第一篇：建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中幾個(gè)問(wèn)題的思考

建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度過(guò)程中幾個(gè)問(wèn)題的思考

摘要：建設(shè)現(xiàn)代企業(yè)制度已有多個(gè)年頭，目前已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，本文著重論述了建立現(xiàn)代企業(yè)制度中存在的一些認(rèn)識(shí)誤區(qū)，平提出了相關(guān)的建議。

關(guān)鍵詞：現(xiàn)代企業(yè)制度、偏平化、決策體系、制度體系。

從黨的十五大提出國(guó)有企業(yè)改革至今已經(jīng)有十五個(gè)年頭了。通過(guò)政企分開(kāi)、公司制與股份制的改造、資源重組、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等多個(gè)階段的不懈努力，國(guó)有企業(yè)改革已初見(jiàn)成效。國(guó)有大中型企業(yè)已經(jīng)成長(zhǎng)為國(guó)家經(jīng)濟(jì)、社會(huì)發(fā)展中積極的、穩(wěn)定的因素，經(jīng)濟(jì)效益明顯提高，科技開(kāi)發(fā)能力、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力和抗御風(fēng)險(xiǎn)能力明顯增強(qiáng)，使國(guó)有經(jīng)濟(jì)在國(guó)民經(jīng)濟(jì)中更好地發(fā)揮主導(dǎo)作用。

目前國(guó)有企業(yè)改革已進(jìn)入攻堅(jiān)階段，現(xiàn)代企業(yè)的基本雛形已建立，隨著世界政治經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的變化，過(guò)去靠拼規(guī)模、拼戰(zhàn)略、拼格局的時(shí)代已經(jīng)一去不復(fù)返了，國(guó)企在“緊約束”和“高成本”的挑戰(zhàn)下，要進(jìn)一步完善現(xiàn)代企業(yè)制度，提升企業(yè)的精細(xì)化管理水平，提升企業(yè)的管理效能和應(yīng)變能力。2012年3月國(guó)資委在國(guó)有企業(yè)中開(kāi)展了“業(yè)務(wù)改善、管理提升”的專項(xiàng)活動(dòng)，力爭(zhēng)用2年時(shí)間，通過(guò)全面開(kāi)展

管理提升活動(dòng)，加快推進(jìn)中央企業(yè)管理方式由粗放型向集約化、精細(xì)化轉(zhuǎn)變，全面提升企業(yè)管理水平，為“做強(qiáng)做優(yōu)、培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”工作奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。結(jié)合本人在工作中遇到的問(wèn)題以及相關(guān)文獻(xiàn)資料對(duì)現(xiàn)代化企業(yè)制度的論述，本文嘗試對(duì)現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)中幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行探討，由于水平有限，本文只是拋磚引玉的提出幾個(gè)問(wèn)題，供大家探討研究，不妥之處敬請(qǐng)指正。

企業(yè)機(jī)構(gòu)設(shè)置應(yīng)扁平精煉。在建立現(xiàn)代化企業(yè)制度中組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立優(yōu)顯重要，但實(shí)際情況中很多企業(yè)只是更改了部門(mén)名稱，管理部門(mén)多，層級(jí)多，行政級(jí)別紛繁而嚴(yán)格，決策者與基層間不能保證信息的完好傳遞，經(jīng)常出現(xiàn)一項(xiàng)公司決策基層不了解其內(nèi)在意義，而一個(gè)基層問(wèn)題決策者不能及時(shí)掌控。

20世紀(jì)80年代美國(guó)通用電氣公司CEO杰克·韋爾奇率先提出并在通用公司成功實(shí)施了“組織機(jī)構(gòu)扁平化”管理模式，通用公司管理層級(jí)從12個(gè)縮減為6個(gè)，近350個(gè)經(jīng)營(yíng)部門(mén)縮減為13個(gè)主要業(yè)務(wù)部門(mén)，企業(yè)管理效率大為加強(qiáng)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)和創(chuàng)新能力大為加強(qiáng)。組織機(jī)構(gòu)扁平化一是有利于減少管理層級(jí)，從而減少內(nèi)耗，提高工作效率；二是能克服職能部門(mén)間相互脫節(jié)、各自為政的缺點(diǎn)；三信息溝通更加順暢有效；四是人力資源配置得到了優(yōu)化，更能發(fā)揮核心管理人員的才智。

企業(yè)機(jī)構(gòu)扁平化時(shí)要科學(xué)設(shè)立部門(mén)，系統(tǒng)劃分職能，切忌“拿來(lái)主義”照搬照套，應(yīng)按照企業(yè)類(lèi)型、行業(yè)特點(diǎn)合理設(shè)置；切忌按人設(shè)立部門(mén)，為了安排或使用某些管理人員二設(shè)立機(jī)構(gòu)；機(jī)構(gòu)扁平化的同時(shí)相應(yīng)決策權(quán)下放，才能從分發(fā)揮組織的效率；機(jī)構(gòu)扁平化的同時(shí)應(yīng)建立新的與組織機(jī)構(gòu)相適應(yīng)的工作流程。

要建立科學(xué)的決策體系。改革開(kāi)放以來(lái)國(guó)有企業(yè)決策機(jī)制基本可分為按《企業(yè)法》規(guī)定的廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制和按《公司法》規(guī)定的集體決策機(jī)制。其中按《公司法》規(guī)定的集體決策機(jī)制又可分為兩種模式，一是股份制公司由董事會(huì)行使決策，二是國(guó)有獨(dú)資公司實(shí)施集體領(lǐng)導(dǎo)制。由于廠長(zhǎng)（經(jīng)理）負(fù)責(zé)制存在一權(quán)獨(dú)大，監(jiān)督不到位，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人個(gè)人素質(zhì)對(duì)企業(yè)發(fā)展影響很大，已不適應(yīng)當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，因此按《公司法》實(shí)施的集體決策機(jī)制已成為當(dāng)今國(guó)企的主要領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制。2010年7月為切實(shí)加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)反腐倡廉建設(shè)，進(jìn)一步促進(jìn)國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員廉潔從業(yè)，規(guī)范決策行為，提高決策水平，防范決策風(fēng)險(xiǎn)，保證國(guó)有企業(yè)科學(xué)發(fā)展，推出了“三重一大”決策制度，確立了集體決策制的理論基礎(chǔ)，使國(guó)有企業(yè)決策制度向前邁進(jìn)了堅(jiān)實(shí)的一步。但在實(shí)際執(zhí)行中，有些企業(yè)只是換湯不換藥，雖說(shuō)執(zhí)行了集體決策，但最終人要負(fù)責(zé)人拍板定論，沒(méi)有體現(xiàn)集體決策的精髓。而有些企業(yè)在具體決策事

