第一篇：作業(yè)和總結(jié)+歸納+戰(zhàn)略

第一章 內(nèi)容歸納總結(jié)（閱讀理解）

? Firms use the strategic management process to achieve strategic competitiveness and

earn above-average returns.Strategic competitiveness is achieved when a firm has developed and learned how to implement a value-creating strategy.Above-average returns(in excess of what investors expect to earn from other investments with similar levels of risk)provide the foundation a firm needs to simultaneously satisfy all of its stakeholders.? The fundamental nature of competition is different in the current competitive landscape.As a result, those making strategic decisions must adopt a different mind-set, one that allows them to learn how to compete in highly turbulent and chaotic environments that are producing disorder and a great deal of uncertainty.The globalization of industries and their markets and rapid and significant technological changes are the two primary factors contributing to the turbulence of the competitive landscape.? Firms use two major models to help them form their vision and mission and then choose

one or more strategies to use in pursuit of strategic competitiveness and above-average returns.The core assumption of the I/O model is that the firm’s external environment has more of an influence on the choice of strategies than do the firm’s internal resources, capabilities, and core competencies.Thus, the I/O model is used to understand the effects an industry’s characteristics can have on a firm when deciding what strategy or strategies to use to compete against rivals.The logic supporting the I/O model suggests that above-average returns are earned when the firm locates an attractive industry or part of an industry and successfully implements the strategy dictated by that industry’s characteristics.The core assumption of the resource-based model is that the firm’s unique resources, capabilities, and core competencies have more of an influence on selecting and using strategies than does the firm’s external environment.Above-average returns are earned when the firm uses its valuable, rare, costly-to-imitate, and non-substitutable resources and capabilities to compete against its rivals in one or more industries.Evidence indicates that both models yield insights that are linked to successfully selecting and using strategies.Thus, firms want to use their unique resources, capabilities, and core competencies as the foundation for one or more strategies that will allow them to compete in industries they understand.? Vision and mission are formed in light of the information and insights gained from

studying a firm’s internal and external environments.Vision is a picture of what the firm wants to be and, in broad terms, what it wants to ultimately achieve.Flowing from the vision, the mission specifies the business or businesses in which the firm intends to compete and the customers it intends to serve.Vision and mission provide direction to the firm and signal important descriptive information to stakeholders.? Stakeholders are those who can affect, and are affected by, a firm’s strategic outcomes.Because a firm is dependent on the continuing support of stakeholders(shareholders, customers, suppliers, employees, host communities, etc.),? they have enforceable claims on the company’s perfor-

? mance.When earning above-average returns, a firm has

? the resources it needs to at minimum simultaneously satisfy

? the interests of all stakeholders.However, when earning only average returns, the firm

must carefully manage its stakeholders in order to retain their support.A firm earning below-average returns must minimize the amount of support it loses from unsatisfied stakeholders.? Strategic leaders are people located in different parts of the firm using the strategic

management process to help the firm reach its vision and mission.In the final analysis, though CEOs are responsible for making certain that their firms properly use the strategic management process.Today, the effectiveness of the strategic management process is increased when it is grounded in ethical intentions and behaviors.The strategic leader’s work demands decision trade-offs, often among attractive alternatives.It is important for all strategic leaders and especially the CEO and other members of the top-management team to work hard, conduct thorough analyses of situations facing the firm, be brutally and consistently honest, and ask the right questions of the right people at the right time.? Strategic leaders predict the potential outcomes of their strategic decisions.To do this,they must first calculate profit pools in their industry that are linked to value chain activities.Predicting the potential outcomes of their strategic decisions reduces the likelihood of the firm formulating and implementing ineffective strategies.第一章 作業(yè)題（從以上內(nèi)容中查找并填寫中文答案）

1.What are strategic competitiveness, strategy, competitive advantage, above-average returns,and the strategic management process?

2.What are the characteristics of the current competitive landscape? What two factors are the

primary drivers of this landscape?

3.According to the I/O model, what should a firm do to earn above-average returns?

4.What does the resource-based model suggest a firm should do to earn above-average returns?

5.What are vision and mission? What is their value for the strategic management process?

6.What are stakeholders? How do the three primary stakeholder groups influence

organizations?

7.How would you describe the work of strategic leaders?

8.What are the elements of the strategic management process? How are they interrelated?

第二章的內(nèi)容總結(jié)和作業(yè)題在英文書的62頁。大家對照看了內(nèi)容總結(jié)后，寫作業(yè)。（或者請學(xué)習(xí)委員拷貝出內(nèi)容總結(jié) summary，）

? The firm’s external environment is challenging and complex.Because of the external

environment’s effect on performance, the firm must develop the skills required to identify opportunities and threats existing in that environment.? The external environment has three major parts:(1)the general environment(elements in the

broader society that affect industries and their firms),(2)the industry environment(factors that influence a firm, its competitive actions and responses, and the industry’s profit potential), and(3)the competitor environment(in which the firm analyzes each major competitor’s future objectives, current strategies, assumptions, and capabilities).? The external environmental analysis process has four steps: scanning, monitoring, forecasting,and assessing.Through environmental analyses, the firm identifies opportunities and threats.? The general environment has seven segments: demographic, economic, political/legal,socio-cultural, technological, global, and physical.For each segment, the firm wants to determine the strategic relevance of environmental changes and trends.? Compared with the general environment, the industry environment has a more direct effect

on the firm’s strategic actions.The five forces model of competition includes the threat of entry, the power of suppliers, the power of buyers, product substitutes, and the intensity of rivalry among competitors.By studying these forces, the firm finds a position in an industry where it can influence the forces in its favor or where it can buffer itself from the power of the forces in order to achieve strategic competitiveness and earn above-average returns.? Industries are populated with different strategic groups.A strategic group is a collection of

firms following similar strategies along similar dimensions.Competitive rivalry is greater within a strategic group than between strategic groups.? Competitor analysis informs the firm about the future objectives, current strategies,assumptions, and capabilities of the companies with which it competes directly.A thorough analysis examines complementors that sustain a competitor’s strategy and major networks or alliances in which competitors participate.When analyzing competitors, the firm should also identify and carefully monitor major actions taken by firms with performance below the industry norm.? Different techniques are used to create competitor intelligence: the set of data, information,and knowledge that allows the firm to better understand its competitors and thereby predict their likely strategic and tactical actions.Firms should use only legal and ethical practices to gather intelligence.The Internet enhances firms’ capabilities to gather insights about competitors and their strategic intentions.作業(yè)

1.Why is it important for a firm to study and understand the external environment?

2.What are the differences between the general environment and the industry environment?

Why are these differences important?

3.What is the external environmental analysis process(four steps)? What does the firm

want to learn when using this process?

4.What are the seven segments of the general environment? Explain the differences

among them.5.How do the five forces of competition in an industry affectits profit potential?

Explain.6.What is a strategic group? Of what value is knowledge of the firm’s strategic group in

formulating that firm’s strategy?

7.What is the importance of collecting and interpreting data and information about

competitors? What practices should a firm use to gather competitor intelligence and why?

