第一篇：步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析

步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析

目錄

摘要???????????????????????????Ⅰ

Abstract?????????????????????????? Ⅱ

前言???????????????????????????1

一、應(yīng)市而動(dòng)，管理先行?????????????????????1(一)洞察世界經(jīng)濟(jì)趨勢???????????????????? 1 1)掌握市場信息，制定發(fā)展計(jì)劃??????????????? 1 2)洞悉當(dāng)前世界局勢???????????????????? 1 3)擴(kuò)大內(nèi)需仍是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢????????????? 1 4)盡占國內(nèi)改革先機(jī)????????????????????? 1 5)面臨的戰(zhàn)略經(jīng)營的形勢?????????????????? 2(二)分析企業(yè)組織機(jī)構(gòu)?????????????????????3 1)市場優(yōu)勢條件???????????????????????3 2)產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)弊端???????????????????????3 3)全球化進(jìn)程步伐加快????????????????????3(三)制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案???????????????????? 4 1)引進(jìn)國外先進(jìn)管理技術(shù)???????????????????4 2)選擇曼哈特解決方案提高供應(yīng)鏈效率?????????????4 3)創(chuàng)新思路尋求物資供應(yīng)???????????????????4 4)以彼之道還治彼身?????????????????????5

二、與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展?????????????????????5(一)創(chuàng)新經(jīng)營求發(fā)展????????????????????? 5 農(nóng)村包圍城市的經(jīng)營新策略????????????????5 構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值??????????????5

三、經(jīng)營戰(zhàn)略新思想???????????????????????8 1)重視人才，培養(yǎng)發(fā)展企業(yè)精英 ???????????????2)開拓農(nóng)村新市場?????????????????????

3)緊跟國際企業(yè)發(fā)展方向，經(jīng)營戰(zhàn)略不斷演進(jìn)?????????

4)樹立品牌效應(yīng)?????????????????????? 10 1)2)

結(jié) 論???????????????????????????12 參考文獻(xiàn)???????????????????????????13

前言

入世以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個(gè)市場化經(jīng)濟(jì)體系立足，如何在國際化趨勢中發(fā)展，成為困擾著眾多的企業(yè)的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運(yùn)營并使市場份額越來越大，同時(shí)帶動(dòng)一個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展！究竟是什么樣的戰(zhàn)略思想讓步步高連鎖超市的經(jīng)營脫穎而出，又會(huì)是怎樣的管理方案使它步步為營，穩(wěn)步前進(jìn)。

一．應(yīng)市而動(dòng)，管理先行(一)洞察世界經(jīng)濟(jì)趨勢

1.掌握市場信息，制定發(fā)展計(jì)劃

步步高超市從上個(gè)世紀(jì)90年代中期起步，如今成為總資產(chǎn)超過40個(gè)億的大規(guī)模連鎖超市，用了不到二十年的時(shí)間，而這一切靠的是創(chuàng)始人能準(zhǔn)確的把握市場發(fā)展方向，果斷的做出決策。

當(dāng)時(shí)，也就是1995年的中國市場上，日用百貨供應(yīng)還是相當(dāng)?shù)木o俏，絕大多數(shù)百貨產(chǎn)品的銷售掌握在國營企業(yè)手中，處于市場壟斷階段，市場的參與度還是很小。同時(shí)，中國還沒有進(jìn)行大規(guī)模的國企改革，在當(dāng)時(shí)人們心中最安穩(wěn)和最體面的工作就是在國營單位工作。雖然改革開放已經(jīng)有10多年的歷史，但是人們還是固守國營企業(yè)的傳統(tǒng)思維，對(duì)私有經(jīng)濟(jì)持懷疑甚至否定態(tài)度。當(dāng)時(shí)參與市場運(yùn)營的日用百貨品的供應(yīng)商亦是鳳毛麟角，供應(yīng)的貨品種類單一，與今天我們所看到琳瑯滿目的日用百貨是大相徑庭的。舉個(gè)簡單的例子來說，當(dāng)時(shí)礦泉水的供應(yīng)商只有娃哈哈一家，而且規(guī)模也相當(dāng)?shù)男?，市場的占有率很低。其他大多?shù)商品銷售渠道多集中在國營百貨店內(nèi)，只有部分商品的銷售渠道在嘗試新的銷售途徑。這樣一個(gè)百廢待興的時(shí)期，唯有掌握了內(nèi)部信息和經(jīng)常與廠商打交道的人，才有機(jī)會(huì)涉足這一新興行業(yè)。步步高連鎖超市的總裁王填正是抓住了這樣一個(gè)市場機(jī)遇，果斷地開啟他日用百貨帝國的輝煌篇章。

2.洞悉當(dāng)前世界局勢

92海灣戰(zhàn)爭引起的經(jīng)濟(jì)危以及97年亞洲金融風(fēng)暴，給世界經(jīng)濟(jì)格局帶來巨大變化，但是總體和平繁榮，局部戰(zhàn)爭災(zāi)難的世界局勢下，國家間的競爭大多轉(zhuǎn)向經(jīng)濟(jì)和科技領(lǐng)域，大勢所趨，中國政府也不得不采取一系列有利于中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的政策措施。步步高集團(tuán)起步有了良好的國際國內(nèi)環(huán)境。自2003年以來，世界經(jīng)濟(jì)基本上維持緩慢復(fù)蘇態(tài)勢，其間又受到美伊戰(zhàn)爭和“非典”疫情等不利因素的影響，總體上呈現(xiàn)出“前低后高”的走勢。2007年美國經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)了房地產(chǎn)經(jīng)濟(jì)泡沫問題，世界范圍發(fā)生金融危機(jī)，使各地經(jīng)濟(jì)發(fā)展受到嚴(yán)重影響，經(jīng)濟(jì)增長速度也有所減緩，到目前為止世界經(jīng)濟(jì)總體上還處于緩慢復(fù)蘇階段，出現(xiàn)強(qiáng)勁增長勢頭的可能性不大。

3.擴(kuò)大內(nèi)需仍是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢

據(jù)《中國貿(mào)易報(bào)》稱，當(dāng)前，國際經(jīng)濟(jì)形勢出現(xiàn)了一系列好轉(zhuǎn)的跡象，世界經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇步伐有所加快，但是我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展仍面臨著復(fù)雜多變的國際經(jīng)濟(jì)環(huán)境，在總體有利的情況下也存在不確定性。國際經(jīng)濟(jì)形勢好轉(zhuǎn)固然有利于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，但中國經(jīng)濟(jì)可持續(xù)的穩(wěn)定增長仍需堅(jiān)定不移地立足于不斷擴(kuò)大內(nèi)需，這是抵御外部環(huán)境變化不利影響的可靠保證。

4.盡占國內(nèi)改革先機(jī)

1978年十一屆三中全會(huì)以來，開始改革，改革的具體方向還未確定。關(guān)鍵是1994年江澤民總書記在十四大明確提出“我國經(jīng)濟(jì)體制改革的目標(biāo)是建設(shè)具有中國特色的社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)”。意義在于，社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)，是同社會(huì)主義制度結(jié)合在一起的，就是要使市場在社會(huì)主義國家宏觀調(diào)控下對(duì)資源配置起基礎(chǔ)性作用。1995年步步高的建立積極順應(yīng)了國內(nèi)改革浪潮，可謂應(yīng)時(shí)而行，占盡先機(jī)。另外，步步高成功的原因還在于，國營商店長期以來的政企不分的管理造成了服務(wù)態(tài)度極差，購物環(huán)境臟亂，管理松散等陳年積弊，在新興的私營企業(yè)面前大多不堪一擊，步步高超市作為當(dāng)時(shí)第一批新型的私營零售企業(yè)憑借良好的管理和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)態(tài)度迅速脫穎而出，并以低成本大量并購國營商店。

5.面臨的戰(zhàn)略經(jīng)營的形勢

在當(dāng)經(jīng)濟(jì)條件下，中國巨大的零售業(yè)市場潛力被越來越多的商家所看好：既有國際知名沃爾瑪，家樂福等零售業(yè)巨頭入主，又有國內(nèi)眾多的國商大廈林立，還有小型便利店的滲透。同時(shí)同業(yè)之間有好的營銷方案就會(huì)被對(duì)手爭相效仿，無秘密可言，消費(fèi)者要求越來越高，對(duì)超市的服務(wù)質(zhì)量是一個(gè)很嚴(yán)峻的考驗(yàn)，新進(jìn)入企業(yè)的潛力競爭等多方面的壓力，波特的管理理論很好分析了這種競爭，他的五力模式

解釋當(dāng)然眾多百貨市場的形勢。

(二)分析企業(yè)組織機(jī)構(gòu) 1.市場優(yōu)勢條件

步步高連鎖企業(yè)是國內(nèi)民族企業(yè)，自加入WTO以后，我們民族企業(yè)不能再以前那樣受到政府部門的庇護(hù)，但是依然受地方政府偏愛，據(jù)記者了解，步步高韶豐生態(tài)農(nóng)業(yè)科技有限公司基地屬韶山市“五個(gè)示范工程”農(nóng)業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)基地建設(shè)項(xiàng)目，是農(nóng)業(yè)部與湖南省共建社會(huì)主義新農(nóng)村的示范點(diǎn)，總投資9000萬元，分三期實(shí)施。第一期開發(fā)種植面積1000畝，現(xiàn)已開發(fā)種植500畝，目前正是采摘高峰，每天提供給步步高門店的綠色蔬菜為4-5噸?；刈罱K將建設(shè)成一個(gè)高標(biāo)準(zhǔn)多功能的現(xiàn)代休閑農(nóng)業(yè)基地。政府部門合作對(duì)象首先會(huì)選擇民族企業(yè)，這是其他跨國公司所不能擁有的優(yōu)勢條件。

2.產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)弊端

同跨國公司沃爾瑪，家樂福等相比，國內(nèi)的百貨企業(yè)在產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)存在很多弊端，沃爾瑪?shù)却笮推髽I(yè)連鎖遍布全世界，管理水平和物流供應(yīng)都是國內(nèi)企業(yè)無法企及的。同時(shí)很多國內(nèi)企業(yè)都是家族企業(yè)，必然會(huì)產(chǎn)生一些枝葉蔓連的現(xiàn)象，這對(duì)企業(yè)發(fā)展有很多的阻力。

3.全球化進(jìn)程步伐加快 面對(duì)全球化進(jìn)程加快的新形勢，企業(yè)的經(jīng)營將會(huì)呈現(xiàn)多樣化的發(fā)展，一方面，先進(jìn)的技術(shù)引進(jìn)，對(duì)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)改革有很多影響，新的形勢下將會(huì)有更多的機(jī)遇。另一方面，新產(chǎn)品的引入必然促使老產(chǎn)品的淘汰，企業(yè)不及時(shí)作出相應(yīng)的變革，將面臨淘汰的危險(xiǎn)。

（三）制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案 1.引進(jìn)國外先進(jìn)管理技術(shù)

據(jù)報(bào)道，為提高公司超市業(yè)態(tài)的運(yùn)營水平,進(jìn)一步提升公司的核心競爭力,步步高集團(tuán)聘請(qǐng)Noel Trinder 先生為公司超市事業(yè)部首席執(zhí)行官,全面負(fù)責(zé)公司超市事業(yè)經(jīng)營。另外從家樂福、沃爾瑪聘請(qǐng)兩名高管,步步高迄今擁有了由14名外籍高管組成的超市零售夢之隊(duì)。此次隨同Noel Trinder加盟該公司的還有他的管理團(tuán)隊(duì)一行共12人,這是國內(nèi)零售企業(yè)首次集中、系統(tǒng)引進(jìn)國外優(yōu)秀管理團(tuán)隊(duì)。新的團(tuán)隊(duì)承諾公司零售業(yè)務(wù)每年復(fù)合增長率不低于30%，用5年成長為國內(nèi)領(lǐng)先。

2.選擇曼哈特解決方案提高供應(yīng)鏈效率

據(jù)上海及亞特蘭大2009年9月16日訊：全球供應(yīng)鏈優(yōu)化解決方案服務(wù)商曼哈特軟件公司（納斯達(dá)克股票代碼：MANH）今天宣布，中國超市和百貨行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)湖南步步高商業(yè)連鎖股份有限公司已決定實(shí)施曼哈特倉儲(chǔ)管理解決方案（WMS），用以提高供應(yīng)鏈效率和數(shù)據(jù)整合。全面分析了多家供應(yīng)商的解決方案后，步步高選定了曼哈特解決方案代替其原有系統(tǒng)。公司將在湖南和江西兩省的各大倉庫實(shí)施曼哈特解決方案。目前，步步高擁有單位面積達(dá)23,000平方米（約250,000平方英尺）的兩個(gè)主倉庫和多個(gè)分倉庫。采用曼哈特倉儲(chǔ)管理解決方案，步步高將能簡化業(yè)務(wù)流程，降低成本，最重要的是能確保整個(gè)供應(yīng)鏈的數(shù)據(jù)整合。

3.創(chuàng)新思路尋求物資供應(yīng)

在步步高超市里面，很多商品都是步步高獨(dú)有的品牌，既然步步高作為零售商并不從事生產(chǎn)活動(dòng)，如何有自己的品牌服裝？究其原因是王填的創(chuàng)新的思路為超市的物資供應(yīng)獨(dú)辟蹊徑，使得擁有自己品牌產(chǎn)品的步步高超市更具競爭力。眾所周知，國外大多知名品牌在中國大陸銷售靠的不是全部從國外進(jìn)口，而是借助品牌和技術(shù)優(yōu)勢在當(dāng)?shù)亟M織生產(chǎn)，就近銷售，即我們所熟悉的“貼牌加工”現(xiàn)象。湖南是中國的勞動(dòng)力資源大省，有很多的中小型服裝企業(yè)雖然有相當(dāng)高的生產(chǎn)能力、過硬的產(chǎn)品質(zhì)量，但不具有自己的品牌優(yōu)勢，只能依附于國外知名品牌以半獨(dú)立的生產(chǎn)單位的形式存在，從中獲取極少的利潤。起步于湖南省的步步高超市憑借如此得天獨(dú)厚的優(yōu)勢，與這些中小型的服裝加工企業(yè)合作，給他們更高的利潤，生產(chǎn)以步步高為品牌的服裝。由于這些產(chǎn)品有國外眾多知名品牌質(zhì)量和款式，然而價(jià)錢卻大打折扣，一時(shí)間大受歡迎。

4.以彼之道還治彼身

步步高創(chuàng)始人王填的導(dǎo)師正是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人薩姆·沃爾頓。他認(rèn)真領(lǐng)悟了薩姆·沃爾頓的某些商業(yè)精髓，時(shí)刻以薩姆·沃爾頓的自傳《富甲美國》為自己的“圣經(jīng)”，在中國大陸開創(chuàng)步步高連鎖超市經(jīng)營模式，挑戰(zhàn)沃爾瑪、家樂福等國際大型連鎖經(jīng)營超市。王填以“農(nóng)村包圍城市”為策略——這與薩姆·沃爾頓的思路不謀而合，在零售業(yè)相對(duì)并不發(fā)達(dá)的村鎮(zhèn)地區(qū)起步，為進(jìn)軍城市積累大量資金和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢。目前步步高在湖南、江西共有87家門店。走在湘潭的大街上，常常每隔幾百米，便有“步步高”三個(gè)鮮紅大字搶入眼簾?；蚴桥c沃爾瑪面積相當(dāng)?shù)拇筚u場、或是“百貨+超市”、或是更小一些的社區(qū)超市，涵蓋了各種業(yè)態(tài)、密集開店的步步高早已成為湘潭、株洲、婁底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“農(nóng)村包圍城市”策略，他向薩姆·沃爾頓學(xué)習(xí)的另一條重要絕技便是——對(duì)供應(yīng)鏈的異常重視?！皬?qiáng)大的供應(yīng)鏈?zhǔn)悄茏尣讲礁咦罱K鶴立雞群的最重要的法寶?！彼麑?duì)沃爾瑪那僅次于美國五角大樓的信息系統(tǒng)嘖嘖稱道。2006年，步步高投資過億元，在長、株、潭三市核心區(qū)域興建大型物流配送中心，以湖南為中心，輻射華南、西南、華東、華中等區(qū)域市場。二.與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展(一)創(chuàng)新經(jīng)營求發(fā)展 1.農(nóng)村包圍城市經(jīng)營新策略