項(xiàng)上存在范圍過(guò)大的問(wèn)題，決策程序冗長(zhǎng)復(fù)雜，一定程度上造成了工作效率低下。從辯證法的角度看，集體決策其實(shí)是一個(gè)權(quán)力如何集中又不能去不集中的問(wèn)題，因此企業(yè)對(duì)于集體決策事項(xiàng)范圍要科學(xué)劃分，建立科學(xué)的決策體系，一是企業(yè)的重大事項(xiàng)一定要應(yīng)注意集中決策，并建立科學(xué)的決策測(cè)序，確保每一個(gè)參與決策的人能真正表達(dá)自己的意見(jiàn)；而是一般性的工作決策應(yīng)充分放權(quán)給基層決策者，調(diào)動(dòng)其工作主動(dòng)性；三是不要將集體決策層級(jí)擴(kuò)大化，基層工作使用主要領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制效率更高，可通過(guò)健全基層工作審計(jì)制度來(lái)督促工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

要科學(xué)建立管理制度體系。制度是一種行為規(guī)范，一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞,固然與企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的能力、品行、膽略有關(guān),但是組織制度、工作制度方面的問(wèn)題更重要。制度建設(shè)的重要性體現(xiàn)在，一是企業(yè)可以通過(guò)制度建設(shè)填補(bǔ)法律的漏洞和不足，規(guī)范企業(yè)的行為；二是加強(qiáng)制度建設(shè)可以規(guī)范管理著的權(quán)力，規(guī)范被管理者的自主行為；三是制度建設(shè)可以體現(xiàn)廣大員工的聰明才智，避免企業(yè)出現(xiàn)家長(zhǎng)制的管理模式；四是建立一套完整的內(nèi)部企業(yè)制度，使企業(yè)實(shí)現(xiàn)規(guī)范化管理的必然要求，就像鄧小平同志說(shuō)的“制度好可以使壞人無(wú)法任意橫行,制度不好可以使好人無(wú)法充分做好事,甚至?xí)呦蚍疵妗?。在制度建設(shè)過(guò)程中要注意以下幾個(gè)問(wèn)題。

1、制度建設(shè)必須注意系統(tǒng)性、完整性和可操作性。制度是指導(dǎo)職工行為的標(biāo)準(zhǔn)性文件，它的建設(shè)要有一個(gè)完整的體系，每項(xiàng)制度又包含具體完整的內(nèi)容，各制度起草小組在制定制度過(guò)程中，要根據(jù)企業(yè)管理需要和輕重緩急突出各階段的建設(shè)重點(diǎn)及制度本身的重點(diǎn)，注意制度與制度之間的系統(tǒng)性、關(guān)聯(lián)性。同時(shí)，制定的制度需要通過(guò)推行來(lái)規(guī)范管理，如果制度本身不具有可操作性，那么制度就僅僅成為擺設(shè)和累贅。

2、要注重制度的推行、檢查、評(píng)估。制度的制定過(guò)程本身是對(duì)管理過(guò)程的規(guī)范，由于一項(xiàng)制度從報(bào)批到批準(zhǔn)有一個(gè)過(guò)程，建議在制度報(bào)批后，對(duì)新制度與原有制度或做法沒(méi)有原則性沖突的，可按新報(bào)批的制度執(zhí)行起來(lái)。待制度正式批準(zhǔn)后進(jìn)行重點(diǎn)的落實(shí)、推進(jìn)，并不定期地對(duì)執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、糾正，逐步使員工對(duì)一項(xiàng)制度的遵守變成其自覺(jué)行為。

3、制度制定要符合人本化需要。作為制度規(guī)定的執(zhí)行者，職工是真正制約制度作用的關(guān)鍵因素，是制度作用發(fā)揮的核心。因此，制度化管理還須和人本化管理結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮其真正的作用，在制度建設(shè)中考慮人性管理的因素，在擬定制度的時(shí)候綜合考慮職工的人性需求，平衡職工個(gè)體需要和企業(yè)目標(biāo)要求，協(xié)調(diào)激勵(lì)與約束機(jī)制，暢通溝通和信息交流渠道，將職工需要與企業(yè)目的有機(jī)結(jié)

合，從制度上體現(xiàn)一定的措施約定來(lái)調(diào)動(dòng)職工的情緒，就能夠真正調(diào)動(dòng)職工工作的主動(dòng)性和能動(dòng)性，增強(qiáng)職工自覺(jué)管理工作的行為動(dòng)力，制度就有可能得到廣泛的尊重與遵守。

4、要注意核心制度的相對(duì)穩(wěn)定性。制度體系在建設(shè)初期應(yīng)集思廣益，反復(fù)討論確定制度建設(shè)思路和框架，這一階段的重要因素是領(lǐng)導(dǎo)能否深入其中發(fā)揮好帶頭做作用。制度建設(shè)中要體現(xiàn)企業(yè)基本管理思想和流程，對(duì)這些管理流程要縱向橫向充分論證，確保流程在各部門(mén)間有效執(zhí)行，這一階段的重要因素是管理人員能否深入細(xì)則的對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析討論。制度有了，就需要大力宣貫，明晰考核，以確保制度有效執(zhí)行。特別要注意的是，企業(yè)基本制度應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，不能頻繁更換。企業(yè)不能今天上一套制度，過(guò)不了幾天又換一套制度，應(yīng)按照企業(yè)發(fā)展的需要有針對(duì)性的去補(bǔ)充完善，而不能動(dòng)不動(dòng)就推倒從來(lái)，制度沒(méi)有延續(xù)性會(huì)不利于基層管理有效推進(jìn)。

以上對(duì)企業(yè)制度建設(shè)中存在的問(wèn)題進(jìn)行了簡(jiǎn)單的分析，提出了一些建議，希望能給企業(yè)制度建設(shè)和相關(guān)管理工作提供一些參考思路，由于水平有限，不妥之處敬請(qǐng)諒解。

第二篇：現(xiàn)代企業(yè)制度案例和問(wèn)題[范文]

案例五賽馬不相馬

--海爾人力資源開(kāi)發(fā)

