第一篇：淺談建設(shè)工程項目施工管理中的團隊精神和建設(shè)

論工程項目管理團隊建設(shè)

論文摘要：分析了團隊建設(shè)的重要性，詳細地介紹了團隊建設(shè)的過程與操作方法,提出了五種常見沖突的處理方法，以建設(shè)一支團結(jié)上進、富有激情的團隊，從而提高建設(shè)工程的效益。1前言

在一個建設(shè)工程施工項目中，項目經(jīng)理是全面負責的項目管理者，工程項目的代表人，擔負著管理、協(xié)調(diào)、溝通、解釋的任務(wù)。團隊建設(shè)是將團隊成員組織起來實現(xiàn)項目目標的一個持續(xù)不斷的過程，它是項目經(jīng)理和項目團隊的共同職責。團隊建設(shè)能創(chuàng)造出一種開放和自信的氣氛，成員會有歸屬感，強烈希望能為實現(xiàn)項目目標做出貢獻。一般而言，項目團隊的成員往往并不是由項目經(jīng)理選擇組成的，更多時候是由企業(yè)法定代表人或由法定代表人組成的領(lǐng)導班子任命組建的；成員中許多從未在一起工作過的人員被分配在一起，他們在背景、能力、需要和專業(yè)興趣上有很大的差異，團隊成員對項目目標不清楚，而項目經(jīng)理對團隊各成員的能力不了解。同時，矩陣管理模式很難得到那些在該項目兼職工作的團隊成員的真實承諾。因此，這時候團隊建設(shè)、團隊精神愈發(fā)顯得突出。團隊建設(shè)過程與操作方法

2.1團隊的第一次會議

項目團隊首次會議對于團隊建設(shè)過程來說至關(guān)重要。會議的主要意圖是使該項目一開始就順利；第二個通常也就是最重要的意圖是開

1始積極的團隊建設(shè)過程。此次會議應(yīng)有下列所有或大多數(shù)目的，讓團隊成員互相認識，建立工作聯(lián)系和溝通方式，制定目標和目的，審核建設(shè)項目的發(fā)展水平或狀況，審議建設(shè)項目計劃，確定項目問題存在的地方，建立個人和集體的責任和職責，獲得個人和集體的，包括時間、作用、項目優(yōu)先等方面的承諾，制定技術(shù)及程序議程等；并藉此引導一個有效的會議，為以后在項目施工過程中召開針對性的會議形成范例。

2.2建立溝通聯(lián)系機制，營造一種團隊氛圍

如果在建設(shè)項目內(nèi)部和外部沒有良好的溝通聯(lián)系，協(xié)同工作就不會存在，團隊也就沒有形成。溝通不止包括對事實的信息傳輸，它還指的是每個人明白被傳遞信息的意圖和真實含義。項目經(jīng)理的職責是保證向團隊提供領(lǐng)導才能、資源、工具、支持，以及鼓勵革新和致力于團隊工作所必須的那種團隊氛圍。為達到這些目標，有許多特定行動項目經(jīng)理可以采用，例如塑造一個開放的、誠實的、守諾言的、不耍政治手腕的形象，說到做到，在成員中進行自由走動式的管理，鼓勵開誠布公的討論，必要時進行協(xié)商等，以有助于形成這種團隊氛圍。一個項目經(jīng)理必須使用這個管理理念。

2.3 團隊成員的積極性

激發(fā)積極性必須不斷補充新鮮的養(yǎng)分并進行培育，否則就會消失，整個團隊失去激情。這必須從團隊成員開始，首先鼓勵他參與到團隊工作中來。最有效的激發(fā)因素是工作或項目的重要性。經(jīng)驗表明，團隊建設(shè)在項目團隊面對非常多且重要的工作時才最成功。一個優(yōu)秀的項目經(jīng)理可以采用大量的情景和行動作為激發(fā)因素，普遍采用的有以下幾種：

a.提出挑戰(zhàn)。團隊成員會積極地對一個令人激動的挑戰(zhàn)做出反應(yīng)。不容易對付的挑戰(zhàn)會令大多數(shù)人激動，并投入更多的精力和時間去完成。

b.給出例行的審議和反饋。實踐證明，那些認為他們同其項目經(jīng)理有真正而又開放式溝通的團隊最容易被激發(fā)出積極性，并且對他們的工作最滿意。

c.采用獎賞體系。項目的特別酬勞，比如上報高層管理和表彰突出業(yè)績，對團隊成員來說可能是非常重要的。人被激發(fā)的積極性高低同他們感覺被承認的價值成正比，唯一驗證該價值的指標是他們的酬勞，但錢并不是唯一的有效酬勞。等值金錢增加的邊際效應(yīng)達到一定程度后會下降。一些其他更隱藏的“特殊待遇”可以加入到團隊的總酬勞中，并得到有效的激發(fā)因素。如單間辦公室、使用公司的汽車、配給一個秘書、安排假日和休假獎勵、教育補償?shù)?。團隊精神與沖突處理

沖突在一個團隊、一個項目中不可避免。對沖突的處理是項目團隊建設(shè)的一項重點工作。項目沖突管理水平的高低直接影響項目的運作績效。高壓的環(huán)境、任務(wù)模糊不清、眾多的上司是最容易引起沖突的情況。而項目中的進度計劃、項目的優(yōu)先次序、人力資源、技術(shù)意見和性能權(quán)衡、管理的程序定義不清晰、費用、成員個性等都是沖突的來源。

沖突并不都是壞事，任何事情都有正反的兩面性。它可能給項目或團隊帶來消極的影響，也可能帶來積極的影響，這取決于項目經(jīng)理如何去解決。處理得當，沖突會促進項目團隊的建設(shè)。如沖突能把問題暴露出來，能激起討論，能迫使團隊成員尋找新的方法能培養(yǎng)人的創(chuàng)造性等。但處理不當，則會產(chǎn)生諸如破壞溝通、降低團隊的開放度和信任、破壞團隊的建設(shè)等。常見沖突處理的方法有以下幾種：