第二篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

Concordia品牌銷售部的使命和目標(biāo)，通過建立銷售渠道和建設(shè)銷售隊(duì)伍，達(dá)到公司新的營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)生意發(fā)展，戰(zhàn)略管理作業(yè)。

銷售部整體架構(gòu)為“3+3”模式：

3大硬件：SLT（銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐）+SSG（銷售部秘書組）+FSF（實(shí)地銷售隊(duì)伍）

3大軟件：TSD（品牌銷售模式）+SOS（銷售部操作系統(tǒng)）+pAE（計(jì)劃與評估體系）全國劃分8大市場，下轄若干區(qū)域。銷售人員的職業(yè)發(fā)展道路是： 銷售代表 客戶經(jīng)理 市場經(jīng)理 大區(qū)經(jīng)理

銷售部員工共同的價(jià)值觀是： 主人翁精神、團(tuán)隊(duì)精神、正直誠實(shí)、專業(yè)水準(zhǔn)

銷售部人員工作遵循6大原則，通過建立廣泛深入并高效運(yùn)轉(zhuǎn)的銷售渠道和素質(zhì)精良且系統(tǒng)運(yùn)作的銷售隊(duì)伍，致力于達(dá)到公司營銷目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展?！?+3”架構(gòu)模式

3大硬件： SLT + SSG + FSF（銷售領(lǐng)導(dǎo)小組）（銷售部秘書組）（實(shí)地銷售隊(duì)伍）

3大軟件： TSD + SOS + pAE（品牌銷售模式）（銷售部操作系統(tǒng)）（計(jì)劃與評估體系）

SLT—銷售領(lǐng)導(dǎo)小組：由總經(jīng)理、銷售總監(jiān)和銷售副總監(jiān)組成，負(fù)責(zé)整個(gè)銷售生意發(fā)展的組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作。

SSG—銷售部秘書組：由三個(gè)秘書組成，負(fù)責(zé)銷售部OSB流程（訂貨一發(fā)運(yùn)一結(jié)算）的運(yùn)作和協(xié)調(diào)，以及IES體系（信息交流體系）的運(yùn)轉(zhuǎn)。

FSF—實(shí)地銷售隊(duì)伍：由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理、銷售代表組成，負(fù)責(zé)各個(gè)地區(qū)的具體生意運(yùn)作。

TSD—品牌銷售模式：銷售部建立并管理全國銷售渠道的動(dòng)作模式，調(diào)查報(bào)告《戰(zhàn)略管理作業(yè)》。

SOS—銷售部操作系統(tǒng)：銷售部組織結(jié)構(gòu)的管理系統(tǒng)，包括整體架構(gòu)，部門及人員的角色和職責(zé)，OSB系統(tǒng)，IES體系，以及規(guī)章制度。

pAE—計(jì)劃—分析—評估體系：銷售部各個(gè)部門和層次的計(jì)劃制定和分析評估，包括、季度、月度三種類型。

銷售部的“3+3”模式可以作以下形象的理解：

3大硬件好比一個(gè)人三個(gè)部分的有機(jī)組合，SLT代表頭部，SSG代表脖頸，F(xiàn)SF代表身軀；3大軟件好比這個(gè)人前進(jìn)的道路，TSD和SOS如同支撐道路的兩側(cè)路基，分別規(guī)范了生意運(yùn)作和組織建設(shè)的發(fā)展模式，而pAE如同此道路上的燈塔和里程碑，提示現(xiàn)在的位置和前進(jìn)的目標(biāo)。銷售部奉行“以人為本”的宗旨。各級銷售經(jīng)理是銷售部最寶貴的資源，公司為各級銷售經(jīng)理設(shè)計(jì)了一條完美的職業(yè)生涯發(fā)展道路，不斷提供更具挑戰(zhàn)性的職位，更具吸引力的薪酬與福利待遇，以及更高層次的培訓(xùn)方案。

銷售部共劃分為SLT，SSG，F(xiàn)SF三個(gè)組織，明確規(guī)定了每個(gè)組織以及人員的角色與職責(zé)，以及各級銷售經(jīng)理的角色與職責(zé)。SLT負(fù)責(zé)整個(gè)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)的領(lǐng)導(dǎo)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他部門的協(xié)同工作。SSG是銷售部的神經(jīng)中樞，負(fù)責(zé)整個(gè)部門內(nèi)的溝通與協(xié)調(diào)，以及銷售部同其他部門的協(xié)調(diào)工作。具體負(fù)責(zé)OSB運(yùn)作協(xié)調(diào)和IES體系運(yùn)轉(zhuǎn)。FSF由市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理組成，負(fù)責(zé)公司在實(shí)地銷售工作。全力拓展當(dāng)?shù)氐姆咒N網(wǎng)絡(luò)和不斷充實(shí)與調(diào)整銷售隊(duì)伍，從而完成公司給定的銷售目標(biāo)，并持續(xù)推動(dòng)公司生意發(fā)展。市場經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、客戶經(jīng)理分別有明確的具體角色和職責(zé)其衡量標(biāo)準(zhǔn)是分銷與銷量水平和組織結(jié)構(gòu)運(yùn)作水平。

（一）SLT組織

SLT（Sales Leadership Team）意為銷售領(lǐng)導(dǎo)小姐，由總經(jīng)理，銷售總監(jiān)，銷售副總監(jiān)三人組成，全面領(lǐng)導(dǎo)公司生意發(fā)展和組織建設(shè)工作，并負(fù)責(zé)銷售部同其他相關(guān)部門的協(xié)調(diào)與配合。

SLT職責(zé)：

1、生意發(fā)展 1）確立公司整體銷售發(fā)展模式（包括整體目標(biāo)，策略，以及運(yùn)作模式等）； 2）制定公司整體銷售計(jì)劃，季度計(jì)劃，月度計(jì)劃； 3）實(shí)地工作并培訓(xùn)市場經(jīng)理和區(qū)域經(jīng)理。

2、組織建設(shè) 1）建立并完善銷售部的整體操作系統(tǒng)； 2）建立數(shù)量合理，素質(zhì)優(yōu)良的銷售隊(duì)伍； 3）建立并完善銷售經(jīng)理的培訓(xùn)系統(tǒng)。

3、多部門協(xié)同 1）確保市場部同銷售部工作協(xié)同一致，新產(chǎn)品開發(fā)，廣告投放，銷售拓展三部分密切配合； 2）確保銷售部，財(cái)務(wù)部，儲(chǔ)運(yùn)部在OSB系統(tǒng)運(yùn)作中的緊密合作。

第三篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

戰(zhàn)略管理作業(yè) 一．名詞解釋：

1企業(yè)購并是指一個(gè)企業(yè)通過購買另一個(gè)企業(yè)全部或部分的資產(chǎn)

或產(chǎn)權(quán)，從而控制、影響被購并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢、實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的行為。

2.一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)利用自己在產(chǎn)品、技術(shù)、市場、資源等方

面的優(yōu)勢，根據(jù)產(chǎn)業(yè)鏈和物流的方向使自己的縱向邊界不斷延伸的一種成長模式。它主要包括：前向一體化和后向一體化。

3.雷達(dá)圖分析法：經(jīng)營分析用的“雷達(dá)圖”，是從企業(yè)的生產(chǎn)性、安全性、收益性、成長性和流動(dòng)性五個(gè)方面，對企業(yè)財(cái)務(wù)狀態(tài)和經(jīng)營狀態(tài)進(jìn)行直觀、形象的綜合分析與評價(jià)的圖。因其圖形狀如雷達(dá)的放射波，而且具有指引經(jīng)營“航向”的作用而得名。