１９９５年某月，海爾人力資源開(kāi)發(fā)中心丁主任的辦公桌上放著職工汪華為的辭職申請(qǐng)書(shū)。

汪華為是剛進(jìn)集團(tuán)工作不久的大學(xué)生。在集團(tuán)下屬的電冰箱廠工作時(shí)，他表現(xiàn)突出，提出了一些有創(chuàng)造性的工作意見(jiàn)，被評(píng)為“揭榜明星”。領(lǐng)導(dǎo)看到了他的發(fā)展?jié)摿?，于是集團(tuán)將其提升為電冰箱總廠財(cái)務(wù)處干部。這既是對(duì)其已有成績(jī)的肯定，也為其進(jìn)一步磨煉提供了一個(gè)更廣闊的舞臺(tái)。汪華為作為年輕的大學(xué)生，在海爾集團(tuán)有著良好的發(fā)展前途，緣何要中途辭職？丁主任大惑不解。

經(jīng)了解，汪華為接受了另一家用人單位的月工資高出上千元的承諾，他正準(zhǔn)備跳槽。僅僅是因?yàn)楦叩奈镔|(zhì)待遇嗎？事實(shí)看來(lái)，并非如此簡(jiǎn)單。雖然汪華為在海爾的努力工作得到了及時(shí)肯定，上級(jí)賦予他更大的權(quán)力和責(zé)任，但他仍認(rèn)為一流大學(xué)的文憑應(yīng)是一張王牌和優(yōu)勢(shì)之上的通行證，理所當(dāng)然，他可以進(jìn)廠就擔(dān)當(dāng)要職，駕馭別人而非別人家與他。而海爾提出的“賽馬不相馬”的用人機(jī)制更注重實(shí)際能力和工作努力后的市場(chǎng)效果，人人都有平等競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，“能者上，庸者下”；崗位輪流制更是讓人覺(jué)得企業(yè)中的“仕途漫漫”。作為剛步入社會(huì)的大學(xué)生，汪華為頗有些心理不平衡。另外，海爾有著嚴(yán)格的內(nèi)部管理，員工不準(zhǔn)在廠內(nèi)或上班時(shí)間吸煙，違反者重罰；員工不準(zhǔn)在上班時(shí)間看報(bào)紙，包括《海爾報(bào)》；匆忙之間去接電話，忘了將椅子歸回原位，也要受到批評(píng)，因?yàn)楣居幸粭l“離開(kāi)時(shí)桌椅歸回原位”的規(guī)定；《海爾報(bào)》開(kāi)辟了“工作研究”專欄，工作稍一疏忽就可能在上面亮相；每月一次的干部例會(huì)，當(dāng)眾批評(píng)或表?yè)P(yáng)，沒(méi)有業(yè)績(jī)也沒(méi)有犯錯(cuò)誤的平庸之輩也歸入批評(píng)之列；海豚式升遷，能上能下的用人機(jī)制更讓人感到一種無(wú)處不在的壓力。當(dāng)另一家用人單位口頭承諾重用他時(shí)，他便遞上了辭職申請(qǐng)書(shū)。

剛上任的丁主任認(rèn)為這件事情非常重大，因?yàn)槿魏问虑槎寄芤孕∫?jiàn)大。不能“一葉障目”，而忽略了海爾人力資源開(kāi)發(fā)中或許比較重大的隱患的解決，或者這也是一個(gè)更好的完善現(xiàn)有的人力開(kāi)發(fā)思路的一個(gè)契機(jī)。

丁主任望著辦公大樓的外面，今年新招進(jìn)的一批大學(xué)生正在參加上崗前的軍 訓(xùn)，與草地渾然一色的橄欖綠讓人真正感受到這些年輕人的活力和朝氣。究竟一個(gè)企業(yè)應(yīng)如何為剛走出校門(mén)的大學(xué)生提供一個(gè)施展才華的空間？企業(yè)如何才能爭(zhēng)得來(lái)人才并留住人才并保持合理的人員流動(dòng)性？丁主任很想找汪華為談?wù)?，或者和這群剛?cè)爰瘓F(tuán)的大學(xué)生聊聊，充分了解他們的想法，或許溝通的不足是問(wèn)題的癥結(jié)所在。丁主任不僅反反復(fù)復(fù)地思索起海爾人力開(kāi)發(fā)的各項(xiàng)政策和思路來(lái)。海爾的用人理念

企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者又都要由人去管理和操作，人是行為的主體，可以說(shuō)，人的管理是企業(yè)管理的核心。因此，現(xiàn)代的企業(yè)總是把人力資源開(kāi)發(fā)放在相當(dāng)重要的位置，每個(gè)企業(yè)都有自己的一套用人理念。海爾當(dāng)然也不例外。

古人曰：“用人不疑，疑人不用”，韓愈曰：“世有伯樂(lè)，然后有千里馬”。而作為中國(guó)家電行業(yè)排頭兵的海爾集團(tuán)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下，卻明確提出：所謂“用人不疑，疑人不用”是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)，主張“人人是人才，賽馬不相馬”即為海爾人提供公平競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)和環(huán)境，盡量避免“伯樂(lè)”相馬過(guò)程中的主觀局限性和片面性。

海爾總裁張瑞敏就干部必須接受監(jiān)督制約時(shí)指出：所謂“用人不疑，疑人不

用”在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下是一種反動(dòng)理論，是導(dǎo)致干部放縱自己的理論溫床?！逗枅?bào)》上也曾撰寫(xiě)專文討論此問(wèn)題。該文指出，通過(guò)賽馬賽出了人才就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)靠道德力量約束人，如忠義、士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全，需要強(qiáng)化監(jiān)督。市場(chǎng)是變的，人也會(huì)變。必有的監(jiān)督、制約制度對(duì)于干部來(lái)說(shuō)，是一種真正的關(guān)心和愛(ài)護(hù)，因?yàn)榈赖碌牧α渴擒浫醯模荒馨迅刹康慕】党砷L(zhǎng)完全放在他個(gè)人的修煉上。“無(wú)法不可以治國(guó)，有章才可成方圓”，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，權(quán)力在失去監(jiān)督的情況下，就意味著腐敗。所謂的道德約束，自身修養(yǎng)、素質(zhì)往往在利益面前低頭三尺?！皩⒛芫挥保珯?quán)力的下放并不等于監(jiān)督制約的放棄。越是有成材苗頭的干部，越是貢獻(xiàn)突出的干部，越是委以重任的干部，越要加強(qiáng)監(jiān)督?？傊?，只要他們手中有權(quán)，有錢(qián)，就必須建立監(jiān)督制約機(jī)制。

海爾集團(tuán)總裁張瑞敏認(rèn)為，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是去建立一個(gè)可以出人才的機(jī)制，并維持這個(gè)機(jī)制健康持久的運(yùn)行。這種人才機(jī)制應(yīng)該給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，把靜態(tài)變?yōu)閯?dòng)態(tài)，把相馬變?yōu)橘愸R，充分挖掘每個(gè)人的潛質(zhì)，并且每個(gè)層次的人才都應(yīng)接受監(jiān)督，壓力與動(dòng)力并存，方能適應(yīng)市場(chǎng)的需要。