步步高商業(yè)連鎖超市有限責(zé)任公司是湖南最大的連鎖超市，2004年銷售額將達(dá)到20億元，一年為國家創(chuàng)造利稅4000萬元。步步高連鎖門店遍布三湘四水，是湖南省唯一連續(xù)三年躋身“全國連鎖百強(qiáng)”的企業(yè)，也是中國建設(shè)銀行在湖南省商業(yè)行業(yè)唯一授予的“AAA信用客戶單位”。步步高以“農(nóng)村包圍城市”發(fā)展戰(zhàn)略取得了階段性勝利。中小城市先發(fā)展，以此為基礎(chǔ)來進(jìn)軍大城市的經(jīng)營策略，是步步高連鎖商業(yè)有限公司的成功之道。據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)顯示，今年（2010年）第三季度全國消費(fèi)市場走低，但在二、三線城市內(nèi)，零售業(yè)受到的沖擊較小。美國科爾尼管理顧問有限公司預(yù)測，到2017年，75%的中級(jí)市場將出現(xiàn)在中國二、三線城市。“我們在二、三線城市布局，更多是出于戰(zhàn)略考慮。一線城市趨于飽和，二三線城市開店成本較低，可以攤薄整體開店成本，但想要盈利很難。”沃爾瑪部門經(jīng)理透露。以沃爾瑪為例，雖然進(jìn)駐了近30個(gè)二三線城市，目前開設(shè)的單店?duì)I收能力并不如意。由于每個(gè)城市只有一家，最多兩家店，這樣，就很難在物流、當(dāng)?shù)毓?yīng)商方面展示競爭力。在中國目前的經(jīng)濟(jì)狀況，二三線城市尚較為落后，消費(fèi)能力較低，而以沃爾瑪為首的國際大型連鎖超市已經(jīng)牢牢占據(jù)一線城市，在二三線城市又找不到優(yōu)勢，這樣更加有利于中小國內(nèi)連鎖超市的發(fā)展，而步步高商業(yè)連鎖超市就是抓住這個(gè)市場機(jī)會(huì)發(fā)展壯大的！2.構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值觀念

根據(jù)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展理論，一個(gè)具有可持續(xù)發(fā)展能力的企業(yè)，應(yīng)該具備四個(gè)基本條件：一是擁有可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力源泉；二是擁有長期平衡的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)體系；三是擁有一套不依賴于人的合理的制度體系；四是擁有自己的核心競爭力。步步高超市正是以這樣的理論為指導(dǎo)，才使企業(yè)在激烈的商業(yè)競爭中立于不敗之地。

首先，它建立了企業(yè)公認(rèn)的核心價(jià)值觀。步步高集團(tuán)董事長王填認(rèn)為，在激烈的市場經(jīng)濟(jì)競爭中，步步高要立于不敗之地，要取得持續(xù)、高速、穩(wěn)健的發(fā)展，所有的工作都必須圍繞“保證顧客滿意”這一中心進(jìn)行，公司的一切經(jīng)營活動(dòng)，都是以保證顧客滿意為前提和中心的。步步高將“保證顧客滿意”作為公司的經(jīng)營理念，通過倡導(dǎo)“敬業(yè)勤奮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、務(wù)實(shí)創(chuàng)新”三大精神，在努力做到“保證顧客滿意”的前提下，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的迅速擴(kuò)張。顯然，步步高將價(jià)值目標(biāo)定位在“打造湖南民營連鎖企業(yè)第一品牌”，把“保證顧客滿意”作為其價(jià)值內(nèi)容，確定“敬業(yè)勤奮、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、務(wù)實(shí)創(chuàng)新”為其價(jià)值的實(shí)現(xiàn)途徑，從而構(gòu)建了步步高的核心價(jià)值觀。在近10年的經(jīng)營活動(dòng)中，步步高堅(jiān)持五個(gè)“絕對(duì)保證”，用“心”經(jīng)營，傾情打造了“第一品牌”：一是絕對(duì)保證商品質(zhì)量，讓顧客用得放心；二是絕對(duì)保證商品廉價(jià)，讓顧客買得省心；三是絕對(duì)保證顧客需求，讓顧客買得稱心；四是絕對(duì)保證舒適優(yōu)雅的購物環(huán)境，讓顧客購得舒心；五是絕對(duì)保證熱情大方的服務(wù)態(tài)度，讓顧客購得開心。為了克服超市“食品質(zhì)量”的軟肋，步步高不惜巨資購置目前國內(nèi)最先進(jìn)的食品衛(wèi)生檢測系統(tǒng)，“所有食品，包括干貨、生鮮、自制食品等，都必須在接受這套設(shè)備的檢測并合格后，才能進(jìn)入超市”。它鞏固生鮮經(jīng)營，建立無公害蔬菜基地，通過物流中心對(duì)生鮮食品進(jìn)行集中加工，統(tǒng)一配送，保持生鮮食品的鮮度，增加商品品種，實(shí)現(xiàn)配送中心的高效化，滿足消費(fèi)者生活的多樣化和個(gè)性化需求，實(shí)現(xiàn)生鮮單品管理，加快生鮮聯(lián)營轉(zhuǎn)自營的進(jìn)程。

其次，它具有成熟的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。入世承諾的保護(hù)期的即將結(jié)束和零售業(yè)全面開放的到來，我國中小零售企業(yè)將面臨更大的挑戰(zhàn)。步步高審時(shí)度勢，決定相應(yīng)的應(yīng)對(duì)策略。今年以來，加快擴(kuò)張步伐，努力實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)移：一是實(shí)施多元化經(jīng)營戰(zhàn)略，大舉進(jìn)軍時(shí)尚百貨，經(jīng)營業(yè)務(wù)從“單一超市”到“超市與百貨”齊頭并舉；二是實(shí)現(xiàn)“進(jìn)軍省會(huì)長沙”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。步步高師承沃爾瑪，堅(jiān)持“農(nóng)村包圍城市”的發(fā)展道路，經(jīng)過長達(dá)十年的臥薪嘗膽，顯而易見，步步高的核心業(yè)務(wù)是其最拿手的超市業(yè)態(tài)，10年超市經(jīng)營造就了步步高的今日輝煌，并已成為一種相對(duì)成熟的業(yè)態(tài)。進(jìn)軍時(shí)尚百貨，實(shí)施多元化經(jīng)營，是步步高有前景的增長業(yè)務(wù)，將成為步步高新的收入增長點(diǎn)。

再次，步步高超市具備健全的制度體系。步步高的迅速發(fā)展，特別是跨地區(qū)連鎖店的增多，給企業(yè)的有效管理提出了一個(gè)嚴(yán)峻的課題。步步高學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)，結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際，堅(jiān)持發(fā)展與管理并重，建立了完善、科學(xué)的管理體系。公司匯編了一本厚達(dá)220多頁的《管理規(guī)章制度全冊》，從組織人事到財(cái)務(wù)管理，從物流管理到門店現(xiàn)場管理，從總經(jīng)理到理貨員，各個(gè)流程、各種制度、各個(gè)崗位乃至相關(guān)各種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的表格、合同一應(yīng)俱全，這使步步高在經(jīng)營當(dāng)中能有法可依、有據(jù)可查。同時(shí)，充分發(fā)揮總部的監(jiān)督和指導(dǎo)作用，積極實(shí)行連鎖企業(yè)的“六個(gè)統(tǒng)一”，為公司的健康發(fā)展從制度上提供了保障。堅(jiān)持“以人為本”是步步高最根本的發(fā)展戰(zhàn)略。步步高公司有一句最響亮的用人口號(hào)：“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺(tái)。”一直以來，王滇積極發(fā)現(xiàn)人才，大膽引進(jìn)人才，用各種激勵(lì)手段留住人才。來自沃爾瑪、家樂福等知名跨國商業(yè)企業(yè)的主管人員和新一佳的得力干將擔(dān)綱步步高（東塘）明星店多個(gè)重要職位，就是步步高引進(jìn)人才的經(jīng)典杰作。

最后，步步高超市擁有了可靠的核心競爭力。Hamel與Prahalad在其合著的《競爭力未來》一書中說：“核心競爭力是能使企業(yè)為用戶提供某種特定好處的一組技能和技術(shù)的集合，而不是指單個(gè)技能或技術(shù)?！?004年的時(shí)候，王填示：“步步高在湖南省40家門店，有足夠的規(guī)?？刂瞥杀?。低成本是步步高“逐鹿長沙”的核心“競爭力”。在經(jīng)營中，所有的企業(yè)都在尋找一條通過降低成本增加效益的道路。步步高發(fā)展到今天正是靠低成本進(jìn)行擴(kuò)張的。一是抓住流通領(lǐng)域改革不斷深化，國有商業(yè)企業(yè)經(jīng)營難以為繼的有利時(shí)機(jī)，以低租金、少投入發(fā)展連鎖店，降低開店成本；另外，將一部分場地轉(zhuǎn)租商戶，獲取可觀的租金利潤，降低場地的租借成本。二是在控制商品的進(jìn)貨和管理上，步步高采用優(yōu)化進(jìn)貨渠道、推行買斷制經(jīng)營、總代理總經(jīng)銷、開發(fā)自有品牌等現(xiàn)代營銷手段。目前，公司已有2000多種周轉(zhuǎn)較靈活的商品實(shí)現(xiàn)買斷制，擁有20多種名牌產(chǎn)品的地區(qū)總經(jīng)銷權(quán)，獨(dú)有開發(fā)生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品有面包、月餅、生鮮、紙品等幾十個(gè)品種。這些獨(dú)特的經(jīng)營方式保證了其連鎖商店商品在市場中擁有很高的價(jià)格優(yōu)勢。三是不斷完善物流配送系統(tǒng)。隨著步步高公司規(guī)模的不斷擴(kuò)大，物流技術(shù)作為現(xiàn)代零售業(yè)四大核心技術(shù)之一越來越重要，是連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)和前提條件，更是企業(yè)降低成本的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。步步高于1999年建立第一個(gè)2000平方米的物流配送中心，有力地支撐了公司規(guī)模的快速擴(kuò)張。為了做大做強(qiáng)企業(yè)，步步高緊握連鎖經(jīng)營的加速器，已啟動(dòng)商品配送中心的改擴(kuò)建工程，總建筑面積為80000多平方米，總投資2.3億元。該中心將引進(jìn)先進(jìn)的設(shè)備、自動(dòng)稱重的包裝流水線、全新倉庫設(shè)計(jì)與管理模式，并把現(xiàn)代的信息技術(shù)融入到物流管理中來，使之成為中南地區(qū)著名的零售業(yè)現(xiàn)代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例為3%，到2007年，公司物流成本將下降到1.5%，將為公司低成本擴(kuò)張創(chuàng)造更優(yōu)越的條件。三．經(jīng)營戰(zhàn)略新思想

1.重視人才，發(fā)展培養(yǎng)精英

每一個(gè)走進(jìn)步步高應(yīng)聘的人，最讓他們激動(dòng)的一定是步步高公司的用人口號(hào)――“您有多大能耐，步步高就給您多大的舞臺(tái)”。王填緊抓住這個(gè)“人”字做文章，以人為本是步步高最根本的發(fā)展戰(zhàn)略。長久以來，王填極地發(fā)現(xiàn)人才，用各種獎(jiǎng)勵(lì)方式留住人才。公司剛剛創(chuàng)立之初，就在公司人力資源部設(shè)立培訓(xùn)專干，專門負(fù)責(zé)公司的員工培訓(xùn)工作。2002年初，公司專門成立了培訓(xùn)部，全面負(fù)責(zé)公司的崗前培訓(xùn)和在職培訓(xùn)工作。為了提高員工的素質(zhì)和技能，公司多次斥巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓(xùn)學(xué)院等高水平的專門機(jī)構(gòu)參加各項(xiàng)培訓(xùn)。同時(shí)，還派出大量的中層管理人員到先進(jìn)同行那里參觀和學(xué)習(xí)。為了更進(jìn)一步完善員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高職業(yè)技能，公司全面實(shí)行崗位輪換制度，爭取給員工一個(gè)全面發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。近年來，公司接受培訓(xùn)的員工多達(dá)3萬人次，這給步步高集團(tuán)的發(fā)展提供了最大的人力保障。優(yōu)秀的員工同樣需要健全的制度來管理，企業(yè)的管理最終是對(duì)人的管理，沒有約束的企業(yè)一定無法取得持續(xù)發(fā)展。步步高的迅速發(fā)展，特別是跨地區(qū)連鎖店的增多，給企業(yè)的有效管理提出了一個(gè)嚴(yán)峻的課題。而步步高之所以能決勝千里，是與作為決策者的王填的運(yùn)籌帷幄，即堅(jiān)持發(fā)展與管理并重，建立完整、科學(xué)的管理體系分不開的。他根據(jù)連鎖經(jīng)營的實(shí)踐，不斷總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并及時(shí)組織匯編了一本厚達(dá)220多頁的《管理規(guī)章制度全冊》，從組織人事到財(cái)務(wù)管理，從物流管理到門店現(xiàn)場管理，從總經(jīng)理到理貨員，各個(gè)流程、各種制度、各個(gè)崗位乃至相關(guān)各種規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化的表格、合同一應(yīng)俱全，這使步步高在運(yùn)營當(dāng)中能有法可依、有據(jù)可查。同時(shí)，充分發(fā)揮總部的監(jiān)督和指導(dǎo)作用，積極實(shí)行連鎖企業(yè)的“六個(gè)統(tǒng)一”，為公司的健康發(fā)展從制度上提供了保障。王填是一個(gè)善于學(xué)習(xí)的人，這使得他在實(shí)踐操作中有了更多的創(chuàng)新，步步高也得以不斷的提高。王填在學(xué)習(xí)沃爾瑪?shù)慕?jīng)驗(yàn)后，結(jié)合湖南的實(shí)際，提出了以中小城市發(fā)展為重點(diǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略。在學(xué)習(xí)外來先進(jìn)業(yè)態(tài)的發(fā)展模式后，提出了在中小城市“以購物廣場結(jié)合大賣場為主力業(yè)務(wù)”地級(jí)市超市形態(tài)，以生鮮加強(qiáng)型超市和連鎖店為輔助，全力搶占地級(jí)市潮的發(fā)展理論。在學(xué)習(xí)了先進(jìn)的營銷理論的基礎(chǔ)上，提出了“以商品組織促銷為基礎(chǔ)，企業(yè)外部形象建設(shè)為輔”的超市營銷理論。

2． 開拓農(nóng)村新市場

開拓農(nóng)村新市場將是戰(zhàn)略發(fā)展重要之策。而且據(jù)有關(guān)部門統(tǒng)計(jì),當(dāng)前農(nóng)民在生產(chǎn)生活方面的消費(fèi)主要有以下三個(gè)方面: 一是民用建筑材料需求廣闊；二是大件耐用消費(fèi)品處在一個(gè)需求旺盛時(shí)期，如彩電、電冰箱、收錄機(jī)、洗衣機(jī)、摩托車等成為新的農(nóng)村消費(fèi)熱點(diǎn)；三是農(nóng)業(yè)生產(chǎn)資料消費(fèi)將會(huì)日益增大。一線城市市場已經(jīng)飽和。目前城市市場在未來幾年內(nèi)空間非常有限,因?yàn)槌鞘芯用竦南M(fèi)結(jié)構(gòu)升級(jí)還處于“空檔”期,即城市居民對(duì)一般消費(fèi)品的求已基本飽和, 而住房汽車等高檔消費(fèi)品因收入積累不夠、住房商品化難以展開、道路和車位建設(shè)滯后等原因,在短期內(nèi)難以成為城市普通居民的消費(fèi)需求。而農(nóng)村市場將是國家扶持的重點(diǎn)，開拓農(nóng)村市場將會(huì)成為企業(yè)發(fā)展重大時(shí)機(jī)。

(三)緊跟國際企業(yè)發(fā)展方向，經(jīng)營戰(zhàn)略不斷演進(jìn)