3.1 緩和或調(diào)停

緩和或調(diào)停指淡化沖突雙方的分歧，強調(diào)他們在爭議問題上的共同性。緩和的方式使得氣氛較為友善，但這種方式只能緩解沖突的氣氛，不能解決問題。如果頻繁使用或作為主要的甚至唯一的解決沖突方法，那么沖突永遠得不到解決。

3.2回避或退讓

在沖突發(fā)生后，項目經(jīng)理可能選擇一種消極的處理辦法，如無視沖突的存在，強調(diào)爭議的共性。領(lǐng)導者是可以采取這一辦法的。領(lǐng)導者通過回避對策，,或讓沖突雙方有和平共處的機會。它雖然無助于沖突的解決，但能暫時緩解沖突的氣氛。但這并不是解決問題的積極方法，它會使產(chǎn)生沖突的因素積累，并在以后升級爆發(fā)。

3.3 妥協(xié)

協(xié)商及尋找試圖讓雙方在一定程度上都滿意的解決方案。沖突的任何一方都不是贏家,但他們都可以在一定程度上滿足其需求,這是一種折衷的方法。它的主要特征是尋找一種折衷的方案并進行實施。在沖突雙方勢均力敵時這是一種較為恰當?shù)慕鉀Q方式,并且可以最有效

地縮小項目經(jīng)理和高層間的沖突。

3.4采取強制辦法

強制的方法是把沖突當成一種非勝即敗的局勢。是項目經(jīng)理利用權(quán)力有效地處理并最終從根本上強行解決群體間的沖突。從處于沖突中的群體的角度看，有兩種辦法可以來促進強制程序。a.兩個群體之一直接到項目經(jīng)理那里尋求對它立場的支持，由此強行采取單方面解決問題的辦法；b.其中的一個群體可以設(shè)法集合組織的力量，辦法是與組織里的其他群體組成聯(lián)合陣線，這種來自于聯(lián)合陣線的“強大陣容”常常能迫使組織里的另一些群體接受某個立場。這種處理沖突的策略，其實質(zhì)是借助或利用組織的力量，或是利用項目經(jīng)理權(quán)力形式，或是利用來自聯(lián)合陣線的力量。

3.5合作、直面沖突，解決問題

與“對抗”不同的是，解決問題的辦法是直接指出分歧，并將沖突視為一個問題解決。由于組織內(nèi)的群體、個體往往可能不總進行相互間的溝通，在這種情況下，采取解決問題的辦法來處理組織沖突或許最合適，它可能是比較永久性的固定形式，它可以用來就事論事地處理某些具體問題。這種辦法是將沖突雙方或代表召集到一塊，讓他們把他們的分歧講出來，辨明是非，找出分歧的原因，提出辦法，以及最終選擇一個雙方都滿意的解決方案。理論上這是被認為處理沖突的最好方式，可以促進相互理解，達到雙贏。

4結(jié)束語

隨著國內(nèi)市場與國際的接軌，中國建筑企業(yè)向國外市場不斷地拓

展，項目經(jīng)理也走向了市場化，并引入國際上通行的用專業(yè)化的方法來進行規(guī)范管理。對項目經(jīng)理的任務(wù)也沿用了國際慣例，主要包括施工安全管理、施工成本控制、施工進度控制、施工質(zhì)量控制、施工合同管理、工程信息管理、工程組織與協(xié)調(diào)七個大項。這其中沒有提到施工人員管理，更多的是強調(diào)在技術(shù)層面的管理和控制，這是因為在發(fā)達國家，專業(yè)人員的注冊制度已發(fā)展得非常成熟，各崗位均有對應(yīng)的注冊工程師，利用法律和制度進行規(guī)范管理。在我國，注冊制度已經(jīng)步入正軌，各項法規(guī)、制度繼續(xù)完善，團隊建設(shè)依然是項目經(jīng)理的首要任務(wù)，也是關(guān)系到建設(shè)工程項目效益的決定性因素之一。

第二篇：淺談建設(shè)工程項目施工成本管理

淺談建設(shè)工程項目施工成本管理

【摘 要】隨著行業(yè)競爭日趨激烈，利潤空間越來越小，施工企業(yè)對成本管理工作更加重視，成本控制目標作為重要的項目考核指標，本文結(jié)合施工項目實際情況，就成本管理的方法談一些粗淺的認識。

【關(guān)鍵詞】任務(wù)；措施；方法；贏得值法；途徑

1.成本管理概述

施工成本是指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，包括：所消耗的原材料、輔助材料、構(gòu)配件等費用；周轉(zhuǎn)材料的攤銷費或租賃費，施工機械的使用費或租賃費；支付給生產(chǎn)工人的工資、獎金、工資性質(zhì)的津貼；以及進行施工組織與管理所發(fā)生的全部費用支出等。

施工成本管理就是要在保證工期和質(zhì)量滿足要求的情況下，采取相應(yīng)管理措施，包括：組織措施、經(jīng)濟措施、技術(shù)措施、合同措施，把成本控制在計劃范圍內(nèi)，并進一步尋求最大程度的成本節(jié)約。施工成本管理的任務(wù)和環(huán)節(jié)主要包括：施工成本預測；施工成本計劃；施工成本控制；施工成本核算；施工成本分析；施工成本考核。

施工成本預測是在工程施工前對成本進行的估算，它是根據(jù)成本信息和施工項目的具體情況，運用一定的專門方法，對未來的成本水平及其發(fā)展趨勢作出科學的估計。通過成本預測，可以在滿足項目業(yè)主和本企業(yè)要求的前提下，選擇成本低、效益好的最佳成本方案，并能夠在施工項目成本形成過程中，針對薄弱環(huán)節(jié)，加強成本控制，克服盲目性，提高預見性。施工成本計劃是以貨幣形式編制施工項目在計劃期內(nèi)的生產(chǎn)費用、成本水平、成本降低率以及為降低成本所采取的主要措施和規(guī)劃的書面方案。它是建立施工項目成本管理責任制、開展成本控制和核算的基礎(chǔ)。