在以上人力思路的指導(dǎo)下，海爾建立了系列的賽馬規(guī)則，包括三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換制度；在位監(jiān)督控制；屆滿輪流制度；海豚式升遷制度；競(jìng)爭(zhēng)上崗制度和較完善的激勵(lì)機(jī)制等。

張瑞敏的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

張瑞敏，一個(gè)和新中國(guó)同齡的山東萊州人，１９８４年接管青島電冰箱廠，引進(jìn)了德國(guó)利勃海爾公司的冰箱技術(shù)，幸運(yùn)地搭上了當(dāng)時(shí)輕工部定電冰箱廠的末班車(chē)。近１５年的發(fā)展，今天的海爾集團(tuán)已成為中華民族企業(yè)的優(yōu)秀代表，張瑞敏也獲得了許多殊榮。１９８５年，為了提高工人的質(zhì)量意識(shí)，張瑞敏帶領(lǐng)工人親手砸毀了７６臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱；１９８９年，張瑞敏逆市場(chǎng)而行，在同行業(yè)都降價(jià)的情況下，宣布產(chǎn)品漲價(jià)１０％。這些在家電是上傳為佳話。張瑞敏給許多采訪記者的印象是，他有著豐富的哲學(xué)思維，很有在談笑間讓對(duì)手灰飛煙滅的現(xiàn)代儒商風(fēng)范。關(guān)于人力資源開(kāi)發(fā)方面，張瑞敏曾說(shuō)：

“給你比賽的場(chǎng)地，幫你明確比賽的目標(biāo)，比賽的規(guī)則公開(kāi)化，誰(shuí)能跑在前面，就看你自己的了?！?/p>

“兵隨將轉(zhuǎn)，無(wú)不可用之人?！弊鳛槠髽I(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你的任務(wù)不是去發(fā)現(xiàn)人才，而是建立一個(gè)出人才的機(jī)制，給每個(gè)人相同的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)。作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)，你可以不知道下屬的短處，但不能不知道他的長(zhǎng)處。

“每個(gè)人可以參加預(yù)賽，半決賽，決賽，但進(jìn)入新的領(lǐng)域時(shí)必須重新參加該領(lǐng)域的預(yù)賽?！?/p>

海爾的系列賽馬規(guī)則

１． 在位監(jiān)控

在位監(jiān)控，海爾集團(tuán)提出兩個(gè)內(nèi)容：一是干部主觀上要能夠自我控制，自我約束，有自律意識(shí)；二是作為集團(tuán)要建立控制體系，控制工作方向、工作目標(biāo)，避免犯方向性錯(cuò)誤；控制財(cái)務(wù)，避免違法違紀(jì)。

海爾集團(tuán)建立了較為嚴(yán)格的監(jiān)督控制機(jī)制，任何在職人員都接受三種監(jiān)督，即自檢（自我約束和監(jiān)督）、互檢（所在團(tuán)隊(duì)或班組內(nèi)互相約束和監(jiān)督）、專檢（業(yè)績(jī)考核部門(mén)的監(jiān)督）。干部的考核指標(biāo)分為５項(xiàng)，一是自清管理，二是創(chuàng)新意識(shí)

及發(fā)現(xiàn)、解決問(wèn)題的能力，三是市場(chǎng)的美譽(yù)度，四是個(gè)人的財(cái)務(wù)控制能力，五是所負(fù)責(zé)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況。這五項(xiàng)指標(biāo)賦予不同的權(quán)重，最后得出評(píng)價(jià)分?jǐn)?shù)，分為三個(gè)等級(jí)。每月考評(píng)，工作沒(méi)有失誤但也沒(méi)有起色的干部也歸入批評(píng)之列，這使在職的干部隨時(shí)都有壓力?！逗枅?bào)》上引用過(guò)一句名言“沒(méi)有危機(jī)感，其實(shí)就有了危機(jī)；有了危機(jī)感，才能沒(méi)有危機(jī)；在危機(jī)感中生存，反而避免了危機(jī)?！备觑L(fēng)鈺擔(dān)任海爾運(yùn)輸公司的總經(jīng)理，１９９７年初運(yùn)輸公司一直成為員工抱怨和投訴的對(duì)象。１９９７年１月８號(hào)《海爾報(bào)》登出文章：《對(duì)員工說(shuō)不的運(yùn)輸公司趕緊剎車(chē)》，4月2日“工作研究”欄目里又是批評(píng)運(yùn)輸公司的文章，《運(yùn)輸公司：切莫再吃這等家常便飯》；5月14日點(diǎn)名批評(píng)總經(jīng)理：《戈風(fēng)鈺：真不好意思再說(shuō)你》，這種嚴(yán)格的監(jiān)控制度使運(yùn)輸公司不得不重新調(diào)整工作，包括設(shè)立職工意見(jiàn)箱、投訴電話和便民服務(wù)車(chē)。

在這種嚴(yán)格的監(jiān)控機(jī)制下，海爾的員工無(wú)時(shí)不感受到一種巨大的壓力，許多剛踏入社會(huì)的大學(xué)生可能受不了這種約束。

２． 屆滿輪流

海爾集團(tuán)的另一特色性的人力開(kāi)發(fā)思路就是屆滿輪流。集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)在逐步跨領(lǐng)域發(fā)展，從白色家電涉足黑色家電，產(chǎn)品系列越來(lái)越大，但是海爾集團(tuán)內(nèi)部的發(fā)展并不平衡，企業(yè)與企業(yè)之間不僅有差距，有的差距還很大，而且集團(tuán)整體高速的發(fā)展并不等于每個(gè)局部都是健康的發(fā)展。那些不發(fā)展的企業(yè)的干部沒(méi)有目標(biāo)，看不到自己的現(xiàn)狀與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距，頭腦跟不上市場(chǎng)的變化，于是就原地踏步。市場(chǎng)原則是不進(jìn)則退。隨著集團(tuán)的逐步壯大，越來(lái)越需要一批具有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，能把握全局，對(duì)多個(gè)領(lǐng)域了如指掌的優(yōu)秀人才。針對(duì)這種情況，海爾集團(tuán)提“屆滿要輪流”的人員管理思路，即在一定的崗位上任期滿后，由集團(tuán)根據(jù)總體目標(biāo)并結(jié)合個(gè)人發(fā)展需要，調(diào)到其他崗位上任職。屆滿輪流培養(yǎng)了一批多面手，但同時(shí)也讓許多年輕人認(rèn)為是“青云直上”的一種客觀障礙。

