第一篇：中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

中小企業(yè)全球化經(jīng)營戰(zhàn)略分析

發(fā)布時間：2011-7-19信息來源：中國論文下載中心 作者：吳雪平

[摘 要] 中小企業(yè)是社會主義市場經(jīng)濟結(jié)構(gòu)中不可缺少的一部分，在國民經(jīng)濟中占有舉足輕重的地位，對中國經(jīng)濟的發(fā)展作 出了突出的貢獻。面對經(jīng)濟全球化帶來的挑戰(zhàn)，中小企業(yè)如何積極主動參與國際分工與協(xié)作，利用好國內(nèi)外資源和市 場，規(guī)避國外貿(mào)易壁壘，吸收國外的先進技術(shù)和管理經(jīng)驗以及提升自身競爭實力，是擺在中小企業(yè)面前一個不可回避 的問題。本文分析了中小企業(yè)參與全球化經(jīng)營所具有的優(yōu)勢和存在的不足，提出了構(gòu)建我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu) 勢的對策。

[關(guān)鍵詞] 中小企業(yè)；全球化經(jīng)營；戰(zhàn)略選擇

一、中小企業(yè)全球化經(jīng)營的背景分析

1.全球化經(jīng)營戰(zhàn)略，企業(yè)的必然選擇

這是企業(yè)成長到一定階段的必然選擇。一方面，中小企業(yè)在低技術(shù)含量的行業(yè)里，國際競爭力非常強。更重要的是，由于外資、內(nèi)資大量投入，某些低技術(shù)行業(yè)生產(chǎn)過剩。過剩之后的出路是出口或?qū)ν馔顿Y，而我國出口大幅度增長，擠占了一些國家的市場，使得某些國家對中國的貿(mào)易保護嚴重，因此，走出國門、對外投資是必然出路。另一方面，中小企業(yè)在國內(nèi)也面臨競爭壓力。據(jù)不完全統(tǒng)計，全球跨國公司母公司約有6.5萬家，共擁有約85萬家國外分支機構(gòu)，形成一個龐大的生產(chǎn)和銷售體系，控制了全球產(chǎn)出的50%、世界貿(mào)易的60%和技術(shù)轉(zhuǎn)讓的70%以及國際直接投資的90%以上。①全世界每年產(chǎn)生的新技術(shù)新工藝的70%以上為全球最大500家跨國公司所擁有，這些跨國公司均在中國登陸。隨著我國市場在全球市場份額中比例的擴大，他們把更多的制造和研發(fā)業(yè)務放到中國，這使得我國企業(yè)面臨的競爭對手是擁有雄厚的資本實力和強大抵御風險能力的超強巨型企業(yè)。而我國的中小企業(yè)依靠廉價勞動力產(chǎn)生的成本優(yōu)勢日漸削弱，在核心技術(shù)、管理能力、資金實力、規(guī)模效益等方面的劣勢卻日益明顯。同時，在經(jīng)濟全球化潮流沖擊下，每一個企業(yè)所面對的都將是“國際市場”，在經(jīng)營時所遵循的準則和慣例都將是“國際準則”和“國際慣例”。在此情形下，企業(yè)必須把自己的生存發(fā)展空間放在全球經(jīng)濟總體發(fā)展中去，制訂全球化經(jīng)營戰(zhàn)略。

2.國家政策支持，投資環(huán)境寬松

中小企業(yè)的發(fā)展，越來越得到中國各級政府的關(guān)心和支持。國家鼓勵企業(yè)走出去，黨的十七大報告指出，“要在積極引進來的同時，推動我國企業(yè)走出去，要創(chuàng)新對外投資和合作方式，加快培育我國的跨國公司和國際知名品牌?！?006年中國對外直接投資凈額211.6億美元，其中非金融類176.3億美元，同比增長43.8%。截至2006年底，我國5000多家境內(nèi)投資主體在全球172個國家和地區(qū)設立境外企業(yè)近萬家，累計對外直接投資金額906.3億美元，其中非金融類750.2億美元。②2007年，我國非金融類對外直接投資187.2億美元，其中以并購方式實現(xiàn)的直接投資61億美元，占我國同期投資總額的32.6%。③政府制定了一系列鼓勵和支持中小企業(yè)“走出去”的政策。包括簡化審批手續(xù)，下放審批權(quán)限，加大對境外投資企業(yè)的資金支持力度，完善信息服務體系等。國家發(fā)改委、國資委、國家開發(fā)銀行等部門也在企業(yè)跨國兼并中態(tài)度積極，一

些并購已明顯體現(xiàn)出國家的戰(zhàn)略利益。

其次，超過萬億的外匯儲備推動我國企業(yè)“走出去”。2007年我國外匯儲備1.53萬億美元。年末人民幣匯率為1美元兌7.3046元人民幣，比上年末升值6.9%。④據(jù)國家外匯管理局統(tǒng)計，2008年4月，我國外匯儲備為1.76萬億美元，2008年6月26日，人民幣匯率為1美元兌6.8634元人民幣，高額外匯儲備使中國面臨美元持續(xù)貶值和人民幣升值的雙重壓力，美元資產(chǎn)儲備的“縮水”成了現(xiàn)實問題。而鼓勵、支持有實力的企業(yè)到境外投資成了緩解這種壓力的有效途徑之一。再次，中國入世后，與大多數(shù)國家簽有投資保護協(xié)定和避免雙重征稅協(xié)定，這為中小企業(yè)對外直接投資提供了必要的保護和良好的政策支持。

最后，世界上大多數(shù)國家對外國投資者持歡迎態(tài)度，并提供比較寬松的投資環(huán)境。如管制政策松動、投資和貿(mào)易體制的自由化、資本的自由流動、活躍的市場中介、新興的金融工具等為跨國經(jīng)營提供了方便。

3.經(jīng)營機制靈活，比較優(yōu)勢明顯

一是具有規(guī)模小適應性強的優(yōu)勢。相對大企業(yè)而言，中小企業(yè)的規(guī)模一般較小，投入資金少，布局條件要求簡單，能廣泛地分布于各種環(huán)境，甚至在交通通信等基礎設施較差的地區(qū)也能生根發(fā)芽。中小企業(yè)市場化程度較高，組織結(jié)構(gòu)簡單，有靈活的經(jīng)營管理機制，投資決策迅速，營銷方式有較多的自主權(quán)，對市場變化反應靈敏。在經(jīng)濟蕭條時，容易進行技術(shù)、產(chǎn)品及經(jīng)營方式等多方面的調(diào)整，一旦市場好轉(zhuǎn)馬上就能恢復生產(chǎn)，具有“船小好掉頭”的優(yōu)勢，能有效地抵御經(jīng)濟波動，保持市場活力。尤其是，我國中小企業(yè)大都是在艱苦條件下成長起來的，他們在夾縫中求生存，歷經(jīng)挫折和磨煉，具有頑強的生命力和斗志，這使中小企業(yè)更容易開拓海外市場，并迅速站穩(wěn)腳跟。

二是與大多數(shù)發(fā)展中國家相比，我國中小企業(yè)在生產(chǎn)技術(shù)、經(jīng)營、人員素質(zhì)等方面具有明顯的競爭優(yōu)勢。我國的企業(yè)在勞動密集型生產(chǎn)技術(shù)、工藝設備以及機電、小規(guī)模制造業(yè)方面具有傳統(tǒng)的比較優(yōu)勢，這種傳統(tǒng)產(chǎn)品和成熟生產(chǎn)技術(shù)在經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似或略低于我國的區(qū)域具有很強的競爭力。許多發(fā)展中國家，由于自身經(jīng)濟水平低，國內(nèi)市場范圍小，從客觀上限制了國際大型跨國公司的進入，使得我國具有傳統(tǒng)產(chǎn)品優(yōu)勢和成熟技術(shù)優(yōu)勢的中小企業(yè)發(fā)展對外投資存在較大的發(fā)展空間。

