第一篇：財務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)及其意義

20世紀(jì)70年代以后，兼并活動已從單純的橫向兼并、縱向兼并發(fā)展為混合型兼并，從財務(wù)管理的角度看，企業(yè)純粹混合兼并有可能是為了謀求財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后，通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金，投資于被收購企業(yè)的高效益項目上，從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。那些發(fā)展時間較長，已進入成熟期或衰退期的企業(yè)，往往有相對富裕的現(xiàn)金流入，但是苦于沒有適合的投資機會，而將資金用于股利的發(fā)放。長此以往，企業(yè)發(fā)展前景會更加暗淡，逐漸走向衰落，所以其管理當(dāng)局希望能從其他企業(yè)中找到有較高回報的投資機會，從而形成資金供給。與此同時，那些新興企業(yè)增長速度較快，具有良好的投資機會，但是其內(nèi)部資金缺乏，而外部融資的資金成本較高，加之企業(yè)負(fù)債能力差，獲取資金的途徑非常有限，因此特別需要資金。在這種情況下，企業(yè)兼并在供求之間搭起了通道。兩種企業(yè)通過兼并形式形成一個小型的資本市場，一方面可以提高企業(yè)資金的效益，另一方面得到了充裕的低成本資金，可以抓住良好的投資機會，使得兼并后企業(yè)能夠更科學(xué)、合理的使用資金。這也正是財務(wù)協(xié)同效應(yīng)的意義所在。

例如1987年飛利浦·莫利斯公司對大眾食品公司的收購。飛利浦·莫利斯公司是從事煙草經(jīng)營的企業(yè)，但是煙草業(yè)規(guī)模由于“無煙社會”運動的發(fā)起而逐漸縮小。因而將其資金投向食品工業(yè)，這為食品公司提供了成長的機會，對于食品公司而言，新產(chǎn)品的開發(fā)是其發(fā)展壯大的重要來源。這一成功的兼并使資金流向了更高回報的投資機會，在合并后的企業(yè)中形成了顯著的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

第二篇：協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)的含義

協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)?；蛘呤侵覆①徍蟾偁幜υ鰪姡瑢?dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預(yù)期業(yè)績高。一般認(rèn)為，協(xié)同效應(yīng)就是指 2+2＞5。但這個數(shù)學(xué)公式其實是不完整的，它并沒有揭示出并購協(xié)同效應(yīng)的本質(zhì)，而且它沒有以真實的、可計量的競爭優(yōu)勢提高為標(biāo)準(zhǔn)，而這很容易導(dǎo)致并購博弈的失利

一、協(xié)同理論的產(chǎn)生

20世紀(jì)60年代美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫(H.Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。Igor Ansoff(1965)首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，即企業(yè)通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢，并開拓新的發(fā)展空間。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。

二、協(xié)同理論的發(fā)展

從兩個方面對協(xié)同理論的發(fā)展進行討論:(1)從靜態(tài)協(xié)同到動態(tài)協(xié)同的演變

①靜態(tài)的協(xié)同。企業(yè)在考慮是否應(yīng)進入新的產(chǎn)品市場、哪些領(lǐng)域可以為企業(yè)提供最佳的機會時，安索夫認(rèn)為其戰(zhàn)略模型應(yīng)包括四個要素:產(chǎn)品市場規(guī)模、發(fā)展方向、競爭優(yōu)勢、協(xié)同。其中協(xié)同的有效性部分源于規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處，并將協(xié)同分為銷售協(xié)同、運營協(xié)同、投資協(xié)同和管理協(xié)同四種類型。安索夫另外根據(jù)企業(yè)進入一個新產(chǎn)品市場所需要經(jīng)過的兩個階段:起步階段和運營階段，將協(xié)同效應(yīng)相應(yīng)分為起步協(xié)同和運營協(xié)同。但不管按類型還是按階段區(qū)分協(xié)同效應(yīng)，從上面的介紹我們可以看出安索夫認(rèn)為的協(xié)同效應(yīng)是建立在對現(xiàn)有資源的充分利用的基礎(chǔ)上，是一種靜態(tài)的協(xié)同理論。

②動態(tài)的協(xié)同。1987年伊月丹廣之在《啟動隱形資產(chǎn)》一文中將企業(yè)的資產(chǎn)劃分為實體資產(chǎn)和隱形資產(chǎn)，并認(rèn)為其中只有企業(yè)所獨有的隱形資產(chǎn)才是企業(yè)競爭優(yōu)勢不竭的來源，并且也只有當(dāng)企業(yè)開始使用它的隱形資產(chǎn)時，才有可能產(chǎn)生真正的協(xié)同效應(yīng)。并提出協(xié)同理論的研究不僅要討論靜態(tài)的、一個階段內(nèi)的資源匹配方法，而且要討論動態(tài)的、長期保持資源匹配的方法。他認(rèn)為為了產(chǎn)生動態(tài)協(xié)同效應(yīng)，企業(yè)應(yīng)盡量選擇那些可以創(chuàng)造隱形資產(chǎn)的業(yè)務(wù)進行發(fā)展，帶著動態(tài)協(xié)同的意識去設(shè)計戰(zhàn)略，并盡自己的最大努力去發(fā)展隱形資產(chǎn)。

(2)企業(yè)內(nèi)部協(xié)同向外部協(xié)同的演變

①企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同。安索夫的由并購和重組來實現(xiàn)多元化的協(xié)同效應(yīng)依然是局限在一個企業(yè)內(nèi)部，但這種內(nèi)部的協(xié)同在70--80年代受到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論的挑戰(zhàn)。在《競爭優(yōu)勢》中邁克爾·波特將協(xié)同理論與戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論進行了融合，波特探討了企業(yè)如何在一個或多個行業(yè)內(nèi)創(chuàng)造并保持贏利的狀態(tài)，并將業(yè)務(wù)單元之間可能的關(guān)聯(lián)分為三種類型:有形關(guān)聯(lián)、無形關(guān)聯(lián)和競爭性關(guān)聯(lián)。波特認(rèn)為企業(yè)的各種業(yè)務(wù)行為才是競爭優(yōu)勢的來源，并且利用價值鏈分析法對每項業(yè)務(wù)行為如何影響企業(yè)的整體戰(zhàn)略進行了研究。

②企業(yè)間的協(xié)同。目前企業(yè)之間的聯(lián)合已經(jīng)受到越來越多的重視，并且協(xié)同理論的發(fā)展20世紀(jì)70年代到80年代是西方企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略、進行跨國業(yè)務(wù)擴張的高潮時期，盡管此時戰(zhàn)略競爭管理的重心由協(xié)同理論逐漸轉(zhuǎn)移到了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元理論和以資源為核心的戰(zhàn)略競爭理論，然而二者的發(fā)展中，我們發(fā)現(xiàn)仍然包含著協(xié)同理論，協(xié)同理論仍然得到不斷拓展和延伸。下面我們將許多學(xué)者也對聯(lián)合的原因做出了各自的解釋:解決市場失效、增強競爭地位、吸收外部知識等。但在核心競爭力理論創(chuàng)造者哈默和普拉哈拉德看來，企業(yè)間的資源有些可以被合作雙方內(nèi)部化。他們認(rèn)為，在競爭對手之間的合作是很正常的，戰(zhàn)略聯(lián)合可以使企業(yè)節(jié)約獲得新技術(shù)、開發(fā)新市場所要花費的金錢和時間。但這種聯(lián)合中的協(xié)同是競爭性的，這種形式的協(xié)同存在的期限在于雙方可以為對方提供的技能的多少和如何保護自己的專有技能。因此在哈默和普拉哈拉德看來，企業(yè)之間的協(xié)同只是為了培養(yǎng)自身企業(yè)的核心競爭力，這種協(xié)同是不穩(wěn)定的、易變的。

③企業(yè)與顧客間的協(xié)同。由于因特網(wǎng)的發(fā)展，顧客已經(jīng)從根本上改變了市場的運行，市場己經(jīng)變成了顧客創(chuàng)造和競爭價值的論壇，在新的市場上顧客變成了企業(yè)的競爭對手。如何將顧客從競爭對手轉(zhuǎn)化成競爭力的一個源泉，普拉哈拉德認(rèn)為這就需要企業(yè)發(fā)揮與顧客之間的協(xié)同效應(yīng)。首先，企業(yè)應(yīng)該鼓勵積極的對話，要意識到這種對話應(yīng)該是平等的，并且關(guān)鍵的是企業(yè)要從顧客的觀點理解對話目的、內(nèi)容和質(zhì)量。其次，企業(yè)要啟動顧客的社區(qū)，社區(qū)啟動的速度可以決定顧客社區(qū)對市場施加的影響。再次，企業(yè)要注意顧客多樣化的管理。最后，企業(yè)應(yīng)與顧客共同創(chuàng)造個性化的經(jīng)驗。總而言之，由于協(xié)同理論產(chǎn)生于對現(xiàn)有資源的充分利用，發(fā)展于對資源的不斷認(rèn)識和創(chuàng)造，關(guān)注于企業(yè)現(xiàn)在與將來、內(nèi)部和外部資源的利用，這實際上也是經(jīng)濟學(xué)研究的基本內(nèi)容。所以協(xié)同理論會隨著經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)理論研究的不斷深入而得到不斷發(fā)展。