３． 三工轉(zhuǎn)換

海爾集團(tuán)實(shí)行“三工并存、動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”制度。三工，即在全員合同制基礎(chǔ)上把員工的身份分為優(yōu)秀員工、合格員工、試用員工（臨時(shí)工）三種，根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化?！敖裉旃ぷ鞑慌?，明天努力找工作”。三工動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換與物質(zhì)待遇掛鉤，在這種用工制度下，工作努力的員工，可及時(shí)地被轉(zhuǎn)換為合格員工或優(yōu)秀員工，同時(shí)也意味著有的員工只要一天工作不努力，就可能有十天、百天甚至更長(zhǎng)時(shí)間來(lái)彌補(bǔ)過(guò)失，就會(huì)由優(yōu)秀員工被轉(zhuǎn)換為合格員工或試用員工，甚至丟掉崗位。另外，海爾生產(chǎn)車(chē)間里通常有一個(gè)Ｓ形的大腳印，每天下班時(shí)，班組長(zhǎng)工作總結(jié)，當(dāng)天表現(xiàn)不好的職工都要當(dāng)著大家的面站在Ｓ形的大腳印上，直到下班。

另外，海爾內(nèi)部采用競(jìng)爭(zhēng)上崗制度，空缺的職務(wù)都在公告欄統(tǒng)一貼出來(lái)，任何員工都可以參加應(yīng)聘。海爾建立了一套較為完善的激勵(lì)機(jī)制，包括責(zé)任激勵(lì)、目標(biāo)激勵(lì)、榮譽(yù)激勵(lì)、物質(zhì)激勵(lì)等，這對(duì)于處處感到壓力的海爾員工來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是一種心理調(diào)節(jié)器。

海爾的用人機(jī)制可以概括為“人人是人才，賽馬不相馬”。海爾管理層的最大特色是年輕，平均年齡僅２６歲，其中海爾冰箱公司和空調(diào)公司的總經(jīng)理都才３１歲，松下電器公司到海爾參觀時(shí)，曾戲稱此為“毛頭小子戰(zhàn)略”?！督?jīng)濟(jì)日?qǐng)?bào)》、《中國(guó)商報(bào)》等許多報(bào)紙對(duì)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路作了報(bào)道。丁主任的辦公桌上正放著公司編輯的長(zhǎng)篇文章：《賽馬不相馬及海豚式升遷》，全面介紹海爾集團(tuán)的人力資源管理。

“正步走！”場(chǎng)上教官的聲音打斷了丁主任的思路。望著那群斗志昂揚(yáng)，對(duì)明天滿懷憧憬的年輕人，丁主任禁不住又拿起了那份讓人感覺(jué)沉甸甸的辭職申請(qǐng)。雖然汪華為可能是一時(shí)受了蠅頭小利的誘惑，但丁主任深知，這件事非同小可，許多問(wèn)題擺在了丁主任的面前：是否海爾的管理過(guò)嚴(yán)？怎樣培養(yǎng)職工尤其是剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生的“市場(chǎng)無(wú)情”意識(shí)？如何完善現(xiàn)有的人才機(jī)制，特別是激勵(lì)機(jī)制？如何在放權(quán)與監(jiān)控機(jī)制之間找到一個(gè)最佳的結(jié)合點(diǎn)？如何使各層次的人才責(zé)、權(quán)、利有機(jī)地相結(jié)合？

【思考題】

１、有人認(rèn)為海爾的管理制度太嚴(yán)、管理方法太硬，很難留住高學(xué)歷和名牌大學(xué)的人才，如何解決這一問(wèn)題？

２、對(duì)于傳統(tǒng)的用人觀念“用人不疑，疑人不用”，“世有伯樂(lè)，然后才有千里馬”，你怎樣看待？全面評(píng)價(jià)海爾的人力資源開(kāi)發(fā)思路

３、一位美國(guó)企業(yè)家曾說(shuō)：“你要想搞垮一個(gè)企業(yè)，很容易，只要往那里派一個(gè)具有４０年管理經(jīng)驗(yàn)的主管就行了?！比绾谓鉀Q海爾管理層的年輕化問(wèn)題？

４、分析“屆滿輪流”制度，它主要是為了培養(yǎng)人還是防止小圈子，或防止惰性？ ５、從人力資源部丁主任的角度如何處理這件事情？如何為剛進(jìn)入社會(huì)的大學(xué)生提供充分發(fā)展的空間，并幫助他們實(shí)現(xiàn)從學(xué)校到社會(huì)的心理轉(zhuǎn)化和角色轉(zhuǎn)化？ ６、如何看待海爾報(bào)上對(duì)干部直點(diǎn)其名的嚴(yán)厲批評(píng)。

第三篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度：是指以完善的企業(yè)法人制度為基礎(chǔ)，以有限責(zé)任制度的保證，以公司制企業(yè)為主要形態(tài)，以產(chǎn)權(quán)清晰，權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度。

