第一篇：營(yíng)銷計(jì)劃怎么有效執(zhí)行

營(yíng)銷計(jì)劃怎么有效執(zhí)行

搞清營(yíng)銷計(jì)劃無(wú)法落實(shí)的原因：

一、營(yíng)銷計(jì)劃是否缺乏制度保障

二、計(jì)劃執(zhí)行是否績(jī)效考核約束

三、營(yíng)銷計(jì)劃是否缺乏過(guò)程管理

四、執(zhí)行過(guò)程是否缺乏整合和協(xié)調(diào)

五、業(yè)務(wù)流程是否合理

六、分支機(jī)構(gòu)區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃是否缺乏系統(tǒng)性

營(yíng)銷計(jì)劃有效執(zhí)行的保障：

一、制度保障：績(jī)效考核制度；部門協(xié)作制度；職能性管理制度

二、流程保障：優(yōu)化運(yùn)作流程；通過(guò)重組業(yè)務(wù)流程調(diào)整部門結(jié)構(gòu)

三、權(quán)限保障：各部門業(yè)務(wù)職能的落實(shí)；總部與各分部之間的權(quán)限分配；各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的權(quán)限

分配

四、資源保障

營(yíng)銷計(jì)劃的分解：

一、按時(shí)間分解：周計(jì)劃；月計(jì)劃；季度計(jì)劃

二、按區(qū)域分解：省級(jí)分解；市級(jí)分解；縣級(jí)分解

三、按階段分解：市場(chǎng)發(fā)展階段分解；銷售季節(jié)分解

四、按項(xiàng)目分解：按項(xiàng)目種類分解；按項(xiàng)目重點(diǎn)分解

五、按產(chǎn)品分解：按產(chǎn)品種類分解；按產(chǎn)品銷量比分解；按產(chǎn)品新老分解

六、按計(jì)劃渠道分解：按渠道類別分解；按渠道性質(zhì)分解

營(yíng)銷計(jì)劃的動(dòng)態(tài)調(diào)整：

一、滾動(dòng)式營(yíng)銷計(jì)劃

二、對(duì)市場(chǎng)態(tài)勢(shì)的判斷：競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷；行業(yè)趨勢(shì)判斷；消費(fèi)趨勢(shì)判斷

三、對(duì)區(qū)域性營(yíng)銷計(jì)劃的強(qiáng)化

四、營(yíng)銷計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整的穩(wěn)定性

營(yíng)銷計(jì)劃的目標(biāo)管理：

一、區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃執(zhí)行管理要求：編制區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃書，營(yíng)銷推廣，客戶開(kāi)發(fā)，渠道管理；定

期提交市場(chǎng)評(píng)估報(bào)告

二、區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃的分解：對(duì)下一級(jí)的計(jì)劃分解；對(duì)下一級(jí)的目標(biāo)分解

三、對(duì)區(qū)域營(yíng)銷計(jì)劃實(shí)施的過(guò)程監(jiān)控：對(duì)目標(biāo)的監(jiān)控；對(duì)工作方式的監(jiān)控；對(duì)銷售信息的監(jiān)控；

對(duì)工作重點(diǎn)的監(jiān)控；對(duì)市場(chǎng)分析的監(jiān)控

第二篇：如何做到計(jì)劃有效執(zhí)行

如何做到計(jì)劃有效執(zhí)行

一個(gè)企業(yè)的企業(yè)發(fā)展的因素是多方面的。雄厚的資本、廣闊的市場(chǎng)、科學(xué)的管理、先進(jìn)的技術(shù)、優(yōu)秀的人才都影響著企業(yè)的現(xiàn)在和未來(lái)。然而，從本質(zhì)上看，企業(yè)發(fā)展的最終決定因素是“人”，是具有結(jié)果導(dǎo)向的人。前段時(shí)間我們學(xué)習(xí)了一本《請(qǐng)給我結(jié)果》的書，其核心內(nèi)容就是引導(dǎo)我們確立“結(jié)果導(dǎo)向”，即將為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值作為員工的職業(yè)精神和立身準(zhǔn)則，以結(jié)果體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，以結(jié)果評(píng)判是非曲折，以結(jié)果衡量得失成敗。

2012年是我們愛(ài)家的“計(jì)劃有效執(zhí)行年”，核心是“有效計(jì)劃、高效執(zhí)行”，最終怎么樣來(lái)體現(xiàn)這八個(gè)字？就是以結(jié)果來(lái)驗(yàn)證。說(shuō)起計(jì)劃，大家都能拿出自己的計(jì)劃來(lái)，而且計(jì)劃也做的非常好，但是計(jì)劃最后實(shí)現(xiàn)，目標(biāo)落地的卻屈指可數(shù)。原因很簡(jiǎn)單，就是計(jì)劃沒(méi)有得到有效執(zhí)行。那么，計(jì)劃如何才能得到有效執(zhí)行？結(jié)合江陰公司的管理現(xiàn)狀和需要提升的地方，我認(rèn)為從以下幾個(gè)方面的進(jìn)行闡述：

一、領(lǐng)導(dǎo)者思想意識(shí)和心態(tài)的重要性

何為一家之長(zhǎng)？作為一個(gè)子公司的負(fù)責(zé)人就是這個(gè)子公司的“家長(zhǎng)”、領(lǐng)導(dǎo)者。在任何目標(biāo)和任務(wù)下達(dá)時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)者的思想是否健康很關(guān)鍵、很重要。我們常常會(huì)聽(tīng)見(jiàn)“心態(tài)決定行動(dòng)”，那么行動(dòng)來(lái)自哪里？，來(lái)自領(lǐng)導(dǎo)者的“結(jié)果心態(tài)”、“使命必達(dá)心態(tài)”、“不是想要，而是一定要的心態(tài)”。因?yàn)槲覀兊乃信?，目的在于“給客戶提供一個(gè)實(shí)實(shí)在在的產(chǎn)品，并且使客戶覺(jué)得物有所值”。

作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，我們的思想意識(shí)必須清晰明確！我們首先要有行動(dòng)思維。說(shuō)白了，就是馬上做、立即做、現(xiàn)在做、堅(jiān)持做。行動(dòng)決定結(jié)果，也只有行動(dòng)才能夠創(chuàng)造結(jié)果。因?yàn)閱T工會(huì)受到領(lǐng)導(dǎo)的感染，我們要求的員工是在接到領(lǐng)導(dǎo)的指令后，不是要考慮做不做，而是要考慮必須做，而且必須盡最大的努力做好。我們的思想要堅(jiān)守執(zhí)著。常常有句話“沒(méi)有過(guò)不去的坎”！表明了行動(dòng)的道路不會(huì)一帆風(fēng)順，艱難險(xiǎn)阻、挫折失敗在所難免，實(shí)現(xiàn)結(jié)果，就需要我們有一顆執(zhí)著的心，堅(jiān)守信念、勇敢面對(duì)、永不放棄。

二、良好氛圍和職業(yè)道德的管理團(tuán)隊(duì)