施工成本控制是在施工過程中，對影響施工成本的各種因素加強管理，并采取各種有效措施，將施工中實際發(fā)生的各種消耗和支出嚴格控制在成本計劃范圍內(nèi)；通過動態(tài)監(jiān)控并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準，計算實際成本和計劃成本之間的差異并進行分析，進而采取多種措施，減少或消除施工中的損失浪費。建設(shè)工程項目施工成本控制應(yīng)貫穿于項目從投標階段開始直至保證金返還的全過程，它是企業(yè)全面成本管理的重要環(huán)節(jié)。施工成本核算包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的成本開支范圍對施工費用進行歸集和分配，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)成本核算對象，采用適當?shù)姆椒?，計算出該施工項目的總成本和單位成本。施工成本管理需要正確及時地核算施工過程中發(fā)生的各項費用，計算施工項目的實際成本。施工成本核算一般以單位工程為對象，但也可以按照承包工程項目的規(guī)模、工期、結(jié)構(gòu)類型、施工組織和施工現(xiàn)場等情況，結(jié)合成本管理要求，靈活劃分成本核算對象。項目經(jīng)理部要建立一系列項目業(yè)務(wù)核算臺賬和施工成本會計賬戶，實施全過程的成本核算，具體可分為定期的成本核算和竣工工程成本核算。定期的成本核算如：每天、每周、每月的成本核算等，是竣工工程全面成本核算的基礎(chǔ)。形象進度、產(chǎn)值統(tǒng)計、實際成本歸集“三同步”，即三者的取值范圍應(yīng)是一致的。對竣工工程的成本核算，應(yīng)區(qū)分為竣工工程現(xiàn)場成本和竣工工程完全成本，分別由項目經(jīng)理部和企業(yè)財務(wù)部門進行核算分析，其目的在于分別考核項目管理績效和企業(yè)經(jīng)營效益。

施工成本分析是在施工成本核算的基礎(chǔ)上，對成本的形成過程和影響成本升降的因素進行分析，以尋求進一步降低成本的途徑，包括有利偏差的挖掘和不利偏差的糾正。施工成本分析貫穿于施工成本管理的全過程，它是在成本的形成過程中，主要利用施工項目的成本核算資料（成本信息），與目標成本、預算成本以及類似的施工項目的實際成本等進行比較，了解成本的變動情況；同時也要分析主要技術(shù)經(jīng)濟指標對成本的影響，系統(tǒng)地研究成本變動的因素，檢查成本計劃的合理性，并通過成本分析，深入研究成本變動的規(guī)律，尋找降低施工項目成本的途徑，以便有效地進行成本控制。成本偏差的控制，分析是關(guān)鍵，糾偏是核心；要針對分析得出的偏差發(fā)生原因，采取切實措施，加以糾正。成本偏差分為局部成本偏差和累計成本偏差。

施工成本考核是指在施工項目完成后，對施工項目成本形成中的各責任者，按施工項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃、定額、預算進行對比和考核，評定施工項目成本計劃的完成情況和各責任者的業(yè)績，并以此給予相應(yīng)的獎勵和處罰。通過成本考核，做到有獎有懲，賞罰分明，才能有效地調(diào)動每一位員工在各自施工崗位上努力完成目標成本的積極性，從而降低施工項目成本，提高企業(yè)的效益。施工成本考核是衡量成本降低的實際成果，也是對成本指標完成情況的總結(jié)和評價。

2.成本管理措施

為了取得施工成本管理的理想成效，應(yīng)當從多方面采取措施實施管理，通常可以將這些措施歸納為組織措施、技術(shù)措施、經(jīng)濟措施、合同措施。

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工、權(quán)力和責任。

施工過程中降低成本的技術(shù)措施，包括：進行技術(shù)經(jīng)濟分析，確定最佳的施工方案；結(jié)合施工方法，進行材料使用的比選，在滿足功能要求的前提下，通過代用、改變配合比、使用外加劑等方法降低材料消耗的費用；確定最合適的施工機械、設(shè)備使用方案；結(jié)合項目的施工組織設(shè)計及自然地理條件，降低材料的庫存成本和運輸成本；應(yīng)用先進的施工技術(shù)，運用新材料，使用先進的機械設(shè)備等。

經(jīng)濟措施是最易為人們所接受和采用的措施。管理人員應(yīng)編制資金使用計劃，確定、分解施工成本管理目標。對施工成本管理目標進行風險分析，并制定防范性對策。對各種支出，應(yīng)認真做好資金的使用計劃，并在施工中嚴格控制各項開支。及時準確地記錄、收集、整理、核算實際支出的費用。

合同措施控制施工成本，應(yīng)貫穿整個合同周期，包括從合同談判開始到合同終結(jié)的全過程。對于分包項目，首先是選用合適的合同結(jié)構(gòu)，對各種合同結(jié)構(gòu)模式進行分析、比較，例如在合同談判時，要爭取選用適合于工程規(guī)模、性質(zhì)和特點的合同結(jié)構(gòu)模式。

3.成本管理的方法

成本管理的主要方法有：施工成本過程控制和贏得值法。

（1）施工成本的過程控制方法，施工階段是成本發(fā)生的主要階段，這個階段的成本控制主要是通過確定成本目標并按計劃成本組織施工，合理配置資源，對施工現(xiàn)場發(fā)生的各項成本費用進行有效控制，其具體的控制方法如下：

人工費的控制實行“量價分離”的方法，將作業(yè)用工及零星用工按定額工日的一定比例綜合確定用工數(shù)量與單價，通過勞務(wù)合同進行控制。

材料費控制同樣按照“量價分離”原則，控制材料用量和材料價格。在保證符合設(shè)計要求和質(zhì)量標準的前提下，合理使用材料，通過定額控制、指標控制、計量控制、包干控制等手段有效控制物資材料的消耗，定額控制。

合理使用施工機械設(shè)備對成本控制具有十分重要的意義，尤其是高層建筑施工。在確定采用何種組合方式時，首先應(yīng)滿足施工需要，其次要考慮到費用的高低和綜合經(jīng)濟效益。施工機械使用費主要由臺班數(shù)量和臺班單價兩方面決定，因此為有效控制施工機械使用費支出，應(yīng)主要從這兩個方面進行控制。