二、我國中小企業(yè)全球化經(jīng)營所面臨的問題

1.管理落后，缺乏戰(zhàn)略目標

我國中小企業(yè)生命周期普遍較短，重要原因之一是管理水平相對落后。同世界一流企業(yè)相比，中小企業(yè)在生產(chǎn)、經(jīng)營、技術(shù)等方面都存在很大的差距，管理方面的差距更為突出。如，推行現(xiàn)代物流管理方式，以訂單流帶動物流、資金流，實施流程再造，建立適應市場競爭需要的供應鏈，大幅度減少中間管理層，弱化行政色彩等，都是管理思想上的重大突破。而我國許多中小企業(yè)，經(jīng)營方式落后、組織結(jié)構(gòu)僵化、管理流程低效，在企業(yè)開始國際化經(jīng)營時期，其弱點顯而易見，已成為嚴重阻礙中小企業(yè)進一步發(fā)展的障礙。

另外，我國中小企業(yè)大都缺乏長遠戰(zhàn)略眼光，很少著眼于企業(yè)長期發(fā)展，更多關(guān)注的是眼前的盈利，而暫時的成功并不是長期生存的保障。技術(shù)的突破，或是市場條件的突發(fā)性變化，都會

使暫時的領先優(yōu)勢蕩然無存。因而，缺乏核心競爭力，缺乏富有朝氣的企業(yè)文化氛圍，都將嚴重制約企業(yè)的成長，這是值得我國中小企業(yè)審慎思考的問題。

2.創(chuàng)新不足，國際競爭力弱

據(jù)對部分中小企業(yè)的調(diào)查顯示，中小企業(yè)的設備技術(shù)水平普遍落后10年左右，一些個體私營企業(yè)甚至以20世紀80年代以前的技術(shù)設備為主進行生產(chǎn)。絕大部分中小企業(yè)創(chuàng)新開發(fā)不夠，其研發(fā)費用僅占產(chǎn)品銷售收入的1-2%，而全球500強企業(yè)的研發(fā)費用占到了其產(chǎn)品銷售收入的5-20%。更為嚴重的是，我國相當一部分中小企業(yè)還未認識到科技投入和科技創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展的深遠影響，仍憑借于勞動力成本低，負擔輕的優(yōu)勢，不愿投入資金研究和開發(fā)科技含量高的產(chǎn)品。孰不知技術(shù)落后、產(chǎn)品附加值低的產(chǎn)品即使在國內(nèi)市場也難有競爭力，何況在變化多端競爭激烈的國際市場呢?

創(chuàng)新較少，致使我國中小企業(yè)的勞動生產(chǎn)率普遍較低，生產(chǎn)成本較高，在生產(chǎn)規(guī)模和資本積累方面處于劣勢，產(chǎn)品和技術(shù)大多只屬模仿性質(zhì)，競爭性不強。從我國中小企業(yè)出口的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)來看，主要是勞動密集型產(chǎn)品，這與韓國、東歐、印度等國的出口產(chǎn)品存在嚴重的同構(gòu)性，而我國中小企業(yè)在勞動力成本方面不具競爭優(yōu)勢。

3.面對風險，規(guī)避防范不力

中小企業(yè)在國際市場競爭中還存在一定的盲目性和偶然性，抵御國際市場風險能力不強。現(xiàn)代市場競爭變幻莫測，國際化經(jīng)營不同于國內(nèi)經(jīng)營，在許多方面存在著很大差異，國際化經(jīng)營涉及的環(huán)節(jié)多，需要考慮的問題復雜，尤其是對于中小企業(yè)來說，由于缺乏全球化經(jīng)營管理經(jīng)驗，同時，往往受自身人力、財力、物力條件的約束，對東道國的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對有關(guān)經(jīng)濟政策的變化反應不敏感，對社會風俗、國際市場、行業(yè)和產(chǎn)品等信息缺乏深入的調(diào)查研究，也對自己行業(yè)的“國際標準”不甚了解，給我國企業(yè)帶來了更多的風險因素。

三、構(gòu)造我國中小企業(yè)全球化競爭優(yōu)勢的對策

1.制訂長期戰(zhàn)略決策，競爭未來

戰(zhàn)略決策是企業(yè)長遠發(fā)展的全局性、前瞻性的決策。世界范圍內(nèi)的產(chǎn)業(yè)重組要求中小企業(yè)必須重視、研究和制訂長期戰(zhàn)略決策。但中小企業(yè)由于自身規(guī)模小，對外投資所占資源的比重要比大企業(yè)大得多，所面臨的風險也更大，所以，他們總是希望盡快收回投資，很少考慮這是擴展自身規(guī)模的必要過程。他們會避開存在更多不確定因素的長期目標，側(cè)重能很快帶來收益的短期項目。這樣一來，雖然在短期內(nèi)可能產(chǎn)生一定的收益，投資回收快，但從長期看，企業(yè)投資缺乏長期目標，很難把握未來可能出現(xiàn)的機遇，企業(yè)發(fā)展后勁不足，不僅不能擴大市場占有率，甚至已有的市場都可能失去。因此，中小企業(yè)在國際化經(jīng)營中，應根據(jù)企業(yè)的實際情況和不同的發(fā)展階段，將短期目標和長期目標有機地結(jié)合起來，利用已有的和新獲得的比較優(yōu)勢培養(yǎng)競爭優(yōu)勢，不斷地提高自身實力，在激烈的國際競爭中立于不敗之地，才能獲得長足發(fā)展。

2.加入國際分工協(xié)作，提升實力

中小企業(yè)以其某方面的核心競爭能力可以以最小的代價加入國際產(chǎn)業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡，這是我國中小企業(yè)進行全球化經(jīng)營的捷徑和重要策略。中小企業(yè)應充分發(fā)揮自身的優(yōu)勢，加入國際產(chǎn)

業(yè)分工和協(xié)作網(wǎng)絡，不僅可以迅速發(fā)展和壯大我國的中小企業(yè)，還可以使我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)得到調(diào)整、升級和優(yōu)化，提高生產(chǎn)技術(shù)水平，使中小企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品迅速達到國際要求，并積累全球化經(jīng)營的經(jīng)驗，培養(yǎng)一大批掌握世界先進科技的人才和熟悉現(xiàn)代企業(yè)運作的綜合管理人才，提升逐步參與國際競爭的實力。

3.選擇合理經(jīng)營區(qū)位，壯大自己

我國中小企業(yè)對外投資的目標市場應該以發(fā)展中國家為主。我國中小企業(yè)的技術(shù)水平，從總體上來看還不高，與發(fā)達國家中小企業(yè)相比有明顯差距，但較之絕大多數(shù)發(fā)展中國家企業(yè)，卻具有明顯的相對先進性，因此，中小企業(yè)應充分發(fā)揮自身的行業(yè)和產(chǎn)品優(yōu)勢，找準市場切入點，選擇適合自己發(fā)展的區(qū)位進行投資。選擇經(jīng)濟發(fā)展水平與我國相似且需求結(jié)構(gòu)也類似的區(qū)域進行投資，便于中國相對優(yōu)勢的發(fā)揮，同時，也有利于中國的“產(chǎn)業(yè)梯度轉(zhuǎn)移”。我國中小企業(yè)的中檔技術(shù)產(chǎn)品，很適合發(fā)展中國家的消費者使用。因此，國內(nèi)中小企業(yè)完全有條件也有能力到發(fā)展中國家去創(chuàng)辦跨國公司。同時，中小企業(yè)要善于尋找“產(chǎn)業(yè)空隙”，在對外投資時選擇大企業(yè)追求“規(guī)模經(jīng)濟效益”而不愿或難以涉足的市場，為大企業(yè)提供原材料，生產(chǎn)零部件，提供維護和其他配套服務。有能力的中小企業(yè)，還可以利用自身經(jīng)營靈活的特點，擠進高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，跳出長期在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中過度競爭的市場局面。