俗話說(shuō)“事在人為”！計(jì)劃執(zhí)行是需要具體人員去落實(shí)！要讓我們計(jì)劃目標(biāo)能得到實(shí)處，必須有你的團(tuán)隊(duì)成員去執(zhí)行，需要有一支職業(yè)心態(tài)良好的團(tuán)隊(duì)去打造！管理團(tuán)隊(duì)精神的建設(shè)是我們計(jì)劃有效執(zhí)行的根本，要建立一支有戰(zhàn)斗力、高效執(zhí)行的管理團(tuán)隊(duì)，必須抓住以下幾個(gè)方面：

1、團(tuán)隊(duì)的凝聚力，是對(duì)團(tuán)隊(duì)和成員之間的關(guān)系來(lái)建立。讓團(tuán)隊(duì)成員有強(qiáng)烈的歸屬感和一體性，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都能感受到自己是團(tuán)隊(duì)當(dāng)中的一分子，把個(gè)人工作和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)系在一起，對(duì)團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)，對(duì)團(tuán)隊(duì)的成功感到自豪，對(duì)團(tuán)隊(duì)的困境感到憂慮。在平時(shí)的工作中，領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注細(xì)節(jié)，讓團(tuán)隊(duì)成員明白領(lǐng)導(dǎo)的用心良苦，知道如果團(tuán)隊(duì)的優(yōu)秀了就會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力，會(huì)使成員意識(shí)到個(gè)人的利益和榮譽(yù)與所在團(tuán)隊(duì)不可分割；然而領(lǐng)導(dǎo)會(huì)經(jīng)常從工作中觀察員工的表現(xiàn)，對(duì)于好的員工給精神上的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣即承認(rèn)個(gè)人的貢獻(xiàn)，又能承認(rèn)團(tuán)隊(duì)的成績(jī)。

2、團(tuán)隊(duì)的合作意識(shí)，讓你的團(tuán)隊(duì)成員間相互依存、同舟共濟(jì)、互相敬重、彼此寬容和尊重個(gè)性的差異；彼此間形成一種信任的關(guān)系，待人真誠(chéng)、遵守承諾；相互幫助和共同提高；共享利益和成就、共擔(dān)責(zé)任。因?yàn)榱己玫暮献鞣諊歉呖?jī)效團(tuán)隊(duì)的基礎(chǔ)，沒(méi)有合作就無(wú)法取得優(yōu)秀的業(yè)績(jī)。

3、團(tuán)隊(duì)士氣是團(tuán)隊(duì)精神的一個(gè)重要方面。拿破侖曾說(shuō)過(guò)：“一支軍隊(duì)的實(shí)力四分之三靠的是士氣”。將這句話的含義延伸到現(xiàn)代企業(yè)管理，為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)而奮斗的精神狀態(tài)對(duì)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績(jī)非常重要。所以，我們?cè)诠芾碇?，要始終關(guān)注員工士氣的高低，以提高工作效率。要充分發(fā)揮員工的特長(zhǎng)，合適的員工放在合適的崗位上，讓員工對(duì)工作產(chǎn)生興趣。員工對(duì)工作熱愛(ài)、充滿興趣，士氣就高。作為子公司領(lǐng)導(dǎo)者在工作作風(fēng)和生活作風(fēng)給予好的表率、廣開(kāi)言路、樂(lè)于接納意見(jiàn)、辦事公道、遇事能與大家商量、善于體諒和關(guān)懷下屬，這時(shí)士氣就會(huì)非常高昂。而獨(dú)斷專行、壓抑成員想法和意見(jiàn)的管理者就會(huì)降低團(tuán)隊(duì)成員的士氣。團(tuán)隊(duì)內(nèi)人際關(guān)系和諧、互相贊許、認(rèn)同、信任、體諒，這時(shí)凝聚力就會(huì)很強(qiáng)。經(jīng)常在下班工作之余與員工進(jìn)行良好的溝通。

三、組織目標(biāo)的分解細(xì)化，過(guò)程結(jié)果驗(yàn)證

計(jì)劃落地必須要進(jìn)行目標(biāo)分解，領(lǐng)導(dǎo)者必須組織各部門負(fù)責(zé)人，根據(jù)公司來(lái)年的資金需求和未來(lái)將繼續(xù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目的計(jì)劃，確定目標(biāo)計(jì)劃，一旦確定之后必須將計(jì)劃分解為季度、月度計(jì)劃。為什么一定要求領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)組織牽頭？因?yàn)橥?jì)劃對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，做計(jì)劃和季度計(jì)劃多半都是拍腦袋，基本沒(méi)有可參考性，因?yàn)轭A(yù)測(cè)時(shí)間越長(zhǎng)，不確定性越大，可把握性也越差。所以為了能在過(guò)程之中有效跟蹤，要將計(jì)劃分解到月計(jì)劃、周計(jì)劃，甚至日計(jì)劃中。這樣，目標(biāo)才能更清晰，可執(zhí)行性才越強(qiáng)，同時(shí)便于監(jiān)督、檢查。

我們要倡導(dǎo)的是每周甚至每天都朝著目標(biāo)前進(jìn)一步，并不斷總結(jié)，目標(biāo)將最終變成現(xiàn)實(shí)。因?yàn)橛袝r(shí)候月計(jì)劃、季度計(jì)劃往往執(zhí)行不到位，那是人都是惰性的，沒(méi)有緊迫感，就沒(méi)有動(dòng)力。并且重要的事情往往被放到最后做，結(jié)果不是草草完成，就是最后才發(fā)現(xiàn)由于環(huán)境的變化，以前的計(jì)劃早已不合時(shí)宜。我們一定要改變此狀況才能離我們目標(biāo)更近。

在2012年江陰子公司制定由總辦派專人進(jìn)行跟蹤計(jì)劃，要求每次審查，都要追問(wèn)完成的如何，沒(méi)有完成原因何在？追問(wèn)的過(guò)程就是施壓的過(guò)程，就是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，不斷總結(jié)進(jìn)步的過(guò)程。才能快速成長(zhǎng)，企業(yè)決策才能轉(zhuǎn)化為強(qiáng)有力的執(zhí)行力。

四、“三全”管理，知識(shí)沉淀與積累

在2012年我們提出了計(jì)劃有效執(zhí)行的四個(gè)方面，資金計(jì)劃有效執(zhí)行、開(kāi)發(fā)計(jì)劃有效執(zhí)行、目標(biāo)成本計(jì)劃有效執(zhí)行、制度計(jì)劃有效執(zhí)行，也就是給我們所有人員提出了高效執(zhí)行，做到堅(jiān)守標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)；強(qiáng)調(diào)了”協(xié)同”二字，意味著要所有部門以及所有人員真正做到全專業(yè)、全過(guò)程、全配合，共同努力去實(shí)現(xiàn)我們的整體目標(biāo)。因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的精髓就是在于“協(xié)同合作”四個(gè)字。