（2）贏得值法（Earned Value Management，EVM）作為一項先進的項目管理技術(shù)，最初是美國國防部于1967年首次確立的。目前，國際上先進的工程公司已普遍采用贏得值法進行工程項目的費用、進度綜合分析控制。用贏得值法進行費用、進度綜合分析控制，基本參數(shù)有三項，即已完工作預算費用、計劃工作預算費用和已完工作實際費用，這三個基本參數(shù)的基礎(chǔ)上，可以確定贏得值法的四個評價指標。（1）費用偏差CV（Cost Variance），當費用偏差CV為負值時，即表示項目運行超出預算費用；當費用偏差CV為正值時，表示項目運行節(jié)支，實際費用沒有超出預算費用；（2）進度偏差 SV（Schedule Variance）當進度偏差SV為負值時，表示進度延誤，即實際進度落后于計劃進度；當進度偏差，SV為正值時，表示進度提前，即實際進度快于計劃進度；（3）費用績效指數(shù)（CPI），當費用績效指數(shù)（CPI）1時，表示節(jié)支，即實際費用低于預算費用。（4）進度績效指數(shù)（SPI），當進度績效指數(shù)（SPI）1時，表示進度提前，即實際進度比計劃進度快。

費用（進度）偏差反映的是絕對偏差，結(jié)果很直觀，有助于費用管理人員了解項目費用出現(xiàn)偏差的絕對數(shù)額，并依此采取一定措施，制定或調(diào)整費用支出計劃和資金籌措計劃。

4.降低成本的途徑

增收，加強合同預算管理，增加工程收入，做好圖紙會審，施工單位必須按圖施工，但由于種種原因設(shè)計院的設(shè)計可能存在一些不利施工的問題，或圖紙本身存在漏洞或缺陷，技術(shù)人員在施工前要認真審圖，發(fā)現(xiàn)錯誤和問題，并提出有利于加快施工進度、提供施工質(zhì)量、降低施工成本的建議。確定先進、經(jīng)濟合理的施工方案，加強科學技術(shù)管理，提高工程質(zhì)量，加強勞動工資管理，提高勞動生產(chǎn)效率。

節(jié)支，精簡機構(gòu)，節(jié)約管理費用，加強材料管理，降低材料費的支出，提高機械設(shè)備的使用效率，節(jié)約間接成本，正確劃分成本中心，使用先進的成本管理方法和手段。

總之，降低工程成本的途徑要從形成成本的整個過程中尋找，隨時分析，找出成本增加的原因，及時采取糾偏措施，最大限度地降低成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。[科]

【參考文獻】

[1]佘建明，王永銀，于守法，等.工程項目組織與管理[M].中國計劃出版社出版社，2011.[2]丁士昭，馬志剛，王建斌，等中國建筑工業(yè)出版社，2014..建設(shè)工程項目管理[M].

第三篇：建設(shè)工程項目綠色施工管理相關(guān)研究

建設(shè)工程項目綠色施工管理相關(guān)研究

摘要：社會可持續(xù)發(fā)展的規(guī)律是尊重自然、靠近自然，建設(shè)工程項目大多是以破壞自然、改變環(huán)境為代價，與自然規(guī)律相違背：建設(shè)項目的可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵點在于綠色施工，綠色施工技術(shù)也逐漸被同行人接納和認可。如何真正推行綠色施工、如何真正保持建筑?I持續(xù)發(fā)展、如何保護自然環(huán)境、如何節(jié)約資源，是建筑行業(yè)面臨的課題，也是急需解決的課題。本文主要對建設(shè)工程項目的綠色施工管理進行研究，旨在為更好地推行綠色施工提供參考。

關(guān)鍵詞：建設(shè)工程；綠色施工；項目管理；技術(shù)措施

前言

《綠色施工導則》一書中將綠色施工定義為：工程項目建設(shè)過程中，在使得工程質(zhì)量、項目安全滿足基本要求的前提下，采用科學合理的管理模式、先進的生產(chǎn)技術(shù)，以最大程度地降低對資源、環(huán)境的負面影響，實現(xiàn)“四節(jié)一環(huán)?！保垂?jié)約材料、節(jié)約用水、節(jié)約能源以及環(huán)境保護。

北京市頒布的《綠色施工管理規(guī)程》一書中將綠色施工解釋為：建設(shè)工程項目的施工階段需要嚴格執(zhí)行工程規(guī)劃、設(shè)計提法，以完善的管理體系與管理制度為主導，輔以合理的技術(shù)措施；全面地、徹底地落實國家關(guān)于自然資源和自然環(huán)境的保護政策，減少施工作業(yè)對原有環(huán)境的影響，切實提高作業(yè)人員的素質(zhì)安全教育，以保障管理人員、工人的職業(yè)健康與安全。

隨著國家、行業(yè)、社會對低碳生產(chǎn)的呼聲越來越響，綠色施工逐漸成為關(guān)注的焦點，自住建部于2007年下發(fā)《綠色施工導則》已有近10年，該導則對綠色施工作出了規(guī)定，但這些年以來，真正將綠色施工落到實處的建設(shè)項目卻少之又少，作業(yè)現(xiàn)場的資源浪費、環(huán)境損壞、建筑垃圾等讓人倍感擔心，綠色施工的進程緩慢，企業(yè)參與積極性不夠、政策力度不足、政府監(jiān)管不嚴等這些問題急需解決。

1綠色施工管理發(fā)展現(xiàn)狀與存在問題

雖然國家提出綠色施工概念已有10年，但從事實層面是綠色施工目前在國內(nèi)仍停留在起步階段，許多企業(yè)僅注重“表面功夫”，主要從降低生產(chǎn)作業(yè)噪音、降低周邊影響入手，對綠色施工僅是片面的理解，不情愿從根本進行改變，敷衍應(yīng)付國家相關(guān)政策，實際上還是以老套的作業(yè)方式進行生產(chǎn)，沒有采用更持續(xù)、更合理的技術(shù)和管理方式，也沒有將綠色施工應(yīng)用于作業(yè)全過程，更不用說企業(yè)把綠色施工作為贏得市場競爭力的出發(fā)點，制約綠色施工及其管理的主要原因有以下幾點：

