯報。

銷售代表若干名：（初步設(shè)定4名）

職責(zé)：

1、新客戶開發(fā)

2、舊客戶維系

3、產(chǎn)品知識收集、整理、講解

4、商業(yè)競爭分析

5、渠道通路洽詢

科技技術(shù)一名：

職責(zé)：（自擬）

前臺一名

職責(zé)：

1、接待來訪人員；

2、負(fù)責(zé)接聽、轉(zhuǎn)接來電；

3、負(fù)責(zé)收發(fā)傳真、負(fù)責(zé)收發(fā)快遞；

4、定購飲用水；

5、搞好老板辦公室和接待客戶室；

6、開送貨單；

7、考勤記錄；

8、管理倉庫；

9、做好衛(wèi)生，保證花卉盆栽的美觀，有問題及時更換，保證前臺會議室老總辦公室衛(wèi)生整潔。

第五篇：組織架構(gòu)

組織架構(gòu)(Organizational Structure)是指，一個組織整體的結(jié)構(gòu)。

金字塔型結(jié)構(gòu)

直線制 直線制是一種最早也是最簡單的組織形式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級行政單位從上到下實(shí)行垂直領(lǐng)導(dǎo)，下屬部門只接受一個上級的指令，各級主管負(fù)責(zé)人對所屬單位的一切問題負(fù)責(zé)。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)（可設(shè)職能人員協(xié)助主管人工作），一切管理職能基本上都由行政主管自己執(zhí)行。直線制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)比較簡單，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn)是：它要求行政負(fù)責(zé)人通曉多種知識和技能，親自處理各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把所有管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的。因此，直線制只適用于規(guī)模較小，生產(chǎn)技術(shù)比較簡單的企業(yè)，對生產(chǎn)技術(shù)和經(jīng)營管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能結(jié)構(gòu) 職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級行政單位發(fā)號施令。因此，下級行政負(fù)責(zé)人除了接受上級行政主管人指揮外，還必須接受上級各職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能適應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)技術(shù)比較復(fù)雜，管理工作比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線領(lǐng)導(dǎo)人員的工作負(fù)擔(dān).但缺點(diǎn)也很明顯：它妨礙了必要的集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，形成了多頭領(lǐng)導(dǎo)；不利于建立和健全各級行政負(fù)責(zé)人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會出現(xiàn)有功大家搶，有過大家推的現(xiàn)象；另外，在上級行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的指導(dǎo)和命令發(fā)生矛盾時，下級就無所適從，影響工作的正常進(jìn)行，容易造成紀(jì)律松弛，生產(chǎn)管理秩序混亂。由于這種組織結(jié)構(gòu)形式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)一般都不采用職能制。

直線－職能制直線－職能制，也叫生產(chǎn)區(qū)域制，或直線參謀制。它是在直線制和職能制的基礎(chǔ)上，取長補(bǔ)短，吸取這兩種形式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來的。目前，我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織結(jié)構(gòu)形式。這種組織結(jié)構(gòu)形式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員，按命令統(tǒng)一原則對各級組織行使指揮權(quán)；另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原則，從事組織的各項職能管理工作。直線領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)和人員在自己的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決定權(quán)和對所屬下