4.戰(zhàn)略管理是從全局的、長遠(yuǎn)的、動(dòng)態(tài)的角度出發(fā)對企業(yè)實(shí)施的一種發(fā)展管理，其主旨在于明確行動(dòng)方向和長期目標(biāo)，形成和培育企業(yè)的競爭優(yōu)勢，以保障企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。

二、簡答題：1.企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的目標(biāo)有哪些？ 答：從戰(zhàn)略的深遠(yuǎn)意義來看，戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要考慮的主要問題便是企業(yè)如何達(dá)成既定目標(biāo)。結(jié)合斯坦勒的研究，可以看出企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)所要達(dá)成的目標(biāo)是：第一，調(diào)整與選定企業(yè)未來的經(jīng)營領(lǐng)域；第二，加快增長與提高企業(yè)的營利能力；第三，對企業(yè)成長的機(jī)會(huì)與威脅進(jìn)行全面的分析，協(xié)助企業(yè)戰(zhàn)略管理人員根據(jù)企業(yè)的實(shí)力與弱勢更好地挖掘潛力；第四，能有效地將資源集中于重大項(xiàng)目上；第五，進(jìn)行機(jī)會(huì)與威脅分析，使企業(yè)更清晰地認(rèn)識(shí)自己的優(yōu)勢與劣勢；第六，有助于企業(yè)進(jìn)行良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)活動(dòng)；第七，建立與完善需要的、更切合現(xiàn)實(shí)的、可達(dá)到的目標(biāo)；第八，培養(yǎng)企業(yè)管理干部，使之提高適應(yīng)環(huán)境的能力；第九，考核與評判企業(yè)目前的經(jīng)營活動(dòng)，根據(jù)環(huán)境所需，及時(shí)調(diào)整企業(yè)發(fā)展方向。這些目標(biāo)彼此交融，共同構(gòu)筑于戰(zhàn)略計(jì)劃系統(tǒng)的整體。有些情況下，企業(yè)可能只達(dá)成某幾個(gè)目標(biāo)，但隨著時(shí)間的推移，企業(yè)最終將完成既定所有的目標(biāo)。

2.簡述SWOT分析法。答：SWOT分析法是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同列在一張十字形圖表中加以對照，可以 一目了然，又可以從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中做出更深入的分析評價(jià)。具體來說，SWOT分析是一項(xiàng)計(jì)劃活動(dòng)，在此活動(dòng)中，管理者需要確定組織的優(yōu)勢和劣勢以及環(huán)境中的機(jī)遇和威脅。SWOT分析的第一步是認(rèn)清組織的優(yōu)勢和劣勢。SWOT分析的第二步是管理者著手進(jìn)行全面的SWOT計(jì)劃活動(dòng)，以明確環(huán)境中現(xiàn)在或者將來可能對組織產(chǎn)生影響的潛在機(jī)遇和威脅。當(dāng)SWOT分析工作完成后，組織的優(yōu)勢和劣勢、機(jī)遇和威脅得以明確。隨后，管理者就可以著手進(jìn)行計(jì)劃，制定完成組織使命和實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略。最終形成的戰(zhàn)略應(yīng)該能夠使組織通過利用機(jī)遇、抵制威脅、建立優(yōu)勢、改善劣勢來完成組織使命，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)面臨的內(nèi)外部環(huán)境，企業(yè)可以相機(jī)選擇不同的戰(zhàn)略。

3、企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括哪些方面的內(nèi)容？ 答：企業(yè)內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析包括五個(gè)方面的內(nèi)容：第一，企業(yè)素質(zhì)與經(jīng)營力的分析，它包括企業(yè)素質(zhì)分析和企業(yè)經(jīng)營力的分析；第二，企業(yè)市場營銷能力分析，它包括市場環(huán)境分析、產(chǎn)品的市場強(qiáng)度分析、銷售活動(dòng)能力分析、新產(chǎn)品開發(fā)能力分析、市場決策能力分析；第三，企業(yè)財(cái)務(wù)分析，它包括財(cái)務(wù)管理分析和企業(yè)財(cái)務(wù)狀況分析；第四，企業(yè)管理組織現(xiàn)狀分析，它包括企業(yè)管理組織的分工狀況分析、企業(yè)管理組織結(jié)構(gòu)的管理效率分析、企業(yè)管理組織合理性評價(jià)；第五，企業(yè)其他內(nèi)部因素分析，它包括生產(chǎn)管理分析、企業(yè)文化分析。

4.簡述企業(yè)戰(zhàn)略的特征。

答：概括起來，企業(yè)戰(zhàn)略具有如下特征：（1）總體性：形象地說，企業(yè)戰(zhàn)略就是企業(yè)發(fā)展的藍(lán)圖，制約著企業(yè)經(jīng)營管理的一切具體活動(dòng)；（2）長遠(yuǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略考慮的是企業(yè)未來相當(dāng)長一段時(shí)間內(nèi)的總體發(fā)展問題。經(jīng)驗(yàn)表明，企業(yè)戰(zhàn)略通常著眼于未來3年至5年乃至更長遠(yuǎn)的目標(biāo)。（3）指導(dǎo)性：企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)定了企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)基本的發(fā)展目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的基本途徑，指導(dǎo)和激勵(lì)著企業(yè)全體職工努力工作。（4）現(xiàn)實(shí)性：企業(yè)戰(zhàn)略是建立在現(xiàn)有的主觀因素和客觀條件基礎(chǔ)上的，一切從現(xiàn)有起點(diǎn)出發(fā)。（5）競爭性：企業(yè)戰(zhàn)略也像軍事戰(zhàn)略一樣，其目的也是為了克敵致勝，贏得市場競爭的勝利。（6）風(fēng)險(xiǎn)性：企業(yè)戰(zhàn)略是對未來發(fā)展的規(guī)劃，然而環(huán)境總是處于不確定的、變化莫測的趨勢中，任何企業(yè)戰(zhàn)略都伴隨有風(fēng)險(xiǎn)。（7）創(chuàng)新性：企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新性源于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的發(fā)展變化，因循守舊的企業(yè)戰(zhàn)略是無法適應(yīng)時(shí)代發(fā)展的。（8）穩(wěn)定性：企業(yè)戰(zhàn)略一經(jīng)制定后，在較長時(shí)期內(nèi)要保持穩(wěn)定，以利于企業(yè)各級單位、部門努力貫徹執(zhí)行。（9）適應(yīng)性：企業(yè)戰(zhàn)略不應(yīng)脫離現(xiàn)實(shí)可行的管理模式基礎(chǔ)上，管理模式也必須調(diào)整以適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的要求。（10）綜合性：企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)、策略、方法、手段相結(jié)合，一個(gè)好的企業(yè)戰(zhàn)略如果缺乏實(shí)施的力量和技巧，也不會(huì)取得好的效果。