20世紀(jì)80年代，針對(duì)競爭日益白熱化的國際市場，國際企業(yè)紛紛加強(qiáng)了企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略管理。在市場結(jié)構(gòu)主義思想框架下，眾多國際企業(yè)利用成本優(yōu)勢標(biāo)新立異和競爭分析方法來獲取競爭優(yōu)勢。按照波特(M.E.P orter)的歸納就是運(yùn)用價(jià)值鏈分析的產(chǎn)業(yè)選擇確立企業(yè)的相對(duì)競爭優(yōu)勢，將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)引向價(jià)值判斷上，并以“五力模型”分析方法選擇業(yè)務(wù)發(fā)展方向。波特的管理理論提供了很大的幫助，他從產(chǎn)業(yè)選擇入手分析企業(yè)競爭優(yōu)勢問題，運(yùn)用產(chǎn)業(yè)組織理論系統(tǒng)地分析企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略問題，指出企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的關(guān)鍵是確立相對(duì)競爭優(yōu)勢，并歸納出了企業(yè)競爭戰(zhàn)略的三種基本類型：總成本領(lǐng)先，差異化和集中戰(zhàn)略。在分析方法的中，確立了“產(chǎn)業(yè)與競爭分析—競爭戰(zhàn)略—獲取和維持競爭優(yōu)勢”的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略管理的基本框架。

20世紀(jì)90年代，資源能力理論的興起使這些作為生產(chǎn)性資源的集合體——企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇更加重視企業(yè)內(nèi)部的資源能力的積累和企業(yè)資源儲(chǔ)存的速度，企業(yè)資源的整合及其使用方式，決定著企業(yè)的市場和范圍，進(jìn)而決定著企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略。這一階段的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略在實(shí)踐上呈現(xiàn)出多樣性的局面，在企業(yè)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略領(lǐng)域既有大量的業(yè)務(wù)并購，也有眾多的業(yè)務(wù)剝離。在企業(yè)的公司戰(zhàn)略領(lǐng)域既有進(jìn)一步深化職能分工的網(wǎng)絡(luò)式組織管理，也有強(qiáng)調(diào)職能協(xié)調(diào)和創(chuàng)新的“流程再造”和“企業(yè)變型”。

從總體來講，在當(dāng)今的中國市場經(jīng)濟(jì)中，承載經(jīng)濟(jì)運(yùn)行的主體是企業(yè)，決定企業(yè)命運(yùn)的是市場，指導(dǎo)企業(yè)適應(yīng)市場開拓市場創(chuàng)造市場的是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略。而制定出怎樣適應(yīng)性競爭性和動(dòng)態(tài)性的企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，是企業(yè)迎接挑戰(zhàn)把握機(jī)遇開拓未來關(guān)鍵所在。步步高超市創(chuàng)始人歸納企業(yè)經(jīng)營之道，提出在當(dāng)前的國情下，要以“農(nóng)村包圍城市”的經(jīng)營策略，從而取得今天的輝煌成就。

(四)樹立品牌效應(yīng) 為適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略思維模式更加多元化。表現(xiàn)為市場的全球化定位，資源的全球化整合和開放性融資，組織的競爭合作兼容的“無邊界”設(shè)計(jì)等多種模式。對(duì)于一個(gè)企業(yè)，誰能夠在群雄并起的市場中占有主導(dǎo)地位，誰就掌握了源源不斷的現(xiàn)金流，擁有龐大的消費(fèi)群體。但是究竟是用何種方法去占有市場，如何去吸引消費(fèi)者的注意力，如何形成固定的消費(fèi)群體是眾多商家需要考慮的問題。

品牌是一個(gè)企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)，但是樹立品牌需要有足夠的資金作保障。2008年，步步高商業(yè)連鎖有限公司在深圳市掛牌上市，這標(biāo)志著他開始采用開放性融資策略，以此來適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢。經(jīng)濟(jì)全球化意味著企業(yè)要有足夠的資金實(shí)力來應(yīng)對(duì)各種來自世界的競爭壓力和挑戰(zhàn)，發(fā)行股票顯然是行之有效的策略之一，保障了步步高集團(tuán)的有效資金來源。產(chǎn)品/服務(wù)永遠(yuǎn)是品牌的核心，沒了好的質(zhì)量保證，建立起來的品牌也僅僅是外強(qiáng)中干，不堪一擊。步步高商業(yè)連鎖有限公司的管理人員深知這一原理，力圖尋求最好的物流供應(yīng)。他們以更高利潤提供給那些為知名品牌做供應(yīng)的供應(yīng)商，建立起步步高獨(dú)特的品牌質(zhì)量。

(五)健全管理系統(tǒng)

為提高公司超市業(yè)態(tài)的運(yùn)營水平，進(jìn)一步提升公司的核心競爭力，公司決定不惜重金聘請(qǐng)Noel Trinder 先生為公司超市事業(yè)部首席執(zhí)行官，引進(jìn)國際超市管理“夢之隊(duì)”，全面負(fù)責(zé)公司超市事業(yè)經(jīng)營。同時(shí)，公司加強(qiáng)人員的培訓(xùn)，制定公司管理?xiàng)l例，提高員工的綜合素質(zhì)、培訓(xùn)員工的業(yè)務(wù)技能。公司曾多次花巨資派人到清華、北大、中國連鎖培訓(xùn)學(xué)院參加各種各樣的培訓(xùn)班。同時(shí)，還派出大量的中層管理人員到先進(jìn)同行那里參觀和學(xué)習(xí)。為了更進(jìn)一步完善員工的知識(shí)結(jié)構(gòu)、提高職業(yè)技能，公司全面實(shí)行崗位輪換制度，爭取給員工一個(gè)全面發(fā)展和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。設(shè)立獎(jiǎng)罰分明的管理機(jī)制，對(duì)員工進(jìn)行工作考核。公司堅(jiān)持發(fā)展與管理并重，建立完整、科學(xué)的管理體系。

結(jié)論

步步高商業(yè)連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當(dāng)前的國情下，以二三線城市先發(fā)展，然后挺進(jìn)一線城市的戰(zhàn)略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個(gè)成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預(yù)見性，王填就是在當(dāng)時(shí)的國情下，預(yù)見改革開放帶來的經(jīng)濟(jì)格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業(yè)連鎖有限公司經(jīng)營成今天的國內(nèi)知名企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)的造了它的價(jià)值。

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第二篇：步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析2

步步高超市經(jīng)營戰(zhàn)略分析

工商管理092王美芳 5400209447

一、戰(zhàn)略分析的目的在全面和系統(tǒng)的戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上得到企業(yè)的科學(xué)競爭戰(zhàn)略。有明確的發(fā)展方向，有清晰的業(yè)務(wù)發(fā)展階梯。使步步高超市戰(zhàn)略在組織內(nèi)得到充分溝通并達(dá)成共識(shí)，企業(yè)發(fā)展方向一致，上下同心協(xié)力達(dá)成經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)，再就是讓員工認(rèn)同并支持企業(yè)的戰(zhàn)略和目標(biāo)，加強(qiáng)員工責(zé)任感，建立戰(zhàn)略決策機(jī)制，決策具有科學(xué)性和前瞻性，做到不但重視短期績效，更重視長期發(fā)展使步步高超市的整體業(yè)績和核心競爭力不斷提升。入世以來，隨著我國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，市場競爭也日趨激烈，怎樣在這個(gè)市場化經(jīng)濟(jì)體系立足，如何在國際化趨勢中發(fā)展，成為困擾著眾多的企業(yè)的難題。在這里，步步高連鎖超市成功運(yùn)營并使市場份額越來越大，同時(shí)帶動(dòng)一個(gè)區(qū)域的經(jīng)濟(jì)協(xié)調(diào)發(fā)展！究竟是什么樣的戰(zhàn)略思想讓步步高連鎖超市的經(jīng)營脫穎而出，又會(huì)是怎樣的管理方案使它步步為營，穩(wěn)步前進(jìn)。

二、具體規(guī)劃

（一）應(yīng)市而動(dòng)，管理先行

1、洞察世界經(jīng)濟(jì)趨勢

1）掌握市場信息，制定發(fā)展計(jì)劃

2）洞悉當(dāng)前世界局勢

3）擴(kuò)大內(nèi)需仍是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)發(fā)展的趨勢

4）盡占國內(nèi)改革先機(jī)

5）面臨的戰(zhàn)略經(jīng)營的形勢

2、分析企業(yè)組織機(jī)構(gòu)

1）市場優(yōu)勢條件

2）產(chǎn)業(yè)機(jī)構(gòu)弊端

3）全球化進(jìn)程步伐加快

3、制定經(jīng)營戰(zhàn)略方案

1）引進(jìn)國外先進(jìn)管理技術(shù)

2）選擇曼哈特解決方案提高供應(yīng)鏈效率

3）以彼之道還治彼身

4）創(chuàng)新思路尋求物資供應(yīng)

（二）與時(shí)俱進(jìn)，創(chuàng)新發(fā)展

1、農(nóng)村包圍城市經(jīng)營新策略

2、構(gòu)建企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的核心價(jià)值觀念

（三）經(jīng)營戰(zhàn)略新思想

1、重視人才，發(fā)展培養(yǎng)精英

2、開拓農(nóng)村新市場

3、緊跟國際企業(yè)發(fā)展方向樹立品牌效應(yīng)

4、經(jīng)營戰(zhàn)略不斷演進(jìn)

5、健全管理系統(tǒng)

三、規(guī)劃實(shí)施的保障措施

1.強(qiáng)化競爭意識(shí),提高人員素質(zhì)

財(cái)務(wù)部門作為企業(yè)管理的重要部門,首先需要自強(qiáng)。主管領(lǐng)導(dǎo)、全體財(cái)會(huì)人員要充分認(rèn)識(shí)制定和執(zhí)行可持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略對(duì)于企業(yè)發(fā)展的重要意義。要深入調(diào)查研究和了解企業(yè)建設(shè)情況和企業(yè)發(fā)展趨勢,學(xué)習(xí)掌握可持續(xù)財(cái)務(wù)管理的專業(yè)知識(shí)與技能,不斷提高自身素質(zhì),努力適應(yīng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和時(shí)代發(fā)展的要求。

2.實(shí)施全面預(yù)算管理

全面預(yù)算管理就是通過價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素來進(jìn)行資源配置管理。如果要使預(yù)算在企業(yè)中發(fā)揮更大作用,那么就需要改進(jìn)傳統(tǒng)預(yù)算模式,包括保證預(yù)算制定的過程能夠適應(yīng)不斷變化的經(jīng)營環(huán)境,從而采用高水平的財(cái)務(wù)模型來拓展預(yù)算的框架,建立以價(jià)值增值和可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)的預(yù)算程序,進(jìn)而監(jiān)督企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的全過程,建立預(yù)算與戰(zhàn)略計(jì)劃之間的聯(lián)系。其具體內(nèi)容包括:

(1)將傳統(tǒng)的預(yù)算方式轉(zhuǎn)化為一種以作業(yè)單元和價(jià)值鏈為基礎(chǔ)的分析工具,用

以衡量企業(yè)所開展的各項(xiàng)工作。

(2)通過良好的預(yù)算技術(shù),使企業(yè)既定的衡量尺度從現(xiàn)行的財(cái)務(wù)報(bào)告具體科目轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)的預(yù)算目標(biāo)指標(biāo),并與企業(yè)戰(zhàn)略充分對(duì)接。

(3)分解和評(píng)價(jià)產(chǎn)品在每一個(gè)環(huán)節(jié)所形成的經(jīng)濟(jì)增加值。

(4)建立精巧的預(yù)算數(shù)據(jù)模型,反映經(jīng)營管理行為與經(jīng)營目標(biāo)之間的關(guān)系。

3.健全財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制

可持續(xù)財(cái)務(wù)預(yù)警機(jī)制作為衡量企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)、運(yùn)行狀況的晴雨表,具有監(jiān)測、信息反饋和預(yù)警的功能。當(dāng)在企業(yè)價(jià)值實(shí)現(xiàn)過程中出現(xiàn)潛在危機(jī)時(shí),預(yù)警機(jī)制能及時(shí)找到導(dǎo)致企業(yè)可持續(xù)發(fā)展?fàn)顩r惡化的主要原因,以使經(jīng)營者有的放矢、對(duì)癥下藥,制定出有效的措施,保證可持續(xù)發(fā)展目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。

4.健全監(jiān)控機(jī)制,嚴(yán)格管理,有效監(jiān)控

這是企業(yè)整體戰(zhàn)略得以遵循并順利實(shí)施的核心保障?？傊?有章可循,財(cái)務(wù)活動(dòng)才有規(guī)范按章辦事,財(cái)務(wù)管理才能有序而高效地推進(jìn)。沒有財(cái)務(wù)政策的規(guī)范與監(jiān)督,企業(yè)資金運(yùn)行就將陷于紊亂、低效的狀態(tài),財(cái)務(wù)戰(zhàn)略也就無法有序地實(shí)施,各職能部門的財(cái)務(wù)行為也就可能偏離高校整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

5、建立可持續(xù)績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度

企業(yè)要建立可持續(xù)績效評(píng)價(jià)和激勵(lì)制度:一方面通過財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)對(duì)步步高的各種活動(dòng)、運(yùn)營過程進(jìn)行透徹了解和準(zhǔn)確把握,并為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略管理服務(wù),建立具有戰(zhàn)略性、整體性、行為導(dǎo)向性的戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系,為經(jīng)營決策提供標(biāo)桿;另一方面通過有效的績效評(píng)價(jià)體系,反映經(jīng)營者、員工等的努力對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)作出的貢獻(xiàn),并以此決定獎(jiǎng)懲,完善激勵(lì)制度,從而激勵(lì)經(jīng)營者、全體員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化和可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)而努力。

四、步步高采用SWOT分析

優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實(shí)力及其與競爭對(duì)手的比較，而機(jī)會(huì)和威脅分析將注意力放在外部環(huán)境的變化及對(duì)企業(yè)的可能影響上。在分析時(shí)，應(yīng)把所有的內(nèi)部因素集中在一起，然后用外部的力量來對(duì)這些因素進(jìn)行評(píng)估。所以步步高超市采用這種分析模式對(duì)公司發(fā)展提供很大幫助。

1、機(jī)會(huì)與威脅分析，隨著經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、科技等諸多方面的迅速發(fā)展，特別是世界經(jīng)濟(jì)全球化、一體化過程的加快，全球信息網(wǎng)絡(luò)的建立和消費(fèi)需求的多樣化，企業(yè)所處的環(huán)境更為開放和動(dòng)蕩。這種變化幾乎對(duì)所有企業(yè)都產(chǎn)生了深刻的影響。正因?yàn)槿绱?，環(huán)境分析成為一種日益重要的企業(yè)職能。

環(huán)境發(fā)展趨勢分為兩大類：一類表示環(huán)境威脅，另一類表示環(huán)境機(jī)會(huì)。環(huán)境威脅指的是環(huán)境中一種不利的發(fā)展趨勢所形成的挑戰(zhàn)，如果不采取果斷的戰(zhàn)略行為，這種不利趨勢將導(dǎo)致公司的競爭地位受到削弱。環(huán)境機(jī)會(huì)就是對(duì)公司行為富有吸引力的領(lǐng)域，在這一領(lǐng)域中，該公司將擁有競爭優(yōu)勢。對(duì)環(huán)境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析，另外一種比較常見的方法就是波特的五力分析。

2、優(yōu)勢與劣勢分析

識(shí)別環(huán)境中有吸引力的機(jī)會(huì)是一回事，擁有在機(jī)會(huì)中成功所必需的競爭能力是另一回事。每個(gè)企業(yè)都要定期檢查自己的優(yōu)勢與劣勢，這可通過“企業(yè)經(jīng)營管理檢核表”的方式進(jìn)行。企業(yè)或企業(yè)外的咨詢機(jī)構(gòu)都可利用這一格式檢查企業(yè)的營銷、財(cái)務(wù)、制造和組織能力。每一要素都要按照特強(qiáng)、稍強(qiáng)、中等、稍弱或特弱劃分等級(jí)。