三、協(xié)同效應(yīng)類型

協(xié)同效應(yīng)有很多種類型，最常見的有：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1．經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指實現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務(wù)等。

（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的獲取主要是針對橫向協(xié)同而言的，兩個產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

（2）縱向一體化效應(yīng)。縱向一體化效應(yīng)主要是針對縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標(biāo)公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。

（3）市場力或壟斷權(quán)。獲取市場力或壟斷權(quán)主要是針對橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會增加企業(yè)的市場力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購，兩個產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機提高產(chǎn)品價格，獲取壟斷利潤。

（4）資源互補。協(xié)同可以達(dá)到資源互補從而優(yōu)化資源配置的目的。2.管理協(xié)同效應(yīng)

管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。

以并購為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）節(jié)省管理費用。如，開展并購，通過協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，單位產(chǎn)品的管理費用可以大大減少。

（2）提高企業(yè)運營效率。根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個經(jīng)濟的效率水平將由于此類并購活動而提高。

（3）充分利用過剩的管理資源。3.財務(wù)協(xié)同效應(yīng) 財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠為企業(yè)帶來效益，同樣以企業(yè)并購為例，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時間分布上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴大，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機能，使現(xiàn)金流 人更為充足。

（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會?；旌霞娌⑹沟闷髽I(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項目。

（3）企業(yè)資本擴大，破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險就越小。

（4）企業(yè)籌集費用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費用要明顯小于各企業(yè)單獨多次發(fā)行證券的費用之和。

四、協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn) 1.資源角度

并購市場一般的游戲規(guī)則是：并購溢價必須在并購整合前付清。所以，決策者必須將并購成本和預(yù)期收益分開計算。

從動態(tài)角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購者至少能夠做到以下幾點： 首先，并購者能夠識別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程、資源中的獨特價值，并能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項輕松的任務(wù)。UNOCAL的價值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。

其次，并購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。這要求并購者必須認(rèn)真評估并購?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。

第三，并購者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來兩個公司新的競爭優(yōu)勢。

2.競爭角度

從競爭角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購方能夠做到以下兩點： 第一，整合后的并購者必須能夠削弱競爭對手。

第二，整合后的并購者必須能開拓出新市場或壓倒性地?fù)寠Z對手的市場。

第一個條件涉及并購者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點；第二個條件使并購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現(xiàn)：中國企業(yè)是地區(qū)性公司，而對手則是全球性公司；并購支付溢價會削弱并購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實力并沒有受到任何影響。

3.整合角度

如何使文化背景差異很大的兩個企業(yè)融合到一起，和諧運作，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。

首先，有效的并購整合不是始于宣布并購之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。并購者必須檢驗假設(shè)的可靠性。

其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購活動的出發(fā)點，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價值客戶的重要基礎(chǔ)。并購不過是實現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一個手段。

第三，必須有清晰明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即在競爭性環(huán)境中實現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動。在并購前，并購者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨立運作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價值。

第四，并購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對公司競爭力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實現(xiàn)并購目標(biāo)而促進雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。

第三篇：協(xié)同效應(yīng)

協(xié)同效應(yīng)

簡單地說,協(xié)同效應(yīng)指“1+1>2”的效應(yīng)。協(xié)同效應(yīng)可分外部和內(nèi)部兩種情況，外部協(xié)同是指一個集群中的企業(yè)由于相互協(xié)作共享業(yè)務(wù)行為和特定資源，因而將比作為一個單獨運作的企業(yè)取得更高的贏利能力；內(nèi)部協(xié)同則指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

定義

協(xié)同效應(yīng)∶Synergy Effects

協(xié)同效應(yīng)就是指企業(yè)生產(chǎn)，營銷，管理的不同環(huán)節(jié)，不同階段，不同方面共同利用同一資源而產(chǎn)生的整體效應(yīng)。

或者是指并購后競爭力增強，導(dǎo)致凈現(xiàn)金流量超過兩家公司預(yù)期現(xiàn)金流量之和，又或合并后公司業(yè)績比兩個公司獨立存在時的預(yù)期業(yè)績高。

內(nèi)涵

協(xié)同效應(yīng)原本為一種物理化學(xué)現(xiàn)象，又稱增效作用，是指兩種或兩種以上的組分相加或調(diào)配在一起，所產(chǎn)生的作用大于各種組分單獨應(yīng)用時作用的總和。而其中對混合物產(chǎn)生這種效果的物質(zhì)稱為增效劑(synergist)。協(xié)同效應(yīng)常用于指導(dǎo)化工產(chǎn)品各組分組合，以求得最終產(chǎn)品性能增強。

1971年，德國物理學(xué)家赫爾曼·哈肯提出了協(xié)同的概念，1976年系統(tǒng)地論述了協(xié)同理論，并發(fā)表了《協(xié)同學(xué)導(dǎo)論》等著作。協(xié)同論認(rèn)為整個環(huán)境中的各個系統(tǒng)間存在著相互影響而又相互合作的關(guān)系。社會現(xiàn)象亦如此，例如，企業(yè)組織中不同單位間的相互配合與協(xié)作關(guān)系，以及系統(tǒng)中的相互干擾和制約等。

一個企業(yè)可以是一個協(xié)同系統(tǒng)，協(xié)同是經(jīng)營者有效利用資源的一種方式。這種使公司整體效益大于各個獨立組成部分總和的效應(yīng)，經(jīng)常被表述為“1+1>2”或“2+2=5”。安德魯·坎貝爾等(2000）在《戰(zhàn)略協(xié)同》一書中說：“通俗地講，協(xié)同就是?搭便車?。當(dāng)從公司一個部分中積累的資源可以被同時且無成本地應(yīng)用于公司的其他部分的時候，協(xié)同效應(yīng)就發(fā)生了”。他還從資源形態(tài)或資產(chǎn)特性的角度區(qū)別了協(xié)同效應(yīng)與互補效應(yīng)，即“互補效應(yīng)主要是通過對可見資源的使用來實現(xiàn)的，而協(xié)同效應(yīng)則主要是通過對隱性資產(chǎn)的使用來實現(xiàn)的”。蒂姆·欣德爾（2004）概括了坎貝爾等人關(guān)于企業(yè)協(xié)同的實現(xiàn)方式，指出企業(yè)可以通過共享技能、共享有形資源、協(xié)調(diào)的戰(zhàn)略、垂直整合、與供應(yīng)商的談判和聯(lián)合力量等方式實現(xiàn)協(xié)同。

20世紀(jì)60年代美國戰(zhàn)略管理學(xué)家伊戈爾·安索夫(H.Igor Ansoff)將協(xié)同的理念引入企業(yè)管理領(lǐng)域，協(xié)同理論成為企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的理論基礎(chǔ)和重要依據(jù)。Igor Ansoff(1965)首次向公司經(jīng)理們提出了協(xié)同戰(zhàn)略的理念，他認(rèn)為協(xié)同就是企業(yè)通過識別自身能力與機遇的匹配關(guān)系來成功拓展新的事業(yè)，協(xié)同戰(zhàn)略可以像紐帶一樣把公司多元化的業(yè)務(wù)聯(lián)結(jié)起來，即企業(yè)通過尋求合理的銷售、運營、投資與管理戰(zhàn)略安排，可以有效配置生產(chǎn)要素、業(yè)務(wù)單元與環(huán)境條件，實現(xiàn)一種類似報酬遞增的協(xié)同效應(yīng)，從而使公司得以更充分地利用現(xiàn)有優(yōu)勢，并開拓新的發(fā)展空間。安索夫在《公司戰(zhàn)略》一書中，把協(xié)同作為企業(yè)戰(zhàn)略的四要素之一，分析了基于協(xié)同理念的戰(zhàn)略如何可以像紐帶一樣把企業(yè)多元化的業(yè)務(wù)有機聯(lián)系起來，從而使企業(yè)可以更有效地利用現(xiàn)有的資源和優(yōu)勢開拓新的發(fā)展空間。多元化戰(zhàn)略的協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)為：通過人力、設(shè)備、資金、知識、技能、關(guān)系、品牌等資源的共享來降低成本、分散市場風(fēng)險以及實現(xiàn)規(guī)模效益。哈佛大學(xué)教授莫斯·坎特(R.Moss Kanter)甚至指出：多元化公司存在的唯一理由就是獲取協(xié)同效應(yīng)。