級的指揮權(quán)，并對自己部門的工作負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，則是直線指揮人員的參謀，不能對直接部門發(fā)號施令，只能進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)。直線－職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中統(tǒng)一，又可以在各級行政負(fù)責(zé)人的領(lǐng)導(dǎo)下，充分發(fā)揮各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。其缺點(diǎn)是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多工作要直接向上層領(lǐng)導(dǎo)報告請示才能處理，這一方面加重了上層領(lǐng)導(dǎo)的工作負(fù)擔(dān)；另一方面也造成辦事效率低。為了克服這些缺點(diǎn)，可以設(shè)立各種綜合委員會，或建立各種會議制度，以協(xié)調(diào)各方面的工作，起到溝通作用，幫助高層領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策。事業(yè)部制事業(yè)部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之稱，也叫“聯(lián)邦分權(quán)化”，是一種高度（層）集權(quán)下的分權(quán)管理體制。它適用于規(guī)模龐大，品種繁多，技術(shù)復(fù)雜的大型企業(yè)，是國外較大的聯(lián)合公司所采用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業(yè)集團(tuán)或公司也引進(jìn)了這種組織結(jié)構(gòu)形式。? 事業(yè)部制是分級管理、分級核算、自負(fù)盈虧的一種形式，即一個公司按地區(qū)或按產(chǎn)品類別分成若干個事業(yè)部，從產(chǎn)品的設(shè)計，原料采購，成本核算，產(chǎn)品制造，一直到產(chǎn)品銷售，均由事業(yè)部及所屬工廠負(fù)責(zé)，實(shí)行單獨(dú)核算，獨(dú)立經(jīng)營，公司總部只保留人事決策，預(yù)算控制和監(jiān)督大權(quán)，并通過利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。也有的事業(yè)部只負(fù)責(zé)指揮和組織生產(chǎn)，不負(fù)責(zé)采購和銷售，實(shí)行生產(chǎn)和供銷分立，但這種事業(yè)部正在被產(chǎn)品事業(yè)部所取代。還有的事業(yè)部則按區(qū)域來劃分。模擬分權(quán)制這是一種介于直線職能制和事業(yè)部制之間的結(jié)構(gòu)形式。許多大型企業(yè)，如連續(xù)生產(chǎn)的鋼鐵、化工企業(yè)由于產(chǎn)品品種或生產(chǎn)工藝過程所限，難以分解成幾個獨(dú)立的事業(yè)部。又由于企業(yè)的規(guī)模龐大，以致高層管理者感到采用其他組織形態(tài)都不容易管理，這時就出現(xiàn)了模擬分權(quán)組織結(jié)構(gòu)形式。所謂模擬，就是要模擬事業(yè)部制的獨(dú)立經(jīng)營，單獨(dú)核算，而不是真正的事業(yè)部，實(shí)際上是一個個“生產(chǎn)單位”。這些生產(chǎn)單位有自己的職能機(jī)構(gòu)，享有盡可能大的自主權(quán)，負(fù)有“模擬性”的盈虧責(zé)任，目的是要調(diào)動他們的生產(chǎn)經(jīng)營積極性，達(dá)到改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理的目的。需要指出的是，各生產(chǎn)單位由于生產(chǎn)上的連續(xù)性，很難將它們截然分開，就以連續(xù)生產(chǎn)的石油化工為例，甲單位生產(chǎn)出來的“產(chǎn)品”直接就成為乙生產(chǎn)單位的原料，這當(dāng)中無需停頓和中轉(zhuǎn)。因此，它們之間的經(jīng)濟(jì)核算，只能依據(jù)企業(yè)內(nèi)部的價格，而不是市場價格，也就是說這些生產(chǎn)單位沒有自己獨(dú)立的外部市場，這

也是與事業(yè)部的差別所在。模擬分權(quán)制的優(yōu)點(diǎn)除了調(diào)動各生產(chǎn)單位的積極性外，就是解決企業(yè)規(guī)模過大不易管理的問題。高層管理人員將部分權(quán)力分給生產(chǎn)單位，減少了自己的行政事務(wù)，從而把精力集中到戰(zhàn)略問題上來。其缺點(diǎn)是，不易為模擬的生產(chǎn)單位明確任務(wù)，造成考核上的困難；各生產(chǎn)單位領(lǐng)導(dǎo)人不易了解企業(yè)的全貌，在信息溝通和決策權(quán)力方面也存在著明顯的缺陷。矩陣制在組織結(jié)構(gòu)上，把既有按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品（項目）劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的結(jié)構(gòu)，稱為矩陣組織結(jié)構(gòu)。矩陣制組織是為了改進(jìn)直線職能制橫向聯(lián)系差，缺乏彈性的缺點(diǎn)而形成的一種組織形式。它的特點(diǎn)表現(xiàn)在圍繞某項專門任務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個專門的產(chǎn)品（項目）小組去從事新產(chǎn)品開發(fā)工作，在研究、設(shè)計、試驗(yàn)、制造各個不同階段，由有關(guān)部門派人參加，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動，保證任務(wù)的完成。這種組織結(jié)構(gòu)形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務(wù)完成后就可以離開。項目小組和負(fù)責(zé)人也是臨時組織和委任的。任務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位工作。因此，這種組織結(jié)構(gòu)非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)項目。矩陣結(jié)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動、靈活，可隨項目的開發(fā)與結(jié)束進(jìn)行組織或解散；由于這種結(jié)構(gòu)是根據(jù)項目組織的，任務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長的人都是有備而來。因此在新的工作小組里，能溝通、融合，能把自己的工作同整體工作聯(lián)系在一起，為攻克難關(guān)，解決問題而獻(xiàn)計獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們增加了責(zé)任感，激發(fā)了工作熱情，促進(jìn)了項目的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，克服了直線職能結(jié)構(gòu)中各部門互相脫節(jié)的現(xiàn)象。矩陣結(jié)構(gòu)的缺點(diǎn)是：項目負(fù)責(zé)人的責(zé)任大于權(quán)力，因?yàn)閰⒓禹椖康娜藛T都來自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為“會戰(zhàn)”而來，所以項目負(fù)責(zé)人對他們管理困難，沒有足夠的激勵手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣結(jié)構(gòu)的先天缺陷；由于項目組成人員來自各個職能部門，當(dāng)任務(wù)完成以后，仍要回原單位，因而容易產(chǎn)生臨時觀念，對工作有一定影響。?矩陣結(jié)構(gòu)適用于一些重大攻關(guān)項目。企業(yè)可用來完成涉及面廣的、臨時性的、復(fù)雜的重大工程項目或管理改革任務(wù)。特別適用于以開發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研究，尤其是應(yīng)用性研究單位等。