當(dāng)兩個(gè)超市處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產(chǎn)品和服務(wù)時(shí)，如果其中一個(gè)企業(yè)有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認(rèn)為這個(gè)企業(yè)比另外一個(gè)企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。換句話說，所謂競爭優(yōu)勢是指一個(gè)企業(yè)超越其競爭對(duì)手的能力，這種能力有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)的主要目標(biāo)——贏利。但值得注意的是：競爭優(yōu)勢并不一定完全體現(xiàn)在較高的贏利率上，因?yàn)橛袝r(shí)企業(yè)更希望增加市場份額，或者多獎(jiǎng)勵(lì)管理人員或雇員。

競爭優(yōu)勢可以指消費(fèi)者眼中一個(gè)企業(yè)或它的產(chǎn)品有別于其競爭對(duì)手的任何優(yōu)越的東西，它可以是產(chǎn)品線的寬度、產(chǎn)品的大小、質(zhì)量、可靠性、適用性、風(fēng)格和形象以及服務(wù)的及時(shí)、態(tài)度的熱情等。雖然競爭優(yōu)勢實(shí)際上指的是一個(gè)企業(yè)比其競爭對(duì)手有較強(qiáng)的綜合優(yōu)勢，但是明確企業(yè)究竟在哪一個(gè)方面具有優(yōu)勢更有意義，因?yàn)橹挥羞@樣，才可以揚(yáng)長避短，或者以實(shí)擊虛。

由于企業(yè)是一個(gè)整體，而且競爭性優(yōu)勢來源十分廣泛，所以，在做優(yōu)劣勢分析時(shí)必須從整個(gè)價(jià)值鏈的每個(gè)環(huán)節(jié)上，將企業(yè)與競爭對(duì)手做詳細(xì)的對(duì)比。如產(chǎn)品是否新穎，制造工藝是否復(fù)雜，銷售渠道是否暢通，以及價(jià)格是否具有競爭性等。如果一個(gè)企業(yè)在某一方面或幾個(gè)方面的優(yōu)勢正是該行業(yè)企業(yè)應(yīng)具備的關(guān)鍵成功要素，那么，該企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢也許就強(qiáng)一些。需要指出的是，衡量一個(gè)企業(yè)及其產(chǎn)品是否具有競爭優(yōu)勢，只能站在現(xiàn)有潛在用戶角度上，而不是站在企業(yè)的角度上。

企業(yè)在維持競爭優(yōu)勢過程中，必須深刻認(rèn)識(shí)自身的資源和能力，采取適當(dāng)?shù)拇胧?。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)一旦在某一方面具有了競爭優(yōu)勢，勢必會(huì)吸引到競爭對(duì)手的注意。一般地說，企業(yè)經(jīng)過一段時(shí)期的努力，建立起某種競爭優(yōu)勢;然后就處于維持這種競爭優(yōu)勢的態(tài)勢，競爭對(duì)手開始逐漸做出反應(yīng);而后，如果競爭對(duì)手直接進(jìn)攻企業(yè)的優(yōu)勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會(huì)使這種優(yōu)勢受到削弱。顯然，公司不應(yīng)去糾正它的所有劣勢，也不是對(duì)其優(yōu)勢不加利用。主要的問題是公司應(yīng)研究它究竟是應(yīng)只局限在已擁有優(yōu)勢的機(jī)會(huì)中，還是去獲取和發(fā)展一些優(yōu)勢以找到更好的機(jī)會(huì)。有時(shí)，企業(yè)發(fā)展慢并非因?yàn)槠涓鞑块T缺乏優(yōu)勢，而是因?yàn)樗鼈儾荒芎芎玫貐f(xié)調(diào)配合。例如有一家大電子公司，工程師們輕視銷售員，視其為“不懂技術(shù)的工程師”。

結(jié)論

步步高商業(yè)連鎖有限公司成功案例顯示了王填的正確決策及管理模式。他選擇在當(dāng)前的國情下，以二三線城市先發(fā)展，然后挺進(jìn)一線城市的戰(zhàn)略，在湘南一帶成功的擊敗沃爾瑪，家樂福等各大國際性連鎖超市。成功的背后是王填巨大的付出，一個(gè)成功者，不僅僅需要謀略，也需要勇氣，更需要預(yù)見性，王填就是在當(dāng)時(shí)的國情下，預(yù)見改革開放帶來的經(jīng)濟(jì)格局的變化，做出正確的決策，成功的把步步高商業(yè)連鎖有限公司經(jīng)營成今天的國內(nèi)知名企業(yè)，為國民經(jīng)濟(jì)的造了它的價(jià)值。

第三篇：超市戰(zhàn)略分析

XX超市戰(zhàn)略分析報(bào)告

一、超市概況

1、目標(biāo)市場：每個(gè)高校的超市所服務(wù)的消費(fèi)人口最主要的是在校教職工域?qū)W生群體，還包括少部分的外來人員。

2、競爭對(duì)手分析：目前，我校較大型超市只有兩個(gè)，超市還存在經(jīng)營品類不全、消費(fèi)環(huán)境較差的弊病。鑒于此，在保證經(jīng)營商品種類齊全的情況下，客觀進(jìn)行市場規(guī)模的選擇，并且要保證經(jīng)營商品的質(zhì)量，同時(shí)營造舒適的消費(fèi)環(huán)境，這樣才可能超越競爭對(duì)手。

3、營銷方式：零售為主，批發(fā)為輔。

4、超市經(jīng)營理念：服務(wù)學(xué)生、助學(xué)扶貧。

二、用PEST法對(duì)該超市進(jìn)行戰(zhàn)略分析 1政治環(huán)境

①．國家對(duì)超市行業(yè)一直是持支持的態(tài)度，這點(diǎn)對(duì)超市的發(fā)展起到至關(guān)重要的作用。②．由于“彩色饅頭”、“生鮮食品”等食品安全問題的暴露，目前超市食品監(jiān)管部門的有關(guān)責(zé)任和要求加強(qiáng)，對(duì)超市的相關(guān)處罰法規(guī)和政策力度加大，對(duì)超市行業(yè)的健康發(fā)展起到了促進(jìn)作用。

③．至于法律方面，政府?dāng)M訂立個(gè)人所得稅法，調(diào)高所得稅征收的基點(diǎn)，這樣必將削弱一部分人的購買能力，對(duì)超市的營業(yè)收入產(chǎn)生一定的影響。

2經(jīng)濟(jì)環(huán)境

①．目前我國GDP增長速度快，個(gè)人可支配收入增加，居民用于個(gè)人消費(fèi)的支出也相應(yīng)增加，對(duì)超市行業(yè)的發(fā)展起到了推動(dòng)作用。

②．國家多次上調(diào)存款和貸款的利息率,較高的利率對(duì)超市行業(yè)不利，因?yàn)樗膭?lì)居民增加儲(chǔ)蓄，減少支出。另一方面，高利率還不利于企業(yè)采取積極進(jìn)取的增長戰(zhàn)略。

3社會(huì)文化環(huán)境

①．目前超市行業(yè)的回報(bào)率比較低，一般只有12%左右，有的甚至達(dá)不到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。在這個(gè)形式下，超市行業(yè)的融資變得困難，對(duì)超市行業(yè)的長期發(fā)展不利。消費(fèi)者主要關(guān)心產(chǎn)品的價(jià)格、質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度等，超市行業(yè)比一般的小商鋪更能滿足消費(fèi)者的需求。

②．社會(huì)發(fā)展趨向現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展的主要傾向之一，就是人們對(duì)于物質(zhì)生活的要求越來越高。人們已經(jīng)從“重義輕利”轉(zhuǎn)向注重實(shí)惠，對(duì)服務(wù)要求越來越高。對(duì)于超市服務(wù)業(yè)而言，能夠提供這些滿足，抓住消費(fèi)者。4技術(shù)環(huán)境

①．科學(xué)技術(shù)的迅速發(fā)展，使商品的流通方式向更加現(xiàn)代化的方向發(fā)展。

②．商業(yè)操作一體化，電腦控制系統(tǒng)的使用，使超市售貨服務(wù)更加快捷，也提高了準(zhǔn)確率。

③．信息化發(fā)展，使超市行業(yè)的推廣渠道變寬，影響力加大。

④．軟件的應(yīng)用，使超市的管理制度，運(yùn)行方式更加科學(xué)。

三、用波特五力模型對(duì)該超市進(jìn)行戰(zhàn)略分析

1、買方討價(jià)還價(jià)的能力

①．行業(yè)內(nèi)企業(yè)產(chǎn)品差異化程度較小

②．顧客對(duì)于超市價(jià)格的敏感程度較高

③．顧客對(duì)于行業(yè)內(nèi)企業(yè)成本結(jié)果信息擁有度一般

2、替代品的威脅

超市的替代品主要有：百貨商場，網(wǎng)絡(luò)購物等。百貨商場以批發(fā)零售為主，商品價(jià)格較低，但是對(duì)于超市來說數(shù)量較少，所以威脅性較小。網(wǎng)絡(luò)購物以低廉的價(jià)格其方便性對(duì)于超市行業(yè)的沖擊較大

3、潛在加入者的威脅 超市如果想要獲得較大的利潤，必須形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)，如沃爾瑪。由于單體銷售超市的成本很高，而且再創(chuàng)造連鎖超市新品牌的難度較大所以在這方面潛在加入者的威脅較小。

4、供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力

決定高校超市能否與供應(yīng)商長期合作主要還是看其提供的價(jià)格

5、行業(yè)內(nèi)競爭者現(xiàn)在的競爭能力

①．周邊小商店。周邊小商店主要提供單一的，特色的商品，而超市商品多樣化等更具競爭力。

②．二食堂超市。由于服務(wù)范圍不同，所以該超市對(duì)其影響不大

四、用SWOT對(duì)該超市進(jìn)行戰(zhàn)略分析

1、優(yōu)勢

①．地理位置優(yōu)越

離學(xué)生近學(xué)校有穩(wěn)定的客源，一般學(xué)校有幾千到幾萬人,每天客流量的相當(dāng)驚人的，而且，.學(xué)校超市的總數(shù)較少，學(xué)生的生活需求都要得到滿足。②．消費(fèi)市場龐大

學(xué)校超市的消費(fèi)人員最主要局限在學(xué)生、老師，大多數(shù)學(xué)生購買生活用品都是就近原則,不會(huì)出現(xiàn)買紙巾，肥皂跑到市區(qū)超市，.除了用的，學(xué)生都愛零食，各種零食學(xué)生多少都會(huì)買，老師可能也會(huì)購買食品，對(duì)生活用品需求不大。但這樣的市場還是很龐大。

③．環(huán)境安全，出偷盜的概率幾乎為零

校園的環(huán)境較安全，外來人員較少，且學(xué)生素質(zhì)相對(duì)較好，不會(huì)出現(xiàn)偷盜，逃單等惡劣行為，超市不用擔(dān)心這方面的損失。

2、劣勢

①．服務(wù)稍差，工作人員較少

學(xué)校超市一般在中午晚上人最多，而超市的工作人員就這么幾個(gè)，到這時(shí)根本忙不過來，導(dǎo)致付錢等好久，像工作人員咨詢，態(tài)度可能就沒那么好了

②．缺乏危機(jī)感

由于校園超市少，很難有強(qiáng)大的競爭對(duì)手，以至于超市有著需大于供的想法，就會(huì)忽略與時(shí)俱進(jìn)，不加強(qiáng)自身的管理，對(duì)于超市原本存在的問題置之不理，太過安逸，一旦有其他超市進(jìn)入，這將是多么可怕的危機(jī)。

3、威脅

學(xué)校超市的周邊環(huán)境比較偏遠(yuǎn)，沒有其他社會(huì)上的客源，一旦有其他超市介入，對(duì)本超市的影響是致命的，分散了客流，直接降低了超市利潤，超市不能在管理上有所突破，不能有效解決客流量大時(shí)的服務(wù)問題，會(huì)導(dǎo)致超市的形象一落千丈，學(xué)生沒有舒適愉快的購物環(huán)境，就不愿來超市購物，長久下去對(duì)超市長期發(fā)展經(jīng)營有很大影響。

4、機(jī)遇

①．學(xué)校學(xué)生多，招聘工作人員比較方便，經(jīng)營的好的話，發(fā)展前景很大。

②．每年新生開學(xué)那一段時(shí)間，是旺季，可以推出一系列新生優(yōu)惠就會(huì)更好的抓住新生的心。

③．服務(wù)態(tài)度比以往更好,要以誠待人態(tài)度誠懇.機(jī)遇是可遇而不可求的.要善于抓住機(jī)遇,把握機(jī)遇.但是如果沒有好的前景鋪路.不然，機(jī)遇就沒有意義了。

第四篇：蘇果超市競爭戰(zhàn)略及經(jīng)營中存在的問題分析

蘇果超市競爭戰(zhàn)略及經(jīng)營中存在的問題分析

隨著2001年中國加入WTO,中國的市場的大門也隨之向世界開放，中國零售業(yè)全

面對(duì)外開放，我國零售業(yè)正在全面高速發(fā)展，蘇果超市也借此機(jī)會(huì)發(fā)展壯大，但是任何一個(gè)企業(yè)他都不可能做到完美，它既會(huì)有自己的優(yōu)點(diǎn)也會(huì)有自己的缺點(diǎn)。所以我選擇了調(diào)研了大家所熟悉的連鎖超市——淮南蘇果超市

一、蘇果超市簡介: 蘇果超市成立于1996年7月，2005年銷售規(guī)模達(dá)到181.2億元。2005年上半年銷售額達(dá)95億元，在中國零售連鎖業(yè)的排名由去年的第九位上升至第六位。迄今已連續(xù)七年位居中國連鎖企業(yè)前十名，并躋身中國500強(qiáng)企業(yè)第176強(qiáng)。2005年蘇果的品牌價(jià)值評(píng)估達(dá)10.32億，榮獲“2005中國500最具價(jià)值品牌”稱號(hào)，同時(shí)，蘇果超市又被國家商務(wù)部確定為全國重點(diǎn)扶持的15個(gè)大型流通企業(yè)集團(tuán)。在南京，蘇果超市占據(jù)著超市業(yè)態(tài)50%以上的市場份額，是江蘇省超市零售業(yè)最大的商貿(mào)流通企業(yè)。蘇果現(xiàn)已成為集批發(fā)、配送、物流、加工、零售于一體的大型連鎖企業(yè)。

蘇果以經(jīng)營業(yè)態(tài)多樣化、連鎖網(wǎng)絡(luò)城鄉(xiāng)化、物流配送現(xiàn)代化、企業(yè)管理科學(xué)化和服務(wù)內(nèi)容系列化為核心，堅(jiān)持不斷優(yōu)化和持久創(chuàng)新。現(xiàn)在已成功開發(fā)出具有蘇果特色的購物廣場、社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)超市、便利店、好的便利店，五種業(yè)態(tài)資源共享、優(yōu)勢互補(bǔ)。

淮南蘇果超市于2003年底進(jìn)駐淮南，目前已開設(shè)各業(yè)態(tài)門店65家，未來還將繼續(xù)拓展網(wǎng)點(diǎn)，到2012年底將達(dá)到100家。

二、我國超市的現(xiàn)狀

到目前為止，中國的超市已有了很大程度的發(fā)展。1999年，我國年銷售額超過5000萬元的超市就達(dá)116家，其中上海的超市尤為發(fā)達(dá)，占其中的13家；并且銷售額最大和門店數(shù)最多的前兩位都在上海，居于第一位的是聯(lián)華超市有限公司，年銷售額為730683萬元，門店數(shù)606個(gè)，居于第二的是上海華聯(lián)超市公司，年銷售額420000萬元，門店數(shù)500個(gè)，上海眾多數(shù)量的超市給了居民很大的便利，往往在一個(gè)居民區(qū)周圍就有好幾家超市，里面不僅包括日常生活用品，還有蔬菜、瓜果、米面、已洗好配好的菜，對(duì)忙于工作的上班族來說，無疑是非常方便的。但是，我國超市發(fā)展還存在許多缺點(diǎn)，即使在超市相對(duì)發(fā)展較快的上海也不例外。

三、蘇果超市競爭戰(zhàn)略 擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，以適度的規(guī)模經(jīng)濟(jì)構(gòu)建有效的競爭優(yōu)勢。注意成本效益。區(qū)域滲透戰(zhàn)略。2 準(zhǔn)確定位，多元化經(jīng)營，增加附加業(yè)務(wù) 3 優(yōu)化配送中心 差異化經(jīng)營，無論從產(chǎn)品上還是服務(wù)商突出自身特色，樹立自身品牌形象 5 提高從業(yè)人員素質(zhì)，培養(yǎng)專家式的營銷團(tuán)隊(duì)