綠色施工意識不夠。由于宣傳力度不足，全覆蓋的教育、系統(tǒng)性的培訓也不夠，加之建筑施工人員以民工為主，整體教育水平處于底層，導致在生產(chǎn)作業(yè)過程對合理利用資源、有效保護環(huán)境、合理節(jié)約能源等缺乏認識或者這方面意識空白，施工單位的技術(shù)、管理人員也往往對綠色施工理解不深刻，習慣于常規(guī)不良做法。

企業(yè)盈利性目的趨勢。企業(yè)存在的使命是盈利，現(xiàn)階段綠色施工涉及綠色建筑材料（供應(yīng)商較少，價格壟斷）、綠色模板系統(tǒng)（如鋁模、鋼模等，全壽命周期經(jīng)濟性好，但一次性投入大，導致施工企業(yè)放棄使用），目前國家、行業(yè)對綠色施工的利好政策不夠，提高成本而不得好的生產(chǎn)方式，施工企業(yè)固然不采用，后果便是一呼百應(yīng)，然而沒法落地。

技術(shù)相對落后，戰(zhàn)略眼光不夠。我國對建筑行業(yè)定位為傳統(tǒng)行業(yè)，認為技術(shù)已經(jīng)很成熟，但事實不是這樣，與國外相比我們施工管理、作業(yè)人員整體素質(zhì)不高、企業(yè)整體管理水平不夠、對可持續(xù)發(fā)展缺乏戰(zhàn)略眼光，技術(shù)上和施工水平上無革新，新技術(shù)、新材料、新設(shè)備、新工藝存在排斥心理。企業(yè)層面而言，我國目前施工企業(yè)市場存在兩極分化現(xiàn)象，龍頭企業(yè)不思改變，缺乏戰(zhàn)略眼光，中小企業(yè)沒能力改變，企業(yè)內(nèi)部管理不規(guī)范、不合理、隨意管理等均制約綠色施工管理。

政府監(jiān)管力度不夠。綠色施工方面僅出臺了導則、規(guī)程，并無操作細則；法律法規(guī)層面，缺乏綠色施工管理的條文，此來施工企業(yè)還是可以按照以往方式進行；相關(guān)部門也缺乏施工階段消耗和排放指標，這些部門更多的只是注重工地安全與文明作業(yè)；除此之外監(jiān)理對施工單位綠色施工缺乏監(jiān)理細則。

2建筑工程綠色施工管理模式分析

欲想全面實現(xiàn)綠色施工，管理水平與施工技術(shù)必須同步協(xié)調(diào)提升。首先要形成行業(yè)認可的綠色施工評價體系，該體系架構(gòu)是進行全面管控的基礎(chǔ)與重點；制定體系后需要建立科學的監(jiān)管制度與措施，對工程項目進行“定量式”的動態(tài)管理；最后執(zhí)行層面還依賴綠色施工技術(shù)的提升與應(yīng)用，是綠色施工管理的保證。

組織管理是基礎(chǔ)。建設(shè)工程本身具有復雜性，綠色施工更是如此，在原有基礎(chǔ)上加上“綠色”的技術(shù)更顯復雜，涉及的部門眾多，除了常規(guī)的設(shè)計、建設(shè)、施工、監(jiān)理單位等尚涉及政府監(jiān)管部門，綠色施工評價機構(gòu)。所以，綠色施工的組織管理是基礎(chǔ)，需要把參與建設(shè)工程的人員組織、調(diào)動起來，監(jiān)理以做好綠色施工項目為原點的縱向、橫向二維管理坐標體系。橫坐標為各參與單位，按重要性或參與時間進行排序，縱坐標為各單位的組織架構(gòu)，最深層次的是落實到人。只有通過高效、系統(tǒng)、簡明的組織形式，才能將涉及綠色施工管理的單位、人全納入，實現(xiàn)全周期、全單位、全人員架構(gòu)管理模式。

實施管理是關(guān)鍵。管理的目的是使得綠色施工方案能夠真正地在施工階段得以控制和落地，實施管理則扮演著關(guān)鍵的角色，是建筑工程確?！俺杀镜汀⑵焚|(zhì)高”的關(guān)鍵一步。實施管理可以從以下幾方面入手。

明確控制要點，實施動態(tài)管理。清晰掌握工程特點，提前預判施工過程要點，明確綠色施工關(guān)鍵點（可以參考綠色施工評價體系），加強對管理人員的宣傳教育，使得對綠色施工理解加深。在項目建造過程中，需要整理各施工段的實時監(jiān)測數(shù)據(jù)，并將實時數(shù)據(jù)與目標數(shù)據(jù)進行比對，及時對比偏差分析原因，依次、逐步實現(xiàn)綠色施工。

制定專項措施。專項措施是指各施工時期的目標保證手段。譬如：節(jié)約用水措施、節(jié)約材料方法、節(jié)約能源手段、節(jié)約用地技巧以及人員的生命安全保障措施等；現(xiàn)階段大型施工企業(yè)均有內(nèi)部標準，但需要專項落實措施。

經(jīng)濟管理是動力。綠色施工技術(shù)看似一次性投入大，但實際上相對比常規(guī)作業(yè)手段，經(jīng)濟性會更加可觀。具體應(yīng)用案例，比如深基坑工程施工時選用逆作法；基礎(chǔ)工程階段時，可以將錘擊樁施工方式改為靜壓樁，一來可以大幅降低噪聲的產(chǎn)生，二來如若趕工，夜晚也可以進行作業(yè)；采用鋁合金模板或者鋼模，由于大型施工企業(yè)在全國范圍內(nèi)項目較多，而只要周轉(zhuǎn)次數(shù)多，使用鋁合金模板或者鋼模在后期均會產(chǎn)生良好的經(jīng)濟性，而且可以減少對自然資源的破壞。

技術(shù)管理是保障。技術(shù)管理包括軟技術(shù)與硬技術(shù)，其中軟技術(shù)是指各階段的控制方法以及技術(shù)方案，硬技術(shù)可以指機械設(shè)備的正確、合理使用，是建設(shè)工程項目綠色施工實現(xiàn)的保障。軟技術(shù)與硬技術(shù)的制定、使用必須要遵守國家、行業(yè)規(guī)范的強制性條文，遵守相關(guān)法律、法規(guī)。根據(jù)具體項目、作業(yè)現(xiàn)場情況以及自身技術(shù)能力，采用科學的技術(shù)管理，切實保障綠色施工正常進行。