來源

并購產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)包括：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)(Operating Synergy)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)(Financial Synergy)。

協(xié)同效應(yīng)主要源于以下三個方面：

一是范圍經(jīng)濟：并購者與目標(biāo)公司核心能力的交互延伸。

二是規(guī)模經(jīng)濟：合并后產(chǎn)品單位成本隨著采購、生產(chǎn)、營銷等規(guī)模的擴大而下降。

三是流程/業(yè)務(wù)/結(jié)構(gòu)優(yōu)化或重組：減少重復(fù)的崗位、重復(fù)的設(shè)備、廠房等而導(dǎo)致的節(jié)省。

Mark Sirower曾經(jīng)給出一個判斷并購價值的公式：并購戰(zhàn)略的價值=協(xié)同效應(yīng)-溢價

所謂溢價是并購者付出的超過公司內(nèi)在價值以外的價格。如果溢價為零，那么并購價值=協(xié)同效應(yīng)。如果沒有協(xié)同效應(yīng)，那么并購溢價就是并購方送給目標(biāo)公司的禮物。

并購戰(zhàn)略最大的挑戰(zhàn)之一是：付出的溢價是事前的和固定的，但協(xié)同效應(yīng)卻存在高度的不確定性。而并購戰(zhàn)略一旦失敗，代價高昂，無論是金錢，還是聲譽。

所以，在成熟的資本市場中，股東或投資者判斷一項并購對自身利益影響的兩個關(guān)鍵指標(biāo)，就是對潛在的協(xié)同效應(yīng)和并購溢價。當(dāng)并購方的出價遠(yuǎn)高于公司的內(nèi)在價值，而溢價又沒有潛在協(xié)同效應(yīng)來支撐的時候，投資者、社會公眾以及其他的利益相關(guān)者就會懷疑并購方的并購動機。如果并購方不能給出合適的解釋，這種懷疑就會被投資者當(dāng)成事實。而在并購涉及國際政治因素時，這種并購更會給懷疑論者提供一個值得利用的理由。某種意義上看，中海油并購優(yōu)尼科正是陷入了這種陷阱之中。

協(xié)同效應(yīng)存在著巨大的不確定性，但并非無跡可尋。

類型

協(xié)同效應(yīng)有很多種類型，最常見的有：經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)，管理協(xié)同效應(yīng)和財務(wù)協(xié)同效應(yīng)。

1.經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)（Operating synergies）

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)主要指實現(xiàn)協(xié)同后的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益，其含義為協(xié)同改善了公司的經(jīng)營，從而提高了公司效益，包括產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟、優(yōu)勢互補、成本降低、市場分額擴大、更全面的服務(wù)等。

經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)其主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟是指隨著生產(chǎn)規(guī)模擴大，單位產(chǎn)品所負(fù)擔(dān)的固定費用下降從而導(dǎo)致收益率的提高。顯然，規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)的獲取主要是針對橫向協(xié)同而言的，兩個產(chǎn)銷相同（或相似）產(chǎn)品的企業(yè)進行協(xié)同后，有可能在經(jīng)營過程的任何一個環(huán)節(jié)（供、產(chǎn)、銷）和任何一個方面（人、財、物）獲取規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)。

（2）縱向一體化效應(yīng)?？v向一體化效應(yīng)主要是針對縱向協(xié)同而言的，在縱向協(xié)同中，目標(biāo)公司要么是原材料或零部件供應(yīng)商，要么協(xié)同公司產(chǎn)品的買主或顧客。

縱向一體化效益主要表現(xiàn)在：

第一，可以減少商品流轉(zhuǎn)的中間環(huán)節(jié)，節(jié)約交易成本；

第二，可以加強生產(chǎn)過程各環(huán)節(jié)的配合，有利于協(xié)作化生產(chǎn)；

第三，企業(yè)規(guī)模的擴大可以極大地節(jié)約營銷費用，由于縱向協(xié)作化經(jīng)營，不但可以使?fàn)I銷手段更為有效，還可以使單位產(chǎn)品的銷售費用大幅度降低。

（3）市場力或壟斷權(quán)。獲取市場力或壟斷權(quán)主要是針對橫向協(xié)同而言的（某些縱向協(xié)同和混合協(xié)同也可能會增加企業(yè)的市場力或壟斷權(quán)，但不明顯），如橫向并購，兩個產(chǎn)銷同一產(chǎn)品的公司相合并，有可能導(dǎo)致該行業(yè)的自由競爭程度降低；并購后的公司可以借機提高產(chǎn)品價格，獲取壟斷利潤。因此，以獲取市場力或壟斷權(quán)為目的的協(xié)同往往對社會公眾無益，也可能降低整個社會經(jīng)濟的運行效率。所以，對橫向并購的管制歷來就是各國反托拉斯法的重點。

（4）資源互補。協(xié)同可以達(dá)到資源互補從而優(yōu)化資源配置的目的，比如有這樣兩家公司A和B，A公司在研究與開發(fā)方面有很強的實力，但是在市場營銷方面十分薄弱，而B公司在市場營銷方面實力很強，但在研究與開發(fā)方面能力不足，如果我們將這樣的兩個公司進行合并，就會把整個組織機構(gòu)好的部分同本公司各部門結(jié)合與協(xié)調(diào)起來，而去除那些不需要的部分，使兩個公司的能力達(dá)到協(xié)調(diào)有效的利用。

2.管理協(xié)同效應(yīng)（Management Synergies）

管理協(xié)同效應(yīng)又稱差別效率理論。管理協(xié)同效應(yīng)主要指的是協(xié)同給企業(yè)管理活動在效率方面帶來的變化及效率的提高所產(chǎn)生的效益。如果協(xié)同公司的管理效率不同，在管理效率高的公司與管理效率不高的另一個公司協(xié)同之后，低效率公司的管理效率得以提高，這就是所謂的管理協(xié)同效應(yīng)。管理協(xié)同效應(yīng)來源于行業(yè)和企業(yè)專屬管理資源的不可分性。

以并購為例，管理協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）節(jié)省管理費用。如，開展并購，通過協(xié)同將許多企業(yè)置于同一企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)之下，企業(yè)一般管理費用在更多數(shù)量的產(chǎn)品中分?jǐn)?，單位產(chǎn)品的管理費用可以大大減少。

（2）提高企業(yè)運營效率。根據(jù)差別效率理論，如果A公司的管理層比B公司更有效率，在A公司收購了B公司之后，B公司的效率便被提高到A公司的水平，效率通過并購得到了提高，以致于使整個經(jīng)濟的效率水平將由于此類并購活動而提高。

（3）充分利用過剩的管理資源。

如果一家公司有一高效率的管理隊伍，其一般管理能力和行業(yè)專屬管理能力超過了公司日常的管理要求，該公司便可以通過收購一家在相關(guān)行業(yè)中管理效率較低的公司來使其過剩的管理資源得以充分利用，以實現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)，這種并購之所以能獲得協(xié)同效應(yīng)，理由主要有兩個：

第一，管理人員作為企業(yè)的雇員一般都對企業(yè)專屬知識進行了投資，他們在企業(yè)內(nèi)部的價值大于他們的市場價值，管理人員的流動會造成由雇員體現(xiàn)的企業(yè)專屬信息的損失，并且一個公司的管理層一般是一個有機的整體，具有不可分性，因此剝離過剩的管理人力資源是不可行的，但并購提供了一條有效的途徑，把這些過剩的管理資源轉(zhuǎn)移到其他企業(yè)中而不至于使它們的總體功能受到損害；

第二，一個管理低效企業(yè)如果通過直接雇傭管理人員增加管理投入，以改善自身的管理業(yè)績是不充分的或者說是不現(xiàn)實的，因為受規(guī)模經(jīng)濟、時間和增長的限制，無法保證一個管理低效的企業(yè)能夠在其內(nèi)部迅速發(fā)展其管理能力，形成一支有效的管理隊伍。

管理協(xié)同效應(yīng)對企業(yè)形成持續(xù)競爭力有重要作用，因此它成為企業(yè)協(xié)同的重要動機和協(xié)同后要實現(xiàn)的首要目標(biāo)。深入理解管理協(xié)同的含義及作用機理是取得管理協(xié)同效應(yīng)的前提。在操作中首先要選擇合適的協(xié)同對象，其次要通過恰當(dāng)?shù)娜肆Y源政策使得管理資源得到有效的轉(zhuǎn)移和增加，最后還能忽視文化整合的作用。