4.建立產(chǎn)業(yè)集群組織，優(yōu)勢互補

我國中小企業(yè)資金缺乏，生產(chǎn)規(guī)模小，難以形成規(guī)模效益，而采取產(chǎn)業(yè)集群，可以更有效地利用有限的資金和技術(shù)，弱弱聯(lián)合，優(yōu)勢互補，克服單個企業(yè)無法克服的障礙和困難，改變中小企業(yè)在競爭中的不利地位。產(chǎn)業(yè)集群是一群獨立自主又相互關(guān)聯(lián)的企業(yè)，依據(jù)專業(yè)化分工和協(xié)作建立起來的組織。這樣集群的產(chǎn)業(yè)網(wǎng)絡在激烈的國際競爭中，通過精細的專業(yè)化分工與緊密協(xié)作，對外形成具有強大競爭力的團隊，從而提高我國中小企業(yè)對外直接投資的抗風險能力和競爭力。企業(yè)間通過建立集群組織結(jié)構(gòu)，可以有效解決企業(yè)間缺乏協(xié)作、地區(qū)專業(yè)化程度低的問題。

5.采取差異化的戰(zhàn)略，規(guī)避風險

由于中小企業(yè)一般投入產(chǎn)出規(guī)模較小，資本和技術(shù)構(gòu)成一般較低，從而導致競爭能力、抗風險能力低下。特別是很大一部分企業(yè)集中在技術(shù)含量低、生產(chǎn)工藝簡單的行業(yè)，無力實施低成本戰(zhàn)略，因而采用差異化戰(zhàn)略是明智之舉。通過挖掘其他產(chǎn)品的不足，填補缺陷，提升其使用價值，從而生產(chǎn)出更適合市場需求的產(chǎn)品；或是開發(fā)空白市場，挖掘別人忽略的市場空間，生產(chǎn)某種獨特的有價值的產(chǎn)品，將自己與其競爭對手區(qū)別開來，使企業(yè)獲得溢價。

在國際市場上，全球化經(jīng)營須針對不同的東道國市場制定與之相適應的經(jīng)營戰(zhàn)略。單一戰(zhàn)略模式在跨國經(jīng)營中是行不通的。在全球經(jīng)營戰(zhàn)略的制定過程中，尤其在SWOT的分析時，依據(jù)企業(yè)的目標，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動及發(fā)展有著重大影響的因素進行客觀評價，既要綜合分析企業(yè)內(nèi)部條件的優(yōu)劣勢和外部環(huán)境的機會和威脅，又要考慮對各東道國經(jīng)營環(huán)境差異的適應性，低成本原材料來源和全球規(guī)模經(jīng)濟效率，全球性競爭條件，在一個東道國采取的戰(zhàn)略行動可能在其他東道國中產(chǎn)生的影響等，通過一體化領導對分散于世界各國的經(jīng)濟活動進行統(tǒng)一協(xié)調(diào)。

注釋：

①王健.跨國公司的現(xiàn)實和潛在影響[J].宏觀經(jīng)濟研究，2007，(7).②商務部，國家統(tǒng)計局，國家外匯管理局.2006年度中國對外直接投資統(tǒng)計公報.http：

//hzs.mofcom.gov.cn/accessory/200709/1190343657984.pdf.③張意軒.中國對外投資合作明顯加快[N].人民日報海外版，2008-01-25.④中華人民共和國國家統(tǒng)計局.關(guān)于2007年國民經(jīng)濟和社會發(fā)展的統(tǒng)計公報.http：///tjgb/.2008-02-28.參考文獻：

[1]尹宇明，陶海波.我國企業(yè)跨國并購的利弊分析和政策建議[J].商業(yè)時代，2007，(12).[2]鐘正巖.積極推進利用外資方式、對外投資和合作方式的兩個創(chuàng)新[N].國際商報，2008-01-04

第二篇：淺析中小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

淺析中小企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略

摘要：中小企業(yè)已成為我國多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的重要載體，而經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)中小企業(yè)的遠景和目標的最有效的方法和基礎。文章通過對中小企業(yè)目前在經(jīng)營戰(zhàn)略現(xiàn)狀的分析，結(jié)合我國中小企業(yè)的特征及現(xiàn)實情況，具體介紹和分析了虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和跨國經(jīng)營等三種中小企業(yè)可以采用的經(jīng)營戰(zhàn)略，試圖通過中小企業(yè)在制定和實施經(jīng)營戰(zhàn)略方面的分析和探討，為我國中小企業(yè)的發(fā)展提供思考和借鑒。

關(guān)鍵詞：中小企業(yè)；經(jīng)營戰(zhàn)略；虛擬經(jīng)營；戰(zhàn)略聯(lián)盟；跨國經(jīng)營

一、中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用及經(jīng)濟學分析

（一）中小企業(yè)在國民經(jīng)濟中的作用

在中國，支持和發(fā)展中小企業(yè)是一項長期、穩(wěn)定的基本政策。中小企業(yè)作為社會主義初級階段市場經(jīng)濟的一部分，是國民經(jīng)濟的重要組成部分，是我國公有制經(jīng)濟制度下對市場有力而靈活的補充，起到了促進市場競爭、企業(yè)及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企業(yè)是代表一個國家經(jīng)濟實力的“磚頭石料”，那么中小企業(yè)的發(fā)展則是代表一個國家體制活力的“水泥砂漿”。國家的競爭力不僅體現(xiàn)在大企業(yè)，同時也體現(xiàn)在中小企業(yè)身上，兩者功能互補，缺一不可。黨中央和國務院提出了“抓大放小”的方針，“抓大”和“放小”缺一不可。

（二）中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中重要性的經(jīng)濟學分析

在市場經(jīng)濟體制下，中小企業(yè)在經(jīng)濟發(fā)展中為什么作用如此重要呢？基本的經(jīng)濟學分析告訴我們：企業(yè)是有邊界的，不是越大越好；比較優(yōu)勢和建立在比較優(yōu)勢基礎上的社會分工原則。正是在這些基本的經(jīng)濟學道理所揭示的經(jīng)濟規(guī)律的驅(qū)使下，企業(yè)才必須是大、中、小企業(yè)合理分布的企業(yè)群，才必須保持其自身的經(jīng)濟生態(tài)平衡。因此，中小企業(yè)的存在對于維持經(jīng)濟生態(tài)平衡，有著不可替代的作用。

二、經(jīng)營戰(zhàn)略在中小企業(yè)發(fā)展中的重要性及現(xiàn)狀

（一）中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略的重要性

隨著市場由賣方市場轉(zhuǎn)入買方市場，隨著信息時代和知識經(jīng)濟時代的來臨，我國中小企業(yè)面臨著不同以往的經(jīng)營環(huán)境。特別是隨著“入世”大門的打開，我國中小企業(yè)還要面對進口商品的強烈沖擊，市場形勢將更加嚴峻。