3結(jié)語

綠色施工不是一個新名詞，在國外早已推行，但對于目前國內(nèi)而言確實是一項復雜的工程，受外部環(huán)境、企業(yè)內(nèi)部的影響，還與施工企業(yè)的技術(shù)水平、管理模式直接相關(guān)，做好綠色施工管理需要良好的組織保證體系，形成二維管理體統(tǒng)，發(fā)揮每一個參與部門、每一個參與者的作用，制定專項措施，明確管理目標，為實現(xiàn)最終的綠色施工保駕護航。

第四篇：淺析如何加強建設(shè)工程項目施工成本的管理

淺析如何加強建設(shè)工程項目施工成本的管理

近年來，隨著建筑市場競爭的日趨激烈，加之市場競爭機制的不完善，招投標價格逐級走低，施工企業(yè)為了生存和發(fā)展，不得不壓價讓利、甚至為中標不惜以低于工程成本價作為投標報價，即使中標，盈利空間也很有限，從而導致企業(yè)經(jīng)濟效益下滑。在這種情況下，迫使施工企業(yè)不得不將注意力轉(zhuǎn)向內(nèi)部的成本控制。建筑施工企業(yè)生存發(fā)展的動力和最終目的是為了盈利（利潤），則企業(yè)生存的公式：利潤＝收入－成本，值大于零。在一定時期內(nèi)，企業(yè)要保證獲得的利潤持續(xù)增長，就要在取得良好的營業(yè)收入的同時，千方百計降低工程成本。而成本控制的重點，主要是加強施工階段的成本控制。項目成本是指在工程項目上發(fā)生的全部費用的總和，包括直接成本和間接成本。其中直接成本是指施工企業(yè)在施工生產(chǎn)過程中所耗費的構(gòu)成工程實體或有助于工程形成的各項支出，包括人工費、機械費、材料費和其他直接費用；間接成本是指施工企業(yè)為施工準備、組織和管理施工活動所發(fā)生的現(xiàn)場管理費用，包括管理人員工資、辦公費、財產(chǎn)保險費、臨時設(shè)施費等。成本控制就是對工程建設(shè)中所發(fā)生的各項成本，有組織、有系統(tǒng)地進行預測、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作，是貫穿于施工生產(chǎn)活動的全過程。

如何能夠加強施工項目的成本控制管理：

首先要明確工程項目成本控制的概念，就是在完成一個項目過程中，對影響建設(shè)項目成本的各種可能因素加強管理，并采取有效的措施和辦法，將施工組織過程中的各種費用和支出嚴格的控制在成本計劃范圍之內(nèi)，跟蹤檢查、及時反饋，嚴格核算各項費用支出是否符合計劃標準，核算實際支出成本和計劃支出成本之間的差異并分析產(chǎn)生的原因。杜絕在施工過程中的丟失和浪費現(xiàn)象。通過施工成本的控制和管理，最終達到預計的施工成本計劃。在目前國家大力投資基本建設(shè)的情況下，施工成本的管理不僅僅局限于項目管理之中，對于整個工程的管理都有著十分重要的地位。一個施工企業(yè)的經(jīng)濟效益是通過工程項目最大化和施工成本最小化來實現(xiàn)的。一個建筑企業(yè)在施工合同簽訂后，確定合同單價之后，工程項目的經(jīng)濟目標就可以通過目標成本來進行控制和管理。如果一個項目在施工過

程中忽視了成本管理，那么目標成本就處于失控狀態(tài)之中，盲目趕工、浪費材料。到了工程項目結(jié)束之后，才能夠測算實際施工成本。已經(jīng)無法彌補造成的經(jīng)濟損失。由此可見工程項目的施工成本控制管理在施工管理中是有著非常重要的地位的。

其次要明確一個施工項目的成本分類，只有明確分類才能夠加以對比，更好的進行施工成本控制和管理。目前按照常規(guī)的成本核算方式，可以將一個施工項目的成本分為以下幾類：第一、預算成本、是指一個建筑施工企業(yè)在拿到施工圖紙之后，根據(jù)施工圖紙由經(jīng)營部門計算的圖紙工程量和預算單價來分析確定的工程項目預算成本。通過預算成本可以反映出要組織完成這個工程項目需要的工程直接費用和間接費用。第二、實際支出成本、是指一個施工項目在組織實施過程中現(xiàn)場實際發(fā)生的并有具體的施工成本核算對象和項目，匯總之后計算的支出費用總和。第三、目標成本、是指按照施工單位的施工預算確定的目標成本，這一成本是在一個工程項目部共同組織和精心管理下，充分發(fā)揮組織和管理水平，挖掘內(nèi)在潛力，采取有效的、先進的技術(shù)措施、管理措施并嚴格加強經(jīng)濟管理的基礎(chǔ)之上，提前確定的工程項目的施工成本目標。

建筑工程項目成本控制存在的問題：

（一）建筑成本控制缺乏事前和事中控制

我國建筑工程項目的成本控制主要是會計成本核算控制，會計成本核算控制是對已經(jīng)發(fā)生過的成本進行歸集和計算，實質(zhì)上是一種事后控制。項目成本管理應(yīng)當不僅僅包含成本核算，作為事后控制主要內(nèi)容的成本核算只對實際發(fā)生的成本進行記錄、歸類和計算，反映實際執(zhí)行的結(jié)果，并作為對下一循環(huán)成本控制的依據(jù)。由于建筑工程的生產(chǎn)過程具有一次性的特點，成本的管理重心應(yīng)當移向事前的預控和事中的過程控制。當前，許多施工企業(yè)對項目的成本管理缺乏事前控制和施工過程中的管理，僅僅在項目結(jié)束或進行到相當階段時才對已發(fā)生的成本進行核算，顯然已經(jīng)為時過晚，成本控制的效果可想而知。