3.財務(wù)協(xié)同效應(yīng)（Financial synergies）

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是指協(xié)同的發(fā)生在財務(wù)方面給協(xié)同公司帶來收益：包括財務(wù)能力提高、合理避稅和預(yù)期效應(yīng)。例如在企業(yè)并購中產(chǎn)生的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)就是指在企業(yè)兼并發(fā)生后通過將收購企業(yè)的低資本成本的內(nèi)部資金投資于被收購企業(yè)的高效益項目上從而使兼并后的企業(yè)資金使用效益更為提高。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)能夠為企業(yè)帶來效益，同樣以企業(yè)并購為例，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)主要表現(xiàn)在：

（1）企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)金流入更為充足，在時間分布上更為合理。企業(yè)兼并發(fā)生后，規(guī)模得以擴大，資金來源更為多樣化。被兼并企業(yè)可以從收購企業(yè)得到閑置的資金，投向具有良好回報的項目；而良好的投資回報又可以為企業(yè)帶來更多的資金收益。這種良性循環(huán)可以增加企業(yè)內(nèi)部資金的創(chuàng)造機能，使現(xiàn)金流人更為充足。就企業(yè)內(nèi)部資金而言，由于混合兼并使企業(yè)涵蓋了多種不同行業(yè)，而不同行業(yè)的投資回報速度、時間存在差別，從而使內(nèi)部資金收回的時間分布相對平均，即當(dāng)一個行業(yè)投資收到報酬時，可以用于其他行業(yè)的投資項目，待到該行業(yè)需要再投資時，又可以使用其他行業(yè)的投資回報。通過財務(wù)預(yù)算在企業(yè)中始終保持著一定數(shù)量的可調(diào)動的自由現(xiàn)金流量，從而達(dá)到優(yōu)化內(nèi)部資金時間分布的目的。

（2）企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會。混合兼并使得企業(yè)經(jīng)營所涉及的行業(yè)不斷增加，經(jīng)營多樣化為企業(yè)提供了豐富的投資選擇方案。企業(yè)從中選取最為有利的項目。同時兼并后的企業(yè)相當(dāng)于擁有一個小型資本市場，把原本屬于外部資本市場的資金供給職能內(nèi)部化了，使企業(yè)內(nèi)部資金流向更有效益的投資機會，這最直接的后果就是提高企業(yè)投資報酬率并明顯提高企業(yè)資金利用效率。而且，多樣化的投資必然減少投資組會風(fēng)險，因為當(dāng)一種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險較大時，另外幾種投資的非系統(tǒng)風(fēng)險可能較小，由多種投資形成的組合可以使風(fēng)險相互抵消。投資組合理論認(rèn)為只要投資項目的風(fēng)險分布是非完全正相關(guān)的，則多樣化的投資組合就能夠起到降低風(fēng)險的作用。

（3）企業(yè)資本擴大，破產(chǎn)風(fēng)險相對降低，償債能力和取得外部借款能力提高。企業(yè)兼并擴大了自有資本的數(shù)量，自有資本越大，由于企業(yè)破產(chǎn)而給債權(quán)人帶來損失的風(fēng)險就越小。合并后企業(yè)內(nèi)部的債務(wù)負(fù)擔(dān)能力會從一個企業(yè)轉(zhuǎn)移到另一個企業(yè)。因為一旦兼并成功，對企業(yè)負(fù)債能力的評價就不再是以單個企業(yè)為基礎(chǔ)，而是以整個兼并后的企業(yè)為基礎(chǔ)，這就使得原本屬于高償債能力企業(yè)的負(fù)債能力轉(zhuǎn)移到低償債能力的企業(yè)中，解決了償債能力對企業(yè)融資帶來的限制問題。另外那些信用等級較低的被兼并企業(yè)，通過兼并，使其信用等級提高到收購企業(yè)的水平，為外部融資減少了障礙。無論是償債能力的相對提高，破產(chǎn)風(fēng)險的降低，還是信用等級的整體性提高，都可美化企業(yè)的外部形象，從而能更容易地從資本市場上取得資金。

（4）企業(yè)籌集費用降低。合并后企業(yè)可以根據(jù)整個企業(yè)的需要發(fā)行證券融集資金，避免了各自為戰(zhàn)的發(fā)行方式，減少了發(fā)行次數(shù)。整體性發(fā)行證券的費用要明顯小于各企業(yè)單獨多次發(fā)行證券的費用之和。

作用

1.成本降低

成本降低是最常見的一種協(xié)同價值，而成本降低主要來自規(guī)模經(jīng)濟的形成。如在企業(yè)并購行為中，首先，規(guī)模經(jīng)濟由于某些生產(chǎn)成本的不可分性而產(chǎn)生，例如人員、設(shè)備、企業(yè)的一般管理費用及經(jīng)營費用等，當(dāng)其平攤到較大單位的產(chǎn)出時，單位產(chǎn)品成本得到降低，可以相應(yīng)提高企業(yè)的利潤率。規(guī)模經(jīng)濟的另一個來源是由于生產(chǎn)規(guī)模的擴大，使得勞動和管理的專業(yè)化水平大幅度提高。專業(yè)化既引起了由“學(xué)習(xí)效果”所產(chǎn)生的勞動生產(chǎn)率的提高，又使專用設(shè)備與大型設(shè)備的采用成為可能，從而有利于產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、系列化、通用化的實現(xiàn)，降低成本，增強獲利能力。由企業(yè)橫向合并所產(chǎn)生的規(guī)模經(jīng)濟將降低企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的成本，帶來協(xié)同效應(yīng)。

2.收入增長

收入增長是隨著規(guī)模的擴張而自然發(fā)生，例如，在企業(yè)交購中，進行并購之前，兩家公司由于生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的限制都不能接到某種業(yè)務(wù)，而伴隨著并購的發(fā)生、規(guī)模的擴張，并購后的公司具有了承接該項業(yè)務(wù)的能力。此外，目標(biāo)公司的分銷渠道也被用來推動并購方產(chǎn)品的銷售，從而促進并購企業(yè)的銷售增長。

協(xié)同效應(yīng)的實現(xiàn)

1.資源角度

并購市場一般的游戲規(guī)則是：并購溢價必須在并購整合前付清。所以，決策者必須將并購成本和預(yù)期收益分開計算：我擁有的資源(現(xiàn)實的和潛在的)在獲得預(yù)期收益前，是否會窮盡？如果資源窮盡，所有的預(yù)期收益或者協(xié)同效應(yīng)，都是鏡中花、水中月。

從動態(tài)角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)要求并購者至少能夠做到以下幾點：

首先，并購者能夠識別目標(biāo)公司中戰(zhàn)略、流程、資源中的獨特價值，并能維持和管理好這種價值，使其至少不貶值或不流失。這并非是一項輕松的任務(wù)。UNOCAL的價值在于其擁有的油氣資源，還涉及到未來石油的價格走向，都會影響公司的價值。

其次，并購者自身擁有的資源和能力，在整合過程中不會被損害，能夠維持到整合后新的競爭優(yōu)勢發(fā)揮作用。這要求并購者必須認(rèn)真評估并購?fù)度氲馁Y金、人力資源以及其他資源對原有業(yè)務(wù)的影響。

第三，并購者擁有的資源、能力與目標(biāo)公司的資源、能力能夠有效加以整合，創(chuàng)造出新的超出原來兩個公司新的競爭優(yōu)勢。

2.競爭角度

從競爭角度看，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，要求并購方能夠做到以下兩點：

第一，整合后的并購者必須能夠削弱競爭對手。

第二，整合后的并購者必須能開拓出新市場或壓倒性地?fù)寠Z對手的市場。

第一個條件涉及并購者有能力維持優(yōu)勢或者克服弱點；

第二個條件使并購者能夠以前所未有的方式在新的或目前市場上與競爭者競爭。所有這些都必須在這個前提下實現(xiàn)：中國企業(yè)是地區(qū)性公司，而對手則是全球性公司；并購支付溢價會削弱并購者的資源、能力，而競爭對手虎視眈眈，其實力并沒有受到任何影響。

比如聯(lián)想的競爭對手戴爾，當(dāng)聯(lián)想宣布并購IBM PC后，戴爾一方面在美國市場、歐洲市場千方百計爭奪IBM的客戶，另一方面在中國市場和聯(lián)想打價格戰(zhàn)，力圖削弱聯(lián)想在中國市場的盈利能力，從而削弱聯(lián)想整合IBM全球業(yè)務(wù)的能力。在中國市場打價格戰(zhàn)，對于戴爾而言，損失的只是其全球業(yè)務(wù)中一個并非重要的部分，而對并購初期的聯(lián)想而言，損失了中國市場，則意味著失去了全部。