為了能夠在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，中小企業(yè)必須制定、實施適合自身條件和尊重市場經(jīng)濟規(guī)律并兼顧各時期社會各因素的短、中、長期的經(jīng)營戰(zhàn)略，以形成其獨特的競爭能力。經(jīng)營戰(zhàn)略分析企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境和企業(yè)的能力，并建

立理想的企業(yè)經(jīng)營計劃，因為經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)企業(yè)的前景和目標的最為有效的方法和基礎。

（二）中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的現(xiàn)狀

目前，我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀令人擔憂。

首先，從嚴格意義上講，國內(nèi)大部分中小企業(yè)還談不上有真正的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。其次，即便有些企業(yè)已經(jīng)或者說開始著手經(jīng)營戰(zhàn)略定位的研究，從指導思想、具體內(nèi)容和實施上，都未完全脫離計劃經(jīng)濟時期政府主導體制的窠臼，帶有很深的計劃經(jīng)濟的烙印。

另外，我國的市場經(jīng)濟體制還剛剛發(fā)育健全，與之配套的法規(guī)政策尚待進一步完善。

三、中小企業(yè)在發(fā)展中可以采取的經(jīng)營戰(zhàn)略

大企業(yè)戰(zhàn)略管理通常是一個明確、正式的過程，企業(yè)經(jīng)理通過戰(zhàn)略管理過程來組織企業(yè)運作，并對復雜、動態(tài)的環(huán)境做出積極的反應。由于企業(yè)規(guī)模不同，許多大企業(yè)使用的戰(zhàn)略管理技術(shù)不一定適合中小企業(yè)。而中小企業(yè)的戰(zhàn)略一般很少是正式的，有時甚至可能是隱性的、非明確的。因此，中小企業(yè)制定經(jīng)營戰(zhàn)略時首先要力爭在方向上、類型上做出最佳選擇。在戰(zhàn)略選擇時，一般應遵循以下原則：企業(yè)未來產(chǎn)品經(jīng)營方向與生存發(fā)展戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)具體環(huán)境與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；企業(yè)潛在核心能力與經(jīng)營戰(zhàn)略一致原則；多種類型最優(yōu)化選擇原則。在此原則基礎上，根據(jù)我國中小企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略定位上的現(xiàn)狀和特點，中小企業(yè)在發(fā)展中可以考慮以下幾種經(jīng)營戰(zhàn)略：

（一）虛擬經(jīng)營

虛擬經(jīng)營實質(zhì)上是借用、整合外部資源以提高企業(yè)競爭力的一種資源配置模式。虛擬經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，它追求的是盡量弱化實體組織結(jié)構(gòu)形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“借力造勢”的目的，其顯著特點之一是相關(guān)企業(yè)仍保持獨立法人地位。所以，虛擬經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用，其結(jié)果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與運作模式發(fā)生了根本變化，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務與外向配置的業(yè)務緊密相連，形成一個關(guān)系網(wǎng)絡，即虛擬經(jīng)濟組織。企業(yè)的運作和管理也將由“控制導向”轉(zhuǎn)為“利用導向”。

虛擬經(jīng)營對我國中小企業(yè)而言，其意義無疑是相當深遠的。因為對于中小企業(yè)來說，專業(yè)化分工是中小企業(yè)虛擬經(jīng)營組織的主要聯(lián)系紐帶，也是其實施虛擬經(jīng)營的現(xiàn)實基礎；信息技術(shù)的發(fā)展，使中小企業(yè)的虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略成功實施成為可能，信息技術(shù)為中小企業(yè)鑄造了一個與虛擬經(jīng)營戰(zhàn)略對接的全新平臺；制度創(chuàng)新其實是虛擬經(jīng)營的雛形，是由中小企業(yè)創(chuàng)造出來的一種能夠變大變小的技術(shù)先進的組織形態(tài)，是一種典型的虛擬經(jīng)營方式；技術(shù)創(chuàng)新優(yōu)勢與大型企業(yè)等級結(jié)構(gòu)復雜及低效率投入相比，它的驅(qū)動機制更為有效，創(chuàng)新要求更為迫切，創(chuàng)新成本較低。因此，憑借這些優(yōu)勢，中小企業(yè)完全可以利用這些虛擬經(jīng)營的有利條件，積極進行虛擬經(jīng)營。

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟

所謂戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是兩個或兩個以上的企業(yè)為了一定的目的或?qū)崿F(xiàn)戰(zhàn)略目標，抓住和利用迅速變化的市場機遇，通過一定方式組成的優(yōu)勢互補、風險共擔、要素雙向或多向流動的松散型網(wǎng)絡組織。戰(zhàn)略聯(lián)盟是自發(fā)的，聯(lián)盟各方保持著原有企業(yè)的經(jīng)營獨立性，具有邊界模糊、運作高效、機動靈活等特點。對于每個成員企業(yè)來講，實質(zhì)上就是一種借勢的策略，借助外力，對外力和企業(yè)外部的資源優(yōu)勢進行整合，實現(xiàn)聚變，創(chuàng)造出超常的競爭優(yōu)勢。因此，戰(zhàn)略聯(lián)盟使企業(yè)能夠以“系統(tǒng)的力量”對付“個體的力量”，容易在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位。

（三）跨國經(jīng)營

改革開放以來，我國已有相當一部分企業(yè)不同程度地走上跨國經(jīng)營的道路。然而，進行跨國經(jīng)營的企業(yè)多為國內(nèi)大型企業(yè)或集團，中小企業(yè)在此領域雖有涉足，卻為數(shù)不多?？鐕?jīng)營涉及企業(yè)經(jīng)營網(wǎng)絡的國外延伸，迥異的經(jīng)營環(huán)境可能導致巨大風險。中小企業(yè)規(guī)模較小、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)單

一、人才吸引力不大、品牌形象較弱、資金缺乏等導致其實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略更為不易。一般來說，我國中小企業(yè)跨國經(jīng)營的成功率和利潤率均低于大企業(yè)和企業(yè)集團。然而，就發(fā)達國家跨國經(jīng)營的經(jīng)驗來看，從大型企業(yè)跨國經(jīng)營為主轉(zhuǎn)向中小企業(yè)跨國經(jīng)營是一個國家提升國際競爭力的必經(jīng)階段。

四、中小企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略時應關(guān)注的問題

（一）分析、掌握政府宏觀政策和法規(guī)動態(tài)

要分析、掌握政府對這個行業(yè)在宏觀政策和法規(guī)等方向性的動態(tài)。不但要了解今天的政策，更要了解政府對這個行業(yè)在3年或5年以后在政策上有哪些取向。

（二）借助品牌效應樹立企業(yè)形象，提高企業(yè)經(jīng)營效益

一個企業(yè)應該在市場競爭中逐步建立起屬于自己企業(yè)的品牌。品牌，狹義上是指企業(yè)產(chǎn)品在市場競爭中區(qū)別于同類產(chǎn)品的標識，也就是商標；而廣義上上來說，品牌則是一個企業(yè)在市場中為自己樹立的形象，企業(yè)借助品牌，提高在消費者中的認知度，并通過不斷的自我完善逐漸提高在消費者心目中的信賴程度，從而逐步地占據(jù)在消費者進行消費過程中的市場份額，提高自己的市場占有率。

（三）加強管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的永恒主題

中小企業(yè)普遍起步晚，大多實行家族式管理，企業(yè)中存在著家族文化、家長制作風以及與之相應的倫理觀念。加強管理創(chuàng)新，首先必須進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的改革，并在此基礎上盡快實現(xiàn)內(nèi)部整合，強化內(nèi)部管理。