個(gè)人的成功是建立在團(tuán)隊(duì)成功的基礎(chǔ)上，所以注重團(tuán)隊(duì)的知識(shí)沉淀和自我提升，首先對(duì)領(lǐng)導(dǎo)自身的要求：一定是要將自己的專業(yè)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)沉淀的管理經(jīng)驗(yàn)，手把手握地傳授于他們，甚至做到親力親為去教會(huì)每個(gè)成員，因?yàn)橹挥心愕膱F(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)了你才能成長(zhǎng)與成功。當(dāng)自己工作技能與專業(yè)知識(shí)有短板時(shí)要積極主動(dòng)尋求途徑進(jìn)行補(bǔ)充，因?yàn)槟闶枪芾碚?，必須要有指?dǎo)別人的能力。

對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的要求：要求他們面對(duì)一項(xiàng)任務(wù)時(shí)，在處理之前多問(wèn)自己幾個(gè)為什么，全面思考處理這件事情需要做什么準(zhǔn)備，了解哪些信息，有幾種解決方案，各方案有什么利弊等等。學(xué)會(huì)去面對(duì)困難與失敗，把失敗經(jīng)驗(yàn)當(dāng)作教材分享，學(xué)會(huì)總結(jié)與積累經(jīng)驗(yàn)！

當(dāng)然，對(duì)于影響計(jì)劃有效執(zhí)行的原因很多，也許每個(gè)子公司的情況與要求不一樣，但是公司最終的要求是一致的，也就是以結(jié)果來(lái)檢驗(yàn)過(guò)程，以結(jié)果導(dǎo)向來(lái)驗(yàn)證我們的工作，我理解結(jié)果導(dǎo)向就是公司的“底線”，因?yàn)楣究拷Y(jié)果生存，一個(gè)員工不提供結(jié)果，他對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)率就是零，企業(yè)的總價(jià)值就會(huì)縮水，經(jīng)營(yíng)成本就會(huì)提高，員工的收益率就會(huì)相應(yīng)下降；如果許多員工都不能夠提供結(jié)果，那么企業(yè)的發(fā)展就會(huì)舉步維艱，員工的利益也無(wú)法充分落實(shí)和保證；如果每一個(gè)員工都不能提供結(jié)果，企業(yè)就只能徹底瓦解，而員工的利益也完全失去保障。企業(yè)的員工，無(wú)論是管理層、經(jīng)營(yíng)層還是實(shí)際操作層，都應(yīng)該守住“底線”不放，在企業(yè)，誰(shuí)突破了“底線”，誰(shuí)實(shí)質(zhì)上就損害或者背叛了企業(yè)，沒(méi)有“底線”的領(lǐng)導(dǎo)是盲目的領(lǐng)導(dǎo)，沒(méi)有“底線”的員工是不稱職的員工。

第三篇：營(yíng)銷計(jì)劃、執(zhí)行和控制概念

五、定位戰(zhàn)略

公司需要為它所追求的每個(gè)細(xì)分市場(chǎng)（目標(biāo)市場(chǎng)）制定和傳達(dá)一種定位戰(zhàn)略?？铺乩照J(rèn)為，定位是為了適應(yīng)消費(fèi)者心目中的某一特定地位而設(shè)計(jì)公司產(chǎn)品和營(yíng)銷組合的行為。定位這個(gè)詞是里斯和屈勞特于1972年在《廣告時(shí)代》發(fā)表的一系列名為“定位時(shí)代”的文章中提出來(lái)的。他們認(rèn)為，“定位始于一件產(chǎn)品。一種商品，一次服務(wù)，一家公司，一個(gè)機(jī)構(gòu)，或者甚至一個(gè)人??。然而，定位并不是你對(duì)一件產(chǎn)品本身做些什么，而是你在有可能成為顧客的人的心目中做些什么。這也就是說(shuō)，你得給產(chǎn)品在有可能成為顧客的人的心目中確定一個(gè)適當(dāng)?shù)奈恢谩！痹诶锼购颓鼊谔乜磥?lái)，定位主要是溝通問(wèn)題，它專注于使產(chǎn)品在顧客心中留在某種印象，而和產(chǎn)品本身幾乎沒(méi)有什么關(guān)系。并且在名稱、價(jià)格或包裝上的改變都不過(guò)是修飾上的變化，其目的是確保產(chǎn)品在顧客心目中的地位。因此，有人稱這種定位為“溝通定位”。

現(xiàn)在，人們對(duì)定位的理解已不再局限在“溝通定位”上。事實(shí)上，市場(chǎng)營(yíng)銷組合的其他因素，包括產(chǎn)品、價(jià)格、分銷渠道、溝通以外的其他促銷因素，以及營(yíng)銷的過(guò)程都會(huì)影響特定的產(chǎn)品或服務(wù)在顧客心目中的地位。而且定位也不局限于產(chǎn)品定位，即“把產(chǎn)品定位在未來(lái)潛在顧客的心中”（里斯和屈勞特）?，F(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷中，定位除了針對(duì)某一特定產(chǎn)品或服務(wù)的個(gè)別定位外，還可以是行業(yè)定位——就整個(gè)行業(yè)來(lái)定位；組織定位——把某個(gè)組織作為一個(gè)整體來(lái)定位；產(chǎn)品組合定位——把組織提供的一組相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)作為一個(gè)整體來(lái)定位。企業(yè)要實(shí)施正確、有效的定位，往往需要遵循一定的定位步驟：（1）確定定位層次。決定定位層次是定位的第一步。決定定位層次就是要明確所要定位的客體，這個(gè)客體是行業(yè)、公司、產(chǎn)品組合，還是特定的產(chǎn)品或服務(wù)。例如，福特集團(tuán)將其所屬的酒店集團(tuán)中的福特·克萊斯特酒店定位為“一個(gè)明確的商務(wù)性酒店”，而同時(shí)將它的福特·波斯特豪斯定位為低租金的便宜酒店。（2）識(shí)別重要屬性。定位的第二步是識(shí)別影響目標(biāo)市場(chǎng)顧客購(gòu)買決策的重要因素。這些因素就是所要定位的客體應(yīng)該或者必須具備的屬性，或者是目標(biāo)市場(chǎng)顧客具有的某些重要的共同特征。例如航空公司提供的飛行服務(wù)一般必須具有安全性、準(zhǔn)時(shí)性、舒適性等重要屬性。（3）繪制定位圖。在識(shí)別出了重要屬性之后，就要繪制定位圖，并在定位圖上標(biāo)示本企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)者所處的位置。一般都使用二維圖。如果存在一系列重要屬性，則可以通過(guò)統(tǒng)計(jì)程序?qū)⒅?jiǎn)化為能代表顧客選擇偏好的最主要的二維變量。定位圖選擇的二維變量，即可以是客觀屬性，也可以是主觀屬性，也可以將二者結(jié)合起來(lái)。但無(wú)論是選擇主觀屬性，還是客觀屬性，都必須是“重要屬性”。例如，英國(guó)一家報(bào)紙?jiān)诙ㄎ粫r(shí)選擇是平均年齡和社會(huì)階層這兩個(gè)客觀屬性。某銀行在定位時(shí)選擇是“最優(yōu)貸款利率”（客觀屬性變量）和“友好服務(wù)”（主觀屬性變量）作為二維的衡量指標(biāo)。（4）評(píng)估定位選擇。里斯和屈勞特曾提出三種定位選擇。一是強(qiáng)化現(xiàn)有位置，避免正面打擊沖突。例如，美國(guó)艾飛斯在廣告中聲稱“艾飛斯在租車行業(yè)中只是第二位，那么為什么租我們的車？我們更加努力呀！”，采用的就是這種定位戰(zhàn)略。二是尋找市場(chǎng)空隙，獲取先占優(yōu)勢(shì)。這個(gè)戰(zhàn)略是指發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)中未被競(jìng)爭(zhēng)者占領(lǐng)的利基，并為之采取相應(yīng)的營(yíng)銷策略。三是給競(jìng)爭(zhēng)者重新定位。即當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)者占據(jù)了它不該占有的市場(chǎng)位置時(shí)，讓顧客認(rèn)清對(duì)手“不實(shí)”或“虛假”的一面，從而使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為自己讓出它現(xiàn)有的位置。無(wú)論采取何種選擇，一種定位要想獲得成功，滿足以下三個(gè)條件將是關(guān)鍵：定位必須有意義；定位必須可們；定位必須是唯一的。（5）執(zhí)行定位。定位最終需要通過(guò)各種溝通手段如廣告、員工的著裝、行為舉止、以及服務(wù)的態(tài)度、質(zhì)量等傳遞出去，并為顧客所認(rèn)同。實(shí)踐中，企業(yè)期望的位置經(jīng)常會(huì)與實(shí)際傳遞的位置不一致。這往往是不一致的營(yíng)銷所造成的。事實(shí)上，成功的定位取決于協(xié)調(diào)一致、整體的內(nèi)部和外部營(yíng)銷策略。地區(qū)性營(yíng)銷組織