四、蘇果未來的發(fā)展戰(zhàn)略： 1“五大發(fā)展戰(zhàn)略”的宏偉規(guī)劃

2整合網(wǎng)點(diǎn)資源，實(shí)行品牌延伸，持續(xù)進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新和流程再造。

五、蘇果超市經(jīng)營存在的問題

（一）顧客滿意度不高

為了了解蘇果超市的顧客滿意度的程度，本人利用周末放假期間對(duì)淮南市蘇果超市進(jìn)行了一次調(diào)研。

本次調(diào)查時(shí)間為2012年6月8日至9日，共2天時(shí)間。問卷調(diào)查采取問答式和訪談式。淮南市的蘇果超市分為華潤蘇果、蘇果社區(qū)店、標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店四種類型。本次調(diào)查對(duì)象選擇光顧這些門店購物的消費(fèi)者，特別是一些家庭婦女和退休老人，一方面是因?yàn)檎{(diào)研合作意向比較高，另一方面是因?yàn)樗麄冊谫徫镞^程中對(duì)細(xì)節(jié)的關(guān)注程度比較高，購物體驗(yàn)比較深。

本次調(diào)查總共發(fā)放問卷200份，收回有效問卷186份，其中：華潤蘇果82份,蘇果社區(qū)店78份，蘇果標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店合計(jì)26份。從數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)結(jié)果來看，顧客對(duì)蘇果超市的總體滿意度（較滿意和滿意）為59.80%，蘇果的信譽(yù)評(píng)價(jià)為較好和很好的比率達(dá)到57.38%，有41.62%的被調(diào)查對(duì)象經(jīng)常光顧蘇果超市購物。

一是部分商品價(jià)格偏貴。

二是服務(wù)顧客乏力。

通過調(diào)研，發(fā)現(xiàn)顧客的抱怨主要集中在6個(gè)方面：⑴部分員工的服務(wù)態(tài)度生硬、冷淡，缺乏熱情和主動(dòng)，屢有與顧客爭吵和沖突事件發(fā)生；⑵部分員工的服務(wù)水準(zhǔn)不夠?qū)I(yè)化，對(duì)本超市內(nèi)的商品不熟悉、不太懂；⑶一些理貨員和促銷員的言行舉止缺乏素質(zhì)，喜歡聚在一起閑聊，促銷叫賣商品時(shí)粗門大嗓；⑷顧客咨詢問題常常得不到積極的回應(yīng)，往往也得不到滿意的答復(fù)；⑸收銀排隊(duì)時(shí)間有時(shí)很長，卻見不到店方的緩解舉措；⑹顧客投訴渠道不暢，感覺店方對(duì)投訴的處理不力、不及時(shí)。

三是便利設(shè)施與便民服務(wù)不夠完善。

顧客反映蘇果的其他便利設(shè)施與便民服務(wù)問題主要有三點(diǎn)：⑴停車場缺乏或車位不足，且無人管理，顧客感覺停車難和停車不安全；⑵寄存系統(tǒng)數(shù)量不足，規(guī)格偏小，且置于室外，無人看管與指導(dǎo)操作要領(lǐng)，致使顧客感覺存包不太方便；⑶免費(fèi)便民服務(wù)項(xiàng)目比較少，且很多顧客不知道超市提供這些免費(fèi)項(xiàng)目。

（三）安全與衛(wèi)生隱患大

超市外在的表現(xiàn)就是失竊問題嚴(yán)重，尤其表現(xiàn)在每日人流高峰期、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)和逢年過節(jié)時(shí)期。由于近年來，公民的人權(quán)地位逐漸提高，超市也不斷滿足著人們的心理需求，如規(guī)定消費(fèi)者購物時(shí)可隨身攜帶小包、購買散裝物品自由稱重、可自帶飲料進(jìn)入超市等。但是盜竊問題日益嚴(yán)重，在超市丟東西司空見慣。同時(shí)食品質(zhì)量方面暴露的問題更加突出。

（四）從業(yè)人員素質(zhì)偏低

蘇果啟用的大部分是下崗人員, 這無疑為政府的再就業(yè)工程作了貢獻(xiàn)。然而蘇果在沒有對(duì)這些人員進(jìn)行再就業(yè)培訓(xùn), 就直接讓他們上崗, 以至于將在以前工作單位的工作態(tài)度工作作風(fēng)延續(xù)到蘇果超市。說實(shí)在的,蘇果超市的大部分員工素質(zhì)實(shí)在是有待提高, 蘇果超收銀員表情僵硬, 更有甚者當(dāng)消費(fèi)者沒有零錢付款時(shí), 就會(huì)召來收銀小姐的埋怨, 所有這一切均是沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓(xùn), 素質(zhì)低的體現(xiàn), 同時(shí)也是使顧客流失的一個(gè)重要原因。

（五）促銷手段單一

低價(jià)是蘇果超市一直使用的促銷手段, 其次就是購買了市區(qū)主干道上5條公交車路線廣告發(fā)布權(quán), 利用流動(dòng)車身廣告擴(kuò)大企業(yè)知名度。同時(shí), 在主要商業(yè)區(qū)豎起了一批路牌, 讓蘇果超市家喻戶曉, 婦孺皆知。事實(shí)證明, 這兩種促銷手段均獲成效, 但這很容易被競爭對(duì)手模仿, 時(shí)間一長顧客就很容易改變賣主。顯而易見, 這單一的促銷手段是很難保持企業(yè)長久不衰、顧客永遠(yuǎn)滿意的。

(六)貨價(jià)、商品陳列不科學(xué), 購物環(huán)境不舒暢

就拿徐州市淮海西路蘇果超市來說, 店鋪門口, 自行車停放混亂, 沒有專門管理;再一進(jìn)門,首先映入眼簾的是一大堆商品堆放在收銀臺(tái)旁, 這不僅有損店容而且還妨礙顧客走路;其次, 貨架擺設(shè)太擁擠, 同種商品在貨架上陳列過多, 減少了顧客選擇的機(jī)會(huì), 而且有些過期產(chǎn)品也無人更除;最后, 電梯時(shí)好時(shí)壞, 給人一種不穩(wěn)定的感覺

五、蘇果超市應(yīng)采取的對(duì)策

（一）優(yōu)化供應(yīng)鏈管理

蘇果要提升現(xiàn)有的配送能力，首先要從配送中心的各項(xiàng)物流活動(dòng)及其作業(yè)流程著手，用科學(xué)的方法努力降低各項(xiàng)物流活動(dòng)的成本，并優(yōu)化物流流程使之趨于合理，從而能夠從被稱為第三利潤源的物流活動(dòng)中獲得更多的利益。

（二）提高顧客滿意度

結(jié)合本次顧客滿意度互動(dòng)調(diào)研過程中顧客所反映的問題與建議，我們就蘇果超市顧客滿意度的提升提出思考：

第一，進(jìn)一步增強(qiáng)以顧客為中心的服務(wù)意識(shí)。

第二，著力提升商品的顧客讓渡價(jià)值。

第三，高度重視員工的素質(zhì)與能力提升。

第四，積極營造整潔舒適、安全的購物環(huán)境。

第五，立足購物過程，提供人性化便利服務(wù)。

（三）提高從業(yè)人員素質(zhì)

1.樹立以顧客為中心的經(jīng)營理念。向員工貫輸正確的顧客定義, 要讓全體員工知道顧客不是依靠我們, 而是我們必須依靠顧客;顧客不是我們工作的障礙, 而是我們工作的目標(biāo), 我們不是通過為他們服務(wù)而給他們恩惠, 而是他們給我們?yōu)槠浞?wù)的機(jī)會(huì)而給予我們恩惠。我們的工作是為其服務(wù), 使他們和我們都得益。要給雇員規(guī)定一項(xiàng)必須遵循的原則, 即顧客永遠(yuǎn)是正確的。

（四）靈活運(yùn)用促銷組合策略

針對(duì)超市的經(jīng)營特征, 要保持現(xiàn)有顧客,吸引新顧客就不能單一地以較低的價(jià)格, 而應(yīng)在此基礎(chǔ)上, 靈活運(yùn)用品牌、廣告、公關(guān)。營業(yè)推廣等多種促銷手段。比如可以搞一個(gè)真情回報(bào)活動(dòng), 如顧客積累一定數(shù)量的購物單,就可得到蘇果超市贈(zèng)送的一分精美禮品或貴賓卡等, 總之, 要用多種促銷手段來培養(yǎng)顧客的誠。

（五）美化購物環(huán)境

怡人的室溫,動(dòng)聽的音樂、柔和的燈光、貨架間隙適宜、貨物陳列有序、商品干凈無塵、穿梭不息的電梯。這不僅僅是購物環(huán)境, 而且也是一個(gè)令人心情放松、心曠神怡的場所, 在和諧優(yōu)美的環(huán)境, 不僅顧客和員工都會(huì)有份好心情, 而且還能延長顧客的購物時(shí)間,增加銷售額。

第五篇：麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

麥當(dāng)勞的經(jīng)營戰(zhàn)略分析

——論美國麥當(dāng)勞公司的核心競爭力析

國際快餐巨頭麥當(dāng)勞開始賣服裝了。據(jù)獲悉，今年下半年麥當(dāng)勞將在東北賣童裝。據(jù)了解，麥當(dāng)勞兒童服裝、玩具品牌叫“Mckids”，“Mckids”系列產(chǎn)品將在美國、加拿大、墨西哥、日本、中國、澳大利亞、韓國等地同步上市。在此之前，麥當(dāng)勞公司曾于1987年創(chuàng)立“Mckids”服裝，并于1997年在美國零售業(yè)巨頭沃爾瑪實(shí)現(xiàn)專賣。此次將在全球同步上市的“Mckids”系列是麥當(dāng)勞的一個(gè)新的國際化、多元化的零售許可計(jì)劃，為兒童提供了包括服裝鞋襪、玩具、錄像帶、DVD、音樂及書籍等在內(nèi)的產(chǎn)品。

此次麥當(dāng)勞全面進(jìn)軍兒童用品市場，對(duì)它的老對(duì)手肯德基來說，無疑是一個(gè)“挑戰(zhàn)事件”，麥當(dāng)勞此舉很可能改寫多年來兩大快餐巨頭業(yè)務(wù)發(fā)展不相上下，緊緊相隨的局面，至少在業(yè)務(wù)多元化方面麥比肯先行一步。

吉林大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)教授麻彥春分析，麥當(dāng)勞之所以進(jìn)軍童裝市場原因有三：一是積極應(yīng)對(duì)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。目前快餐行業(yè)競爭異常激烈，肯德基快餐店在中國市場的數(shù)量與日俱增，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過麥當(dāng)勞。僅在長春，肯德基就有11家，而麥當(dāng)勞只有6家，肯德基的強(qiáng)勁攻勢已對(duì)麥當(dāng)勞構(gòu)成巨大威脅。二是多角度經(jīng)營，提高市場占有率。麥當(dāng)勞從單一的飲食發(fā)展到飲食加童裝，可謂“衣食俱占”，這種多角度共同經(jīng)營的方式，無疑提高了其產(chǎn)品的市場占有率，而且現(xiàn)在家長們?nèi)找嬷匾暫⒆拥臓I養(yǎng)均衡，排斥快餐，使麥當(dāng)勞在全球的形象受損。因此，此次麥當(dāng)勞推出“Mckids”兒童系列產(chǎn)品，也是為了改善形象，使孩子時(shí)刻接觸麥當(dāng)勞，心里想著麥當(dāng)勞。三是品牌免費(fèi)廣告，吸引更多顧客。據(jù)了解，短期內(nèi)“Mckids”還不會(huì)成為麥當(dāng)勞的主要收入來源，只是很小一部分，這更加說明了麥當(dāng)勞公司此次推出“Mckids”除了為避開與肯德基在餐飲方面的直接競爭外，其意圖更是想通過全新的途徑和充分利用自身品牌的廣告效應(yīng)來建立和消費(fèi)者更為密切的聯(lián)系，從而使其產(chǎn)品統(tǒng)一于同一個(gè)品牌，擁有同樣的品牌標(biāo)志和設(shè)計(jì)理念，進(jìn)而達(dá)到其更高的經(jīng)營目標(biāo)。

美國麥當(dāng)勞（McDonald's）公司是全球規(guī)模最大、最著名的快餐集團(tuán)，是世界上最成功的特許經(jīng)營者之一，成就了在126個(gè)國家擁有3萬多個(gè)分店的全球最大快餐業(yè)連鎖店的霸主地位，并以每3小時(shí)增加一個(gè)店面的驚人速度持續(xù)的擴(kuò)展，成為當(dāng)今快餐業(yè)的巨無霸。麥當(dāng)勞實(shí)施品牌戰(zhàn)略，提升企業(yè)核心競爭力，經(jīng)營范圍日益擴(kuò)大，逐步占領(lǐng)全球市場。“麥當(dāng)勞”是餐飲行業(yè)的世界第一品牌，由國際著名品牌研究機(jī)構(gòu)世界品牌實(shí)驗(yàn)室推出的《世界最有影響力的100個(gè)品牌》中，麥當(dāng)勞名列第2位。

一、世界級(jí)品牌巨頭的創(chuàng)建歷程

麥當(dāng)勞公司正式創(chuàng)建于1955年，公司創(chuàng)建人是雷·克羅克。其實(shí)，麥當(dāng)勞的基本經(jīng)營方式的創(chuàng)始人是麥克·麥當(dāng)勞和迪克·麥當(dāng)勞兄弟倆。1954年，雷·克羅克在洛杉磯以東50公里的圣伯納蒂諾市遇見了一家快餐廳，兩座閃耀奪目的燈光照耀的拱門下人流如織。這家專營漢堡包的餐廳，效率至上，質(zhì)量上乘，服務(wù)快捷，干凈整潔，只需付上15美分，即可買到一份已經(jīng)配好調(diào)味料的標(biāo)準(zhǔn)漢堡包。這就是麥當(dāng)勞兄弟經(jīng)營的快餐店。52歲的雷·克羅克在麥當(dāng)勞兄弟的餐廳里考察了三天，決心購買麥當(dāng)勞餐廳的經(jīng)銷權(quán)。雷·克羅克與麥當(dāng)勞兄弟達(dá)成協(xié)議，由他推銷“麥當(dāng)勞式”的營銷模式，向每個(gè)連鎖分店收取占營業(yè)額19%的許可費(fèi)，給麥當(dāng)勞兄弟5%，雷·克羅克留14%。1955年，麥當(dāng)勞公司正式成立，創(chuàng)立了麥當(dāng)勞特許加盟體系。雷·克羅克首先請(qǐng)著名廣告人重新裝修了金黃色的拱門，并加裝了一個(gè)揮舞長柄勺的漢堡人，制訂了漢堡包等食品的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，尋找穩(wěn)定的供應(yīng)商，開始有計(jì)劃地向全國推進(jìn)。從1959年起，雷·克羅克便把圣誕節(jié)和麥當(dāng)勞合二為一，作為麥當(dāng)勞公司的最初目標(biāo)。到1960年，麥當(dāng)勞快餐連鎖店已達(dá)228家。雷·克羅克以270萬美元的代價(jià)從麥當(dāng)勞兄弟手中把餐廳的商標(biāo)、版權(quán)、模式、金色拱門和麥當(dāng)勞名稱，全部買斷。到1965年底，全美國已開設(shè)了710家麥當(dāng)勞連鎖店，分布在44個(gè)州，擁有兩萬職工。個(gè)別連鎖店還發(fā)明了巨型漢堡包、魚肉漢堡包和大松餅蛋三明治等，給公司帶來了滾滾財(cái)源。

1968年，麥當(dāng)勞公司已步入成熟期，雷·克羅克任董事長，弗里德·特納被任命為總裁兼首席執(zhí)行官。弗里德·特納成為麥當(dāng)勞王國忠實(shí)可靠的接班人。同年，創(chuàng)辦現(xiàn)代化的“漢堡包大學(xué)”。