第四篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

案例分析

一 案例綜述

寶潔公司創(chuàng)始于1837年，是向雜貨零售商和批發(fā)商供貨的最大的制造商之一，并且在品牌消費(fèi)品制造商如何進(jìn)行市場定位的策略設(shè)計(jì)方面是一個(gè)領(lǐng)先者。在1993年，寶潔公司的300億美元的銷售額在美國與世界其他國家各占一半。公司的產(chǎn)品系列包括了許多種類的產(chǎn)品，公司組織成了5大產(chǎn)品部：保健/美容、食品/飲料、紙類、肥皂、特殊產(chǎn)品（如化學(xué)品）。

寶潔公司的大多數(shù)產(chǎn)品類別的競爭比較及集中，在每一個(gè)產(chǎn)品類別中，2個(gè)或3個(gè)品牌產(chǎn)品生產(chǎn)商控制了總品牌產(chǎn)品銷后額度額的50%以上的份額。寶潔公司的產(chǎn)品通過多種渠道進(jìn)行銷售，其中在產(chǎn)品銷售數(shù)量發(fā)面最重要的幾個(gè)渠道是雜貨零售商、批發(fā)商、超級市場、和俱樂部商店。盡管公司于零售商和批發(fā)商之間的關(guān)系并不總是那么的和諧，但是寶潔公司的管理層認(rèn)識(shí)到，為了在市場中獲得成功，既要滿足消費(fèi)者的需要，又要滿足渠道的需要。保潔工產(chǎn)品的需求主要是由最終消費(fèi)者的拉動(dòng)通過渠道的，而不是通過貿(mào)易推動(dòng)的。消費(fèi)者對寶潔產(chǎn)品的強(qiáng)有力的需求拉動(dòng)為公司在與零售商和批發(fā)商交易過程中提供了優(yōu)勢。

在150多年的經(jīng)營過程中，寶潔公司已經(jīng)在積極和成功地進(jìn)行高質(zhì)量消費(fèi)品的“世界級”的開發(fā)和營銷方面建立了聲譽(yù)。在公司發(fā)展的歷史中，寶潔公司強(qiáng)調(diào)給消費(fèi)者提供能帶來良好的價(jià)值的出色的品牌產(chǎn)品。并且將公司定位于：為忠于品牌的消費(fèi)者提供根據(jù)價(jià)值定價(jià)的產(chǎn)品的基礎(chǔ)上構(gòu)造公司的未來。

20世界70年代，產(chǎn)品促銷顯著發(fā)展。伴隨大量的促銷活動(dòng)，使提前購買成為行業(yè)的慣例，而且導(dǎo)致了制造商很難準(zhǔn)確的預(yù)測需求的變化。各個(gè)環(huán)節(jié)的庫存不斷擴(kuò)大來滿足消費(fèi)者的提前購買需求。它不僅提高了庫存成本，同時(shí)也導(dǎo)致了更高的制造成本和服務(wù)成本，也導(dǎo)致了品牌價(jià)值和供應(yīng)鏈渠道的無效率。

90年代的渠道轉(zhuǎn)變的改革的目標(biāo)之一，在于開發(fā)與渠道中的合作伙伴更加合作和相互有力的關(guān)系，用合作來替代談判，從而有效率地、更好的滿足消費(fèi)者的需要。通過將消費(fèi)者的忠誠于改進(jìn)的渠道效率和關(guān)系相結(jié)合，寶潔公司認(rèn)為自己產(chǎn)品的市場份額將會(huì)增長，而渠道和消費(fèi)者的服務(wù)成本將會(huì)下降，使渠道中的所有成員都能夠受益。

案例分析

1、你認(rèn)為寶潔是否擁有獨(dú)特的企業(yè)競爭力？

寶潔擁有獨(dú)特的企業(yè)競爭力。主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

（1）寶潔實(shí)施多品牌戰(zhàn)略的經(jīng)營策略，寶潔公司的產(chǎn)品的種類很多，涉及保健、美容、食品、飲料、肥皂和紙類等，每種產(chǎn)品都有幾個(gè)大的品牌多品牌雖營運(yùn)成本高、風(fēng)險(xiǎn)大，但靈活，也利于市場細(xì)分。寶潔公司名稱P＆G寶潔沒有成為任何一種產(chǎn)品和商標(biāo)，而根據(jù)市場細(xì)分洗發(fā)、護(hù)膚、口腔等幾大類，各以品牌為中心運(yùn)作。在中國市場上，香皂用的是“舒服佳”、牙膏用的是“佳潔仕”，衛(wèi)生貼用的是“護(hù)舒寶”，洗發(fā)精就有“飄柔”、“潘婷”、“海飛絲”3種品牌。洗衣粉有“汰漬”、“洗好”、“歐喜朵”、“波特”、“世紀(jì)”等9種品牌。品牌的頻頻出擊，使公司在顧客心目中樹立起實(shí)力雄厚的形象。

（2）實(shí)施差異化的營銷密切配合多品牌戰(zhàn)略。寶潔公司經(jīng)營的多種品牌策略不是把一種產(chǎn)品簡單地貼上幾種商標(biāo)，而是追求同類產(chǎn)品不同品牌之間的差異，包括功能、包裝、宣傳等諸方面，從而形成每個(gè)品牌的鮮明個(gè)性。這樣，每個(gè)品牌有自己的發(fā)展空間，市場就不會(huì)重疊。寶潔公司的品牌戰(zhàn)略不僅使得該公司在社會(huì)上有著良好的形象、較高的聲譽(yù)，而且還培育了一大批忠誠的顧客，獲得了較高的顧客滿意度，為該公司的可持續(xù)發(fā)展贏得了競爭優(yōu)勢。

（3）不斷的創(chuàng)新也是寶潔成功的關(guān)鍵，幾十年來，寶潔一直是一種品牌管理制度，并且被認(rèn)為是品牌管理的優(yōu)秀楷模企業(yè)。寶潔的品牌經(jīng)營之道 要樹立領(lǐng)導(dǎo)品牌，并使它保持長盛不衰，寶潔自然有不少過人之處：了解消費(fèi)者，多品牌戰(zhàn)略，持續(xù)的創(chuàng)新，產(chǎn)品銷售能力等。對于了解消費(fèi)者這個(gè)因素我們在前面已詳細(xì)敘述，這里不再更多涉及。

（4）獨(dú)特的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)形象的核心和靈魂。企業(yè)形象是企業(yè)文化的外化，是企業(yè)文化在傳播媒介上的映射。企業(yè)文化是一種企業(yè)長期培植，員工共同創(chuàng)造形成的企業(yè)獨(dú)有的特質(zhì)和風(fēng)格。企業(yè)形象的塑造就是企業(yè)文化的建設(shè)過程。企業(yè)文化影響企業(yè)發(fā)展方向，影響企業(yè)形象。企業(yè)形象是人們對企業(yè)的整體印象和評價(jià)。這其中也包含了對企業(yè)文化的認(rèn)同和反應(yīng)?？梢哉f企業(yè)形象是企業(yè)文化在人們頭腦中的反映。優(yōu)秀的企業(yè)文化，可以向社會(huì)公眾展示企業(yè)成功的精神風(fēng)貌、價(jià)值觀念、管理風(fēng)格和良好的經(jīng)營狀況，為企業(yè)樹立信譽(yù)，擴(kuò)大影響，從而提升企業(yè)整體形象。企業(yè)文化的形成也標(biāo)志著組織形象的整體確立。而良好的組織形象是企業(yè)的無形財(cái)富，是增強(qiáng)企業(yè)競爭力的法寶。企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，但它是企業(yè)能否繁榮、昌盛并持續(xù)發(fā)展的一個(gè)關(guān)鍵因素。寶潔公司企業(yè)文化是一種價(jià)值觀。寶潔歷來重視招聘優(yōu)秀人才，擁有多元化的員工隊(duì)伍。