從事全國(guó)性銷售業(yè)務(wù)的公司常常將其銷售人員按地域劃分，一個(gè)全國(guó)性銷售經(jīng)理可以負(fù)責(zé)４個(gè)地區(qū)銷售經(jīng)理，他們又分別負(fù)責(zé)６個(gè)區(qū)域經(jīng)理，每個(gè)區(qū)域銷售經(jīng)理又分別負(fù)責(zé)８?jìng)€(gè)

小區(qū)經(jīng)理，后者每人又分別負(fù)責(zé)１０個(gè)銷售人員。有些公司現(xiàn)已增設(shè)地方市場(chǎng)專家來(lái)支持銷量很大的市場(chǎng)中的銷售工作，這有助于幫助公司總部營(yíng)銷經(jīng)理調(diào)整他們?cè)诎嗉恿_爾的營(yíng)銷組合，以求得最大限度地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)，同時(shí)地方市場(chǎng)專家還將制定和長(zhǎng)期發(fā)展計(jì)劃，并在總公司營(yíng)銷人員和地區(qū)性銷售人員之間起到聯(lián)系溝通的作用。

產(chǎn)品和品牌管理組織

生產(chǎn)不同產(chǎn)品或品牌的公司往往要設(shè)立產(chǎn)品或理組織，產(chǎn)品和品牌組織并不能代替職能管理組織，而只是作為一個(gè)管理層次而存在。設(shè)產(chǎn)品管理是第一種方法，即產(chǎn)品管理由產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，他主管若干個(gè)產(chǎn)品大類經(jīng)理，產(chǎn)品大類經(jīng)理主管幾個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理，每個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)具體產(chǎn)品。但應(yīng)注意的是并非所有組織都需要產(chǎn)品和品牌管理組織，只有產(chǎn)品差異很大，或產(chǎn)品太多致使職能型營(yíng)銷組織沒(méi)有足夠的能力來(lái)管理時(shí)，方有設(shè)置產(chǎn)品和品牌管理組織的必要。

細(xì)分市場(chǎng)

細(xì)分市場(chǎng)的概念是美國(guó)市場(chǎng)學(xué)家溫德?tīng)枴な访芩?Wendell R.Smith)于20世紀(jì)50年代 中期提出來(lái)的。所謂細(xì)分市場(chǎng)，是指按照消費(fèi)者欲望與需求把一個(gè)總體市場(chǎng)(總體市場(chǎng)通常 太大以致企業(yè)很難為之服務(wù))劃分成若干個(gè)具有共同特征的子市場(chǎng)。因此，分屬于同一細(xì)分 市場(chǎng)的消費(fèi)者，他們的需要和欲望極為相似；分屬于不同細(xì)分市場(chǎng)的消費(fèi)者對(duì)同一產(chǎn)品的需 要和欲望存在著明顯的差別。細(xì)分市場(chǎng)不僅有利于企業(yè)發(fā)現(xiàn)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，而且有利于企業(yè)合理地?fù)穸繕?biāo)市場(chǎng)，有效地配置有限資源，集中力量，更好地為目標(biāo)顧客服務(wù)。市場(chǎng)定位

是指企業(yè)全面地了解、分析競(jìng)爭(zhēng)者在目標(biāo)市場(chǎng)上的位置后，確定自己的產(chǎn)品如何接近顧客的營(yíng)銷活動(dòng)。市場(chǎng)定位離不開(kāi)產(chǎn)品和競(jìng)爭(zhēng)，所以市場(chǎng)定位常與產(chǎn)品定位和競(jìng)爭(zhēng)性定位的概念交替使用。市場(chǎng)定位強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)在滿足市場(chǎng)需要方面，與競(jìng)爭(zhēng)者相比，應(yīng)處于什么位置；產(chǎn)品定位是指 就產(chǎn)品屬性而言，企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)者的現(xiàn)有產(chǎn)品，應(yīng)在目標(biāo)市場(chǎng)上各處于什么位置；競(jìng)爭(zhēng)性定位 是指在目標(biāo)市場(chǎng)上，和競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品相比，企業(yè)應(yīng)提供什么樣有特色的產(chǎn)品。可以看出，三個(gè)概念形異實(shí)同。