麥當(dāng)勞公司在20世紀(jì)60年代未和70年代初已發(fā)展到加拿大、哥斯達(dá)黎加和波多黎各等地。從1971年開始又發(fā)展到荷蘭、德國和澳大利亞、新西蘭等國。1971年，日本的滕田丹公司派出3名女學(xué)員到“漢堡包大學(xué)”學(xué)習(xí)，回國后開辦了麥當(dāng)勞快餐廳，不久，又開辦了兩家分店，15個(gè)月總共開設(shè)了14家分店，其營業(yè)額和利潤都超過了麥當(dāng)勞在美國的分店，后來滕田成了著名的漢堡包大王。1984年l月，麥當(dāng)勞奇跡的創(chuàng)造者雷·克羅克與世長辭，享年81歲。20世紀(jì)90年代，迎來麥當(dāng)勞又一個(gè)發(fā)展的黃金時(shí)代，在國外所開設(shè)的分店無一例外地取得了成功。

1992年，第一家麥當(dāng)勞在深圳落戶。到2000年6月，麥當(dāng)勞在中國已經(jīng)發(fā)展到了250家。2003年4月麥當(dāng)勞宣布 “全球復(fù)興計(jì)劃”，推行“不提高就出局”的評(píng)級(jí)系統(tǒng)，麥當(dāng)勞開始了“全球瘦身”。2003年9月2日于德國慕尼黑的麥當(dāng)勞全面更新品牌形象，在短短十余天內(nèi)全球120多個(gè)國家的麥當(dāng)勞陸續(xù)加入了更新行列。

二、品牌戰(zhàn)略提升企業(yè)核心競爭力

企業(yè)核心競爭力是企業(yè)市場競爭成敗的關(guān)鍵因素。核心競爭力強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)具有的獨(dú)一無二的參與市場競爭的能力。企業(yè)核心競爭力的形成是企業(yè)所有資源充分整合的結(jié)果，是企業(yè)駕馭內(nèi)外環(huán)境的能力體系。企業(yè)一旦擁有了這種能力就能夠依托這一競爭優(yōu)勢迅速占領(lǐng)目標(biāo)市場，贏得客戶的信任，形成自己獨(dú)特的消費(fèi)群體。核心競爭力不僅是對(duì)消費(fèi)者現(xiàn)時(shí)需求的滿足，更重要的是它能引導(dǎo)消費(fèi)者，激發(fā)新的消費(fèi)需求。麥當(dāng)勞從創(chuàng)建的第一天開始，就積極實(shí)施品牌戰(zhàn)略，以品牌為主要特征施行特許經(jīng)營方式，成功地實(shí)現(xiàn)了異域市場拓展、國際化經(jīng)營，成為世界上最成功的特許經(jīng)營者之一。品牌是麥當(dāng)勞構(gòu)建企業(yè)核心競爭力的主要“著力點(diǎn)”。

1、麥當(dāng)勞品牌的內(nèi)涵 提起麥當(dāng)勞，人們立刻就會(huì)想到金黃色的M形拱門和小丑打扮的麥當(dāng)勞叔叔。鮮明的視覺形象識(shí)別體系是麥當(dāng)勞實(shí)現(xiàn)一致性的外在手段。這不僅是一種服務(wù)商標(biāo)，有麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營權(quán)，而且還意味著有麥當(dāng)勞的一整套風(fēng)味獨(dú)特的快餐食品，有麥當(dāng)勞的溫馨店堂氣氛，有麥當(dāng)勞的質(zhì)量和服務(wù)。麥當(dāng)勞的企業(yè)標(biāo)志是金黃色的M字，雙拱門的餐廳造型，符合麥當(dāng)勞的實(shí)際，并具個(gè)性特色，有很強(qiáng)的穿透力和震撼力，金黃色常會(huì)使人聯(lián)想到希望、愉快、輝煌和權(quán)威。無論走到世界的哪一個(gè)角落，有麥當(dāng)勞的地方就有雙拱門；也只有見到雙拱門，人們才會(huì)承認(rèn)這就是真正的、風(fēng)味無二的麥當(dāng)勞。象征麥當(dāng)勞餐廳的人物偶像——麥當(dāng)勞叔叔，是友誼、風(fēng)趣、祥和的象征。他是傳統(tǒng)馬戲小丑的打扮，黃色連衫褲，紅白色的襯衣和短襪，大紅鞋，黃手套，一頭紅發(fā)。其形象非常商業(yè)化：帽子是一頂托盤，里面是漢堡、薯?xiàng)l和奶昔，鞋子像兩塊大面包，鼻子上裝了一雙麥當(dāng)勞杯子。他的全名是羅納德·麥當(dāng)勞。他象征著麥當(dāng)勞永遠(yuǎn)是大家的朋友，時(shí)刻準(zhǔn)備著為兒童和社會(huì)發(fā)展貢獻(xiàn)力量?！胞湲?dāng)勞叔叔”的創(chuàng)意最初來自一名叫哥德斯坦的麥當(dāng)勞加盟者，他認(rèn)為麥當(dāng)勞叔叔應(yīng)該站在兒童一邊，做他們喜歡的事。后來麥當(dāng)勞叔叔成為了全國性麥當(dāng)勞的代言人。從1963年起，“麥當(dāng)勞叔叔”的形象迷住了美國的兒童。在英國、日本、香港等地，“麥當(dāng)勞叔叔”也成了家喻戶曉的人物。麥當(dāng)勞叔叔作為麥當(dāng)勞連鎖的代言人，不僅在同行業(yè)中，就是在食品業(yè)以外，都有著無與倫比的地位。就是靠著麥當(dāng)勞叔叔，麥當(dāng)勞贏得了兒童市場。在美國7歲以下兒童的快餐市場中，麥當(dāng)勞占有率為42%。

在麥當(dāng)勞的品牌構(gòu)成中，餐廳的布點(diǎn)發(fā)揮著重要的作用。麥當(dāng)勞的目標(biāo)消費(fèi)群是年輕人、兒童和家庭成員，其布點(diǎn)藝術(shù)可以歸納為五點(diǎn)：一是選擇人潮涌動(dòng)的地方，如地鐵、廣場、車站等交通集散點(diǎn)周邊；二是年輕人和兒童經(jīng)常出沒的地方，比如兒童用品商店、青少年用品公司附近，以方便兒童就餐；三是在商廈和大賣場開店中店，吸引逛商店的年輕人就餐；四是著眼于明天，重點(diǎn)考察是否符合城市規(guī)劃發(fā)展，是否會(huì)出現(xiàn)市政動(dòng)遷，凡進(jìn)入城市規(guī)劃中的紅線的，堅(jiān)決不設(shè)點(diǎn)，老化的商圈和純住宅區(qū)不設(shè)點(diǎn)；五是講究醒目。麥當(dāng)勞布點(diǎn)都選擇在一樓的店堂，透過落地玻璃櫥窗，讓路人感知麥當(dāng)勞的餐飲文化氛圍，體現(xiàn)其經(jīng)營宗旨———方便、安全、物有所值。由于布點(diǎn)醒目，因而吸引顧客，也便于顧客尋找。為了選好店址，麥當(dāng)勞甚至動(dòng)用直升飛機(jī)，然后再乘汽車進(jìn)行實(shí)地考察。對(duì)每個(gè)選點(diǎn)的開設(shè)，一般要經(jīng)過3－6個(gè)月的考察，再作決策評(píng)估。黃金地段黃金市口，業(yè)主往往要價(jià)很高。當(dāng)要價(jià)超過投資的心理價(jià)位時(shí)，麥當(dāng)勞不急于求成，而是先發(fā)展其他地方的布點(diǎn)。通過別的網(wǎng)點(diǎn)的成功，讓“高價(jià)”路段的房產(chǎn)業(yè)主感到麥當(dāng)勞的引進(jìn)，有助于提高自己的身價(jià)，于是再談價(jià)格，重新布點(diǎn)。麥當(dāng)勞開“店中店”選擇的“東家”，都是信譽(yù)較高的百貨店。知名百貨店為麥當(dāng)勞帶來客源，麥當(dāng)勞又吸引年輕人逛商店，可以起到優(yōu)勢互補(bǔ)的作用。

麥當(dāng)勞的特許加盟制度是其品牌戰(zhàn)略的重要組成部分。麥當(dāng)勞選擇加盟者非常慎重，有一套嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范，每開一家分店，麥當(dāng)勞總部都是派員選擇地址、組織建筑與內(nèi)外裝潢。分店必須嚴(yán)格按照總部規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范、作業(yè)程序和服務(wù)規(guī)則進(jìn)行經(jīng)營，還要與麥當(dāng)勞總部簽訂合同，先付特許權(quán)使用費(fèi)，總額為2.25萬美元，此后，每年上交總部年銷售額3%的特許權(quán)使用費(fèi)和8.5%的房產(chǎn)租金。麥當(dāng)勞不采用區(qū)域特許權(quán)制度，一次只賣一個(gè)餐館的特許權(quán)。加盟者無權(quán)自行另外設(shè)店，但有權(quán)利優(yōu)先購買新店的連鎖權(quán)。表現(xiàn)優(yōu)異的加盟店主可以擁有許多加盟店；而表現(xiàn)較差的加盟店，則永遠(yuǎn)只能擁有一間店面，始終局限在原來的規(guī)模上，難以發(fā)展。麥當(dāng)勞通過是否給另外開店的權(quán)利來控制加盟店，促使他們注重品質(zhì)、清潔、服務(wù)與價(jià)值。這是麥當(dāng)勞保持長期盈利的重要原因。麥當(dāng)勞為了達(dá)到高度一致的標(biāo)準(zhǔn)化，規(guī)定所有的麥當(dāng)勞加盟店，都必須達(dá)到市場水準(zhǔn)以上的服務(wù)與標(biāo)準(zhǔn)化。并對(duì)加盟者的提出了很高的要求，加盟者至少需具備五個(gè)條件：一是具備企業(yè)家的精神和強(qiáng)烈的成功欲望；二是有較強(qiáng)的商業(yè)背景，尤其是處理人際關(guān)系和財(cái)務(wù)管理的特殊技能；三是愿意參加培訓(xùn)項(xiàng)目，培訓(xùn)項(xiàng)目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的時(shí)間才能完成；四是具備相應(yīng)的財(cái)務(wù)資格；五是需要具備在麥當(dāng)勞工作10年以上的經(jīng)歷。

在麥當(dāng)勞特許經(jīng)營系統(tǒng)中，總部收入的主要來源是加盟店交納的特許費(fèi)和權(quán)利金，以及向加盟店提供咨詢和指導(dǎo)等各項(xiàng)服務(wù)的費(fèi)用，所以總部的利潤與加盟店的經(jīng)營狀況密切相關(guān)，總部與加盟店的經(jīng)濟(jì)利益是一致的。麥當(dāng)勞堅(jiān)持互利互惠的原則，以公平、互惠的精神訂立特許經(jīng)營合同，在處理總部與分店關(guān)系上非常成功。麥當(dāng)勞收取的首期特許費(fèi)和年金都很低，減輕了分店的負(fù)擔(dān)。麥當(dāng)勞總部始終堅(jiān)持讓利原則，把采購中得到的優(yōu)惠直接轉(zhuǎn)給各特許分店。麥當(dāng)勞總部不通過向連鎖店出售設(shè)備及產(chǎn)品來牟取暴利。麥當(dāng)勞的誠意換來了加盟者的忠誠。加盟者各顯神通，營銷良策層出不窮，進(jìn)一步提升了麥當(dāng)勞的品牌價(jià)值。如 “麥當(dāng)勞叔叔”就是一個(gè)加盟者與廣告公司創(chuàng)造出來的，總公司啟用并加以推廣；“聯(lián)合廣告基金會(huì)”模式也是由加盟者創(chuàng)立、被總公司采用的。加盟者對(duì)總公司的合理建議，促進(jìn)了麥當(dāng)勞公司的改革，從而增強(qiáng)了“麥當(dāng)勞”品牌市場競爭力，麥當(dāng)勞公司也獲得了更大的發(fā)展。

“QSCV原則”是麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略中最重要的組成部分。對(duì)于一般的制造商來說只要中央控制作業(yè)，大部分都可以控制產(chǎn)品的品質(zhì)，制造出符合標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品來。但是，快餐作業(yè)卻大為不同，產(chǎn)品要在不同的地方由不同的工人完成，然后交給顧客，這樣，要控制產(chǎn)品的品質(zhì)就變得非常困難。早在20世紀(jì)50年代，麥當(dāng)勞就采取了一套中心管制辦法，制定出一套作業(yè)程序，使所有的加盟者照此辦理，這就是著名的以“QSCV原則”為核心的統(tǒng)一經(jīng)營系統(tǒng)：Q代表質(zhì)量，質(zhì)優(yōu)味美、營養(yǎng)全面；S代表服務(wù)，快速敏捷、熱情周到；C代表清潔，店堂清潔衛(wèi)生、環(huán)境宜人；V代表價(jià)值，物有所值，價(jià)格合理、優(yōu)質(zhì)方便。幾十年來，麥當(dāng)勞始終致力于貫徹這一理念，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)的輝煌。

質(zhì)量（Quality）。麥當(dāng)勞對(duì)顧客的承諾是“永遠(yuǎn)讓顧客享受品質(zhì)最新鮮、味道最純正的食品”。為保證食品的獨(dú)特風(fēng)味和新鮮感，麥當(dāng)勞制定了一系列近乎苛刻的指標(biāo)。所有麥當(dāng)勞食品在送到顧客手中之前，都必須符合一系列周密的品質(zhì)保證。麥當(dāng)勞的食品達(dá)到了標(biāo)準(zhǔn)化，做到了無論國內(nèi)還是國外，所有麥當(dāng)勞快餐店使用的調(diào)味品、肉和蔬菜的品質(zhì)都達(dá)到總店統(tǒng)一規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)，制作工藝也必須完全一樣。例如麥當(dāng)勞在漢堡包的原料方面有一條嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)：麥當(dāng)勞漢堡包的脂肪含量應(yīng)該在17%至20.5%之間，并且拒絕使用添加劑；另外還規(guī)定肉餅必須由83%的肩肉與17%的上等五花肉混制。炸薯?xiàng)l所用的土豆是專門培育、精心挑選的，并經(jīng)過適當(dāng)?shù)拇鎯?chǔ)時(shí)間調(diào)整淀粉和糖份的含量，并使用可以調(diào)溫的炸鍋來炸不同含水量的馬鈴薯。炸好后立即賣給顧客；若7分鐘內(nèi)未售出就將其報(bào)廢。再如，單是牛肉餅從生產(chǎn)加工至出售到顧客手中就必須經(jīng)過40多道的嚴(yán)格的質(zhì)量檢查，要求牛肉原料必須挑選精瘦肉，不能含有內(nèi)臟等下水，脂肪含量也不得超過19%。牛肉絞碎后，一律按規(guī)定做成直徑為98.5毫米，厚為5.65毫米，重47.32克的肉餅。麥當(dāng)勞還規(guī)定了各種操作規(guī)程和細(xì)節(jié)，如“煎漢堡包時(shí)必須翻動(dòng)，切勿拋轉(zhuǎn)”。麥當(dāng)勞不斷研究切面包的技術(shù)，因?yàn)榍懈顣r(shí)面包的厚度和溫度都會(huì)影響成品的品質(zhì)。無論在世界上哪個(gè)地方購買麥當(dāng)勞的漢堡包，面包底部的厚度都是相同的。麥當(dāng)勞對(duì)相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了研究，并做出相應(yīng)規(guī)定：面包中的氣泡，在0.5毫米時(shí)味道最好；與漢堡包一同賣出的可口可樂在4℃時(shí)味道最為甜美。原材料的標(biāo)準(zhǔn)也極為嚴(yán)格。奶漿的接貨溫度不得超過4℃，高1℃就退貨；生菜從冷藏庫拿到配料臺(tái)上不得超過2個(gè)小時(shí)，水發(fā)洋蔥不得超過4小時(shí)，過時(shí)就扔；奶酪的庫房保質(zhì)期為40天，上架時(shí)間為2小時(shí)，超過時(shí)限就要廢棄。成品的要求近于苛刻：漢堡超過10分鐘未賣出就要扔掉。