2、使用核心能力理論分析寶潔的產(chǎn)品創(chuàng)新

在寶潔的發(fā)展歷史中，公司的核心競爭力曾經(jīng)有三次重大的飛躍。寶潔公司初創(chuàng)初期，它的核心競爭力就是它所擁有的強(qiáng)勢的技術(shù)研發(fā)能力。寶潔因此開創(chuàng)了良好的開端，但是技術(shù)堡壘容易打破，很容易被模仿和復(fù)制。接下來，寶潔轉(zhuǎn)向了品牌管理，并最先運(yùn)用了品牌管理的營銷理論，從而使?fàn)I銷從商品時(shí)代進(jìn)化到品牌時(shí)代。20世紀(jì)80年代中期，寶潔公司通過與最大的零售商的深度合作創(chuàng)造出了一種無間隙的合作方式，以物理的原理縮短商業(yè)環(huán)節(jié)，通過縮短距離，有效降低成本，從而更加深入的研究消費(fèi)者。并開始了以ECR戰(zhàn)略作為指導(dǎo)一切的最高戰(zhàn)略。寶潔公司將財(cái)務(wù)、IT、物流、市場、市場研究等多個(gè)部門從后方的支持部門，改變?yōu)闉榭蛻糁苯臃?wù)的第一線部門，從而與戰(zhàn)略零售伙伴形成全方位、多部門的合作。寶潔通過CBD模式，改變了以往寶潔以最終用戶為核心的品牌推廣方式，不僅加強(qiáng)了與合作伙伴的關(guān)系，而且更大程度上為消費(fèi)者提供了服務(wù)。寶潔公司的核心能力：

1、強(qiáng)大的研發(fā)能力和技術(shù)創(chuàng)新，寶潔的5種獨(dú)特技術(shù)—在脂類、油類、皮膚化學(xué)試劑等方面的研發(fā)能力是他人所不能模仿的。寶潔公司有強(qiáng)大的技術(shù)創(chuàng)新和研發(fā)后盾，這個(gè)百年企業(yè)之所以能在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地，很大程度上歸結(jié)于其創(chuàng)新模式的不斷創(chuàng)新。這種模式包括：消費(fèi)者決定創(chuàng)新、從研發(fā)到“聯(lián)發(fā)”、打破創(chuàng)新的疆界等步驟。寶潔公司產(chǎn)品的推出包括以下內(nèi)容：先確定要研發(fā)的產(chǎn)品；其次通過集思廣義的方法來決定研發(fā)產(chǎn)品的方法；最后是讓部分消費(fèi)者來親身體驗(yàn)公司產(chǎn)品的質(zhì)量，如沒有問題，再推向市場?？偨Y(jié)下來，寶潔的5種獨(dú)特技術(shù)——在脂類、油類、皮膚化學(xué)試劑等方面的研發(fā)能力是他人所不能模仿的，這也在一定程度上決定了它的成功。

技術(shù)開發(fā)，寶潔公司有很強(qiáng)的技術(shù)研發(fā)能力，開發(fā)新產(chǎn)品的速度較快。通過對寶潔公司價(jià)值鏈的分析，我們可以看出寶潔公司強(qiáng)大的技術(shù)后盾、超前的研發(fā)能力、對媒體的充分利用、以及巧妙的多品牌策略都是它能夠成功的原因。即：寶潔公司卓越的市場分銷能力和技術(shù)創(chuàng)新能力是寶潔公司成功的主要因素，是企業(yè)最有優(yōu)勢的活動(dòng)。

2、獨(dú)特的市場營銷策略，如：利用“一品多牌”從功能、價(jià)格、包裝等各方面劃分出多個(gè)市場細(xì)分，為滿足不同層次、不同需要的各類顧客的需求，開拓不同的市場，很大程度上提高了市場占有率，同時(shí)給其他企業(yè)帶來進(jìn)入壁壘。

3、卓越的市場分銷能力。如：寶潔公司使用ECR運(yùn)作模式，它與零售商緊密合作，減少中間不必要的渠道，并以消費(fèi)者為中心，創(chuàng)造需求、優(yōu)化供給。

第五篇：戰(zhàn)略管理作業(yè)

第一章 戰(zhàn)略管理與競爭

1.什么是戰(zhàn)略競爭力、戰(zhàn)略、競爭優(yōu)勢、超額利潤，以及戰(zhàn)略管理過程？

戰(zhàn)略競爭力：一般當(dāng)一個(gè)公司成功的制定和執(zhí)行了價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略時(shí)能夠獲得戰(zhàn)略競爭力。

戰(zhàn)略：一個(gè)戰(zhàn)略就是設(shè)計(jì)用來開發(fā)核心競爭力、獲取競爭優(yōu)勢的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的約定和行動(dòng)。當(dāng)選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競爭性選擇方案中做出了選擇何種途徑獲得戰(zhàn)略競爭力。從這個(gè)意義上說，戰(zhàn)略選擇表明了折價(jià)公司打算做什么以及不做什么。

競爭優(yōu)勢：當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略競爭對手不能復(fù)制或者或者因成本太高而無法模仿時(shí)，它就獲得了競爭優(yōu)勢。只有當(dāng)競爭對手模仿其戰(zhàn)略的努力停止或者失敗后，一個(gè)組織才能確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或者多個(gè)有用的競爭優(yōu)勢。

超額利潤：是指一項(xiàng)投資的利潤超過投資者預(yù)期能從其他相同風(fēng)險(xiǎn)的投資項(xiàng)目獲得的利潤。

戰(zhàn)略管理過程：是一家公司想要獲取戰(zhàn)略競爭力和超額利潤而采用的一整套約定、決策和行動(dòng)。在此過程中，這價(jià)格公司第一步要對其所在的內(nèi)外部環(huán)境進(jìn)行分析，以決定其資源、能力和核心競爭力——戰(zhàn)略輸入要素的來源。

3.根據(jù)行業(yè)組織模型，公司怎樣才能獲得超額利潤？

超額利潤的行業(yè)組織模型指出，與管理者做出的組織內(nèi)部決定相比，一家公司所在的行業(yè)對公司的業(yè)績影響更大，它認(rèn)為公司業(yè)績主要取決與所在行業(yè)的特性，包括規(guī)模經(jīng)濟(jì)、市場進(jìn)入障礙、多元化、產(chǎn)品差異化以及行業(yè)中的公司集中度。

競爭的五力模型可以幫助公司分析這一問題，五力模型指出，一個(gè)行業(yè)的收益性是五種力量（供應(yīng)商、顧客、行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有競爭者、替代產(chǎn)品和潛在進(jìn)入者）相互作用的結(jié)果。企業(yè)能夠應(yīng)用五力模型在給定行業(yè)結(jié)構(gòu)特征的條件下，確定一個(gè)行業(yè)的吸引力（通過利潤潛力來度量），以及進(jìn)入該行業(yè)能獲得的最佳優(yōu)勢地位。這一模型認(rèn)為，一般而言，公司可以通過以低于競爭者的成功制造標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)來獲取超額利潤（成本領(lǐng)先戰(zhàn)略），公司也可以生產(chǎn)顧客愿意支付高價(jià)的差異化產(chǎn)品（差異化戰(zhàn)略）。