市場(chǎng)營(yíng)銷組合所謂市場(chǎng)營(yíng)銷組合，就是企業(yè)根據(jù)可能的機(jī)會(huì)，選擇一個(gè)目標(biāo)市場(chǎng)，并試圖為目 標(biāo)市場(chǎng)提供一個(gè)有吸引力的市場(chǎng)營(yíng)銷組合?！狈评铡た铺乩赵凇稜I(yíng)銷管理——分析、計(jì)劃 和控制》中對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷組合所下的定義是：營(yíng)銷組合就是企業(yè)用于追求目標(biāo)市場(chǎng)預(yù)期銷售量 水平的可控制營(yíng)銷變量的組合。麥卡錫在給出市場(chǎng)營(yíng)銷組合的涵義后，進(jìn)一步把市場(chǎng)營(yíng)銷組 合中所包含的可控制變數(shù)歸納為四個(gè)方面：產(chǎn)品、價(jià)格、地點(diǎn)和促銷。綜合起來(lái)，我們認(rèn)為：市場(chǎng)營(yíng)銷組合是企業(yè)為滿足目標(biāo)市場(chǎng)顧客的需要，對(duì)可控制的各種市場(chǎng)營(yíng)銷手段的綜合運(yùn)用。具體說(shuō)，是企業(yè)營(yíng)銷人員采用系統(tǒng)方法，根據(jù)企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境的 特點(diǎn)，把市場(chǎng)營(yíng)銷的各種手段即產(chǎn)品、訂價(jià)、分銷和促銷等，進(jìn)行最佳的配合，使它們相互 協(xié)調(diào)和配合，綜合地發(fā)生作用，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。市場(chǎng)營(yíng)銷組合與現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷觀念相適應(yīng)，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展、尤其是市場(chǎng)營(yíng)銷實(shí)踐活動(dòng)有重要作用：是制定企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。能保證企業(yè)從整體上滿足消費(fèi)者的需求。是企業(yè)對(duì)付競(jìng)爭(zhēng)者的強(qiáng)有力的武器。

市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略控制

是指由企業(yè)的高層管理人員專門負(fù)責(zé)的。企業(yè)的營(yíng)銷管理者通過(guò)采取一系列行動(dòng)，使市場(chǎng)營(yíng)銷的實(shí)際工作與原戰(zhàn)略規(guī)劃盡可能保持一致，在控制中通過(guò)不斷的評(píng) 審和信息反饋，連續(xù)地對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行修正。與計(jì)劃控制和盈利能力控制相比，市場(chǎng)營(yíng)銷戰(zhàn)略控制顯得更重要，因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略的成 是總體性的和全局性的。而且，戰(zhàn)略控制更關(guān)注未來(lái)，戰(zhàn)略控制要不斷地根據(jù)最新的情況重 新估價(jià)計(jì)劃和進(jìn)展，因此，戰(zhàn)略控制也更難把握。

營(yíng)銷審計(jì)

是對(duì)一個(gè)企業(yè)或一個(gè)業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和活動(dòng)所作的全面的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的和定期的檢查，其目的在于決定問(wèn)題的范圍和機(jī)會(huì)，提出行動(dòng)計(jì)劃，以提 高企業(yè)的營(yíng)銷業(yè)績(jī)。市場(chǎng)營(yíng)銷審計(jì)具有全面性、系統(tǒng)性、獨(dú)立性和定期性四個(gè)特點(diǎn)。全面性，是指營(yíng)銷審計(jì)并 不限于若干麻煩的地方，而是涉及一個(gè)企業(yè)全部主要的營(yíng)銷活動(dòng)。也就是說(shuō)，要注意區(qū)分全 面性的營(yíng)銷審計(jì)和只對(duì)銷售人員或定價(jià)等事項(xiàng)所作的功能性審計(jì)。系統(tǒng)性，是指營(yíng)銷審計(jì)包 括一系列有秩序的診斷步驟，包括診斷組織的營(yíng)銷環(huán)境、內(nèi)部營(yíng)銷制度和各種具體的營(yíng)銷活 動(dòng)。獨(dú)立性，是指營(yíng)銷審計(jì)人員在評(píng)審各項(xiàng)營(yíng)銷活動(dòng)時(shí)，必須保持獨(dú)立、客觀的態(tài)度。定期 性的營(yíng)銷審計(jì)既有利于那些業(yè)務(wù)發(fā)展正常的公司，也有利于那些處境不佳的公司，所以無(wú) 論企業(yè)經(jīng)營(yíng)好壞，都要進(jìn)行定期性的營(yíng)銷審計(jì)。

第四篇：如何有效執(zhí)行策略

如何有效執(zhí)行策略

Source--[ 資訊傳真周刊 ]

你剛為你的公司擬定完成一份技術(shù)策略。為了完成這份策略，你花費(fèi)了月餘的時(shí)間來(lái)進(jìn)行各項(xiàng)深入研究與審慎思考。然而今天的一則頭條新聞卻徹底否定了你的全盤努力，因?yàn)檫@則新聞揭示了一個(gè)新情勢(shì)的出現(xiàn)，而在這個(gè)新環(huán)境之中，你所擬定的策略全無(wú)用武之地。如果能夠只花一分鐘便發(fā)展出一套策略，而這套策略可在數(shù)年之後才會(huì)過(guò)時(shí)，這樣不是很好嗎？我們又要如何才能在像子彈發(fā)射速度一樣快的環(huán)境變遷之下擬定計(jì)劃呢？

在發(fā)展一套策略的過(guò)程中會(huì)有許多事情在同時(shí)變化著，諸如供應(yīng)商、技術(shù)或是經(jīng)營(yíng)環(huán)境等，但是計(jì)劃還是要做。正如同古老諺語(yǔ)所說(shuō)，如果你不知道你將前往何處，那麼就讓路來(lái)指引你。組織需要策略來(lái)引導(dǎo)，於是關(guān)鍵之處便在於讓這些策略更經(jīng)得起任何周遭事物變遷的考驗(yàn)。這裡有一些建議可供參考。

●每天力行策略的檢閱

過(guò)去的努力每隔二、三年才會(huì)產(chǎn)生所希望看到的結(jié)果，而時(shí)間就這樣的一去不復(fù)返，因此，策略的發(fā)展與檢閱必須包含在你每天的管理流程裡。大多數(shù)的公司精通於在策略執(zhí)行過(guò)程中進(jìn)行不間斷的持續(xù)檢閱，但是現(xiàn)在他們還必須將那些環(huán)境、關(guān)鍵假設(shè)與競(jìng)爭(zhēng)威脅內(nèi)化到持續(xù)檢閱的項(xiàng)目中。當(dāng)這些影響因素在你原始計(jì)劃的意料之中產(chǎn)生改變，這些變化所造成的影響狀況便應(yīng)該可以被掌握，這麼做的用意即使不能讓你達(dá)到目的地，或許也可以用來(lái)調(diào)整那條指引你到達(dá)目標(biāo)的路線。這個(gè)不間斷的檢閱將可以讓你的策略更持久生存，並且讓你更能將當(dāng)前的現(xiàn)實(shí)狀況融入策略之中。

●將策略規(guī)劃與策略執(zhí)行這兩個(gè)端點(diǎn)連接起來(lái)

有多少次你在公司的書架上看到裝訂得非常漂亮的策略指導(dǎo)手冊(cè)，卻沒(méi)有任何實(shí)踐的證據(jù)？我將這些書稱之為吸塵器。任何成功的策略必須包含溝通與執(zhí)行的計(jì)

劃，在我曾工作過(guò)的一個(gè)大公司裡，對(duì)於組織的主要優(yōu)勢(shì)是在於策略規(guī)劃還是策略執(zhí)行的相關(guān)討論從未停止過(guò)，尤其是當(dāng)策略執(zhí)行遭遇某些失敗挫折之時(shí)，這個(gè)討論往往又會(huì)再度被提起。這個(gè)組織總是在一項(xiàng)新策略發(fā)展出來(lái)之後，過(guò)了很久還在很勤奮的執(zhí)行舊計(jì)劃，事實(shí)上，那家公司在策略規(guī)劃與策略執(zhí)行方面均很擅長(zhǎng)，所欠缺的只是在兩者之間做好有效的溝通連結(jié)。記得千萬(wàn)不要忘記這些重要的連結(jié)關(guān)係。