扁平式結(jié)構(gòu)

由彼得圣吉五項修煉的基礎(chǔ)上，通過大量的個人學(xué)習(xí)特別是團(tuán)隊學(xué)習(xí)，形成的一種能夠認(rèn)識環(huán)境、適應(yīng)環(huán)境、進(jìn)而能夠能動的作用于環(huán)境的有效組織。也可以說是通過培養(yǎng)彌漫于整個組織的學(xué)習(xí)氣氛，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維能力而建立起來的一種有機(jī)的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持續(xù)發(fā)展的組織。學(xué)習(xí)型組織為扁平化的圓錐型組織結(jié)構(gòu)，金字塔式的棱角和等級沒有了，管理者與被管理者的界限變得不再清晰，權(quán)力分層和等級差別的弱化，使個人或部門在一定程度上有了相對自由的空間，能有效地解決企業(yè)內(nèi)部溝通的問題，因而學(xué)習(xí)型組織使企業(yè)面對市場的變化，不再是機(jī)械的和僵化的，而是“動”了起來。不過，隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化和社會分工的趨勢化，扁平化組織也會遇到越來越多的問題，在不斷的分析問題、解決問題的過程當(dāng)中，學(xué)習(xí)型組織“學(xué)習(xí)”的本質(zhì)對人的要求將越來越高。

智慧型結(jié)構(gòu)

也稱為C管理模式?！禖管理模式》的理論價值：許多初讀《C管理模式》的專家和學(xué)者則認(rèn)為，C管理模式立足道、儒、法的中國傳統(tǒng)文化，將西方現(xiàn)代企業(yè)管理學(xué)與中國國學(xué)及中醫(yī)智慧融于一體，其理論結(jié)合人的身體機(jī)能，提出了“天人合一”、“道法自然”的經(jīng)營理念和管理哲學(xué)。《C管理模式》的政治價值：2009年以來，全球金融風(fēng)暴持續(xù)蔓延，一大批歐美企業(yè)紛紛陷入破產(chǎn)倒閉的危機(jī)，與此同時，國內(nèi)企業(yè)也愈加感受到全球性經(jīng)濟(jì)蕭條帶來的股股寒意。在此輪國際經(jīng)濟(jì)危機(jī)中，一些我們曾經(jīng)耳熟能詳、頂禮膜拜的全球知名企業(yè)，在一夜之間如巨人般轟然倒下，在劇烈的震撼中，國內(nèi)眾多專家、學(xué)者和企業(yè)界紛紛對西方現(xiàn)代企業(yè)管理模式進(jìn)行了深刻的反思。C管理模式研究的課題，將引發(fā)對資本主義完全的自由市場經(jīng)濟(jì)的反思，對現(xiàn)行企業(yè)管理模式的反思，并將重新聚焦世界對中國特色社會主義市場經(jīng)濟(jì)模式的更多思考，這正是C模式模式的價值所在。

組織結(jié)構(gòu)圖是組織架構(gòu)的直觀反映，是最常見的表現(xiàn)雇員、職稱和群體關(guān)系的一種圖表，它形象地反映了組織內(nèi)各機(jī)構(gòu)、崗位上下左右相互之間的關(guān)系。組織架構(gòu)圖是從上至下、可自動增加垂直方向?qū)哟蔚慕M織單元、圖標(biāo)列表形式展現(xiàn)的架構(gòu)圖，以圖形形式直觀的表現(xiàn)了組織單元之間的相互關(guān)聯(lián)，并可通過組織架構(gòu)圖直接查看組織單元的詳細(xì)信息，還可以查看與組織架構(gòu)關(guān)聯(lián)的職位、人員信息。