行業(yè)組織模型指出，公司只有在實(shí)施了適用于整體環(huán)境、行業(yè)環(huán)境和競爭環(huán)境特征的戰(zhàn)略后才能獲得超額利潤。那些為實(shí)施戰(zhàn)略而發(fā)展或購買內(nèi)部能力的企業(yè)，更有可能適應(yīng)外部環(huán)境而獲得成功。因此，模型認(rèn)為，外部環(huán)境而非企業(yè)獨(dú)特的企業(yè)的內(nèi)部資源或能力，決定了企業(yè)利潤的大小。

4.資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)怎樣才能獲得超額利潤？

資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為，任何一個(gè)組織都是獨(dú)特的資源和能力的組合。這些資源和能力的獨(dú)特性是企業(yè)戰(zhàn)略和超額利潤的基礎(chǔ)。資源是指企業(yè)生產(chǎn)過程中投入部分，如資本設(shè)備、員工技能、專利技術(shù)、融資以及有才干的管理人員。

單個(gè)資源可能無法創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。一般來說，只有資源的相互配合形成能力才會(huì)產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。能力是指將眾多資源結(jié)合運(yùn)用以完成一項(xiàng)任務(wù)或活動(dòng)的才能。核心競爭力是指為企業(yè)戰(zhàn)勝其競爭者提供競爭優(yōu)勢來源的資源和能力，核心競爭力通常通過組織職能的形式來體現(xiàn)。資源基礎(chǔ)模型認(rèn)為企業(yè)選擇的戰(zhàn)略必須能夠使其在一個(gè)有吸引力的行業(yè)中充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢。

隨著時(shí)間的推移，企業(yè)間的經(jīng)營業(yè)績的差異主要來源于他們的資源和能力，而不是行業(yè)結(jié)構(gòu)，競爭優(yōu)勢來源于既不簡單的被人模仿、也不復(fù)雜的難以把控，具有稀缺性，最終使其在一個(gè)有吸引力的行業(yè)中充分發(fā)揮自身的競爭優(yōu)勢，從而獲得超額利潤。

第二章 外部環(huán)境：機(jī)遇、威脅、競爭與競爭對手分析

4.總體環(huán)境的6個(gè)方面是什么？解釋他們之間的不同。

總體環(huán)境包括那些在廣闊的社會(huì)環(huán)境中影響到一個(gè)行業(yè)和行業(yè)內(nèi)企業(yè)的各種因素。主要分為人口、經(jīng)濟(jì)、政策/法律、社會(huì)文化、技術(shù)和全球化。人口因素主要有人口數(shù)量、種族構(gòu)成、年齡結(jié)構(gòu)、收入分配、地理分布；經(jīng)濟(jì)因素主要有通脹率、利率、貿(mào)易赤字和盈余、預(yù)算赤字和盈余、個(gè)人存款率、商業(yè)存款率、國內(nèi)生產(chǎn)總值；政策/法律因素主要有反托拉斯法、稅法、放松管制的態(tài)度、勞工培訓(xùn)法、教育哲學(xué)和政策；社會(huì)文化因素主要有勞動(dòng)力中的女性、勞動(dòng)力的多樣性、有關(guān)工作生活質(zhì)量的特征、對環(huán)境的關(guān)注、工作和職業(yè)偏好的轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品和服務(wù)特點(diǎn)偏好的轉(zhuǎn)變；技術(shù)因素主要有產(chǎn)品創(chuàng)新、知識(shí)應(yīng)用、私人和政府支持的研發(fā)支出焦點(diǎn)、新的溝通技術(shù)；全球化因素主要有重要政治事件、1新興工業(yè)化國家、關(guān)鍵的全球市場、不同文化和制度屬性。

5.行業(yè)中的5種競爭力量如何影響企業(yè)的盈利潛力？請說明

五種競爭力量分別為新進(jìn)入者威脅、供方力量、買方力量、替代品、競爭激烈程度。新進(jìn)入者增加了行業(yè)的總產(chǎn)能，威脅到現(xiàn)有競爭者的市場份額，額外的產(chǎn)能會(huì)降低消費(fèi)者的成本，從而導(dǎo)致公司的收入和回報(bào)下降。供方議價(jià)能力：供應(yīng)商可能會(huì)通過提高價(jià)格或者降低產(chǎn)品質(zhì)量來戰(zhàn)勝行業(yè)內(nèi)的競爭者，如果企業(yè)無法通過自身價(jià)格結(jié)構(gòu)化來自供應(yīng)商的成本增長，她的利潤就會(huì)由于供應(yīng)商的行為而降低。買方議價(jià)能力：買方總希望以最低的價(jià)格購買產(chǎn)品，通常會(huì)討價(jià)還價(jià)，要求更高的質(zhì)量更好的服務(wù)更低的價(jià)格，這會(huì)導(dǎo)致行業(yè)內(nèi)企業(yè)的競爭，最終只能獲得可接受的最低投資回報(bào)率。替代品威脅：指來自該行業(yè)以外的產(chǎn)品和服務(wù)，功能與現(xiàn)有的類似或相同，一般而言，客戶轉(zhuǎn)換成本很低甚至為零，所以當(dāng)替代品的價(jià)格更低或者質(zhì)量更好于現(xiàn)有產(chǎn)品時(shí)，會(huì)明顯影響企業(yè)的盈利潛力。競爭的激烈程度：行業(yè)內(nèi)的企業(yè)也是相互制約的，一個(gè)企業(yè)的競爭行為通常會(huì)引發(fā)競爭反應(yīng)，競爭者強(qiáng)有力的挑戰(zhàn)，也影響著企業(yè)的盈利能力。

6.什么是戰(zhàn)略群組？戰(zhàn)略群組的概念對企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃有何價(jià)值？

戰(zhàn)略群組是指某一行業(yè)內(nèi)強(qiáng)調(diào)相似戰(zhàn)略維度并采用相似戰(zhàn)略的一組企業(yè)。戰(zhàn)略群組內(nèi)部企業(yè)的競爭比企業(yè)與群組外其他企業(yè)之間的競爭更為激烈。戰(zhàn)略群組內(nèi)企業(yè)業(yè)績與群組之間的比較，明顯有更多異質(zhì)性。戰(zhàn)略群組內(nèi)的績效領(lǐng)頭企業(yè)能夠在堅(jiān)持與組內(nèi)其他企業(yè)采取相似戰(zhàn)略的同時(shí)，維持自身戰(zhàn)略的獨(dú)特性以獲取并維持競爭優(yōu)勢。