戰(zhàn)略管理：是指對(duì)公共組織在一定時(shí)期的全局的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展方向、目標(biāo)、任務(wù)和政策，以及資源配做出的決策和管理藝術(shù)。股份有限公司：是指由兩個(gè)以上股東共同投資設(shè)立的，全部資本分為等額股份，股東以其所持股份為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任，公司以其全部資產(chǎn)為限對(duì)公司債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任的企業(yè)法人。人力資源管理：運(yùn)用現(xiàn)代化的科學(xué)方法，對(duì)與一定財(cái)力、物力相結(jié)合的人力進(jìn)行合理的培訓(xùn)、組織和調(diào)配，最大限度發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的一系列的管理活動(dòng)。生產(chǎn)能力：是指在一定時(shí)期（年、季、月）內(nèi)，在先進(jìn)、合理的技術(shù)與組織條件下所能生產(chǎn)一定種類(lèi)產(chǎn)品的最大數(shù)量，它是制度生產(chǎn)計(jì)劃的前提和基礎(chǔ)。質(zhì)量管理：是指確定質(zhì)量方針、目標(biāo)和職責(zé)并通過(guò)質(zhì)量體系中的質(zhì)量策劃、質(zhì)量控制、質(zhì)量保證和質(zhì)量改進(jìn)來(lái)使其實(shí)現(xiàn)的所有執(zhí)行管理職能的全部活動(dòng)。倉(cāng)儲(chǔ)：是倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存和保管的簡(jiǎn)稱，是指從接受儲(chǔ)存物品開(kāi)始，經(jīng)過(guò)儲(chǔ)存保管作業(yè)，直至把物品完好地發(fā)放出去的全部活動(dòng)過(guò)程。企業(yè)文化：是企業(yè)在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展過(guò)程中所形成的，是本企業(yè)所特有的，為企業(yè)多數(shù)成員所共同遵循的基本概念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范的總和?，F(xiàn)代企業(yè)的特征：技術(shù)特征、制度特征、組織特征、管理特征?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度：戰(zhàn)略管理制度、文化管理制度、人力資源管理制度、營(yíng)銷(xiāo)管理制度、生產(chǎn)作業(yè)管理制度、質(zhì)量管理制度、物流管理制度、財(cái)務(wù)管理制度?，F(xiàn)代企業(yè)管理制度特點(diǎn)：科學(xué)性、權(quán)威性、系統(tǒng)性、穩(wěn)定性現(xiàn)代企業(yè)組織制度：U型企業(yè)制定、M型企業(yè)制度和H型企業(yè)制度公司治理結(jié)構(gòu)的構(gòu)成：股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)理、監(jiān)事會(huì)、上市公司治理結(jié)構(gòu)的特別制度安排戰(zhàn)略管理的特征：系統(tǒng)性、科學(xué)性、藝術(shù)性、相對(duì)穩(wěn)定性企業(yè)戰(zhàn)略的層次：第一層是公司級(jí)戰(zhàn)略，第二層是事業(yè)部級(jí)戰(zhàn)略，第三層是職能級(jí)戰(zhàn)略。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略又稱別具一格戰(zhàn)略，集中化戰(zhàn)略又稱目標(biāo)集中戰(zhàn)略、目標(biāo)聚集戰(zhàn)略、專一化戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施原則：

1.適度合理性的原則、2.統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，統(tǒng)一指揮的原則3.權(quán)變?cè)瓌t。控制系統(tǒng)必須滿足的基本要求：控制系統(tǒng)應(yīng)是節(jié)約的，控制系統(tǒng)應(yīng)是有意義的，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)適時(shí)地提供信息，控制系統(tǒng)應(yīng)提供關(guān)于發(fā)展趨勢(shì)的定性的信息，控制系統(tǒng)應(yīng)有利于采取行動(dòng)，控制系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)是簡(jiǎn)單的。企業(yè)文化的結(jié)構(gòu)（包括哪些層次）：物質(zhì)層、行為層、制度層、觀念層業(yè)文化的功能：導(dǎo)向功能，凝聚功能，激勵(lì)功能，約束功能，輻射功能人力資源的特點(diǎn)：生物性，社會(huì)性，能動(dòng)性，兩重性，時(shí)效性，連續(xù)性，再生性。績(jī)效考核的基本方法：關(guān)鍵事件法，強(qiáng)制比例法，平衡記分法，交替排序法，小組評(píng)價(jià)法，360度考核法，目標(biāo)管理法 工資制度五種類(lèi)型：技術(shù)等級(jí)工資制，職務(wù)工資制，崗位工資制，結(jié)構(gòu)工資制，年薪制。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念的演變：生產(chǎn)觀念，產(chǎn)品觀念，推銷(xiāo)觀念，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)觀念，社會(huì)營(yíng)銷(xiāo)觀念。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)管理職能：營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境分析，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)施，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)控制。市場(chǎng)需求測(cè)量分析：準(zhǔn)備階段，策劃階段，實(shí)施階段，追蹤階段。市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)策略：產(chǎn)品策略，價(jià)格策略，促銷(xiāo)策略，分銷(xiāo)策略。產(chǎn)品策略：

（一）產(chǎn)品組合策略：1.產(chǎn)品的整體概念2.產(chǎn)品組合策略

（二）：1.品牌化策略2.品牌使用者策略3.品牌統(tǒng)分策略

（三）包裝策略：1.相似包裝策略

2.差別包裝策略3.組合包裝策略4.復(fù)用包裝策略

（四）服務(wù)策略：1.售前服務(wù)2.售后服務(wù) 生產(chǎn)計(jì)劃的層次：綜合計(jì)劃，主生產(chǎn)計(jì)劃，物料需求計(jì)劃 生產(chǎn)作業(yè)控制：投入進(jìn)度控制，出產(chǎn)進(jìn)度控制，在制品控制，工序進(jìn)度控制 質(zhì)量控制的程序：原輔材料的質(zhì)量控制，生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量控制，產(chǎn)成品的質(zhì)量控制 質(zhì)量控制常用的方法：分層法，調(diào)查表法，排列圖法，因果分析圖法，直方圖法，控制圖法，散點(diǎn)圖法。倉(cāng)儲(chǔ)管理的原則：效率原則，效益原則，服務(wù)原則配送的作用：配送可以降低整個(gè)社會(huì)物資的庫(kù)存水平，配送有利于提高物流效率，降低物流費(fèi)用，對(duì)于生產(chǎn)企業(yè)來(lái)講，配送可以實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存，配送對(duì)于廣大用戶而言，提高了物流服務(wù)水平，配送對(duì)于整個(gè)社會(huì)和生態(tài)環(huán)境來(lái)說(shuō)也起著重要作用

財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)：利潤(rùn)最大化目標(biāo)，股東財(cái)富最大化，企業(yè)價(jià)值最大化。

第四篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)目標(biāo)

1產(chǎn)權(quán)制度目標(biāo)

產(chǎn)權(quán)歸屬的明晰化、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的多元化、責(zé)任權(quán)利的有限性和治理結(jié)構(gòu)的法人性是現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的基本特征。國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，首先要求對(duì)其進(jìn)行公司化改造，明晰企業(yè)的產(chǎn)權(quán)劃分和歸屬主體，在此基礎(chǔ)上引導(dǎo)出多元化的投資來(lái)源。同時(shí)，根據(jù)投資的多少，確立對(duì)稱的責(zé)任和權(quán)利，打破國(guó)家對(duì)企業(yè)債務(wù)負(fù)無(wú)限責(zé)任的傳統(tǒng)體制。在所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分開(kāi)的前提下，企業(yè)依照自己的法人財(cái)產(chǎn)開(kāi)展各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，獨(dú)立地對(duì)外承擔(dān)民事權(quán)利和民事義務(wù)。在現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的規(guī)范下，企業(yè)不再是國(guó)家行政機(jī)關(guān)的附屬物，國(guó)家也不再是企業(yè)的惟一投資主體。在企業(yè)的所有資產(chǎn)中，所有權(quán)屬分散的股東，企業(yè)通過(guò)自己獨(dú)立的法人地位運(yùn)營(yíng)全部資產(chǎn)。企業(yè)與國(guó)家之間、企業(yè)與分散的股東之間，各自的責(zé)任與權(quán)利是明確的。國(guó)有企業(yè)經(jīng)過(guò)公司化改造后，在其內(nèi)部建立股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理部門(mén)相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，確保企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系的有效實(shí)施。建立現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)和前提。2組織制度目標(biāo)