3.整合角度

想象這樣一種情形：在競爭激烈的音樂市場，一個大型中華民族樂團宣布并購一個輝煌不再的美國爵士樂團。他們事前未經(jīng)任何演練，就作為一個樂隊登臺演出。這會是一種什么樣的情形？如果你是指揮：你會處于何種境地？面臨何種任務(wù)？如果你是樂隊成員：你會處于何種狀態(tài)？如果你是兩個樂隊原來的忠實聽眾：還會不會再買這個樂團的票？如果你是這個樂隊的競爭對手，你會怎么做？

中國企業(yè)的跨國并購，在某種程度上和這種情形類似。如何使文化背景差異很大的兩個企業(yè)融合到一起，和諧運作，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)，除了必須的資源保障，防止競爭對手的攻擊，同時還需要有效地控制整合過程。

首先，有效的并購整合不是始于宣布并購之后，而應(yīng)始于盡職調(diào)查階段。在盡職調(diào)查時，不但要了解資源、業(yè)績、客戶等，更要研究文化、歷史；必須對協(xié)同效應(yīng)的真正來源、實現(xiàn)的途徑做出可靠的評估。并購者必須檢驗假設(shè)的可靠性。

其次，愿景和使命是企業(yè)文化的核心，是企業(yè)信仰系統(tǒng)中的靈魂，也是所有并購活動的出發(fā)點，是凝聚優(yōu)秀員工、留住有價值客戶的重要基礎(chǔ)。并購不過是實現(xiàn)公司愿景、達(dá)成公司使命的一個手段。所以，如果中國企業(yè)希望成為一個國際化的企業(yè)，愿景、使命陳述中那些具有地域色彩、國家色彩的內(nèi)容必須做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。比如，如果一個中國企業(yè)的使命是“產(chǎn)業(yè)報國”，目標(biāo)企業(yè)的員工很容易將這個“國”理解為中國。至少在現(xiàn)階段，很難讓一個其他國家的員工發(fā)自內(nèi)心地認(rèn)同這一點。

第三，必須有清晰明確的經(jīng)營戰(zhàn)略，即在競爭性環(huán)境中實現(xiàn)愿景的基本指導(dǎo)思想、路徑，以及一系列連續(xù)的一致的集中的行動。在并購前，并購者就必須仔細(xì)籌劃哪些業(yè)務(wù)必須合并，哪些業(yè)務(wù)將獨立運作，哪些業(yè)務(wù)將取消；哪些資源和能力將發(fā)生轉(zhuǎn)移；哪些運作流程、策略將被改善或優(yōu)化；進行這些整合需要付出多少成本；這些合并、優(yōu)化、轉(zhuǎn)移將創(chuàng)造多少價值。如果并購前沒有對這些做出評估，并購者顯然就是不知道為了什么而付錢！如果不能清晰地說明新公司在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈中如何更加富有競爭力，刻畫出在哪里產(chǎn)生競爭收益，優(yōu)勢互補，強強聯(lián)合，就是空話。

第四，并購者必須為防止可能的文化沖突，特別是權(quán)力沖突以及由此而導(dǎo)致的對公司競爭力的損害做好充分的準(zhǔn)備；在保存目標(biāo)公司的文化和為了實現(xiàn)并購目標(biāo)而促進雙方建立相互依賴關(guān)系之間，保持必要的平衡。

國際化的道路雖然艱難，但決非走不通。審慎的規(guī)劃，科學(xué)的選擇，能夠增加成功的概率。風(fēng)險可以規(guī)避，可以分散，但很難消除。善于改變風(fēng)險，規(guī)避風(fēng)險，增加成功的可能性，減少出問題的可能性以及問題出現(xiàn)后的負(fù)面影響，最終仍是經(jīng)營者的責(zé)任。

真正的企業(yè)家并不是風(fēng)險的追逐者，而是希望捕獲所有回報而將風(fēng)險留給別人的人。做百年企業(yè)，除非不得已，否則不要孤注一擲，應(yīng)該給自己留條后路。不成功，則成仁，不應(yīng)該是企業(yè)家的座右銘。

范圍經(jīng)濟與協(xié)同效應(yīng)

所謂范圍經(jīng)濟,是多種金融服務(wù)由同一機構(gòu)提供所產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)。

范圍經(jīng)濟與規(guī)模經(jīng)濟的區(qū)別在于：規(guī)模經(jīng)濟是指在一個給定的技術(shù)水平上，隨著規(guī)模擴大，產(chǎn)出的增加則平均成本（單位產(chǎn)出成本）逐步下降。而范圍經(jīng)濟是指在同一核心專長，從而導(dǎo)致各項活動的多樣化，多項活動共享一種核心專長，從而導(dǎo)致各項活動費用的降低和經(jīng)濟效益的提高。

范圍經(jīng)濟所要表達(dá)的通過共享核心技術(shù)而降低各項成本的含義與協(xié)同效應(yīng)的 1+1>2本質(zhì)上是相同的。

資料來源：http://baike.baidu.com/view/61326.htm

第四篇：企業(yè)戰(zhàn)略并購中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)研究

本科生畢業(yè)設(shè)計（論文）封面

（2016 屆）

論文（設(shè)計）題目 作 者 學(xué) 院、專 業(yè) 班 級 指導(dǎo)教師（職稱）論 文 字 數(shù) 論文完成時間

大學(xué)教務(wù)處制

會計原創(chuàng)畢業(yè)論文參考選題(200個)

一、論文說明

本寫作團隊致力于會計畢業(yè)論文寫作與輔導(dǎo)服務(wù)，精通前沿理論研究、仿真編程、數(shù)據(jù)圖表制作，專業(yè)本科論文3000起，具體可以聯(lián)系qq 805990749。下列所寫題目均可寫作。

二、原創(chuàng)論文參考題目 1 2 3 4 5 6 7 8 9 審計主體在環(huán)境審計中的作用 會計電算化的現(xiàn)狀及發(fā)展趨勢 某貿(mào)易公司融資困境及對策分析 某建設(shè)監(jiān)理公司財務(wù)風(fēng)險識別與控制研究 供應(yīng)鏈成本管理的成本控制研究——以某公司為例 會計師事務(wù)所審計質(zhì)量評價體系的研究 某水泥公司資本結(jié)構(gòu)優(yōu)化研究 某電泵公司融資問題研究

中小企業(yè)價值評估方法研究——以某公司為例 我國財務(wù)軟件發(fā)展問題與對策研究 11 基于EVA的財務(wù)績效評價研究 12 某建筑安裝工程公司會計誠信研究 13 新會計準(zhǔn)則的實施對商業(yè)銀行影響的研究 14 Excel服務(wù)器在中小企業(yè)中的應(yīng)用研究 15 xx公司ISO質(zhì)量體系與企業(yè)制度相容性研究 16 煤炭企業(yè)社會責(zé)任信息披露研究 17 民營企業(yè)財務(wù)風(fēng)險的防范與對策 18 某招行分行信貸風(fēng)險管理研究 19 基于盈余管理動機的財務(wù)重述研究 服裝生產(chǎn)企業(yè)倉儲與存貨內(nèi)部控制評價——以xx公司為例 21 上市公司環(huán)境會計信息披露與GDP相關(guān)性研究 22 企業(yè)資金運作風(fēng)險的內(nèi)部控制研究 23 中小企業(yè)會計信息失真的表現(xiàn)及對策 24 小天鵝股份有限公司財務(wù)風(fēng)險防范研究 吉利并購沃爾沃的財務(wù)問題研究 26 企業(yè)償債能力分析——以某公司為例 27 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 基于EVA的企業(yè)業(yè)績評價指標(biāo)體系構(gòu)建與實施研究——以蘇寧電器為例 29 xx建筑裝飾公司存貨管理中存在的問題及其改進 30 我國中小企業(yè)融資問題研究

我國衍生金融工具信息披露中存在的問題及對策－－-以金融業(yè)為例 32 基于碳排放權(quán)的融資方式探討 33 企業(yè)并購所面臨的財務(wù)風(fēng)險及其對策

出口外貿(mào)型中小企業(yè)的風(fēng)險分析與管理－－基于層次分析法的研究 35 某電子公司營運資金管理存在的問題及對策研究 36 中小企業(yè)財務(wù)風(fēng)險預(yù)警系統(tǒng)探討 37 某公司降低資金成本的途徑研究 38 中小企業(yè)成本控制存在的問題及對策研究 39 上海重慶房產(chǎn)稅試點積極效應(yīng)分析 40 國有企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策 41 會計電算化對傳統(tǒng)會計影響研究 42 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

連鎖零售行業(yè)存貨管理方法應(yīng)用研究——以聯(lián)華超市為例 44 試論企業(yè)采購成本控制 45 內(nèi)部控制有效性評價體系研究 46 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