作用

1、可以顯示其職能的劃分。

2、可以知道其權(quán)責(zé)是否適當(dāng)。

3、可以看出該人員的工作負(fù)荷是否過重。

4、可以看出是否有無關(guān)人員承擔(dān)幾種較松散,無關(guān)系的工作。

5、可以看出是否有讓有才干的人沒有發(fā)揮出來的情形。

6、可以看出有沒有讓不勝任此項工作的人擔(dān)任的重要職位。

細(xì)分與整合組織架構(gòu)圖并不是一個固定的格式，關(guān)鍵是要考慮是否符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的需要，組織架構(gòu)的功能是為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略效果而將相關(guān)工作進(jìn)行劃分，因此要根據(jù)企業(yè)具體情況制定具體的個性組織架構(gòu)圖。[1]企業(yè)要根據(jù)具體情況（如部門的劃分、部門人員職能的劃分）制定具體的、整體的、個性的組織架構(gòu)圖，各個部門也要制定部門的、具體的、細(xì)分的組織架構(gòu)圖。例如，營銷中心。如果一家企業(yè)的營銷中心包括：市場部、企劃部、銷售部、單證部，那么本企業(yè)的營銷中心的組織架構(gòu)圖可以制定為：

首先要衡量公司的組織架構(gòu)現(xiàn)在是什么狀況，你可以看一下你們公司各部門在哪一個位置？我們?nèi)狈κ裁绰毮?，這是我們考慮宏觀組織架構(gòu)的出發(fā)點(diǎn)，這個組織架構(gòu)來源企業(yè)的戰(zhàn)略，宏觀流程和組織架構(gòu)。很多企業(yè)在變革時，人力資源需要參與。任何一個組織架構(gòu)要反映匯報關(guān)系，要反映每個框是一個職位，而不是部門。一是要明確反映出崗位和崗位間的關(guān)系，二是要反映出崗位和崗位是如何組合的，是如何組成團(tuán)隊的；三是要這個圖上看出大概的層級的關(guān)系，分為幾個層面。有非常多的人輕視這樣的組織架構(gòu)?！すδ苄徒M織架構(gòu)最普遍的是職能型或者說是功能型組織架構(gòu)，在組織架構(gòu)或者團(tuán)隊建設(shè)最容易接收。這樣的架構(gòu)里，成功者是需要專長的人，對自己的工作了解深入，讓做什么就做得非常好。其實(shí)這就是崗位設(shè)計的意義一一通過不同的組合方式，讓員工有更好的工作效率。但這個組織架構(gòu)更強(qiáng)調(diào)個人干個人的事情，缺點(diǎn)是導(dǎo)致層級太多?！ひ援a(chǎn)品或服務(wù)為核心的組織架構(gòu)（事業(yè)部式）事業(yè)部式的架構(gòu)很時髦，通常是按照產(chǎn)品或者客戶、市場來分。所謂產(chǎn)品是指，比如說一個企業(yè)既生產(chǎn)汽車，又生產(chǎn)飛機(jī)，不同的產(chǎn)品就有不同的組織架構(gòu)。·以窯戶或地區(qū)為核心的組織架構(gòu)按照客戶來分，如B-B，B-C的B或C就是按照客戶來分。大客戶或公眾客戶，客戶是企業(yè)客戶，他的銷售市場是一批人員來做；如果是個

人用戶，則是另外一批人員做。如果企業(yè)客戶細(xì)分成學(xué)校、事業(yè)單位、政府機(jī)構(gòu)等，客戶群劃分不同，做法又有不同。按照市場的做法是比較流行的做法，因?yàn)楝F(xiàn)在非常注意客戶服務(wù)、客戶滿意度。這個組織架構(gòu)可以最好地滿足客戶地需求。每個客戶有一個客戶經(jīng)理，可以按照客戶的需要進(jìn)行工作?！I(yè)務(wù)流程團(tuán)隊組織架構(gòu)用的比較少，從解決方案，到客戶服務(wù)、生產(chǎn)、物流，按照每個客戶的流程，一步一步地完成?！ぞ仃囀浇M織架構(gòu)組織機(jī)構(gòu)的基本問題：管理結(jié)構(gòu)·管理的層級：管理的層級數(shù)量多還是少。從CEO到UNE到底需要多少個層級？四個還是八個？要不要設(shè)副經(jīng)理？扁平化組織問題。·控制跨度：直接下屬的數(shù)量；窄與寬的控制跨度?！Q策流程的集中性：企業(yè)主要決策，控制權(quán)力與職權(quán)的集中程度。·你的企業(yè)是否需要扁平化？增加或減少管理的層級？