●將策略發(fā)展過(guò)程修飾的更為順暢

再?zèng)]有任何其他狀況也是如此的了，發(fā)展一個(gè)策略的過(guò)程和策略本身的內(nèi)容同等重要。讓我們只將焦點(diǎn)專注於策略發(fā)展過(guò)程的一個(gè)構(gòu)面—也就是同仁的參與來(lái)討論。你是否曾經(jīng)聽(tīng)過(guò)一個(gè)說(shuō)法？「一個(gè)計(jì)劃就像是一張宴會(huì)的照片，如果我並沒(méi)有出現(xiàn)在這張照片裡，我將會(huì)很快的失去對(duì)這張照片的觀賞興趣?！巩?dāng)你在決定策略規(guī)劃參與者的同時(shí)，你千萬(wàn)要將這句話謹(jǐn)記在心。誰(shuí)是當(dāng)你在執(zhí)行策略時(shí)所需要的得力助手？記得想辦法將他們納入策略規(guī)劃的小組名單裡。當(dāng)我們正在全錄(Xerox)規(guī)劃IT策略之時(shí)，我要求每一位資深主管必須花上一天的時(shí)間來(lái)和我們的外包廠商以及外包廠商的一個(gè)重要顧客相處，這可以讓他們對(duì)公司計(jì)劃推行的策略建立一定程度的知識(shí)與認(rèn)同，並確保在策略執(zhí)行階段發(fā)生問(wèn)題之時(shí)，可以獲得他們的支援與支持。

記得要和每個(gè)參與發(fā)展經(jīng)營(yíng)策略的規(guī)劃者保持良好的合夥關(guān)係，他們和你一樣面對(duì)許多相同的挑戰(zhàn)。誰(shuí)是當(dāng)你需要支援時(shí)有力的左右手？請(qǐng)為他們個(gè)別定義好每一個(gè)角色，並不是每個(gè)人都需要無(wú)時(shí)不刻地等待你的召集，你只需要想辦法讓他們能夠確實(shí)被個(gè)別知會(huì)到與他們角色定位相關(guān)的各種事宜，如此就足以創(chuàng)造同舟共濟(jì)的關(guān)係。

你的領(lǐng)導(dǎo)方式將是一個(gè)非常重要的影響因素，即使是一個(gè)相當(dāng)健全的策略執(zhí)行規(guī)劃程序也會(huì)在缺乏趨策力、承諾和一個(gè)具魅力的領(lǐng)導(dǎo)者之下宣告失敗。記得，你是這艘船的船長(zhǎng)，你的掌舵地位必須被肯定而且顯而易見(jiàn)。

●如果一切順利，那就試著設(shè)想一些突發(fā)的狀況

只要一談到策略內(nèi)容，就會(huì)出現(xiàn)一些棘手的問(wèn)題。如果你的策略看起來(lái)像去年的計(jì)劃，那麼還沒(méi)開(kāi)始實(shí)施就已經(jīng)被宣告失敗?？梢钥隙ǖ氖?，明天的挑戰(zhàn)一定比今天來(lái)的更劇烈，那麼何不在策略上便設(shè)法去擬定各種天馬行空的目標(biāo)對(duì)策呢？試著用「如果……」、「我希望……」、「只要……」、「為什麼不……」、「……那又如何？」的方式來(lái)提出一些假設(shè)性的問(wèn)題，然後去測(cè)試驗(yàn)證它們。根據(jù)這些情境發(fā)展出一些內(nèi)建啟動(dòng)策略執(zhí)行開(kāi)關(guān)的對(duì)策方案，讓你可以保持最佳彈性來(lái)針對(duì)各種狀況做出適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)。

別忘記要明確的把這些基本的假設(shè)狀況表達(dá)清楚，諸如一項(xiàng)技術(shù)所帶來(lái)的預(yù)期生活型態(tài)、在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅之下公司所具備的優(yōu)勢(shì)或劣勢(shì)、公司的核心競(jìng)爭(zhēng)力、企業(yè)所處的經(jīng)濟(jì)情勢(shì)以及公司股價(jià)的趨勢(shì)走向等等。最好能和股東們一起測(cè)試這些假設(shè)狀況，以了解這些情境對(duì)策略的影響程度。

此外，對(duì)於時(shí)間點(diǎn)選擇的策略考量必須要特別具有相當(dāng)?shù)拿舾卸?，?qǐng)將相關(guān)的假設(shè)情境放在你日常檢視的事件列表前端。在2001年秋季(911事件後)為其旅行用的指甲修剪組推出盛大促銷活動(dòng)的公司是頗值得令人同情的。

我們都知道技術(shù)策略應(yīng)該根基於企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略。你們公司的策略可能並沒(méi)有洋洋灑灑的多到必須將這些文件裝訂成冊(cè)，但幾乎可以確定的是一定至少有一份策略文件。你極有可能必須透過(guò)和許多人的交談，才能讓他們真正了解到公司策略的重點(diǎn)，然而這種方式將對(duì)你很有助益，因?yàn)楣馐菑奈淖置枋龌蚴荘owerPoint簡(jiǎn)報(bào)是很難去了解一項(xiàng)策略的真正精髓的。

●不間斷的溝通

常與你的員工、部門領(lǐng)導(dǎo)者以及資深主管進(jìn)行溝通，記得不要只是單單做做開(kāi)場(chǎng)白與結(jié)尾致詞，而是要盡你所能的用各種方式來(lái)參與全程。製造相關(guān)主題、象徵以及識(shí)別標(biāo)誌，並讓它們聽(tīng)起來(lái)可以輕而易舉的內(nèi)化或被採(cǎi)用。請(qǐng)總是不厭其煩的告訴大家你做這些事情的原因，並且針對(duì)臺(tái)下的聽(tīng)眾來(lái)修改適合他們的訊息呈

現(xiàn)方式。

●千萬(wàn)別到達(dá)這種境地…

現(xiàn)在，有一些絕對(duì)必須要避免發(fā)生的事情。請(qǐng)不要︰

§對(duì)過(guò)去的成功驕傲自滿

過(guò)去的成功可能是一個(gè)陷阱，因?yàn)樗屇阏J(rèn)為未來(lái)的成功是理所當(dāng)然的?！毂蛔晕业闹饔^意識(shí)困住

有時(shí)候創(chuàng)作者的驕傲?xí)で俗晕业牧己门袛嗔?，於是我們老是在?jiān)持一個(gè)我們過(guò)去所發(fā)展的過(guò)時(shí)策略。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)你現(xiàn)在正具有這種自我防禦心，請(qǐng)立即停止堅(jiān)持。