某塑料公司籌資風(fēng)險的成因及其控制策略研究 48 JIT-VMI存貨管理模式的研究

新準(zhǔn)則下公允價值可靠性相關(guān)問題探析 50 中小企業(yè)存貨管理問題研究

股權(quán)激勵及其對我國上市公司的影響－基于上市公司績效與股權(quán)激勵關(guān)系的分析 52 基于所得稅稅收視角的某公司應(yīng)收賬款管理研究 53 我國個人所得稅存在問題及對策 54 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

關(guān)于新借款費用準(zhǔn)則執(zhí)行的探討

基于作業(yè)成本法下的某公司質(zhì)量成本管理研究 57 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 58 海爾集團全面預(yù)算管理研究

基于顧客價值理論的xx酒店成本管理研究 60 某企業(yè)全面預(yù)算管理問題的探究 61 基于財務(wù)決策的公允價值應(yīng)用研究 62 某房地產(chǎn)公司財務(wù)危機預(yù)警研究 63 我國農(nóng)村居民投資策略分析

淺談金融危機下我國公允價值的運用問題

EVA和BSC的綜合應(yīng)用對上市公司績效評價的影響研究－－以蘇寧云商為例 66 某農(nóng)村商業(yè)銀行信貸風(fēng)險管理的研究 67 BC電子商務(wù)模式的物流成本控制研究

家族型企業(yè)預(yù)算管理問題研究─以某電器公司為例 69 企業(yè)負(fù)債經(jīng)營風(fēng)險研究

民營企業(yè)籌資方式研究－－以“橫店系”為例 71 我國企業(yè)自創(chuàng)無形資產(chǎn)內(nèi)部審計的研究 72 上市公司環(huán)境會計信息的披露研究 73 三全食品公司的財務(wù)分析 74 企業(yè)綠色體系設(shè)計 75 關(guān)于借款費用準(zhǔn)則的思考 76 財務(wù)報告的改進及對公司發(fā)展影響 77 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 78 某酒業(yè)公司籌資活動管理研究 79 資產(chǎn)負(fù)債觀在我國新會計準(zhǔn)則中的應(yīng)用 80 企業(yè)年金及其會計研究 81 中德住房儲蓄銀行貸款模式探討 82 農(nóng)業(yè)中小企業(yè)融資困境及對策 83 會計信息失真的原因及對策 84 關(guān)聯(lián)交易與公司治理結(jié)構(gòu)關(guān)系的研究

上市公司財務(wù)粉飾的方式及防范措施 86 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 87 企業(yè)并購中的績效與風(fēng)險研究

從會計電算化到ERP系統(tǒng)發(fā)展研究——以某醫(yī)藥公司為例 89 某實業(yè)公司業(yè)績評價與激勵機制的研究 90 某集團財務(wù)控制體系的優(yōu)化研究 91 溫州xx皮塑有限公司財務(wù)分析報告 92 中小建筑施工企業(yè)成本管理探討 93 能源資源節(jié)約的稅收優(yōu)惠探討

TCL購并湯姆遜彩電業(yè)務(wù)的財務(wù)風(fēng)險研究 95 中小會計師事務(wù)所質(zhì)量控制體系研究 96 我國優(yōu)秀上市公司的財務(wù)分析及啟示

中小企業(yè)融資困境與對策分析－－以某電子公司為例 98 我國商業(yè)銀行個人理財業(yè)務(wù)的現(xiàn)狀與問題分析 99 構(gòu)建我國可持續(xù)發(fā)展下的環(huán)境會計 100 企業(yè)民間借貸的相關(guān)問題研究 101 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

酒店餐飲業(yè)采購成本控制問題研究——以某大酒店為例 103 淺談市場經(jīng)濟條件下會計監(jiān)督的強化——再看會計委派制 104 商業(yè)企業(yè)新型促銷方式的稅務(wù)籌劃 105 我國注冊會計師審計質(zhì)量問題研究 106 中小企業(yè)會計核算問題研究

物流企業(yè)成本管理研究——以xx物流公司為例 108 上市公司內(nèi)部控制的評價 109 企業(yè)內(nèi)部審計外包有關(guān)問題的探討 110 公司財務(wù)分析——以中石化財務(wù)分析為例 111 東風(fēng)汽車公司財務(wù)危機預(yù)警研究 112 對我國環(huán)境會計信息披露的研究

個人所得稅工資薪金扣除額調(diào)整前后的稅收對比研究 114 杜邦財務(wù)分析體系在某藥業(yè)集團中的應(yīng)用與改進研究

企業(yè)財務(wù)危機預(yù)警分析與應(yīng)用的研究 116 企業(yè)并購中的財務(wù)風(fēng)險管控研究 117 xx襪業(yè)公司銷售信用政策問題研究

出口退稅率調(diào)整對義烏市外貿(mào)企業(yè)的影響研究 119 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 120 企業(yè)并購中的稅收籌劃

營改增對交通運輸企業(yè)的影響研究 122 某房地產(chǎn)企業(yè)融資現(xiàn)狀調(diào)查與分析 123 企業(yè)信用政策研究——以某鍍鋅廠為例 124 我國會計國際化問題探討 125 采購業(yè)務(wù)核算的智能化判斷 126 某葡萄酒公司營運資金管理研究

基于顧客滿意角度下某公司質(zhì)量成本控制研究 128 論會計信息失真的產(chǎn)生原因及治理對策 129 家庭理財規(guī)劃方案設(shè)計——以成熟型家庭為例 130 企業(yè)籌資方式的研究 131 風(fēng)險投資管理研究

制藥行業(yè)公司治理問題的研究——以某制藥為例 133 論上市公司內(nèi)部控制體系的構(gòu)建

基于共生理論的某集團資金集中管理問題的研究

商業(yè)銀行流動性風(fēng)險控制及對策研究——以某銀行分行為例 136 物流企業(yè)負(fù)債經(jīng)營分析——以xx公司為例 137 商業(yè)銀行的成本粘性問題研究 138 淺談企業(yè)內(nèi)部審計風(fēng)險的防范和對策 139 新湖集團借殼上市案例分析及啟示 140 小微企業(yè)財務(wù)風(fēng)險研究 141 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

基于價值鏈視角的低成本戰(zhàn)略淺析——以格蘭仕集團為例 143 集團公司會計信息化的問題淺析及對策探討——以頂新國際為例 144 某房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制研究

關(guān)于反向購買的會計處理及案例分析 146 中國工商銀行資本管理研究 147 論建筑企業(yè)的成本控制 148 審計市場定價與監(jiān)管

淺析財務(wù)會計與稅務(wù)會計的分離

中小企業(yè)財務(wù)部門崗位設(shè)計存在的問題及對策 151 基于供應(yīng)鏈的成本管理問題研究——以xx為例 152 審計風(fēng)險形成的主客觀因素及其防范 153 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 154 杜邦分析法在某公司的應(yīng)用研究 155 會計師事務(wù)所審計風(fēng)險及其防范研究 156 某公司銷售與收款業(yè)務(wù)內(nèi)部控制研究

157 杜邦分析法在企業(yè)財務(wù)分析中的運用——以某公司為例 158 農(nóng)村村級現(xiàn)狀與對策分析——以某鎮(zhèn)為例 159 負(fù)債經(jīng)營的有關(guān)問題研究——以某飼料公司為例 160 企業(yè)存貨管理問題研究——以某自動化公司為例 161 公司社會責(zé)任信息披露的影響因素分析

162 服裝生產(chǎn)企業(yè)銷售與收款內(nèi)部控制設(shè)計——以某服裝集團為例 163 緩解我國中小企業(yè)借款難的政策探討 164 企業(yè)營運資本管理與資金使用效益的關(guān)系探討 165 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析 166 中小企業(yè)內(nèi)部控制的問題及對策 167 蘇寧電器資產(chǎn)質(zhì)量分析

168 內(nèi)部控制理論的發(fā)展對我國健全內(nèi)部控制的啟示 169 淺析企業(yè)應(yīng)收賬款的管理

170 某集團企業(yè)文化建設(shè)中的成本管理研究

171 基于某公司非貨幣性資產(chǎn)交換業(yè)務(wù)的公允價值研究 172 兩稅合并對企業(yè)的影響分析 173 論我國上市企業(yè)融資問題

174 淺論溫州市佳利達(dá)鞋業(yè)有限公司存貨管理

175 從乳業(yè)巨頭看我國股權(quán)激勵制度——以蒙牛和伊利作對比分析 176 企業(yè)會計舞弊的成因與對策

177 關(guān)于企業(yè)應(yīng)收賬款管理的癥結(jié)與對策問題的探討 178 關(guān)于我國注冊會計師職業(yè)責(zé)任保險的探討 179 成長型企業(yè)財務(wù)風(fēng)險成因分析及其控制 180 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