現(xiàn)代企業(yè)制度有一套完整的組織制度，其基本特征是：所有者、經(jīng)營(yíng)者和生產(chǎn)者之間，通過(guò)公司的決策機(jī)構(gòu)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)，形成各自獨(dú)立、責(zé)權(quán)分明、相互制約的關(guān)系，并以國(guó)家相關(guān)的法律法規(guī)和公司章程加以確立和實(shí)現(xiàn)。

現(xiàn)代企業(yè)組織制度有兩個(gè)相互聯(lián)系的原則，即企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離的原則，以及由此派生出來(lái)的公司決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和監(jiān)督權(quán)三權(quán)分立的原則。在此原則基礎(chǔ)上形成股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理層并存的組織機(jī)構(gòu)框架。公司的組織機(jī)構(gòu)通常包括股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理人員四大部分。按其職能，分別形成權(quán)力機(jī)構(gòu)，執(zhí)行機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和管理機(jī)構(gòu)。股東大會(huì)作為權(quán)力機(jī)構(gòu)，它由國(guó)家授權(quán)投資的機(jī)構(gòu)或部門(mén)以及其他出資者選派代表組成。股東實(shí)際上就是公司的所有者，股東大會(huì)所形成的決議是最終決議，具有法律效力。董事會(huì)作為公司的常設(shè)機(jī)構(gòu)，是股東大會(huì)的執(zhí)行機(jī)構(gòu)，也是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)構(gòu)，其主要職責(zé)是執(zhí)行股東大會(huì)的決議，制定公司的大政方針、戰(zhàn)略決策、投資方向、收益分配。監(jiān)事會(huì)作為公司的又一常設(shè)機(jī)構(gòu)，其主要職能是對(duì)董事會(huì)和經(jīng)理人員行使職權(quán)的活動(dòng)進(jìn)行監(jiān)督，審核公司的財(cái)務(wù)和資產(chǎn)狀況，提請(qǐng)召開(kāi)臨時(shí)股東會(huì)等。經(jīng)理人員是企業(yè)的管理階層，包括公司的總經(jīng)理、副總經(jīng)理和部門(mén)經(jīng)理等，負(fù)責(zé)公司日常的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)，依照公司的章程和董事會(huì)的決議行使職權(quán)。經(jīng)理層對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé)，實(shí)行聘任制，不實(shí)行上級(jí)任命制。由股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)及經(jīng)理層相互制衡的現(xiàn)代企業(yè)組織制度，既賦予經(jīng)營(yíng)者充分的自主權(quán)，又切實(shí)保障所有者的權(quán)益，同時(shí)又能調(diào)動(dòng)生產(chǎn)者的積極性，它是我國(guó)的國(guó)有企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的核心依托。

3現(xiàn)代企業(yè)管理制度

現(xiàn)代企業(yè)管理制度包括以下幾個(gè)方面的內(nèi)容：有一套股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)與經(jīng)理層相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)；具有正確的經(jīng)營(yíng)思想和能適應(yīng)企業(yè)內(nèi)外環(huán)境變化、推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；建立適應(yīng)現(xiàn)代化生產(chǎn)要求的領(lǐng)導(dǎo)制度；擁有熟練地掌握現(xiàn)代管理知識(shí)與技能的管理人才和具有良好素質(zhì)的職工隊(duì)伍；在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)各個(gè)主要環(huán)節(jié)普遍地、有效地使用現(xiàn)代化管理方法和手段；建設(shè)以企業(yè)精神、企業(yè)形象、企業(yè)規(guī)范等內(nèi)容為中心的企業(yè)文化，培育良好的企業(yè)精神和企業(yè)集體意識(shí)。按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要，積極應(yīng)用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)成果，在企業(yè)內(nèi)部設(shè)置科學(xué)合理的治理機(jī)制，建立起現(xiàn)代企業(yè)管理制度是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的根本保障。

現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度、現(xiàn)代企業(yè)管理制度三者之間是相輔相成的，它們共同構(gòu)成了現(xiàn)代企業(yè)制度的總體框架。

第五篇：現(xiàn)代企業(yè)制度

企業(yè)是從事生產(chǎn)、流通、服務(wù)等經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，以生產(chǎn)或服務(wù)滿足社會(huì)需要，實(shí)行自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算、依法設(shè)立的一種盈利性的經(jīng)濟(jì)組織。現(xiàn)代企業(yè)制度是指以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ)，以完善的企業(yè)法人制度為主體,以有限責(zé)任制度為核心,以公司企業(yè)為主要形式,以產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)為條件的新型企業(yè)制度,其主要內(nèi)容包括:企業(yè)法人制度、企業(yè)自負(fù)盈虧制度、出資者有限責(zé)任制度、科學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)體制與組織管理制度。

現(xiàn)代企業(yè)制度是企業(yè)永續(xù)發(fā)展的保障

產(chǎn)權(quán)，是財(cái)產(chǎn)權(quán)利的簡(jiǎn)稱，指財(cái)產(chǎn)所有權(quán)以及與財(cái)產(chǎn)所有權(quán)有關(guān)的財(cái)產(chǎn)權(quán)利。

包含了所有權(quán)、占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分權(quán)等，所有權(quán)處于核心地位，其他一切財(cái)產(chǎn)權(quán)利都是從所有權(quán)中派生出來(lái)的。產(chǎn)權(quán)的經(jīng)濟(jì)功能

（１）保障產(chǎn)權(quán)主體的合法權(quán)益。產(chǎn)權(quán)具有排他性，產(chǎn)權(quán)所有者的權(quán)益受法律的保護(hù)，他人不得侵犯。產(chǎn)權(quán)的這種功能是維護(hù)社會(huì)的所有制與生產(chǎn)關(guān)系，穩(wěn)定社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的重要法權(quán)支柱和基礎(chǔ)。

（２）有利于資源的優(yōu)化配置。產(chǎn)權(quán)具有可讓渡性和可分性。任何一項(xiàng)交易活動(dòng)實(shí)質(zhì)上就是不同產(chǎn)權(quán)之間的交易，明確界定的產(chǎn)權(quán)可以提供一種對(duì)經(jīng)濟(jì)行為的規(guī)范或約束。