五、結(jié)語

作為國民經(jīng)濟的重要增長點，中小企業(yè)已成為我國多種所有制經(jīng)濟共同發(fā)展的重要載體，而經(jīng)營戰(zhàn)略是實現(xiàn)中小企業(yè)的前景和目標的最為有效的方法和基礎。本文具體介紹和分析了虛擬經(jīng)營、戰(zhàn)略聯(lián)盟和跨國經(jīng)營等三種中小企業(yè)在發(fā)展中可以采用的經(jīng)營戰(zhàn)略，最后給出中小企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略時應該關(guān)注的六個問題，以保證經(jīng)營戰(zhàn)略的順利實施。

參考文獻：

1、顏光華,林明.外國中小企業(yè)戰(zhàn)略管理探析[J].外國經(jīng)濟與管理,2003(9).2、石軍偉.虛擬經(jīng)濟:中小企業(yè)發(fā)展的新趨勢[J].經(jīng)濟縱橫,2002(7).3、劉冀生,劉伊偉.中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略[M].中國人民大學出版社,1999.4、楊錫懷.企業(yè)戰(zhàn)略管理[M].高等教育出版社,1999.

第三篇：戰(zhàn)略營銷宏觀分析海爾全球化

從戰(zhàn)略營銷角度看海爾全球化

此次作業(yè)為第一次《戰(zhàn)略營銷》作業(yè)，結(jié)合蔡老師之前講授的有關(guān)戰(zhàn)略營銷相關(guān)理論進行以下分析

一．戰(zhàn)略營銷環(huán)境的變化

在二十一世紀的今天，整個世界都成為了一個小小的村落，在高新科技的飛速發(fā)展下，世界經(jīng)濟迅速發(fā)展，各國之間的聯(lián)系越來越密切，商品、服務、生產(chǎn)要素與信息的跨國界流動不斷增加，使各國間經(jīng)濟相互依賴程度日益增加。經(jīng)濟全球化為其帶來了前所未有的機遇和挑戰(zhàn)。

二．產(chǎn)業(yè)的機會與威脅

海爾是中國家電行業(yè)的佼佼者，在面對著全世界家電企業(yè)的挑戰(zhàn)和威脅的困境下，海爾的關(guān)鍵實施者果斷采取全球化營銷戰(zhàn)略，走向海外，走向世界。

三．企業(yè)的強項與弱項

在經(jīng)濟全球化的今天，消費者（顧客）真正的滿意是我們營銷的最終目的，我們企業(yè)利益的實現(xiàn)也是要通過顧客來實現(xiàn)的，在制定營銷戰(zhàn)略時，要以顧客需求為導向，顧客有什么樣的需求，我們要盡可能的去滿足。根據(jù)核心能力派的的觀點，量身定制，正是企業(yè)的核心競爭力，正是我們差異

化服務的重要方法，讓顧客真的感受到，真正的得到企業(yè)的關(guān)系和重視，真正的滿足顧客的需要。在面對世界大品牌的沖擊下，我們也擁有了核心競爭能力。

四.競爭戰(zhàn)略與經(jīng)營方針的一致性在整個產(chǎn)品價值鏈環(huán)節(jié)中，生產(chǎn)僅僅占12%的比例，而品牌和渠道共占據(jù)了88%的強大比例，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢，在新的經(jīng)濟環(huán)境下重新界定自己的品牌形象和營銷戰(zhàn)略，品牌全球化，個性化服務等戰(zhàn)略，將要告別大規(guī)模生產(chǎn)時代，而未來努力前進的方向是差異化和擁有強悍的分銷渠道。

總結(jié)：經(jīng)濟全球化使得海爾面對機會和威脅，海爾結(jié)合自身的優(yōu)勢與威脅，制定了適合自身發(fā)展的營銷戰(zhàn)略，真正的滿足了顧客，依靠核心競爭力戰(zhàn)勝了競爭對手，在全球市場中獲得了一席之地。

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李壯

第四篇：國有企業(yè)全球化戰(zhàn)略發(fā)展案例分析（精選）

小組作業(yè)：

國有企業(yè)全球化發(fā)展戰(zhàn)略研究

一、海爾安營扎寨模式

海爾是國內(nèi)企業(yè)較早走出去的企業(yè)，早在中國加入WTO之前。這種模式是中國企業(yè)在海外建立自己的生產(chǎn)基地，直接建立和推廣自己的品牌，樹立當?shù)仄髽I(yè)形象，以便更好地更多銷售自己在當?shù)睾椭袊a(chǎn)的產(chǎn)品，避免更多的關(guān)稅壁壘等，如海爾在美國、巴基斯坦等國所建立的生產(chǎn)基地。這種模式的優(yōu)點是容易獲得所在國消費者的信任和歡迎，提高銷售，可以回避關(guān)稅，但挑戰(zhàn)是成本較高。

二、TCL品牌共享模式

TCL的模式是一種品牌共享模式，即將自己在國際上不知名的品牌和國際上知名的品牌結(jié)合，帶動國內(nèi)產(chǎn)品走出去，如TCL和德國施耐德，特別是和法國湯姆遜及阿爾卡特等品牌的結(jié)合，帶動了TCL產(chǎn)品的出口，也帶動了TCL品牌的提升。這種模式的優(yōu)點是品牌長期的共享，但也有很大的風險，從長遠來看，還是需要最終推出自己的品牌。

三、聯(lián)想借船出海模式

聯(lián)想的模式是一個以小博大的賭注，其核心是借船出海。收購IBM個人電腦部使聯(lián)想一躍跨入世界500強行列，雖然借IBM的品牌只有5年的使用期，但聯(lián)想獲得了IBM在國際上成熟的團隊和銷售渠道。不過，借船出海能否成功最關(guān)鍵的還在于雙方企業(yè)文化的融合和聯(lián)想國際化團隊的整合能力。聯(lián)想國際化的進程準備已有一段時間，從聯(lián)想英文更名、成為奧運的頂級贊助商，聯(lián)想為出海作了大量的鋪墊。這種蛇吞象的模式最大的挑戰(zhàn)是兩個公司文化的融合和國際人才的使用。

四、華為技術(shù)領先模式

華為的摸索是一個中國企業(yè)注重建立和開發(fā)自己的技術(shù)體系，有明確的國家市場目標，先占領發(fā)展中國家市場，后大力出擊發(fā)達國際市場，形成了自己品牌的拳頭產(chǎn)品和優(yōu)勢，國際銷售已占到公司銷售的50%，是中國企業(yè)走出去較為成功的一種技術(shù)導向的模式。其模式的挑戰(zhàn)性是如何更進一步的技術(shù)創(chuàng)新而又避免知識產(chǎn)權(quán)糾紛。

要求：

1.請根據(jù)以上四種模式，提出中國國有企業(yè)進入泰國發(fā)展的模式應該是什么？為什么？

2.小組成員充分討論。

3.鼓勵小組匯報時盡量創(chuàng)新和參與。

第五篇：全球化戰(zhàn)略--GE

杰克·韋爾奇立志要使公司成為一個完整的、名副其實的國際化企業(yè)，并以“三環(huán)戰(zhàn)略”為基礎，力圖實現(xiàn)跨國界的生產(chǎn)、銷售、融資等經(jīng)營戰(zhàn)略，目標是盯住全球范圍內(nèi)的市場。

倒霉的交易? 80年代初，全球化對大多數(shù)商人來說還是一個陌生的名詞。事實上，大多數(shù)美國公司的首席執(zhí)行官們對市場的全球化深感困惑。多年來，他們的經(jīng)營是以美國市場為中心——因而他們認為沒必要去改變這種狀況。