§太注重報(bào)表所呈現(xiàn)的數(shù)字

如果你只是達(dá)到了數(shù)字設(shè)定的標(biāo)準(zhǔn)，請(qǐng)不要就以為一切都沒(méi)有問(wèn)題，一旦這些數(shù)字的重要性超過(guò)了策略本身的規(guī)劃內(nèi)容，那麼這個(gè)策略便需要再重新規(guī)劃一次?！熘豢词虑榈谋硐蟊阆聸Q策

千萬(wàn)不要想當(dāng)然爾的認(rèn)為什麼事只要透過(guò)滔滔雄辯，便可以推翻事情的本質(zhì)意義。

§對(duì)迅速的環(huán)境變遷感到麻木

確定你不會(huì)對(duì)分析結(jié)果產(chǎn)生麻痺的癥狀。

§盲目地跟隨領(lǐng)導(dǎo)者

如果只是因?yàn)榇蠹叶歼M(jìn)行這個(gè)策略，便同樣追隨相同策略的執(zhí)行，這樣將會(huì)忽略掉企業(yè)文化較為獨(dú)特的那一面。

§雇用一個(gè)外來(lái)者來(lái)主導(dǎo)進(jìn)行策略的規(guī)劃與推展

千萬(wàn)千萬(wàn)不要找一個(gè)顧問(wèn)來(lái)進(jìn)行你們的策略發(fā)展計(jì)劃。原因我在前面已經(jīng)說(shuō)的夠清楚了。

在最後我要提醒大家的是，你可能擁有一個(gè)相當(dāng)偉大的遠(yuǎn)景、策略和執(zhí)行的方式，但是假若你無(wú)法擁有員工的向心力，那麼所有的一切將不具有任何價(jià)值。請(qǐng)將你對(duì)待員工的策略視為構(gòu)成技術(shù)策略不可或缺的一環(huán)。祝你好運(yùn)！

第五篇：何制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃

困局表現(xiàn)：

一、營(yíng)銷計(jì)劃成“擺設(shè)”，營(yíng)銷計(jì)劃是老板/上層的計(jì)劃

其實(shí)很多企業(yè)也有戰(zhàn)略，但是缺乏一套可行的計(jì)劃，有戰(zhàn)略，沒(méi)計(jì)劃，就猶如空中樓閣，企業(yè)戰(zhàn)略是很難實(shí)現(xiàn)的。

現(xiàn)實(shí)當(dāng)中，我們經(jīng)常會(huì)看到很多企業(yè)的營(yíng)銷計(jì)劃淪為“擺設(shè)”。營(yíng)銷計(jì)劃成為了企業(yè)老板或高層的計(jì)劃，這些企業(yè)每年年前把營(yíng)銷計(jì)劃匆匆忙忙制定出來(lái)，然后就放到老板的辦公桌上或者扔到檔案柜里，這個(gè)營(yíng)銷計(jì)劃到底執(zhí)行得怎么樣？哪些完成了，哪些沒(méi)完成，原因都有哪些，有的企業(yè)老板是并不清楚的，作為下屬就更不清楚了。如此條件下，營(yíng)銷計(jì)劃就成了老板的計(jì)劃、上層的計(jì)劃，營(yíng)銷計(jì)劃成了“花瓶”。

二、營(yíng)銷計(jì)劃難執(zhí)行

有的企業(yè)有營(yíng)銷計(jì)劃，但是卻難以執(zhí)行。比如說(shuō)，營(yíng)銷計(jì)劃的制定是閉門造車造出來(lái)的，脫離實(shí)際，就是幾個(gè)人在辦公室你一言我一語(yǔ)，然后商定出來(lái)的，缺乏制定營(yíng)銷計(jì)劃的依據(jù)。另一種現(xiàn)象，有的營(yíng)銷計(jì)劃沒(méi)有很好的執(zhí)行，往往是因?yàn)闋I(yíng)銷計(jì)劃的傳遞溝通沒(méi)有一竿子插到底，營(yíng)銷計(jì)劃老板知道、總監(jiān)也知道、部門經(jīng)理也知道，但是中基層卻不清楚甚至沒(méi)有完全透徹理解，因此也使?fàn)I銷計(jì)劃難以有效的貫徹實(shí)施。

破局有道：

一、制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃

企業(yè)想要來(lái)破局，就要制定有效的營(yíng)銷計(jì)劃。所謂營(yíng)銷計(jì)劃，是企業(yè)按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，依照市場(chǎng)調(diào)查、預(yù)測(cè)和決策，對(duì)商品銷售從時(shí)空和人力、物力、財(cái)力上作出具體安排的過(guò)程。這里的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)包括營(yíng)銷目標(biāo)、銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)等等。在制定營(yíng)銷計(jì)劃之前，一定要對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行周密、細(xì)致的調(diào)查，根據(jù)市場(chǎng)調(diào)查進(jìn)行預(yù)測(cè)和集體決策，然后對(duì)商品銷售從時(shí)間、地點(diǎn)上，從人力、物力、財(cái)力也就是資源配置上，作出一個(gè)具體的安排。

制定一份有效的營(yíng)銷計(jì)劃，要遵循SMART法則：

S（Specific）指的是“具體的”，也就是說(shuō)營(yíng)銷計(jì)劃的制定越具體越好；這里包括什么事、什么人、什么時(shí)間、什么地方、什么方式、達(dá)到什么效果、費(fèi)用多少等等。比如，你下達(dá)一項(xiàng)銷售任務(wù)，告訴下屬“你去開(kāi)發(fā)客戶去吧”，這個(gè)任務(wù)就是不具體的，實(shí)施起來(lái)，彈性太大。但如果按照上面所說(shuō)，什么事，比如開(kāi)發(fā)客戶；什么人，明確具體責(zé)任人，張三，還是李四；什么時(shí)間，比如當(dāng)月25日前；什么地方，比如開(kāi)發(fā)鄭州市場(chǎng)；什么方式，比如采取招商模式；達(dá)到什么效果，比如招商50家，首批打款不低于10萬(wàn)元；費(fèi)用預(yù)算，比如招商費(fèi)用、人員費(fèi)用、差旅費(fèi)用等等。這才是一個(gè)具體的營(yíng)銷計(jì)劃，才能更好地執(zhí)行。

M（Measurable）代表“可以衡量的”，制定的營(yíng)銷計(jì)劃應(yīng)該是可以計(jì)量、計(jì)算的，也就是說(shuō)，可以計(jì)算任務(wù)完成的狀況，比如銷售目標(biāo)是100萬(wàn)元，結(jié)果完成了80萬(wàn)元，達(dá)成率80%，說(shuō)明沒(méi)有達(dá)標(biāo)。營(yíng)銷計(jì)劃的制定要盡可能地量化和細(xì)化，這樣才能計(jì)量，才能納入考核。

A（Attainable）表示制定的營(yíng)銷計(jì)劃是“可以達(dá)到的，切合實(shí)際的”，營(yíng)銷計(jì)劃不是憑空說(shuō)出來(lái)的，而一定是切合實(shí)際的，如果一個(gè)市場(chǎng)規(guī)模很小、人口很少、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平又不高，而你制定一個(gè)過(guò)高的營(yíng)銷目標(biāo)的話，就是不切合實(shí)際的。