（二）成本管理意識薄弱

推行項目經(jīng)理負責制，可以促使項目經(jīng)理及管理人員提高成本管理意識，并采取有效措施，不斷降低成本，提高企業(yè)整體經(jīng)濟效益。但是，項目經(jīng)理與相關(guān)管理者成本管理意識不強。在項目經(jīng)理部，往往表面上看起來分工明確、職責

清晰、各司其職，但是缺乏全員的成本管理思想。如技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，為保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施；工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，為趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備等，這些必然會造成成本增加。

（三）控制方法不完善

傳統(tǒng)的項目成本控制中，成本、進度和質(zhì)量是分別用不同方法管理的。項目成本應(yīng)用成本會計的分析方法，把項目進展過程中成本的預計值與實際值進行比較。這一方法應(yīng)用在項目進程的終點時，無疑是正確的，可以說明最終的費用是節(jié)約還是超支。但是，項目控制實際是對項目發(fā)展過程的控制。一個項目短則數(shù)月，長則數(shù)年，其間的內(nèi)外條件千變?nèi)f化?？刂频哪康氖且ＷC按規(guī)定的方向發(fā)展，而在項目的進展過程中的成本預計值與實際值的比較結(jié)果，無法說明費用在該時刻的差異是由于進度的超前或落后而造成，還是由于成本的超支或節(jié)約而造成，不能給項目管理者提供決策的信息依據(jù)，以使項目進展得到有效的控制。凈值控制分析的創(chuàng)新之處在于引入了第三個參數(shù)，即在成本費用的預計值和實際值之外，引入了凈值的概念。借助計算機管理的幫助，任一時刻的進度與費用的定性和定量的差異，都可以清清楚楚地顯示出來。項目管理者可以凈值分析結(jié)果，做出調(diào)整進度還是控制費用的決定。凈值的引入，對于項目成本控制來講具有重大意義。

（四）低劣工程質(zhì)量對成本的影響

對工程項目質(zhì)量監(jiān)控不力而造成的質(zhì)量低劣會帶來巨大的損失，有時甚至危及生命安全。目前，我國施工項目成本管理中尚未建立起對工程項目質(zhì)量成本的風險監(jiān)控體系，比如總包單位在進行工程轉(zhuǎn)包、分包中的壓價行為，使得轉(zhuǎn)包、分包單位的價格太低而造成施工過程中的偷工減料的現(xiàn)象時有發(fā)生，嚴重影響工程項目的質(zhì)量。

二、建筑工程項目成本控制存在問題的原因

（一）責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體系不完善

任何管理活動，都應(yīng)建立責權(quán)利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其他業(yè)務(wù)部門主管以

及各部門管理人員都應(yīng)有相應(yīng)的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。企業(yè)在實施工程項目管理中普遍存在項目經(jīng)理的“責、權(quán)、利”不落實，工程項目各部門、各崗位沒有具體、明確的成本管理責任，難于考核其優(yōu)劣，沒有真正將項目成本與項目管理人員的經(jīng)濟利益掛鉤，沒有形成完善的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制的情況。因此，項目管理人員往往是滿足于產(chǎn)值、進度、質(zhì)量、安全等方面指標的完成，對直接關(guān)系到成本費用高低的人工、材料、機械使用等方面的節(jié)約控制關(guān)心較少。所以說現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。

（二）缺乏全過程的成本控制

項目成本控制實現(xiàn)的是對項目成本的管理，其主要目的是對造成實際成本與成本基準計劃發(fā)生偏差的因素施加影響，保證其向有利方向發(fā)展，同時對于成本基準計劃已經(jīng)發(fā)生偏差的和正在發(fā)生偏差的各項成本進行管理，以保證項目的順利進行。項目成本控制主要包括如下方面內(nèi)容：

1、成本計劃。成本計劃主要是按照設(shè)計、計劃方案預算項目成本提出報告。通過將成本目標或成本計劃分解，提出設(shè)計、采購、施工方案等各種費用的限制，作為成本控制的基準。

2、成本監(jiān)督。成本監(jiān)督是審核各項費用，確定是否進行項目款的支付，監(jiān)督已支付的項目是否完成，并作實際成本報告。

3、成本跟蹤。成本跟蹤是作詳細的成本分析報告，并向各個方面提供不同要求和不同詳細程度的報告，確保實際需要的項目變動都能夠有據(jù)可查；防止不正確的、不合適的項目變動所發(fā)生的費用被列入項目成本預算。

4、成本診斷。成本診斷包括成本超支量級原因分析，剩余工作所需成本預算和項目成本趨勢分析。項目各項活動的預算已反映在經(jīng)過批準的費用基準中。加強施工項目成本管理的措施：

一、提高管理人員的整體素質(zhì)

管理人員的素質(zhì)，決定了管理水平，進而決定了項目的成本。項目經(jīng)理作為企業(yè)法人在項目上的委托人，以項目經(jīng)理為代表的項目管理班子成員的素質(zhì)很重要，如果這層人素質(zhì)低，將直接反映整個項目的管理水平低下，因此，要想方設(shè)計法提高項目承包班子人員的素質(zhì)，特別是項目經(jīng)理的整體素質(zhì)，積極開展繼續(xù)

教育，組織進行內(nèi)部交流學習，外出培訓學習，向同行學習先進經(jīng)驗，不斷提高項目經(jīng)理人員的素質(zhì)，做好人力資源儲備，進而提高管理水平，降低工程施工項目成本。

二、健全組織機構(gòu)

項目成本管理的組織機構(gòu)應(yīng)當包括：職能結(jié)構(gòu)、層次結(jié)構(gòu)、部門結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)。由于成本管理相關(guān)部門較多，在縱向結(jié)構(gòu)上層次也較多，為防止責任不清造成相互扯皮推諉，工程項目一定要成立一個分工明確、責任到人的成本管理責任體系，必須明確項目經(jīng)理是項目施工成本管理的第一責任人，建立項目成本管理崗位責任制，確定項目管理成員在管理中的具體作用、地位和所負責任。在工程項目施工過程中對成本進行全員管理、全過程管理和動態(tài)管理。組織機構(gòu)要趨于扁平化，也就是減少管理的層極，進而減少因組織機構(gòu)不合理造成內(nèi)耗所帶來的成本增加。