自從杰克·韋爾奇接掌通用電氣公司之后，他就敏銳地發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的環(huán)境正在改變：通用的競爭對手日益非美國化，通用有許多重大機會發(fā)展海外市場。所以，杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)改變勢在必行，通用不能坐失良機。

杰克·韋爾奇將全球化視作通用面臨的巨大機遇，并毫不遲疑立即采取行動，以適應日益明朗的全球化經(jīng)濟。杰克·韋爾奇的這個決定再次給通用帶來了巨額利潤。在1985年到1995年問，通用的海外營業(yè)收入占總收入的比例從20％增至38％。到1996年末，通用的全球化經(jīng)營規(guī)模已達330億美元，較上年增長了18%。1997年春，通用來自非美國市場的收入已超過40％，其增長率三倍于美國本土。1997年末，這一數(shù)字達到了42％。

杰克·韋爾奇的全球化革命始于1987年。當時杰克·韋爾奇遇見法國最大的家電公司湯姆森的總裁阿蘭·戈梅斯(Alain Gomez)。在半個小時的會談后，兩個大型集團公司的總裁達成了一項符合杰克·韋爾奇策略思想演進的交易。這個交易是通用重大策略改變的明證。合約中規(guī)定，通用同意將每年30億美元營業(yè)額的消費性電子部門，和湯姆森公司的醫(yī)療顯影單位交換。通用是美國電視機和錄放像機的第一大廠商，而湯姆森公司每年在歐洲市場的X光機及其他醫(yī)療診斷器材的銷售額，達到7．5億美元。此外，湯姆森公司需付8億美元給通用。

通用以賬面價值出售了經(jīng)營困難的電視機企業(yè)：雖然它的產(chǎn)品擁有美國25％的電視機市場，在世界上排名第四，但是杰克‘韋爾奇認定該企業(yè)的經(jīng)營無利可圖。杰克·韋爾奇說：“第三流的球員沒有上場的機會，在電視機方面，我們已經(jīng)是強弩之末；我們有過美好的時機，然而突然之間，電視機企業(yè)需要支出4億美元的成本?！?/p>

杰克·韋爾奇的舉動引起了通用內(nèi)部和整個美國的恐慌和震驚：他將通用最強的企業(yè)賣給了法國?！堵迳即墪r報》打抱不平地說：“通用備受爭議的總裁小約翰·杰克·韋爾奇利欲熏心，準備出賣美國的傳家寶嗎?”在附頁中，這家報紙引述一位不愿具名的顧問的批評：“在眼前是一個手頭上有大筆鈔票的大公司，為什么他不將資金投資在美國還有能力競爭的事業(yè)上，卻將江山放任日本人宰割呢?”

但是杰克·韋爾奇相信自己的舉動是正確的，相信創(chuàng)造工作的最好方式就是打擊競爭者，這是數(shù)一數(shù)二原則的要點。

在80年代中期，通用就是根據(jù)這個最基本的策略信條，放棄本國的經(jīng)營環(huán)境。開始的時候，通用還以它在美國市場的地位衡量旗下企業(yè)的競爭優(yōu)勢。到1987年，杰克·韋爾奇宣布：“對我們而言，數(shù)一數(shù)二的原則必須應用在世界市場的地位上?！彼麑λ膶傧抡f：

“在90年代，全球化是理所當然的事。企業(yè)成功的規(guī)則只有一個：國際市場的占有率。在某一個國家之內(nèi)成功，還不足以保證企業(yè)能夠存活。獲勝的公司——那些能夠掌握命運的公司——全靠開發(fā)全球市場獲勝?！?/p>

其實，全球化步伐的邁出，給了杰克·韋爾奇和通用電氣公司一個很大挑戰(zhàn)。將近一個世紀以來，通用的主要對手一直是西屋，現(xiàn)在卻變成松下、飛利浦、西門子和東芝，或許還有更多剛崛起的全球巨人，正準備向通用績效杰出的市場挑戰(zhàn)。包括燈泡、CAT掃描器和工業(yè)用渦輪機等等。正如通用的內(nèi)部雜志所描寫的，本國市場的龐大規(guī)模、某些產(chǎn)業(yè)受到政府保護，以及缺乏真正的外國競爭，都延緩了必要的進攻和全球市場競爭所必須掌握的技巧。

全球化思維

毫無疑問，杰克·韋爾奇接受了一個挑戰(zhàn)。直到1990年，通用照明事業(yè)部還幾乎完全是一家美國本土企業(yè)，僅在歐洲市場占有不到2％的市場份額。但是在湯姆森公司之后，通用迅速開始了海外市場的開拓，全球化步伐很快。

在歐共體建立了歐洲共同市場后，通用迅速采取行動，收購了匈牙利照明公司Tungsram的大多數(shù)股份，又于1991年初收購了英國THORN光源公司的大多數(shù)股份。至此，通用擁有了世界上第一大燈具企業(yè)，其在西歐的市場份額已接近20％。

這些步驟使得通用的國際化程度迅速提高，其海外市場利潤自1987年以來增長了30％，來自美國以外的盈利達28億美元，占公司全部收入的40％。

作為全球化策略的一部分，杰克·韋爾奇提撥了不少非美國籍的公司高層主管。時至今日，通用在歐洲大陸的12個分支機構(gòu)中超過半數(shù)是由當?shù)厝酥鞒值摹?/p>

杰克·韋爾奇將國外經(jīng)營放在首要位置，他每年都要確保與其海外職員定期會晤。他每年1月在歐洲停留數(shù)周，10月則在亞洲停留三周。除了查訪通用的企業(yè)，他還與合伙人或潛在的合伙人會晤。在歐洲，他一般到六或七個國家，最常去的是英國、法國、德國、荷蘭、意大利和西班牙，有時也去匈牙利。

盡管杰克·韋爾奇竭力向全球化目標推進，通用的業(yè)績還是落后于其他一些超級公司。1995年，通用在聯(lián)合國按照海外資產(chǎn)排名的全球100家最大公司名單中列第五位。但按資產(chǎn)、銷售額和海外員工的占比，通用僅能排到第95名。杰克·韋爾奇還要加快步伐。

對杰克·韋爾奇來說，全球化能讓通用建立堅實的成長舞臺，而且通用在全球市場的成長優(yōu)勢，可阻止對手在任何重要的外國市場立足，讓通用在全世界都是別人最強勢的競爭者。

全球化一直是通用的艱苦任務?！叭魏稳蚧瘮U張都充滿了風險和文化沖突，”杰克·韋爾奇說道：“德國人允許行賄，法國不僅允許分賄，還可免稅。因此，你必須十分警惕，經(jīng)受鍛煉。但在美國本土，這是不允許的。顯然，風險越大，機會也越多。我想這就是區(qū)別所在?！?/p>

杰克．韋爾奇為海外經(jīng)營設定了較高的目標，并將歐洲和亞洲作為通用最大的拓展市場。在1992年的致股東函中，杰克．韋爾奇提到將通用的高階層管理及資源重心轉(zhuǎn)移到印度、東南亞、中國和墨西哥等地——他認為這些地區(qū)都是21世紀的超級戰(zhàn)區(qū)——將有助于實現(xiàn)通用以全球為企業(yè)舞臺的理想。一年之后杰克．韋爾奇指出，“追求速度”策略讓通用能快速地將公司的重心轉(zhuǎn)移至全球高成長的地區(qū)，特別是亞洲。