1992年北京麥當(dāng)勞餐廳剛開張的時(shí)候，有記者向麥當(dāng)勞的老板提出一個(gè)問題：麥當(dāng)勞的漢堡10分鐘沒人買就要扔掉，是不是太可惜了，能不能便宜一點(diǎn)賣給職工？老板的回答是，這是麥當(dāng)勞多年的規(guī)矩，不能違背。

麥當(dāng)勞質(zhì)量保證是從原材料開始的。人們很難想到，當(dāng)麥當(dāng)勞1990年在中國開設(shè)第一家餐廳時(shí)，麥當(dāng)勞的供應(yīng)商早在7年前就已經(jīng)開始在中國投資興建農(nóng)場、開辦工廠，為麥當(dāng)勞半成品的生產(chǎn)與加工做準(zhǔn)備。至今，麥當(dāng)勞的供應(yīng)商已在中國各地區(qū)先后建立了50多家養(yǎng)殖場、種植場及食品加工廠，生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的肉類、馬鈴薯及面包用麥類等原材料?，F(xiàn)在麥當(dāng)勞有95%的原料從當(dāng)?shù)夭少?，其中牛肉餅已?00%本土生產(chǎn)加工。這就是麥當(dāng)勞的不同凡響之處。為了保證薯?xiàng)l的品質(zhì)規(guī)范劃一，麥當(dāng)勞不僅指導(dǎo)馬鈴薯農(nóng)在種植上下功夫，還要求廚房在加工上做文章，發(fā)明并采用薯?xiàng)l電腦。薯?xiàng)l電腦實(shí)際上是一個(gè)電動(dòng)探測器，用來探測油鍋里的熱油什么時(shí)候可以回升至3個(gè)重要的溫度，由此來控制炸薯?xiàng)l的顏色。為了讓做肉餅的牛肉脂肪含量不超過15%，麥當(dāng)勞采用了脂肪試驗(yàn)機(jī)進(jìn)行檢驗(yàn)。麥當(dāng)勞采用自動(dòng)配料機(jī)來取代人工將芥末和番茄醬涂在肉餅上。隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，麥當(dāng)勞將逐步消除那些由于人為因素不可能達(dá)到而帶來的不一致的問題。

服務(wù)（Service）?？旖菔躯湲?dāng)勞首要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)定要在50秒鐘以內(nèi)制作出一塊牛肉餅、一盒炸薯?xiàng)l和一杯飲料。在顧客點(diǎn)完所要食品后，服務(wù)員要在1分種內(nèi)將食品送到顧客手中。顧客排隊(duì)等候的時(shí)間不得超過2分鐘。微笑是麥當(dāng)勞的特色，所有侍應(yīng)生都謙恭有禮，面露微笑，活潑開朗地和顧客交談、做事，讓顧客感覺滿意，得到友善、周到的服務(wù)。餐廳布置典雅，適當(dāng)擺放一些名畫奇花，播放輕松的樂曲，顧客在用餐時(shí)得到優(yōu)美的視聽享受。有些餐廳為方便兒童，專門配備了小孩桌椅，設(shè)立了“麥當(dāng)勞叔叔兒童天地”，甚至考慮到了為小孩換尿布的問題。餐廳還提供多種服務(wù)，如為小朋友過歡樂生日會(huì)，為團(tuán)體提供訂餐和免費(fèi)送餐服務(wù)等。

在美國，為了在高速公路四通八達(dá)的情況下，滿足大批出門的旅客有休息和吃飯場所的需要，麥當(dāng)勞公司在高速公路兩旁和郊區(qū)開設(shè)了許多分店，并在距離店鋪不遠(yuǎn)的地方裝上通話器，上面標(biāo)著醒目的食品名稱和價(jià)格，使外出游玩和辦事的乘客經(jīng)過時(shí)，只需要打開車窗，向通話器報(bào)上所需的食品，車開到店側(cè)小窗口，就能一手交錢，一手拿貨，并可馬上驅(qū)車趕路。為了讓乘客攜帶方便，不使食品在車上傾倒或溢出來，他們事先把準(zhǔn)備賣給乘客的漢堡包和炸薯?xiàng)l裝進(jìn)塑料盒或紙袋里，并將塑料刀、叉、匙、餐巾紙、吸管等用紙袋包好，隨同食物一起交給乘客。在飲料杯蓋上，預(yù)先劃好十字口，以方便顧客插入吸管。

清潔（Cleanness）。走進(jìn)麥當(dāng)勞餐廳，你會(huì)感覺到那里的環(huán)境清新幽雅、干凈整潔。麥當(dāng)勞對(duì)員工的行為規(guī)范中明文規(guī)定：員工每日穿著麥當(dāng)勞制服必須保持清潔；頭發(fā)必須光潔；男士頭發(fā)不可長過衣領(lǐng)及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態(tài)；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹，上班要帶發(fā)網(wǎng)；個(gè)人每天須洗澡，防止體臭，保持口腔、雙手及指甲清潔；員工不得在工作時(shí)間吸煙。違者輕則警告或停工，重則開除。麥當(dāng)勞還規(guī)定：餐館內(nèi)不許出售香煙和報(bào)紙，器具全部都是不銹鋼的；顧客一走便要清理桌面，凡是丟落在地上的紙片，要馬上撿起來。玻璃要每天擦，保持干凈透明；停車場要每天沖水，保持濕潤整潔；垃圾桶每天刷洗，不留隔夜污漬；全店所有的不銹鋼器具必須每隔一天擦洗一遍；天花板每星期必須打掃一次。員工上崗操作前須嚴(yán)格用殺菌洗手液洗手消毒，規(guī)定兩手揉搓至少20秒鐘再?zèng)_洗，然后用烘干機(jī)將手烘干。如果接觸了頭發(fā)、衣服等東西就要重新洗手消毒。各個(gè)崗位的員工要不停地做清潔工作。所有的餐盤、機(jī)器都會(huì)在打烊后徹底清洗消毒，地板要刷洗干凈。餐廳門前也要保持清潔。連廁所都規(guī)定了衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞認(rèn)為，如果一個(gè)顧客在用餐之后，走進(jìn)的是一個(gè)骯臟不堪的洗手間，很難想象他下次還會(huì)再光顧這家餐廳。

價(jià)值（Value）。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)“提供更有價(jià)值的高品質(zhì)物品給顧客”的理念。所謂價(jià)值，就是說要價(jià)格合理、物有所值?，F(xiàn)代社會(huì)逐漸形成高品質(zhì)化的需求水準(zhǔn)，而且消費(fèi)者喜好也趨于多樣化。如果企業(yè)只提供一種模式的商品，消費(fèi)者很快就會(huì)失去新鮮感。麥當(dāng)勞強(qiáng)調(diào)要附加新價(jià)值。麥當(dāng)勞的食品講究味道、顏色、營養(yǎng)，價(jià)格與所提供的服務(wù)一致，讓顧客感到真正是物有所值。同時(shí)，麥當(dāng)勞還盡力為顧客提供一個(gè)宜人的環(huán)境，讓顧客進(jìn)餐的同時(shí)得到精神文化的享受，這是無形的價(jià)值。麥當(dāng)勞的魅力在于：你花的每一分錢都是值得的。

為了使“QSCV原則”得到貫徹，麥當(dāng)勞針對(duì)每一項(xiàng)工作細(xì)節(jié)，反復(fù)、認(rèn)真地觀察研究，并寫出了各種詳細(xì)的營運(yùn)手冊。麥當(dāng)勞認(rèn)為，快餐連鎖店只有標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一，并且持之以恒地貫徹落實(shí)才能取得成功，統(tǒng)一是連鎖業(yè)的靈魂。基于這個(gè)指導(dǎo)思想，麥當(dāng)勞提出的口號(hào)是“無論何時(shí)、無論何地、無論何人來操作，產(chǎn)品無差異”。雷·克羅克制定出了第一部《麥當(dāng)勞營運(yùn)訓(xùn)練手冊》。手冊中詳細(xì)說明麥當(dāng)勞的政策，餐廳各項(xiàng)工作的程序、步驟和方法。最早的營運(yùn)手冊只有15頁，不久變成了38頁，后經(jīng)再度修改，手冊又?jǐn)U張至75頁，當(dāng)時(shí)在內(nèi)部已經(jīng)是廣為流傳和使用了。以后在總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和吸取最新管理成果的基礎(chǔ)上，公司每年都要對(duì)營運(yùn)手冊進(jìn)行修改和完善。40多年來，營運(yùn)訓(xùn)練手冊已成為指導(dǎo)麥當(dāng)勞運(yùn)轉(zhuǎn)的“圣經(jīng)”。麥當(dāng)勞再也不是一個(gè)簡單的餐廳，而變成了一個(gè)有著精確生產(chǎn)流程的加工廠。

2、麥當(dāng)勞的品牌廣告推廣

品牌推廣是指品牌經(jīng)營者委托廣告經(jīng)營部門通過傳播媒介，以現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)和現(xiàn)代化設(shè)備為手段，以策劃為主體、創(chuàng)意為中心，對(duì)目標(biāo)市場所進(jìn)行的以有關(guān)品牌名稱、品牌標(biāo)志、品牌定位等為主要內(nèi)容的宣傳活動(dòng)，旨在使消費(fèi)者心目中牢固地樹立品牌形象，從而達(dá)到刺激并擴(kuò)大市場需求，開拓潛在市場，擴(kuò)大市場份額，增加品牌價(jià)值的目的。

作為世界級(jí)的品牌巨頭，麥當(dāng)勞在品牌傳播方面的投資是不惜血本的。每年14億美元的全球預(yù)算，使麥當(dāng)勞成為世界上廣告做得最多的單一名牌。

設(shè)立廣告基金是麥當(dāng)勞的重要營銷策略。加盟者只有一家或少數(shù)幾家店單獨(dú)做廣告，不可能負(fù)擔(dān)巨額的廣告費(fèi)用，而大家聯(lián)合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當(dāng)勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當(dāng)勞總部決定建立聯(lián)合廣告基金制度，并組建了麥當(dāng)勞全國加盟者聯(lián)合廣告基金會(huì)，基金會(huì)的資金來源于參加這一計(jì)劃的加盟店和麥當(dāng)勞公司直營店，其額度大約占每年總營業(yè)額的3%－4%。麥當(dāng)勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個(gè)廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經(jīng)費(fèi)就充足了。經(jīng)營者們利用這筆巨大的款項(xiàng)，可以做強(qiáng)勢廣告宣傳。麥當(dāng)勞的廣告和事業(yè)發(fā)展覆蓋了全世界。在品牌宣傳的過程中，麥當(dāng)勞堅(jiān)持統(tǒng)一廣告與區(qū)域性廣告相結(jié)合的原則。即不同的地區(qū)，不同的廣告基金，在宣傳同一個(gè)品牌時(shí)可以實(shí)行不同的創(chuàng)意。也就是說，各個(gè)地區(qū)是根據(jù)自己地域的促銷重點(diǎn)和當(dāng)?shù)貎r(jià)值觀、消費(fèi)習(xí)俗等進(jìn)行不同的廣告設(shè)計(jì)來共同對(duì)漢堡包進(jìn)行宣傳。

一直以來，麥當(dāng)勞聚焦的都是以“三元家庭”為主的目標(biāo)顧客群，廣告宣傳的銷售訴求集中在“合家歡”上，并且成功的確立了“家庭”快餐的標(biāo)桿品牌形象。麥當(dāng)勞又是以“兒童”為對(duì)象啟動(dòng)家庭市場的，這種方式的巧妙倍受市場推崇。麥當(dāng)勞有一則廣告“午餐吃什么？”，圖中房屋拐角放著一個(gè)書包，但書包的小主人不知道哪里去了？廣告巧妙地將書包的兩根背帶很自然地“定格”在那里，天然地形成了一道金色的拱門，似乎書包用“啞語”暗示：小主人丟下它跑去吃麥當(dāng)勞了。創(chuàng)意的訴求將書包和麥當(dāng)勞的目標(biāo)市場自然地結(jié)合在一起，用靜止的書包呈現(xiàn)出的m 字樣和受眾建立起了內(nèi)在的聯(lián)系，并留給受眾無限的想象空間。廣告的大標(biāo)題是：“午餐時(shí)間”，畫龍點(diǎn)睛地將書包主人的去向告訴了受眾。英文“time”中的m被麥當(dāng)勞的標(biāo)志金色的拱門所代替，在黑色的背景下顯得格外醒目。廣告的設(shè)計(jì)構(gòu)思和文案相得益彰，可謂是創(chuàng)意的絕妙之筆?；谄放茦?biāo)桿的確立，麥當(dāng)勞的廣告詞緊緊圍繞著“家庭”和“兒童”進(jìn)行設(shè)計(jì)，先后使用過的廣告詞語是：“更多選擇，更多歡笑”，“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，“歡樂、美味在麥當(dāng)勞”，“麥當(dāng)勞都是為你”，“麥當(dāng)勞歡聚歡笑每一刻”??構(gòu)建了麥當(dāng)勞一貫的歡樂、溫暖、親切的品牌形象。

品牌廣告也要與時(shí)俱進(jìn)。2003年 9月，麥當(dāng)勞全面更新品牌形象，其品牌LOGO、口號(hào)、個(gè)性、電視廣告及主題歌曲、員工制服等，由原來延續(xù)了近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時(shí)尚現(xiàn)代的價(jià)值觀來重新闡釋麥當(dāng)勞的品牌理念。“我就喜歡”系列廣告的推廣在麥當(dāng)勞的歷史上是一個(gè)重要的里程碑，是麥當(dāng)勞第一次在同一時(shí)間、在全球120多個(gè)國家聯(lián)合起來用同一種廣告、同一種信息來進(jìn)行品牌宣傳。這是一次品牌“大換血”，因?yàn)樵谶@次調(diào)整中，麥當(dāng)勞毅然放棄了其堅(jiān)持了近50年的“家庭”定位立場，將目標(biāo)集聚到了家庭母子消費(fèi)群體上和35歲以下的年輕消費(fèi)群體，并且將策略的中心放在了“年輕人”身上。品牌推廣的目標(biāo)：一是給人朝氣勃勃，充滿活力，邁向成功的感覺，以“我時(shí)尚，我個(gè)性，以我為主”作為品牌口號(hào)，迎合“年輕人”的形象訴求；二是向消費(fèi)者傳達(dá)一種新的思維方式和表達(dá)方式，以增強(qiáng)其品牌吸引力，以年輕人的鮮明個(gè)性宣言：“我就喜歡”為主題，拉近與消費(fèi)者的距離，促進(jìn)品牌與消費(fèi)者的互相溝通。品牌推廣內(nèi)容包括致力于品牌廣告、市場推廣、餐廳展示等全方位的品牌傳播，媒體宣傳計(jì)劃、新品研發(fā)和上市輔導(dǎo)、商業(yè)運(yùn)作和內(nèi)部市場營銷等。選擇青年時(shí)尚偶像作為品牌形象代言人。一位是“超級(jí)男孩”賈斯汀擔(dān)任麥當(dāng)勞全球電視廣告代言人，并在系列廣告中演唱“I’m Lovin’ it”的主題歌。另一位是王力宏作為麥當(dāng)勞全球品牌廣告華人地區(qū)的主題曲代言人。

為了充分體現(xiàn)“年輕人”的目標(biāo)定位，麥當(dāng)勞積極施行體育廣告。2004年2月，麥當(dāng)勞宣布與NBA休斯敦火箭隊(duì)的中國球員姚明簽約，姚明正式成為麥當(dāng)勞的品牌代言人。姚明以其人格和超越國界的影響力賦予麥當(dāng)勞品牌所需要的“年輕，充滿樂趣并富有運(yùn)動(dòng)精神”，這和當(dāng)代消費(fèi)者以及文化的發(fā)展趨勢非常吻合。麥當(dāng)勞繼續(xù)與奧運(yùn)會(huì)合作，成功地成為2006至2012年夏、冬季奧運(yùn)會(huì)的全球合作伙伴，首次簽訂長達(dá)8年的奧運(yùn)贊助合同。作為奧運(yùn)會(huì)全球合作伙伴，麥當(dāng)勞的權(quán)益除了在奧運(yùn)會(huì)上提供餐飲服務(wù)外，還被允許在全球范圍的市場營銷活動(dòng)中使用奧林匹克五環(huán)標(biāo)志，以及在其所在的國家和地區(qū)進(jìn)行奧運(yùn)會(huì)主題推廣活動(dòng)等。