181 我國高新技術(shù)企業(yè)管理舞弊審計問題研究 182 論資產(chǎn)減值準(zhǔn)則的盈余管理影響 183 低碳經(jīng)濟下xx公司環(huán)境成本控制 184 財務(wù)分析在股票投資價值分析中的應(yīng)用 185 某公司融資結(jié)構(gòu)研究

186 制造業(yè)存貨管理水平提升途徑的研究——以某集團為例 187 反傾銷視角下環(huán)境成本核算問題探討 188 某公司在供應(yīng)鏈下的采購成本管理 189 某公司的內(nèi)部控制優(yōu)化研究

190 企業(yè)無形資產(chǎn)與經(jīng)營績效的關(guān)聯(lián)性研究 191 中小企業(yè)現(xiàn)金流管理中的困惑及其對策 192 經(jīng)濟責(zé)任審計質(zhì)量控制

193 我國社會保障基金投資運營的研究 194 小型會計師事務(wù)所發(fā)展路徑研究 195 企業(yè)內(nèi)部控制失效的表現(xiàn)成因與對策 196 基于公司治理的內(nèi)部控制淺析

197 內(nèi)資啤酒行業(yè)并購財務(wù)風(fēng)險研究——以燕京啤酒為例 198 項目投資評價方法的比較與選擇 199 公允價值在新準(zhǔn)則中的運用和思考 200 論會計計量與報告的二元模式

第五篇：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)分析

摘 要：互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是目前我國發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，企業(yè)的發(fā)展路徑一直是熱門的研究話題。隨著行業(yè)的高速發(fā)展，企業(yè)巨頭紛紛采取了并購重組的方式擴大其商業(yè)版圖，追求企業(yè)價值的最大化。本文從并購的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)角度分析互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購過程中的效應(yīng)以及潛在風(fēng)險，并提出相關(guān)建議。

關(guān)鍵詞：互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)；企業(yè)并購；財務(wù)協(xié)同效應(yīng)

隨著互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)逐步成熟，市場競爭日趨激烈，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)巨頭們?yōu)榱搜杆贁U大企業(yè)競爭優(yōu)勢，憑借其在細(xì)分市場的壟斷地位頻頻對外收購或投資?；ヂ?lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴在赴美IPO之際投資優(yōu)酷、高德地圖、恒大足球俱樂部、銀泰等，為成就史上最大IPO打下堅實基礎(chǔ)。騰訊入股大眾點評、京東商城、58同城等，進一步擴大其商業(yè)帝國版圖，股價一路攀升。中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)正式進入新一輪并購高潮，對我國互聯(lián)網(wǎng)的格局產(chǎn)生重要影響。

財務(wù)協(xié)同效應(yīng)是企業(yè)并購的主要動因之一，企業(yè)通過并購獲得規(guī)模經(jīng)濟、降低經(jīng)營成本、增加盈利增長點、節(jié)約融資成本等財務(wù)上的競爭優(yōu)勢。同時，上市公司并購會給企業(yè)股票價格帶來積極影響，給投資者正面的預(yù)期，最終增加企業(yè)市場價值，使股東利益最大化。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)作為目前發(fā)展最快的新興產(chǎn)業(yè)，以技術(shù)、客戶為導(dǎo)向來組織自身資源。然而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異，更新?lián)Q代極快，客戶的需求也在不斷地變化，因此互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必須以高強度壓力、高人力資源、高財務(wù)資源投入取得在短期內(nèi)高速的發(fā)展和增長，并形成寡頭壟斷，控制客戶以及市場，若達(dá)不到其發(fā)展的要求和節(jié)奏就被快速淘汰。因此并購對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展至關(guān)重要，本文對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在并購重組過程中的財務(wù)協(xié)同效應(yīng)進行分析。

一、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的正面效應(yīng)

一般來說，財務(wù)協(xié)同效應(yīng)不僅包括企業(yè)通過合并活動實現(xiàn)的依靠稅收籌劃、證券交易等因素所帶來的純現(xiàn)金的收益，也包括由于資金集中使用和資金結(jié)算等金融活動的內(nèi)部化、對外投資的內(nèi)部化等活動帶來的財務(wù)運作能力和效果的提高。最終財務(wù)協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)一起促進企業(yè)效率的提高，從而增加企業(yè)價值。

1.提高盈利空間

（1）增加用戶流量。在互聯(lián)網(wǎng)時代，用戶價值對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展至關(guān)重要，因此企業(yè)的盈利增長主要來源于用戶，如何發(fā)掘潛在用戶、拓展關(guān)系鏈、增加流量入口是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的首要戰(zhàn)略目標(biāo)。通過并購其他互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠有效地獲取用戶群，增加用戶使用量，從而提高企業(yè)的盈利空間。例如騰訊收購58同城，58同城作為當(dāng)前分類信息服務(wù)領(lǐng)域最大的服務(wù)商，除了擁有本地化服務(wù)的天然優(yōu)勢外，還積累了大批的中小商戶資源，為騰訊的O2O生活電商領(lǐng)域的生態(tài)建設(shè)提供了重要的用戶資源。其他的兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里巴巴及百度，也收購了不同領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)交流平臺企業(yè)，為其戰(zhàn)略發(fā)展提供廣泛的用戶基礎(chǔ)。

（2）產(chǎn)業(yè)鏈上下游整合?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)紛紛打破界限，互相融合，通過互聯(lián)網(wǎng)線上操作和宣傳為線下傳統(tǒng)的生產(chǎn)經(jīng)營提供方便和優(yōu)惠。因此現(xiàn)在的傳統(tǒng)行業(yè)相當(dāng)于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的上下游企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購傳統(tǒng)行業(yè)穩(wěn)定了線下業(yè)務(wù)的質(zhì)量，并且控制成本，為其穩(wěn)定快速的擴張業(yè)務(wù)提供有利的保障。

（3）豐富互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的盈利模式。為了鞏固、擴大企業(yè)的商業(yè)版圖，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購逐漸出現(xiàn)多元化并購現(xiàn)象。多元化并購可以分散風(fēng)險、獲得高利潤機會，并且在企業(yè)在無法增長的情況下找到新的增長點。特別是對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)可以利用原有的技術(shù)和用戶基礎(chǔ)，拓展新的領(lǐng)域，可以擴大自身業(yè)務(wù)范圍，獲取利潤新增長點，為核心業(yè)務(wù)提供現(xiàn)金支持，并且提高企業(yè)的形象和知名度。

（4）降低成本。對于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，并購能夠減少成本，其中包括技術(shù)開發(fā)成本、人力成本以及時間成本?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)主要依靠技術(shù)創(chuàng)新，然而憑借自身的技術(shù)和固有的人力資源很難跟上用戶需求的快速變化和技術(shù)的日益更新。同時，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)要打造全方位的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，必須涉及到不同方面的技術(shù)，重新招聘相關(guān)人才或者轉(zhuǎn)換自身開發(fā)功能的成本會比較高，因此通過并購相關(guān)企業(yè)能夠利用對方的人力資源、客戶資源和技術(shù)資源，減少時間成本。

2.提高財務(wù)管理水平

（1）進入資本市場。進入資本市場是許多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)發(fā)展的必經(jīng)階段。隨著我國資本市場的進一步完善和國際經(jīng)濟一體化增強，許多業(yè)績良好的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)出于壯大勢力的考慮往往投入到資本運營的方向從而尋求并購。阿里巴巴在上市前半年內(nèi)并購公司超過12家，包括高德地圖、優(yōu)酷土豆等企業(yè)，為投資者描繪了宏大的藍(lán)圖，以戰(zhàn)略投資為策略提升IPO估值。京東在上市前得到騰訊入股，騰訊作為京東的一個重要股東，除了將原有的資源如電商業(yè)務(wù)注入京東，還會開放一部分特有的資源給京東，京東估值大大增加。

（2）股票預(yù)期效應(yīng)。在市場經(jīng)濟條件下，企業(yè)價值很大程度上取決于股票價格的高低。預(yù)期效應(yīng)的作用使企業(yè)并購?fù)殡S著投機和劇烈的股價波動。如果效益較好的收購方并購市場評價較低的的目標(biāo)企業(yè)，由于并購后市場對企業(yè)股票評價發(fā)生改變而影響股價，市場對并購后的企業(yè)評價提高而引發(fā)雙方股價上漲，從而產(chǎn)生股票預(yù)期效應(yīng)。比如騰訊投資華南城消息發(fā)布之后，華南城股票一度上漲60.83%，而后一直保持較高的水平。