在1994年的致股東函中，杰克·韋爾奇談到通用來自海外的營業(yè)收入不斷地超越其在國內(nèi)的成長。在歐洲，通用1994年的總營業(yè)收入超過90億美元。通用的全球化行動持續(xù)進行著．在墨西哥、印度、中國大陸和東南亞等重要的新興市場中也一直保持兩位數(shù)的正成長。

與眾不同的全球化

進入20世紀90年代后，美國大部分企業(yè)都認識到了全球化的好處以及重要性，因此也都開始了全球化步伐。但是杰克．韋爾奇認為，通用的全球化戰(zhàn)略“與眾不同”：通用把自己的大部分精力放在正在變革或他人不看好的地區(qū)，原因是通用認為，在那些地區(qū)能夠產(chǎn)生最好的風險回報。

90年代初期至中期，歐洲在走下坡路的時候，杰克·韋爾奇看到了許多機會，尤其在金融服務領域。在90年代中期，墨西哥比索貶值，經(jīng)濟處于混亂狀態(tài)，他們在那里收購和成立的合資企業(yè)數(shù)量超過了20家，大幅度擴大了通用電氣公司的生產(chǎn)基地。90年代末期，通用將金融服務業(yè)務移到了長期排斥外國投資的日本。這些都被認為是投機性的轉(zhuǎn)移，但又不是傳統(tǒng)意義上的投機，因為通用到當?shù)亟⑵髽I(yè)是為了長期的利益。

1994年，通用在法國收購的CGR、在匈牙利收購的通斯拉姆和在意大利收購的新皮尼奧內(nèi)(NuovoPignone)，都是政府經(jīng)營的虧損或微利狀態(tài)中的企業(yè)。但是杰克·韋爾奇發(fā)現(xiàn)。這些收購過來的企業(yè)給了通用新的渠道或好的技術(shù)，這將有助于通用將醫(yī)療、照明和動力系統(tǒng)業(yè)務全球化。

通用金融服務集團從加世紀90年代初期就開始了全球化的擴張活動。它的重點在歐洲，收購的是保險和金融公司。自從1994年聘用了倫敦的克里斯托弗·麥肯齊以后，業(yè)務活動開始大量上升。90年代末，加里在日本領導了類似的工作。從1994年到2000年，通用金融服務集團收購的l，610億美元的資產(chǎn)中，890億美元在美國之外的地區(qū)。通用金融服務的全球化活動起步并不早，但是一旦啟動了之后，它的確是全力以赴。

杰克·韋爾奇認為，通用沒有“一夜成功”的收購、擴張案例。湯姆森醫(yī)藥公司的交易至少用了10年的時間才見效，收購通斯拉姆也是如此。

人才本土化

在開展全球化工作的初期，杰克·韋爾奇不得不將美國人派往國外。這些人對于起步時期獲得成功是至關(guān)重要的。20世紀90年代初期，通用將最好的人才投入到全球化工作中，通過收購和建立聯(lián)盟關(guān)系繼續(xù)推動著全球化發(fā)展。

全球化的創(chuàng)意和其他一切創(chuàng)意一樣，由種子到繁榮昌盛，再到一片花園。剛開始的時候，杰克·韋爾奇不得不從市場的角度去考慮全球化問題，后來就轉(zhuǎn)為尋求產(chǎn)品和部件，最后又發(fā)展到挖掘各國的人力資本。作為通用電氣公司全球化戰(zhàn)略的一部分，通用電氣公司提拔了一批當?shù)厝瞬艙喂靖呒壒芾砣藛T。

雇傭并提拔當?shù)厝瞬哦皇桥汕裁绹墓芾砣藛T，這是通用電氣在亞洲和其他地區(qū)加速公司人才全球化主要戰(zhàn)略之一。1997年9月，杰克·韋爾奇任命于瑞典的馬姆為通用亞太公司的總裁和通用高級副總裁。他還任命生于日本的Yoshiaki為通用亞太公司的副總裁。同一周，他又任命了生于古巴的里卡多·阿蒂加斯為通用電力系統(tǒng)事業(yè)部及服務公司的副總裁；任命生于西班牙的喬套姆·埃格特為通用電力控制事業(yè)部的總裁和首席執(zhí)行官。對此，杰克·韋爾奇說：

“我們不只是想把你的隔壁鄰居和走下會場的人送到國外，我們想雇傭更多能勝任工作的當?shù)厝?。我們在那里已有多年，現(xiàn)在我們已經(jīng)得到了人才，讓我們給他們一次機會，給他們與我們給這里人同樣的機會?！?/p>

杰克·韋爾奇認為，印度在軟件開發(fā)、設計工作和基礎研究方面擁有大量科技人才。通用于2000年在印度設立了一個3000萬美元的中央研發(fā)中心，現(xiàn)在已經(jīng)進入了第二階段，預計到2002年的投資將會增加三倍。它將是通用在全世界最大的多領域研究設施，最終將雇傭3000名工程師和科學家。

印度擁有大量受過高等教育的人，可以很好地承擔許多不 257同的工作。通用資本服務公司將它的客戶服務中心搬到了新德里．取得了轟動性的成果。比較在美國和歐洲的運作，通用在印度的全球客戶服務中心質(zhì)量更好，費用更低，數(shù)據(jù)采集率更高，更易為客戶所接受。

在印度聘請到的從事客戶服務和數(shù)據(jù)采集工作的人才，在美國是不可能吸引過來的。在美國，客戶呼叫中心的人才流動性太大，而在印度，這些是人人垂青的工作。

有些人考慮全球化會傷害發(fā)展中國家和這些國家的人民，杰克-韋爾奇并不這么認為。他說：

“當你看見那些因為獲得了這些工作機會生活水平明顯提高而兩眼發(fā)亮的人們時，全球化給人的感覺從來沒有那么好過?！?/p>

隨著更多的當?shù)厝瞬懦袚痤I導工作，通用的全球化創(chuàng)意已經(jīng)越來越多地賦予公司國際性色彩。通過強制性地大量減少美國“駐外人員”來加快通用的全球化發(fā)展的步伐。通過檢查每月各企業(yè)減少駐外人員情況，杰克·韋爾奇認為通用至少獲得了兩大利益：第一，促使通用電氣公司更快地提拔更多的當?shù)厝说疥P(guān)鍵崗位上去；第二，推行這項政策的第一年，整個公司的費用減少了2億美元。如果通用電氣公司從美國派遣某個美國人到日本工作付出的工資是15萬美元的話，公司的總支出將超過50萬美元。所以，杰克·韋爾奇經(jīng)常提醒公司的領導們：“你是愿意用三、四個聰明能干、又熟悉當?shù)厍闆r和語言的東京大學畢業(yè)生，還是找你在公司里的一個朋友呢?”