一個(gè)教授做了一組實(shí)驗(yàn)，把每組兩只的三組猴子放在了三間不同的屋子里，并分別在第一間屋子的地上放上一串香蕉，第二間屋子的天花板與地面中間放上一串香蕉，第三間屋子則把香蕉掛在天花板上。后來(lái)出現(xiàn)了什么樣的情形呢？第一間屋子的猴子，一死一傷，為何？因?yàn)橄憬短菀椎玫搅耍銚屛見(jiàn)Z，最后一死一傷；第二間屋子的猴子，相安無(wú)事，為何？一只猴子夠不著，吃不到，要想吃到香蕉，兩只猴子必須相互協(xié)作，共同來(lái)完成；而第三間屋子的猴子，則全部餓死了，為何？因?yàn)樗鼈儫o(wú)論如何努力，無(wú)奈香蕉太高，夠不著，最后都餓死了。

這則實(shí)驗(yàn)告訴給我們的道理是：目標(biāo)計(jì)劃不能制定的太低，太低了大家沒(méi)有動(dòng)力，太高了大家容易喪失信心，只有不高不低努力就能實(shí)現(xiàn)，才能激發(fā)大家的激情和斗志，從而更好地完成企業(yè)下達(dá)的指標(biāo)。

R（Reasonable）是“合理的”。制定目標(biāo)與營(yíng)銷計(jì)劃，一定要合情合理，要根據(jù)市場(chǎng)、企業(yè)產(chǎn)能、營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、客戶隊(duì)伍尤其是資源投入等等，制定合理的目標(biāo)與計(jì)劃，并予以公平、公開(kāi)、公正分解，讓大家口服心服。

最后一個(gè)，T（Time）是指“有時(shí)間性的”，也就是說(shuō)營(yíng)銷計(jì)劃的制定和達(dá)成要有具體的時(shí)間，這是控制的節(jié)點(diǎn)，只有在達(dá)成期限上予以明確并加以考核，才能讓大家克服惰性，更好地完成營(yíng)銷目標(biāo)與計(jì)劃。

二、營(yíng)銷計(jì)劃需要過(guò)程管理

要想更好的去貫徹和落實(shí)營(yíng)銷計(jì)劃，還需要進(jìn)行有效的過(guò)程管理。包括如下三點(diǎn)內(nèi)容：第一，營(yíng)銷計(jì)劃要層層分解。要想讓營(yíng)銷目標(biāo)及計(jì)劃更好地完成，就必須進(jìn)行層層分解，比如，銷售總監(jiān)分解給銷售經(jīng)理，銷售經(jīng)理分解給銷售主管，銷售主管分解給業(yè)務(wù)員，業(yè)務(wù)員分解給經(jīng)銷商，協(xié)助經(jīng)銷商分解給他的業(yè)務(wù)員，甚至下游渠道客戶，分解過(guò)程當(dāng)中，要將目標(biāo)與計(jì)劃出臺(tái)的背景、實(shí)施要點(diǎn)、注意事項(xiàng)等等講給他們聽(tīng)，然后監(jiān)控他們營(yíng)銷計(jì)劃的執(zhí)行情況。

第二，過(guò)程管理，要責(zé)任到人。營(yíng)銷目標(biāo)下達(dá)給銷售總監(jiān)之后，作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，只需要盯著銷售總監(jiān)就可以了。作為銷售總監(jiān)呢，則需要把這些銷售任務(wù)，量化分解到具體的每一個(gè)直接下屬，并督促和檢查他們，讓他們把營(yíng)銷目標(biāo)落實(shí)到營(yíng)銷計(jì)劃，并分解成具體的工作指標(biāo)，比如，市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、推廣新產(chǎn)品、做促銷活動(dòng)等等，依次類推，分解工作做得越扎實(shí)，分解的越細(xì)致，比如銷售總監(jiān)——銷售經(jīng)理——銷售主管——業(yè)務(wù)員——經(jīng)銷商——分銷商——終端商，責(zé)任人越明確，越有助于營(yíng)銷目標(biāo)與計(jì)劃的達(dá)成。

第三，日控月清，日結(jié)月高。我們要把一年的營(yíng)銷目標(biāo)具體分解到每個(gè)月，把每個(gè)月的目標(biāo)分解到每一天，然后對(duì)每一天的目標(biāo)與計(jì)劃完成情況進(jìn)行管控，檢核當(dāng)天目標(biāo)計(jì)劃量完成了沒(méi)有，沒(méi)有完成次日怎么樣去彌補(bǔ)。

要做到日控，每天控制，爭(zhēng)取平均每天都能達(dá)標(biāo)。

月清，就是每個(gè)月在日控的基礎(chǔ)上，把每個(gè)月的目標(biāo)任務(wù)量給清理掉，次月就可以輕裝上陣，而不是負(fù)重前行。

所謂日結(jié)，就是每天都要進(jìn)行總結(jié)，總結(jié)得失、總結(jié)成敗，而不是重復(fù)犯一些錯(cuò)誤，或好的經(jīng)驗(yàn)不能復(fù)制和傳承。月高，就是要求自己每月都要比以前有所提高，包括銷售業(yè)績(jī)、包括工作技能等等。

三、營(yíng)銷計(jì)劃要考核落實(shí)

如果營(yíng)銷計(jì)劃沒(méi)有考核和落實(shí)的話，就很難保障營(yíng)銷計(jì)劃能夠得到應(yīng)有的重視以及順利實(shí)現(xiàn)，因此我們要把營(yíng)銷計(jì)劃的制定作為日常例行性的工作進(jìn)行考核，比如，規(guī)定在做營(yíng)銷

計(jì)劃之前先要做市場(chǎng)調(diào)研，要根據(jù)市場(chǎng)的現(xiàn)狀，合情合理地制定下一階段的營(yíng)銷目標(biāo)和計(jì)劃。營(yíng)銷計(jì)劃的考核，分為正負(fù)激勵(lì)。正激勵(lì)是獎(jiǎng)勵(lì)，對(duì)于營(yíng)銷計(jì)劃可行性強(qiáng)、達(dá)成率高的要進(jìn)行獎(jiǎng)賞；對(duì)于敷衍塞責(zé)、不負(fù)責(zé)任、營(yíng)銷計(jì)劃可操作性差、業(yè)績(jī)達(dá)成不理想的要進(jìn)行處罰，即負(fù)激勵(lì)，通過(guò)獎(jiǎng)優(yōu)罰劣，告訴大家營(yíng)銷計(jì)劃是不能胡編亂造的，也不能靠閉門造車，要靠認(rèn)真細(xì)致的前期調(diào)研、企業(yè)內(nèi)外部資源的了解、整合和利用，從而增強(qiáng)營(yíng)銷計(jì)劃制定部門及其各級(jí)營(yíng)銷人員的責(zé)任心。