同一戰(zhàn)略群組內(nèi)的企業(yè)會(huì)有相似的戰(zhàn)略要素，包括技術(shù)領(lǐng)先程度、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)格策略、分銷渠道的選擇以及客戶服務(wù)等。因此，企業(yè)隸屬于某個(gè)特定的戰(zhàn)略群組，就決定了其企業(yè)戰(zhàn)略的本質(zhì)特征。戰(zhàn)略群組的分析有助于判斷競爭狀況、定位以及行業(yè)內(nèi)企業(yè)的盈利情況。高流動(dòng)壁壘、高競爭性和企業(yè)的資源不足將限制戰(zhàn)略群組的形成。然而，研究表明戰(zhàn)略群組一旦形成，在以后的一段時(shí)間內(nèi)穩(wěn)定性相對較高，使得對其的分析更為容易也更為有用。應(yīng)用戰(zhàn)略群組理解行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)，要求企業(yè)在某些戰(zhàn)略維度預(yù)先計(jì)劃其競爭行動(dòng)和競爭反應(yīng)，包括定價(jià)策略、產(chǎn)品質(zhì)量和分銷渠道等。這類分析表明，根據(jù)特定企業(yè)如何利用相似的戰(zhàn)略維度，可以明確企業(yè)間如何進(jìn)行相似的競爭。

第三章 內(nèi)部環(huán)境：資源、能力、競爭力和競爭優(yōu)勢

3.有形資源和無形資源二者之間的差別是什么？為什么了解這些差別對于決策制定者來說是很重要的？相對于無形資源，有形資源是否與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系更加緊密？或者相反？為什么？有形資源是指那些可見的、能夠量化的資產(chǎn)。生產(chǎn)器械、制造設(shè)備、銷售中心以及正式的報(bào)告系統(tǒng)等都屬于有形資源。無形資源是指那些深深根植于企業(yè)的歷史之中，長期以來累計(jì)的資產(chǎn)。由于以一種獨(dú)特的方式存在，無形資源通常不易于被競爭對手了解、分析和模仿。知識(shí)、管理者和員工之間的信任和聯(lián)系、管理能力、組織制度、科技能力、創(chuàng)新能力、品牌、企業(yè)憑借自己的產(chǎn)品和服務(wù)獲得的聲譽(yù)以及與人們交往的方式，這些都屬于無形資源。

了解這些差別，決策制定者可以根據(jù)現(xiàn)有的無形資源作為開發(fā)企業(yè)能力和核心競爭力的基礎(chǔ)。相反，無形資源與創(chuàng)造競爭優(yōu)勢之間的關(guān)系更為緊密，無形資源難以被競爭對手模仿、購買、了解、替代，在這基礎(chǔ)上建立起來的競爭優(yōu)勢更具有持久性，且其優(yōu)勢較有形資源來說，可以更大程度地利用。

4.什么是能力？企業(yè)如何創(chuàng)造自己的能力？

這里的能力應(yīng)該指企業(yè)的能力。企業(yè)的能力是在把資源進(jìn)行合理的組合來完成一項(xiàng)或這一組具體的任務(wù)時(shí)產(chǎn)生的能力，這些任務(wù)包括選擇合適的人力資源、銷售產(chǎn)品及研發(fā)活動(dòng)等。

企業(yè)的能力通常以企業(yè)內(nèi)部的人力資本對信息和知識(shí)的開發(fā)、傳送和交流為基礎(chǔ)。具體針對客戶的能力往往是通過與客戶之間的頻繁交流而得到提高的。而且企業(yè)還需要對客戶的需求有深刻的了解。因此，企業(yè)的能力總是會(huì)隨著時(shí)間的推移而不斷演變和發(fā)展的。有很多類型的企業(yè)能力都是以企業(yè)員工的專業(yè)技巧和只是為基礎(chǔ)的，而且更多的還是員工的專業(yè)技能。所以說，企業(yè)在開發(fā)并使用自己的能力，并最終創(chuàng)建核心競爭力時(shí)，人力資本的作用是不可被低估的。企業(yè)創(chuàng)造自己的能力，通常要結(jié)合自身員工的獨(dú)特技巧和知識(shí)，以及員工的專業(yè)經(jīng)驗(yàn)為基礎(chǔ)，對員工擁有的知識(shí)進(jìn)行充分的利用。企業(yè)還需要建立起一個(gè)合適的環(huán)境，使得這些人力資本在其具體的職能領(lǐng)域或功能性領(lǐng)域得到發(fā)展。

6.什么是價(jià)值鏈分析？當(dāng)企業(yè)能夠成功地運(yùn)用這個(gè)工具時(shí)，企業(yè)能夠獲得哪些收益？

價(jià)值鏈分析視企業(yè)為一系列的輸入、轉(zhuǎn)換與輸出的活動(dòng)序列集合，每個(gè)活動(dòng)都有可能相對于最終產(chǎn)品產(chǎn)生增值行為，從而增強(qiáng)企業(yè)的競爭地位。

價(jià)值鏈表明了一個(gè)產(chǎn)品是如何從原材料階段轉(zhuǎn)移到最終客戶手中的整個(gè)過程。對于私營企業(yè)而言，價(jià)值鏈的本質(zhì)含義是盡量以最少的成本創(chuàng)造更多的價(jià)值，而且最重要的是，最終稿獲得那些價(jià)值。企業(yè)在用價(jià)值鏈分析方法時(shí)，可以很好地理解運(yùn)營環(huán)節(jié)中有哪些可以創(chuàng)造價(jià)值，又有那些無法創(chuàng)造價(jià)值，可以明確自己的成本定位，并確定可能促進(jìn)業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略實(shí)施過程的多種方式。

第五章 競爭性對抗和競爭動(dòng)態(tài)

2.公司業(yè)務(wù)層的五種戰(zhàn)略，成本領(lǐng)先、差異化、成本聚焦、差異化聚焦、整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略之間有何不同之處？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是通過采取一整套行動(dòng)，與競爭對手相比，以最低的成本提供具有某種特性的產(chǎn)品或服務(wù)，這種特性是被消費(fèi)者所接受的。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)向這一產(chǎn)業(yè)的最典型消費(fèi)者銷售標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品或者服務(wù)。

差異化戰(zhàn)略是指集成一系列的行動(dòng)以按照顧客需求向他們提供不同的產(chǎn)品或服務(wù)（以可接受的成本）。相對與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)瞄準(zhǔn)的是差異產(chǎn)品所擁有的顧客。相對于成本領(lǐng)先者服務(wù)于典型的某一產(chǎn)業(yè)中的顧客，采取差異化的企業(yè)瞄準(zhǔn)那些對他們來說價(jià)值是通過公司的產(chǎn)品與那些競爭對手生產(chǎn)及銷售的產(chǎn)品之間的差異而產(chǎn)生的顧客。

成本聚焦戰(zhàn)略和差異化聚焦戰(zhàn)略都是通過集中企業(yè)資源能力向特定的競爭細(xì)分市場提供他們真正需要的產(chǎn)品和服務(wù)。成本聚焦體現(xiàn)在低成本，差異化聚焦體現(xiàn)在各種各樣的差異化。

整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略：為了滿足希望夠買低價(jià)差異化的產(chǎn)品，而高效生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的戰(zhàn)略。有效率的生產(chǎn)是保持低成本的來源，而差異化是獨(dú)特價(jià)值的來源。