（３）為規(guī)范市場(chǎng)交易行為提供制度基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)強(qiáng)調(diào)的是規(guī)則或行為規(guī)范，它規(guī)定了財(cái)產(chǎn)的存在及其使用過(guò)程中不同權(quán)利主體的行為權(quán)利界限和約束關(guān)系。產(chǎn)權(quán)關(guān)系的復(fù)雜化和明晰化乃是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要特征，也是其順利運(yùn)行的法權(quán)基礎(chǔ)。

（４）有助于解決外部性問(wèn)題。外部性是指經(jīng)濟(jì)當(dāng)事人之間一方對(duì)另一方或其他諸方利益造成的損失或提供的便利不能用價(jià)格來(lái)準(zhǔn)確衡量，也難以通過(guò)市場(chǎng)價(jià)格進(jìn)行補(bǔ)償或支付。對(duì)一些外部性問(wèn)題，通過(guò)明晰產(chǎn)權(quán)，并在此基礎(chǔ)上進(jìn)行談判，當(dāng)事人有可能找到各自利益損失最小化的合約安排。

企業(yè)制度是企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、企業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)管理制度的總和。企業(yè)制度的核心是產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)組織形式和經(jīng)營(yíng)管理制度是以產(chǎn)權(quán)制度為基礎(chǔ)的。

從企業(yè)發(fā)展的歷史來(lái)看，具有代表性的企業(yè)制度有以下三種：

（１）業(yè)主制。這一企業(yè)制度的物質(zhì)載體是小規(guī)模的企業(yè)組織，即通常所說(shuō)的獨(dú)資企業(yè)。在業(yè)主制企業(yè)中，出資人既是財(cái)產(chǎn)的唯一所有者，又是經(jīng)營(yíng)者。企業(yè)主可以按照自己的意志經(jīng)營(yíng)，并獨(dú)自獲得全部經(jīng)營(yíng)收益。這種企業(yè)形式一般規(guī)模小，經(jīng)營(yíng)靈活。正是這些優(yōu)點(diǎn)，使得業(yè)主制這一古老的企業(yè)制度一直延續(xù)至今。但業(yè)主制也有其缺陷，如資本來(lái)源有限，企業(yè)發(fā)展受限制；企業(yè)主要對(duì)企業(yè)的全部債務(wù)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)大；企業(yè)的存在與解散完全取決于企業(yè)主，企業(yè)存續(xù)期限短等。因此業(yè)主制難以適應(yīng)社會(huì)化商品經(jīng)濟(jì)發(fā)展和企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大的要求。

（２）合伙制。這是一種由兩個(gè)或兩個(gè)以上的人共同投資，并分享剩余、共同監(jiān)督和管理的企業(yè)制度。合伙企業(yè)的資本由合伙人共同籌集，擴(kuò)大了資金來(lái)源；合伙人共同對(duì)企業(yè)承擔(dān)無(wú)限責(zé)任，可以分散投資風(fēng)險(xiǎn)；合伙人共同管理企業(yè)，有助于提高決策能力。但是合伙人在經(jīng)營(yíng)決策上也容易產(chǎn)生意見(jiàn)分歧，合伙人之間可能出現(xiàn)偷懶的道德風(fēng)險(xiǎn)。所以合伙制企業(yè)一般都局限于較小的合伙范圍，以小規(guī)模企業(yè)居多。

（３）公司制。現(xiàn)代公司制企業(yè)的主要形式是有限責(zé)任公司和股份有限公司。公司制的特點(diǎn)是公司的資本來(lái)源廣泛，使大規(guī)模生產(chǎn)成為可能；出資人對(duì)公司只負(fù)有限

責(zé)任，投資風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)降低；公司擁有獨(dú)立的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，保證了企業(yè)決策的獨(dú)立性、連續(xù)性和完整性；所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)相分離，為科學(xué)管理奠定了基礎(chǔ)。

現(xiàn)代企業(yè)制度的主要內(nèi)容：

１、企業(yè)資產(chǎn)具有明確的實(shí)物邊界和價(jià)值邊界，具有確定的政府機(jī)構(gòu)代表國(guó)家行使所有者職能，切實(shí)承擔(dān)起相應(yīng)的出資者責(zé)任。

２、企業(yè)通常實(shí)行公司制度，即有限責(zé)任公司和股份有限公司制度，按照《公司法》的要求，形成由股東代表大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和高級(jí)經(jīng)理人員組成的相互依賴又相互制衡的公司治理結(jié)構(gòu)，并有效運(yùn)轉(zhuǎn)。

３、企業(yè)以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)為主要職能，有明確的盈利目標(biāo)，各級(jí)管理人員和一般職工按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)獲取收益，住房分配、養(yǎng)老、醫(yī)療及其他福利事業(yè)由市場(chǎng)、社會(huì)或政府機(jī)構(gòu)承擔(dān)。

４、企業(yè)具有合理的組織結(jié)構(gòu)，在生產(chǎn)、供銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研究開(kāi)發(fā)、質(zhì)量控制、勞動(dòng)人事等方面形成了行之有效的企業(yè)內(nèi)部管理制度和機(jī)制。

５、企業(yè)有著剛性的預(yù)算約束和合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)，可以通過(guò)收購(gòu)、兼并、聯(lián)合等方式謀求企業(yè)的擴(kuò)展，經(jīng)營(yíng)不善難以為繼時(shí)，可通過(guò)破產(chǎn)、被兼并等方式尋求資產(chǎn)和其他生產(chǎn)要素的再配置。

3、加強(qiáng)和改善企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理

（1）要更新企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理上舊的思想觀念，確立以市場(chǎng)為中心和依托的現(xiàn)代化管理觀念。

（2）要實(shí)現(xiàn)管理組織現(xiàn)代化建立市場(chǎng)適應(yīng)性能力強(qiáng)的組織命令系統(tǒng)，健全和完善各項(xiàng)規(guī)章制度，徹底改變無(wú)章可循、有章不循、違章不究的現(xiàn)象。

（3）要建立高水平的科研開(kāi)發(fā)機(jī)構(gòu)和高效率的決策機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略研究制定和實(shí)施明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、技術(shù)創(chuàng)新戰(zhàn)略和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略并根據(jù)市場(chǎng)變化適時(shí)調(diào)整。

（4）要廣泛采用現(xiàn)代管理技術(shù)方法和手段，包括用于決策與預(yù)測(cè)的、用于生產(chǎn)組織和計(jì)劃的、用于技術(shù)和設(shè)計(jì)的現(xiàn)代管理方法，以及采取包括電子計(jì)算機(jī)在內(nèi)的各種先進(jìn)管理手段。