三、注重管理過程中的兩個重要細節(jié)

（1）節(jié)約現(xiàn)場管理費

施工項目現(xiàn)場管理費包括臨時設(shè)施費和現(xiàn)場經(jīng)費兩項內(nèi)容，這兩項費用的收益是根據(jù)項目施工任務(wù)而核定的。但是，它的支出卻并不與項目工程量的大小成正比變化，它的支出主要由項目部自己來支配。建筑工程生產(chǎn)工期長，少則幾個月，多者

一、兩年，甚至幾年，其臨時設(shè)施的支出是一個不小的數(shù)目，一般來說應(yīng)本著經(jīng)濟適用的原則布置，同時應(yīng)該是易于拆遷的臨時建筑，最好是可以周轉(zhuǎn)使用的成品或半成品。對于現(xiàn)場經(jīng)費的管理，應(yīng)抓好三項工作：一是人員的精簡；二是工程程序及工程質(zhì)量的管理，一項工程，在具體實施中往往受時間、條件的限制而不能按期順利進行，這就要求合理調(diào)度，循序漸進；三是建立QC小組，促進管理水平不斷提高，減少管理費用支出，從而降低成本。

（2）節(jié)約工程材料費和辦公用品費

在工程建設(shè)中，材料成本占整個工程成本的比重最大，一般在60～70%左右，而且有較大的節(jié)約潛空間，往往在其他成本出現(xiàn)虧損時，要靠材料成本的節(jié)約來彌補。因此，材料成本的節(jié)約，也是降低工程成本的關(guān)鍵。組成工程成本的材料包括主要材料和輔助材料，主要材料是構(gòu)成工程的主要材料，如：鋼材、木材、水泥等，輔助材料是完成工程所必須的手段材料，如：氧、乙炔氣、鋸、砂

輪片等。對施工主要材料實行限額發(fā)料和三級收料，按理論用量加合理損耗的辦法與施工作業(yè)隊結(jié)算，節(jié)約時給予獎勵，超出時由施工作業(yè)隊自行承擔，從施工作業(yè)隊結(jié)算金額中扣除，這樣施工作業(yè)隊將會更合理的使用材料，減少了浪費損失，降低工程成本。與此同時，辦公用品的采購、保管和使用等環(huán)節(jié)要加強管理，通過厲行節(jié)約，減少浪費，降低成本，也是值得管理人員特別是項目負責人關(guān)注的一個問題。

四、加強質(zhì)量控制

質(zhì)量是企業(yè)的生命，企業(yè)在樹立質(zhì)量為本、質(zhì)量興企思想的同時，應(yīng)當明確，對施工企業(yè)而言，無論是對質(zhì)量投入的不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。因此，要實行全面質(zhì)量管理（PDCA），在每個分項工程開始時，都要進行詳細的技術(shù)交底，從施工規(guī)范方面嚴把質(zhì)量關(guān)，采用科學管理、先進實用的施工工藝和技術(shù)措施，建立工序質(zhì)量簽證制度，確保每一道工序的質(zhì)量都符合規(guī)范要求，避免因為出現(xiàn)質(zhì)量事故而導致成本增加；同時，在確保施工質(zhì)量達到設(shè)計要求和合同約定的質(zhì)量目標的前提下，盡可能降低工程成本。

除此之外，在實施施工企業(yè)工程項目成本管理的過程中，管理理念的不斷更新、手段和方法的不斷改進、管理的人性化和管理的科學性也在不同程度上影響著項目的成本，不容忽視。

施工項目成本控制是一項復雜的系統(tǒng)工程。在適用方面需要靈活運用，實際操作應(yīng)因地制宜，不同的工程規(guī)模，不同的建筑企業(yè)，不同的管理體制都有差別，但不管怎樣都是建筑企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營所消耗的人力資源、物質(zhì)資源和費用開支，進行指導、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和限制。所以“增產(chǎn)節(jié)約，增收節(jié)支”是每一個建筑企業(yè)的共同點，這就需要在實踐中不斷的總結(jié)和提高成本控制的方式和方法，以保證項目成本目標的實現(xiàn)。而作為企業(yè)只有不斷深化財務(wù)管理體制的改革，突出成本管理的中心地位，進一步加強成本管理，嚴格成本否決，實行全員、全過程、全方位的成本控制，才能不斷適應(yīng)市場競爭的形勢，擺脫困境，實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

第五篇：建設(shè)工程項目管理

【易哈佛考試】[單選][單選]按現(xiàn)行施工管理制度規(guī)定，工地現(xiàn)場安裝的危險性較大的起重機械設(shè)備安裝完畢，必須經(jīng)__D__驗收合格方能使用。A.建設(shè)單位 B.設(shè)備供應(yīng)部門 C.安全管理部門 D.專業(yè)管理部門

【易哈佛考試】[單選][單選]建設(shè)工程項目施工質(zhì)量驗收時，對施工質(zhì)量保證資料的檢查包括施工全過程的技術(shù)質(zhì)量管理資料。其中，又以原材料、施工檢測、測量復核及_B___。資料為重點檢查內(nèi)容。A.檢驗批抽檢 B.強度試驗 C.功能性試驗 D.垂直度檢測

【易哈佛考試】[單選][單選]按現(xiàn)行有關(guān)規(guī)定，應(yīng)對工程中涉及結(jié)構(gòu)安全的材料及施工內(nèi)容進行__B__。A.封樣鑒定 B.見證取樣檢測 C.模擬試件檢測 D.同條件養(yǎng)護檢測

【易哈佛考試】[單選][單選]我國《建筑法》和《建設(shè)工程質(zhì)量管理條例》規(guī)定，政府行政主管部門應(yīng)設(shè)立專門機構(gòu)，對建設(shè)工程質(zhì)量行使__C__職能。A.驗收 B.保證 C.監(jiān)督 D.規(guī)范

【易哈佛考試】[單選][單選]用直方圖法對工程質(zhì)量進行統(tǒng)計分析時，通過對直方圖的__B__的觀察分析，可以判斷過程是否正常、穩(wěn)定。A.位置 B.形狀 C.比例 D.大小