真正全球化的通用電氣

20世紀90年代后期，通用電氣公司在國際市場的競爭中取得了大量的勝利：

家用電器事業(yè)部：通用電氣公司的家用電器事業(yè)部成功地打入了全球成長最快的幾個主要市場，包括印度、中國、亞洲其他國家、墨西哥以及南美洲等。家用電器事業(yè)部的產(chǎn)品在這些地區(qū)的銷售量一直很令人滿意。

飛機引擎事業(yè)部：通用電氣是全球最大的大型及小型商用軍用噴氣式引擎制造商。其產(chǎn)品包括CE90——人類歷史上最大的噴氣式引擎，它被波音公司指定為其最新的波音777式飛機的雙噴氣式引擎。早在1995年，通用電氣及其合資公司——CFM國際公司，便已將全球大型商用噴氣式引擎50％以上的訂單歸入囊中。

照明事業(yè)部：在消費照明市場、商用照明市場以及工業(yè)照明市場上，通用電氣的產(chǎn)品一直保持著傳統(tǒng)的優(yōu)勢。其產(chǎn)品線完整而豐富，包括白熾燈、熒光燈、石英燈、高密度燈、鎢鹵合金燈以及節(jié)日慶典裝飾燈等。其全球化的經(jīng)營模式不僅包括在中國、印尼、印度以及日本的合資企業(yè)，還包括其在英國、德國、意大利以及匈牙利所收購的各個企業(yè)。

金融服務事業(yè)部：通用電氣的金融服務快速地擴張了其全球化業(yè)務，并將重點放在了亞洲和歐洲。2001年這些地區(qū)的業(yè)務增長趨勢明顯好于其他地區(qū)。

NBC：NBC對歐洲和亞洲的多個娛樂頻道和新聞頻道進行了投資和參與。其中NBC對亞特蘭大奧運會的廣泛報導，使該公司的國際名聲更上一層樓。

醫(yī)療儀器事業(yè)部：通用電氣醫(yī)療儀器部門的各項運作遍布美國、歐洲以及亞洲，包括銷售、服務、工程以及制造等等。

電力系統(tǒng)事業(yè)部：通用電氣的電力設備推廣到了全球119個國家。

杰克·韋爾奇在1999年的公司報告中寫道，通用電氣的全球化戰(zhàn)略已經(jīng)從出口驅(qū)動型演化到了新的階段，即建立全球性的生產(chǎn)基地，服務于當?shù)氐南M以及產(chǎn)品和服務的全球性采購等。

2000年，通用電氣進入其雄心勃勃的全球化戰(zhàn)略的最后階段，即利用來自全球各地的智力資源，從布拉格的冶金專家，到亞洲的軟件高手，直到布達佩斯或是蒙特雷、東京、巴黎等任何地方的產(chǎn)品設計專家等等。

杰克·韋爾奇對通用電氣的全球化戰(zhàn)略進行了補充，那就是管理的本地化戰(zhàn)略。截止到2000年，通用電氣公司將美國本土的管理人員派到其他國家去工作的數(shù)量已經(jīng)越來越少。杰克·韋爾奇說：

“我們的目標是‘全球化選擇員工’。為此，我們致力于為本地的領導人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會，以確保我們目標的實現(xiàn)。這種新的嘗試將帶領我們實現(xiàn)最遠大的夢想，那就是——一個真正全球化的通用電氣公司。”

進軍中國 在1990年之前，杰克·韋爾奇將通用電氣公司的投資重點放在了歐洲、日本等發(fā)達國家與地區(qū)，但在90年代初期，歐洲、北美、日本等相繼陷入了持久的經(jīng)濟蕭條，使投資機會與效益驟減。與之相比，東南亞和中國的經(jīng)濟卻迅速增長，成為世界注意的中心。對這種地區(qū)經(jīng)濟發(fā)展的變化，一向精明的杰克·韋爾奇當然不會放過這樣的機會。

在一次訪問中國的行程中，杰克·韋爾奇望著所住賓館遠處建筑工地上高高聳立的無數(shù)起重機，毅然決然地做出一項重大決定，把通用電氣公司的“重心”從發(fā)達國家移向亞洲和拉丁美洲。杰克。韋爾奇知道亞洲是對通用的巨大挑戰(zhàn)，有警告說中國可能是通用難以駕馭的市場，但他并沒有因此而動搖：

“有人說，進入中國事場風險太大。但我有別的選擇嗎?置身他處?我們在中國的業(yè)務可能失敗，但是我們只能全身心投入，和這些聰明的民眾在一起，加入到這一巨大的市場中去。我們不了解中國，每次我離開中國，我都知道自己知道甚少。”

由于國內(nèi)航空公司一蹶不振，通用電氣公司飛機發(fā)動機部的訂單數(shù)量驟減，其業(yè)務受到很大的影響。但在1993年夏天。該部門從中國的地方航空公司接到了總價值高達4．25億美元的兩筆訂單。高興之余，發(fā)動機部的負責人預測“l(fā)O年后，中國將成為我們最大的市場”。

理解通用電氣公司的高級管理人員為什么如此看好中國市場的原因并不困難。為了盡快開拓中國市場，通用電氣公司的戰(zhàn)略分析家們對中國進行了全面分析。他們認為：中國有12億人口市場；中國人有勤勞工作的文化背景；中國國內(nèi)生產(chǎn)總值增長率為10％～15％；中國臺灣、中國香港和中國最發(fā)達地區(qū)正在緊密聯(lián)系，這是個驚人開放的特大市場；通過現(xiàn)在的華僑商人網(wǎng)絡，有向東南亞出口的基本結(jié)構(gòu)；1989—1993年通用電氣公司對中國和香港地區(qū)的出口每年增長了20％。

通用電氣公司在中國銷售飛機發(fā)動機已經(jīng)有了14年的歷史了，但只是在1995年才把中國放在優(yōu)先考慮的位置。為了促進在中國的業(yè)務，通用電氣公司調(diào)兵遣將。1996年，通用在北京有63位職員，這個數(shù)字是1991年的3倍——并且在中國其他10個城市有工程人員。從1992年初開始，通用電氣公司從中國航空公司那里獲得了價值5億美元的發(fā)動機訂單。中國的飛機發(fā)動機市場同世界市場的競爭情況基本相同，通用電氣公司占中國市場全部定貨合同的1／3，普拉特公司也占了l／3的份額，羅伊斯和其他公司則遠遠地落在了后面。

不僅是飛機發(fā)動集團，通用電氣公司的其他主要部門都活躍在中國市場，至今已成立名為通用電氣(中國)有限公司的獨資公司和3家生產(chǎn)企業(yè)，總投資為1.2億美元。通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療設備系統(tǒng)公司是中國第一家從事開發(fā)和銷售醫(yī)療器械的合資企業(yè)，向全中國各地醫(yī)院提供了上千臺CAT掃描儀和核磁共振儀，1992年的銷售收入達到5000萬美元。1995年，通用在上海建立了生產(chǎn)全套照明產(chǎn)品的合資企業(yè)，在廣東獨資興建一家工程塑料生產(chǎn)廠。

在中國經(jīng)濟由于受到金融危機的影響產(chǎn)生緊縮的時候，由于通用電氣公司利用自有資金來推動合作伙伴開展業(yè)務，它的市場基本沒有受到不利影響。它從位于北方城市西安的一家工廠購買了數(shù)萬美元的零部件，并且把這些部件運回美國，安裝在美國的船舶和工業(yè)發(fā)動機上。通用電氣資本服務公司，幫助中國航空公司解決信貸緊張的困難，向它們租賃裝備有通用電氣公司制造的發(fā)動機的新型噴氣式飛機。該部門已經(jīng)通過飛機和集裝箱租賃業(yè)務向中國投入了10億多美元。在其他的市場清冷蕭條的情況下，通用電氣公司依靠中國來保持其飛機發(fā)動機業(yè)務的高速增長。

杰克·韋爾奇如是說：

◇養(yǎng)成用全球化的眼光來看待事物的習慣。為贏得全球經(jīng)濟大規(guī)模競爭的勝利，企業(yè)必須明確地提出其國際市場的競爭戰(zhàn)略。

◇任何全球化擴張都充滿了風險和文化沖突?！笪覀兊哪繕耸恰叭蚧x擇員工”。為此，我們致力于為本地的領導人員創(chuàng)造廣闊的職業(yè)機會??這種新的嘗試將帶領我們實現(xiàn)一個真正全球化的通用電氣公司。