（3）提高信用評級，降低融資成本。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)屬于技術(shù)密集型以及資金密集型行業(yè)，企業(yè)的發(fā)展壯大離不開資金的支持。實現(xiàn)企業(yè)并購之后，擴大企業(yè)規(guī)模，增強實力，降低風(fēng)險，因此可以提高企業(yè)的信用評級，從而降低融資成本。比如華南城在騰訊入股后，美銀美林認(rèn)為，此舉顯示騰訊對華南城的信心以及加強雙方于電商物流的合作，因此該行將華南城的資產(chǎn)凈值折讓由45%下調(diào)至40%，目標(biāo)價相應(yīng)由4.9元調(diào)升至5.5元，維持“買入”評級。而接著華南城獲得擬于中國發(fā)行本金總額最多為43億人幣的365天期短期融資券的相關(guān)批準(zhǔn)。

二、互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購財務(wù)協(xié)同的負(fù)面效應(yīng)

互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)通過并購獲得降低成本、增加收益等許多財務(wù)上的正面效應(yīng)，但是并購過程中以及并購之后的整合過程中由于并購雙方的的經(jīng)營理念、管理方式、組織架構(gòu)的不同給企業(yè)帶來潛在風(fēng)險，甚至?xí)谪攧?wù)上帶來負(fù)面效應(yīng)。

1.整合風(fēng)險與成本。企業(yè)規(guī)模增長，管理的復(fù)雜性和組織協(xié)調(diào)難度加大，可能會出現(xiàn)規(guī)模不經(jīng)濟?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)在整合過程涉及戰(zhàn)略、技術(shù)、專利、人力等多方面的調(diào)整，整合成本增加。有些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)并購只是為了增加企業(yè)價值而入股目標(biāo)企業(yè)，沒有全資收購，在整合過程可能會遇到較大阻礙。另外，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的價值和市場潛力往往被高估，并購后其經(jīng)營業(yè)績未必能達(dá)到預(yù)期水平，從而使經(jīng)營協(xié)同效應(yīng)、管理協(xié)同效應(yīng)、財務(wù)協(xié)同效應(yīng)都無法有效發(fā)揮。比如國內(nèi)戶外用品企業(yè)探路者收購我國最具影響力的戶外運動交流網(wǎng)站，收購綠野網(wǎng)后在短期內(nèi)對探路者公司經(jīng)營業(yè)績沒有重大影響，綠野網(wǎng)年收入低于公司年收入的2%，原因是戶外旅行綜合服務(wù)平臺需要一定時間的投入期，該平臺在探路者入股后的前三年實現(xiàn)整體的盈虧平衡，因此在短期內(nèi)不會對探路者公司的經(jīng)營業(yè)績產(chǎn)生較大影響。同時，探路者與綠野網(wǎng)在經(jīng)營風(fēng)格、企業(yè)文化、管理方式上存在一定程度的差異，投資后若不能對標(biāo)的企業(yè)進行有效的企業(yè)文化理解和資源優(yōu)勢的互補整合，可能給公司業(yè)務(wù)整合協(xié)同效應(yīng)的發(fā)揮帶來一定的風(fēng)險。

2.經(jīng)營風(fēng)險。我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)成長時間較短，產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化迅速，企業(yè)急于通過并購豐富盈利模式以期做大做強。因此在實施并購時，如果盲目地進行擴展經(jīng)營領(lǐng)域，特別是進入一些非相關(guān)性的新領(lǐng)域，就會面臨較大的經(jīng)營風(fēng)險。互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)業(yè)務(wù)比較單一，主要依靠技術(shù)創(chuàng)新和網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢，若新業(yè)務(wù)涉及企業(yè)不熟悉的與現(xiàn)有業(yè)務(wù)無關(guān)新領(lǐng)域擴展時，企業(yè)在要承受著技術(shù)、業(yè)務(wù)、管理、市場等不確定因素的影響。比如騰訊入股大眾點評，不僅給了微信支付一個絕佳的應(yīng)用場景，也讓大眾點評獲得了微信的基礎(chǔ)平臺和支付支持，然而大眾點評無法獲得微信帶來的流量優(yōu)勢。

3.融資風(fēng)險。企業(yè)在并購過程中需要大量的資金保障，一般通過債券融資和權(quán)益性融資。然而我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)融資途徑較少，主要通過海外上市以及風(fēng)險資金投資。但是，這類資金受到金融市場的成熟程度、投資者的投資意向以及政府監(jiān)管等因素的制約，支持企業(yè)并購的難度很大，也不易迅速見效。因此，企業(yè)往往主要依賴債務(wù)性資金，但是高負(fù)債導(dǎo)致高額的資金占用成本和財務(wù)風(fēng)險。同時我國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)大多選擇海外上市，并購引起的財務(wù)狀況惡化造成市值下跌，容易引起外資對我國優(yōu)勢互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的公開市場收購，給企業(yè)帶來發(fā)展的風(fēng)險。

三、建議

企業(yè)并購是一把雙刃劍，在并購之前必須結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)特點，充分考慮并購之后給企業(yè)帶來的的財務(wù)效應(yīng)，評估其正面效應(yīng)以及負(fù)面效應(yīng)。

1.衡量企業(yè)并購所帶來的成本與效益

成本效益分析是企業(yè)投資決策中的重要環(huán)節(jié)，目的是評估在投資決策上如何以最小的成本獲得最大的收益，從而尋求最佳經(jīng)濟決策。首先互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)在計劃并購前應(yīng)考慮并購所帶來的的短期效益以及長期效益。短期效益一般風(fēng)險較低，在公司層面可以進行分析預(yù)測，比如股票預(yù)期效應(yīng)等。但是由于互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的技術(shù)不斷創(chuàng)新變化，企業(yè)間競爭激烈，市場形勢瞬息萬變，協(xié)同效益在未來的發(fā)揮難以預(yù)測。因此企業(yè)應(yīng)該評估并購行為是否符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律，在這基礎(chǔ)上對長期效益進行分析預(yù)測。同時，并購成本也分為短期和長期。短期成本包括并購過程中所發(fā)生的收購成本、談判成本、溝通成本、信息成本等，這些與并購的方式有關(guān)，是能夠預(yù)測和控制的。但是對于長期成本，尤其是在整合過程中的改制成本、注入資金成本等等，這些成本是難以控制、不斷變化的，應(yīng)該進行充分的評估。

2.選擇適當(dāng)?shù)牟①彿绞胶椭Ц斗绞?/p>

企業(yè)并購方式主要是資產(chǎn)收購和股權(quán)收購。資產(chǎn)收購是指收購者以支付有償對價直接取得目標(biāo)公司全部或者部分資產(chǎn)所有權(quán)的一種收購方式，可以直接取得目標(biāo)公司的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)而不影響目標(biāo)公司的股東權(quán)益。股權(quán)收購是指購買目標(biāo)公司股東的股份，或者收購目標(biāo)公司發(fā)行在外的股份，通過并購行為成為目標(biāo)公司的股東從而達(dá)到控制目標(biāo)公司的目的。若收購公司對目標(biāo)公司的無形資產(chǎn)、供應(yīng)渠道、銷售渠道等資源本身感興趣，應(yīng)采取資產(chǎn)并購。但是要資產(chǎn)收購會增加整合成本，逐步過渡的過程中生產(chǎn)經(jīng)營可能短期受到影響，而目標(biāo)公司長期經(jīng)營的而建立的品牌知名度讓渡到新企業(yè)時不能確保100%被認(rèn)可或?qū)?。同時，資產(chǎn)收購不能控制目標(biāo)公司的發(fā)展方向，對互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)整合資源、構(gòu)建線上線下生活圈的戰(zhàn)略規(guī)劃存在不利影響。因此，股權(quán)收購相對更適合互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，能夠增強對目標(biāo)公司的控制，使得目標(biāo)公司的發(fā)展與本公司的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致。但是對于股權(quán)收購，收購公司應(yīng)考慮選擇全資控股或者部分控股。全資收購能夠?qū)δ繕?biāo)公司絕對控制，但是一般收購成本會比較高。因此較多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)選擇部分控股，與目標(biāo)企業(yè)組成戰(zhàn)略合作聯(lián)盟。

其次，企業(yè)要評估財務(wù)狀況選擇適當(dāng)?shù)闹Ц斗绞?。根?jù)并購支付工具不同分為現(xiàn)金支付和股票支付?，F(xiàn)金支付要求收購企業(yè)在確定的時間支付一定的現(xiàn)金，因此對企業(yè)的現(xiàn)金流具有較高要求，并且要考慮企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)、融資能力、財務(wù)風(fēng)險等?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)對現(xiàn)金的需求比較高，對技術(shù)、市場的開放往往要投入大量的資金，因此現(xiàn)金支付并購方式有一定的風(fēng)險。而股票支付不需要并購公司消耗大量的資金，直接用股票作為支付工具來支付并購價款，因此不會影響現(xiàn)金流量。但是股票支付需要考慮稀釋股權(quán)對企業(yè)的潛在影響。

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