第六章 公司層戰(zhàn)略

3.在實(shí)施相關(guān)多元化戰(zhàn)略的過程中，公司是如何創(chuàng)造價(jià)值的？

企業(yè)為追求戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢，增強(qiáng)或擴(kuò)展其已有的資源，能力及核心競爭力而采取的戰(zhàn)略。在此戰(zhàn)略下，企業(yè)總是盡力利用不同業(yè)務(wù)之間的范圍經(jīng)濟(jì)，通過范圍經(jīng)濟(jì)，將能力和競爭能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)成本經(jīng)濟(jì)。

經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性是多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造企業(yè)價(jià)值的兩個(gè)途徑。包括各業(yè)務(wù)間共享行為的機(jī)會(huì)，和傳遞公司核心競爭力的機(jī)會(huì)。

5.哪些動(dòng)機(jī)和資源能促使公司多元化？

企業(yè)通過多元化戰(zhàn)略來提升其總體價(jià)值是最為典型的原因。

對戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢有中度影響的動(dòng)機(jī)和資源：反壟斷條例、稅務(wù)法則、經(jīng)營狀況不佳、不確定的未來現(xiàn)金流、公司風(fēng)險(xiǎn)的降低、有形資源、無形資源；

管理者的動(dòng)機(jī)：分散管理層就業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、增加管理層報(bào)酬

第七章 并購與重組戰(zhàn)略

3.影響公司成功實(shí)施收購戰(zhàn)略的七大主要障礙是什么？

七大障礙為：整合的困難、對收購對象評估不充分、巨額或超正常水平負(fù)債、難以形成協(xié)同和合力、過于多元化、經(jīng)理們過分關(guān)注收購、公司過于龐大

4.成功的收購戰(zhàn)略具有那些性質(zhì)？

有以下七個(gè)性質(zhì)：

1.被購方具有與收購方互補(bǔ)性的資產(chǎn)或資源，通過保持優(yōu)勢取得高協(xié)調(diào)作用和競爭優(yōu)勢。

2.收購行為是善意的。迅速有效的整合，可能較低的費(fèi)用。

3.收購方認(rèn)真謹(jǐn)慎地選擇目標(biāo)公司和評價(jià)目標(biāo)公司（財(cái)務(wù)、文化和人力資源）。購得最具有互補(bǔ)性的公司，并且避免了超額支付。

4.收購方有寬松的財(cái)務(wù)狀況（良好的現(xiàn)金或債務(wù)狀況）。較易以低成本獲得融資。

5.被購公司負(fù)債水平低。低融資成本、低風(fēng)險(xiǎn)和避免高負(fù)債帶來的負(fù)面效應(yīng)。

6.管理經(jīng)驗(yàn)豐富，具有靈活性和適應(yīng)性?？焖儆行У恼蠟檫_(dá)到協(xié)同效應(yīng)提供便利。

7.持續(xù)重點(diǎn)關(guān)注研發(fā)和創(chuàng)新。在市場上保持長期的競爭優(yōu)勢。

第八章 國際化戰(zhàn)略

3.業(yè)務(wù)層國際化戰(zhàn)略的四個(gè)基礎(chǔ)要素是什么？

分別為：生產(chǎn)要素；公司戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和競爭狀況；需求狀況；相關(guān)和支撐行業(yè)。

7.國際多元化和創(chuàng)新之間的關(guān)系如何？國際多元化如何影響創(chuàng)新？國際多元化對公司收益有何影響？

國際多元化為公司提供了通過創(chuàng)新獲取更多回報(bào)的機(jī)會(huì)（通過更多、更大的市場），并降低了通常研發(fā)投資的巨大風(fēng)險(xiǎn)，因此國際多元化為公司創(chuàng)新提供了動(dòng)力。另外企業(yè)運(yùn)用主要資源和能力來進(jìn)行國際多元化，也為這些能力帶來更多回報(bào)。

國際多元化對回報(bào)的影響應(yīng)該是積極的。

8.國際多元化有哪些風(fēng)險(xiǎn)？管理跨國企業(yè)面臨哪些挑戰(zhàn)？

有三類風(fēng)險(xiǎn)：

政治風(fēng)險(xiǎn)，含國家政府不穩(wěn)定、國內(nèi)、國際戰(zhàn)爭、政治歧視產(chǎn)生障礙；

經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)，含貨幣匯率差異及波動(dòng)；

管理風(fēng)險(xiǎn)，含規(guī)模過度、貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異

面臨的挑戰(zhàn)：地理位置在不同國家的分散性，增加了部門之間協(xié)調(diào)成本和產(chǎn)品分銷成本；貿(mào)易壁壘、物流成本、文化差異和不同國家的其他差異等都面臨著挑戰(zhàn)。

第九章 合作戰(zhàn)略2.什么是戰(zhàn)略聯(lián)盟？企業(yè)用來提高競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略聯(lián)盟包括哪三種類型？

戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種合作戰(zhàn)略，企業(yè)間通過該戰(zhàn)略組合其資源和產(chǎn)能，從而創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟是企業(yè)之間的資源、產(chǎn)能和核心競爭力都能結(jié)合在一起，并達(dá)到共享，從而獲得在設(shè)計(jì)、制造、產(chǎn)品或服務(wù)上的共同利益。

戰(zhàn)略聯(lián)盟有三種主要形式：合資、產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟和非產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟。

合資是兩家或兩家以上的企業(yè)拿出其部分資產(chǎn)和產(chǎn)能來共同成立一家獨(dú)立的企業(yè)從而形成的競爭優(yōu)勢。

產(chǎn)權(quán)戰(zhàn)略聯(lián)盟中，成員企業(yè)投資不同的比例建立一家新的企業(yè)，并且通過資源和產(chǎn)能聯(lián)合獲得新的競爭優(yōu)勢。

非產(chǎn)權(quán)聯(lián)盟是指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)通過發(fā)展企業(yè)間契約關(guān)系，以實(shí)現(xiàn)之間共享獨(dú)特資源和產(chǎn)能，實(shí)現(xiàn)競爭優(yōu)勢提升的目標(biāo)的一種聯(lián)盟。

6.企業(yè)使用合作戰(zhàn)略的時(shí)候可能遇到哪些競爭風(fēng)險(xiǎn)？

不完備的合作協(xié)議、合作方競爭力的誤解、企業(yè)未能分享到合作方互補(bǔ)資源、將合作方的投資扣留。

第十一章 組織結(jié)構(gòu)與控制如何理解戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的相互關(guān)系？

戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)之間的交互關(guān)系，突出了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行之間的相互關(guān)聯(lián)。結(jié)構(gòu)總是跟隨公司戰(zhàn)略的選擇，有些情況，結(jié)構(gòu)也能影響當(dāng)前的戰(zhàn)略行動(dòng)，以及對未來戰(zhàn)略的選擇。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系實(shí)質(zhì)就是企業(yè)戰(zhàn)略的改變引起組織改變完成工作方式的需要。

不管戰(zhàn)略和機(jī)構(gòu)之間的交互作用有多大，企業(yè)戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的選擇必須確保每種戰(zhàn)略匹配的結(jié)構(gòu)既能給當(dāng)前競爭優(yōu)勢的發(fā)揮提供保障，同時(shí)也具備獲得未來優(yōu)勢的靈活性。這就意味當(dāng)改變戰(zhàn)略時(shí)，企業(yè)應(yīng)同時(shí)考慮到支持新戰(zhàn)略所需的組織結(jié)構(gòu)問題，戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的有效匹配能為企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。