3、管理和培訓(xùn)是維護(hù)品牌的兩大關(guān)鍵

品牌戰(zhàn)略實(shí)質(zhì)上是一個(gè)綜合的系統(tǒng)，品牌的價(jià)值是以系統(tǒng)的方式表現(xiàn)的。如麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵中包含了其產(chǎn)品品質(zhì)、產(chǎn)品市場定位、品牌形象推廣、特許經(jīng)營的市場擴(kuò)張模式、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)，同時(shí)也包括品牌維護(hù)及品牌文化等。

麥當(dāng)勞的品牌內(nèi)涵是靠嚴(yán)格的管理來保障的。麥當(dāng)勞成功的重要原因就是在營運(yùn)上嚴(yán)格進(jìn)行控制和監(jiān)督，執(zhí)著地、不妥協(xié)地執(zhí)行自己訂下的標(biāo)準(zhǔn)。麥當(dāng)勞有三種檢查制度：一是常規(guī)性月度考評(píng)，二是公司總部的檢查，三是在選定的分店每年進(jìn)行一次的抽查。麥當(dāng)勞總部有一批專職的、每日忙于奔赴各地去督察、評(píng)價(jià)加盟店工作的營運(yùn)顧問。目前,在美國營運(yùn)顧問大約有300名。這些人需要每人每年走訪18家連鎖店4次；每一次都要完成一項(xiàng)27頁、多達(dá)500個(gè)項(xiàng)目的考察報(bào)告。對(duì)每個(gè)分店的一年一次的檢查一般由地區(qū)督導(dǎo)主持，主要檢查現(xiàn)金、庫存和人員等內(nèi)容。地區(qū)督導(dǎo)常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、墻壁、桌椅等是否整潔衛(wèi)生，柜臺(tái)服務(wù)員為顧客服務(wù)的態(tài)度和速度等。公司總部統(tǒng)一檢查的表格主要有食品制作檢查表、柜臺(tái)工作檢查表、全面營運(yùn)評(píng)價(jià)表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行賬戶、月報(bào)表、現(xiàn)金庫和重要檔案等。麥當(dāng)勞還非常詳細(xì)地規(guī)定了如何檢查店里的清潔、食品的品質(zhì)、烹煮時(shí)間與溫度、顧客等候時(shí)間等。連鎖店的管理者與員工施行面對(duì)面交流與走動(dòng)式管理，及時(shí)了解情況，現(xiàn)場解決問題。麥當(dāng)勞創(chuàng)業(yè)初期，曾一度出現(xiàn)部門的經(jīng)理官僚主義突出的問題，雷·克羅克出“奇招”，要求將所有經(jīng)理的椅子靠背都據(jù)掉。大家悟出了他一番“苦心”，紛紛走出辦公室，開展“走動(dòng)式”管理。麥當(dāng)勞餐廳備有職員名片，后面印有Ｑ、Ｓ、Ｃ三項(xiàng)評(píng)分表，每項(xiàng)分為好、一般和差三類，顧客可以給其打分，餐廳定期對(duì)職員的表現(xiàn)給予評(píng)判。分店經(jīng)理每3個(gè)月對(duì)員工的表現(xiàn)作一次檢查，以作為晉級(jí)，加薪的根據(jù)。麥當(dāng)勞每月要召開員工座談會(huì)，充分聽取員工意見，并評(píng)選最佳職工，邀請(qǐng)其家屬來餐廳參觀、就餐。每年舉行崗位明星大賽，并到其它城市參賽。

麥當(dāng)勞“以人為本”的企業(yè)文化集中體現(xiàn)在對(duì)員工的培訓(xùn)上。麥當(dāng)勞高度重視員工培訓(xùn)，并建立了較完備的培訓(xùn)體系。麥當(dāng)勞的培訓(xùn)采用在職培訓(xùn)與脫產(chǎn)培訓(xùn)相結(jié)合。脫產(chǎn)培訓(xùn)主要是由位于芝加哥的漢堡大學(xué)完成。漢堡大學(xué)是對(duì)分店經(jīng)理和重要職員進(jìn)行培訓(xùn)的基地。1983年，漢堡大學(xué)校園在芝加哥建成，投資4000萬美元。7間教室可以容納下750名學(xué)員同時(shí)到校訓(xùn)練。在每一間教室里，都有電腦控制的自動(dòng)錄音、記分，而且還有20種語言的同聲傳譯系統(tǒng)，可供外國學(xué)員使用。在這所大學(xué)里，28名專職教授開課的范圍從生產(chǎn)力研究一直到機(jī)器的維修。漢堡大學(xué)的許多課程如今都被美國教育當(dāng)局承認(rèn)，并已能培養(yǎng)商業(yè)管理學(xué)碩士(MBA)，學(xué)分被許多大學(xué)以及研究所正式承認(rèn)。校方負(fù)責(zé)訓(xùn)練、審核“麥當(dāng)勞”和加盟店的經(jīng)理，并負(fù)責(zé)進(jìn)行有關(guān)“S、Q、C”基本原則的培訓(xùn)。學(xué)校的學(xué)生人數(shù)平均每班25-30人，每年上課16-20周。漢堡大學(xué)提供三種課程的培訓(xùn)，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學(xué)員制作產(chǎn)品的方法、生產(chǎn)及質(zhì)量管理、營銷管理作業(yè)與資料管理和利潤管理等；另一種是高級(jí)操作講習(xí)課程（AOC），主要用于培訓(xùn)高層管理人員，其內(nèi)容包括“QSCV原則”的研究、提高利潤的方式、房地產(chǎn)、法律、財(cái)務(wù)分析和人際關(guān)系等；第三種是最新推出的“高級(jí)訓(xùn)練顧問課程”（ATCC）。麥當(dāng)勞要求經(jīng)理人員須懂人際關(guān)系學(xué)，善于接待顧客，接受過漢堡大學(xué)的專門訓(xùn)練，并獲得“漢堡包學(xué)”的學(xué)士學(xué)位。每年會(huì)有來自72個(gè)國家的200名任職2—5年的麥當(dāng)勞經(jīng)理來這里接受為期兩周的培訓(xùn)。一個(gè)麥當(dāng)勞餐廳經(jīng)理的誕生，需花費(fèi)至少數(shù)10萬元的投資和接受超過450小時(shí)的訓(xùn)練。

麥當(dāng)勞現(xiàn)擁有7所漢堡大學(xué)，即除美國芝加哥漢堡大學(xué)外，又在澳大利亞悉尼、德國慕尼黑、英國倫敦、日本東京、巴西圣保羅和中國香港開辦了漢堡大學(xué)。學(xué)員都以能被送到美國漢堡大學(xué)這個(gè)大本營里接受培訓(xùn)為驕傲。香港漢堡大學(xué)是為促進(jìn)及配合麥當(dāng)勞在中國內(nèi)地、香港、臺(tái)灣及澳門地區(qū)的發(fā)展而于近年成立的。1992年在北京開辦的中國第一家麥當(dāng)勞餐館的4名管理人員就畢業(yè)于漢堡大學(xué)。2002年，北京麥當(dāng)勞餐廳選派60名副店長一級(jí)的管理人員到香港的漢堡大學(xué)學(xué)習(xí)。

麥當(dāng)勞規(guī)定新招的員工必須進(jìn)行為期10天的訓(xùn)練后才能擔(dān)任店員。新員工進(jìn)入公司，要接受崗位培訓(xùn)，包括看崗位標(biāo)準(zhǔn)操作錄像帶，進(jìn)行有專人輔導(dǎo)的操作練習(xí)等。麥當(dāng)勞員工分為服務(wù)員、接待員、員工組長，這些人都是“按小時(shí)計(jì)酬”的員工，流動(dòng)性相對(duì)較大，麥當(dāng)勞為什么要培育他們，要給他們這么多的訓(xùn)練？除了傳遞全球一致的產(chǎn)品與服務(wù)以外，更重要的是使麥當(dāng)勞的員工能夠持續(xù)不斷的學(xué)習(xí)、成長，成為國際型企業(yè)的優(yōu)秀員工。在麥當(dāng)勞，培訓(xùn)就是要讓員工得到盡快發(fā)展。如果員工能力足夠大，員工永遠(yuǎn)有升遷的機(jī)會(huì)。這種全職業(yè)培訓(xùn)也使麥當(dāng)勞公司的人才流失率很低，部門經(jīng)理以上層次的人才基本上沒有流失。麥當(dāng)勞認(rèn)為要想留住人才，薪酬福利很重要，但發(fā)展機(jī)會(huì)更加重要。

麥當(dāng)勞不同于其他餐飲公司，真正畢業(yè)于飲食服務(wù)學(xué)校的只占員工的30%，40%的員工來自商業(yè)學(xué)校，其余的則由大學(xué)生和中學(xué)畢業(yè)后進(jìn)修的人組成。麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，主要由大學(xué)生組成，他們在校上課的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。這些后備人才將有50%的機(jī)會(huì)成為公司未來的高級(jí)管理人員。他們將可以根據(jù)麥當(dāng)勞公司安排的培訓(xùn)計(jì)劃擔(dān)任各種職務(wù)，并且可以同已開始在公司工作的有文憑的年輕人一起擔(dān)任餐館經(jīng)理。在麥當(dāng)勞取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，都是腳踏實(shí)地從頭做起。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來的餐館經(jīng)理。那些有責(zé)任感的、有文憑的、獨(dú)立自主的年輕人，在25歲以前，就可能得到許多企業(yè)不可能得到的好機(jī)會(huì)：真正成為一個(gè)中小型企業(yè)的管理者，管理100來人。麥當(dāng)勞在努力教會(huì)他們?nèi)绾萎?dāng)老板。麥當(dāng)勞公司實(shí)行一種快速晉升的制度：一個(gè)剛參加工作的出色的年輕人，可以在18個(gè)月內(nèi)當(dāng)上餐館經(jīng)理，可以在24個(gè)月內(nèi)當(dāng)上監(jiān)督管理員。而且，晉升對(duì)每個(gè)人是公平合理的，每個(gè)人主宰自己的命運(yùn)，適應(yīng)快、能力強(qiáng)的人能迅速掌握各個(gè)階段的技術(shù)，從而更快地得到晉升。

三、麥當(dāng)勞品牌戰(zhàn)略的啟示

世界品牌實(shí)驗(yàn)室（WBL）經(jīng)過長達(dá)半年對(duì)全球1000個(gè)知名品牌的調(diào)查分析，根據(jù)品牌影響力的各項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評(píng)估，最終推出了《世界最具影響力的100個(gè)品牌》，其中，可口可樂榮登排行榜第1名，麥當(dāng)勞排在第2位。品牌影響力是指品牌開拓市場、占領(lǐng)市場、并獲得利潤的能力，即企業(yè)的核心競爭力。世界品牌實(shí)驗(yàn)室評(píng)價(jià)品牌影響力的基本指標(biāo)包括品牌知名度、品牌認(rèn)知度、品牌美譽(yù)度、品牌偏好度、品牌占有率、品牌滿意度、品牌忠誠度等，這些指標(biāo)來源于消費(fèi)者對(duì)品牌的直接評(píng)價(jià)和認(rèn)可，其中，核心指標(biāo)是品牌忠誠度。

麥當(dāng)勞作為世界著名品牌，帶給我們的啟示是：

第一，必須有明確的品牌承諾。品牌承諾是顧客使用或體驗(yàn)?zāi)骋黄放频漠a(chǎn)品或服務(wù)后，渴望從功用和情感方面獲得的利益，這些利益既是物質(zhì)的，又是精神的。承諾是品牌的基石，是品牌的精髓所在，也是維持用戶忠誠度的關(guān)鍵。品牌承諾必須體現(xiàn)品牌能給顧客帶來的獨(dú)一無二的好處?！癚SCV原則”是麥當(dāng)勞的品牌承諾，這個(gè)承諾是一個(gè)完整的統(tǒng)一體，少了哪一方面都不行。麥當(dāng)勞那些執(zhí)著、近乎苛刻的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，是將消費(fèi)者的利益放在第一位的標(biāo)志，這是麥當(dāng)勞能夠取悅消費(fèi)者并獲得極大競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。從營銷學(xué)上說，品牌的本質(zhì)是經(jīng)營者對(duì)交付給消費(fèi)者的產(chǎn)品特征和服務(wù)一貫性的承諾。企業(yè)能將其承諾貫徹的程度，就是品牌的忠誠度。創(chuàng)名牌的過程就是向消費(fèi)者宣傳品牌承諾的過程，是把自己的承諾變?yōu)轭櫩驼J(rèn)同的過程。維護(hù)品牌的過程就是維護(hù)品牌承諾的過程，就是改進(jìn)和提升承諾的過程。所謂“砸”牌子，就是自己對(duì)品牌承諾的放棄。

第二，成功的連鎖與統(tǒng)一的標(biāo)識(shí)。麥當(dāng)勞的特許經(jīng)營制度是相當(dāng)成功的，形成了遍布世界各地的連鎖店，形成了“眾人拾柴火焰高”的燎原之勢。有些企業(yè)施行特許經(jīng)營不是為了擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，而是靠賣“特許”賺錢；不是扶持連鎖店，而是從連鎖店身上“榨油”，麥當(dāng)勞雖然也收取一定數(shù)額的特許費(fèi)，但基礎(chǔ)是建立在為了實(shí)現(xiàn)“雙贏”，大同共同發(fā)展的目的。麥當(dāng)勞連鎖店的統(tǒng)一標(biāo)識(shí)，那個(gè)金黃色雙拱門形的大“M”，是麥當(dāng)勞成功的關(guān)鍵所在。無論在世界的哪個(gè)地方，無論在電視、畫報(bào)上，人們只要看到那個(gè)富有特色的大“M”，一眼就看出是麥當(dāng)勞，就會(huì)感到親切。“人熟是寶”，這種效果是用錢買不來的。品牌就等于客戶，擁有客戶才意味著擁有品牌。

第三，審時(shí)度勢，與時(shí)俱進(jìn)。品牌是企業(yè)最重要的無形資產(chǎn)。在實(shí)施品牌戰(zhàn)略的過程中，要處理好品牌“不變”與“多變”的辯證關(guān)系。品牌戰(zhàn)略中“不變”的是品牌承諾和企業(yè)信譽(yù)。為了符合時(shí)代的節(jié)拍，為了適應(yīng)改革的需要，在維持品牌主要因素的前提下，企業(yè)形象和品牌廣告內(nèi)涵，要審時(shí)度勢地進(jìn)行調(diào)整，要與時(shí)俱進(jìn)地進(jìn)行改變，使企業(yè)時(shí)時(shí)刻刻充滿生機(jī)和新意，這是品牌戰(zhàn)略的“多變”。麥當(dāng)勞的廣告語是因時(shí)而變的，不可能一成不變。特別是2003年底的重大轉(zhuǎn)折，由延續(xù)近50年的“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，全面更新為“我就喜歡”，以時(shí)尚現(xiàn)代的價(jià)值觀來重新闡釋麥當(dāng)勞的品牌理念，顯示了品牌戰(zhàn)略的豐富多彩的特色。

品牌是企業(yè)核心競爭力的集大成者，是市場中企業(yè)相互區(qū)別的最重要標(biāo)志，也是消費(fèi)者進(jìn)行貨幣投票的風(fēng)向標(biāo)。消費(fèi)者的認(rèn)知決定企業(yè)的命運(yùn)，而品牌又極大地影響著消費(fèi)者的認(rèn)知，因此，品牌是企業(yè)擁有的最珍貴的資源。品牌體現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理的全部內(nèi)容，從產(chǎn)品、技術(shù)、員工到企業(yè)家，任何一個(gè)環(huán)節(jié)的疏漏都會(huì)影響企業(yè)品牌的價(jià)值和聲譽(yù)，也就影響著消費(fèi)者對(duì)企業(yè)的態(tài)度?？梢哉f，企業(yè)通過內(nèi)部管理最終收獲的是市場上的品牌，企業(yè)點(diǎn)滴的成功匯聚成一個(gè)成功的品牌。